管理學原理之組織設計培訓教材

管理學原理?組織設計主講：傅宏第一頁，共六十六頁。組織與組織設計1組織設計的基本問題2組織結構類型3組織變革與發(fā)展趨勢45本章主要內容第二頁，共六十六頁。一封辭職信引例尊敬的鐘院長：您好！我叫李玲，是醫(yī)院內科的護士長，我當護士長已經有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術，我已經盡了自己最大的努力來適應這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。第三頁，共六十六頁。一封辭職信引例昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報，現(xiàn)急需一份床位利用情況報告，讓我10：00前務必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管，基層護士監(jiān)督員王華走進來突然質問我為什么不見我的兩位護士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護士回到內科來，并告訴我一個小時以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。第四頁，共六十六頁。一封辭職信引例這樣的工作我實在無法勝任，特向您辭職，請批準！

李玲

2005.12.20案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結構的運行上合理嗎？為什么？第五頁，共六十六頁。組織與組織設計1.組織的定義組織二重性實體組織：是指為達到一定的目標結合在一起的，具有正式關系的群體。過程組織：指把分解的人、財、物、信息、技術要素，在一定的空間時間內緊密聯(lián)系并合理配置起來，與變化的外部環(huán)境相協(xié)調，向預定目標運行的活動過程。第六頁，共六十六頁。組織與組織設計2.組織的基本要素組織有一個共同的目標或宗旨組織中的人有各自的職責組織中有一種協(xié)調關系人、財、物的配置組織中有一種信息交流3.組織職能的內容組織設計、組織規(guī)范、組織運行、人力資源管理和組織變革等。第七頁，共六十六頁。組織與組織設計定義1.組織是為了達到某些特定目標經由分工與合作，及不同層次的權利和責任制度而構成的人的集合。組織必須有目標組織的核心是分工與協(xié)作組織的原則是責權對等定義2.

組織既是一些職位和一些個人之間關系的網絡式結構，又是一個創(chuàng)造結構、維持結構并使結構發(fā)揮其作用的過程。組織結構是組織的靜態(tài)表現(xiàn)，相對穩(wěn)定。組織過程是組織的動態(tài)表現(xiàn)，其任務在于調配資源、協(xié)調任務，保證組織結構運行的高效率組織的概念第八頁，共六十六頁。

總經理

副總經理（主管營銷）銷售部經理廣告部經理研發(fā)部經理副總經理（主管生產）制造部經理質檢部經理采購主管制造主管運輸主管分銷部經理（主管儀器類）分銷部經理（主管儀器類）廣告研究主管客戶研究主管組織系統(tǒng)示意圖第九頁，共六十六頁。組織設計的概念和任務組織與組織設計組織設計：是要設計和保持良好的組織結構，使人們能夠互相配合，協(xié)調地共同活動，以實現(xiàn)組織目標。組織設計的任務職務分析與設計成果形式：崗位職責說明書部門劃分和層次設計成果形式：部門職能說明書結構形成成果形式：組織結構圖第十頁，共六十六頁。組織設計的原則組織與組織設計目標至上、職能領先原則：組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現(xiàn)管理幅度原則：管理人員有效地監(jiān)督、指揮其直接下屬的人數(shù)是有限的統(tǒng)一指揮原則：一個下級只接受一個上級的命令和指揮，一般上級不能越級指揮權責對等原則：職權與職責必須對稱或相等因事設職于因人設職相結合的原則第十一頁，共六十六頁。行政人事部門職能說明書示例直接上級：總經理；下屬部門：行政、人事管理權限：受總經理委托，行使對公司后勤生活管理權限；行使對公司人事、勞動工資管理權限，并承擔執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務；行使對公司倉儲工作的管理權限。管理職能：負責公司后勤管理工作、確保公司財產安全，對所承擔的工作負責；負責對公司人事工作全過程中的各個環(huán)節(jié)實行管理、監(jiān)督、協(xié)調、培訓、考核評比，對所承擔的工作負責；對倉儲、產品運送的管理。主要職責：堅決服從總經理的指揮，認真執(zhí)行其工作指令，一切管理行為向主管領導負責；嚴格執(zhí)行公司規(guī)章制度，認真履行其工作職責；負責行政后勤工作管理制度擬訂、檢查、監(jiān)督、控制和執(zhí)行；負責組織編制年、季、月度行政后勤工作計劃。本著合理節(jié)約的原則，編制年、季、月度后勤用款計劃，搞好行政后勤決算工作，并組織計劃的實施和檢查；......第十二頁，共六十六頁。組織設計的基本問題1.管理幅度與管理層次管理幅度--管理人員有效地監(jiān)督、指揮其直接下屬的人數(shù)。管理層次--從最高管理人員到具體工作人員之間的層級數(shù)。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，所包括的成員越多，則層次就越多在組織規(guī)模一定的條件下，它與管理幅度成反比：主管所能直接控制的下屬越多，管理層次就越少，相反，管理幅度減少，則管理層次增加。第十三頁，共六十六頁。（最高階段）組織層級為6組織層級為4

1

2

組3

織4

層5

級6

7管理幅度與管理層次的關系1416642561024409618645124096幅度：4組織總人數(shù)：4096管理人員(1-6):1396幅度：8組織總人數(shù)：4096管理人員(1-4):585第十四頁，共六十六頁。組織設計的基本問題影響管理幅度的因素工作能力：包括管理者與被管理者的工作能力。

工作內容與工作性質：

主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計劃的完善程度；非管理性事務的多少。

工作條件和工作環(huán)境：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點的相近性。第十五頁，共六十六頁。組織設計的基本問題扁平結構與高聳結構的比較第十六頁，共六十六頁。組織設計的基本問題2.部門化將若干職位組合在一起的依據和方式。它是將組織中的活動按照一定的邏輯安排，劃分為若干個管理單位。部門劃分的目的：確定組織中各項任務的分配、以及責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效達到組織的目標。

第十七頁，共六十六頁。組織設計的基本問題部門劃分的方法

職能部門化:按專業(yè)化的原則，按照生產、財務、營銷、人事等基本活動相似或技能相似的要求劃分管理部門?？煞譃椋夯韭毮懿块T和輔助職能部門。優(yōu)點：能夠突出業(yè)務活動的重點；符合活動專業(yè)化分工要求，能充分發(fā)揮員工才能，調動積極性；簡化培訓，避免了重疊。

缺點：容易出現(xiàn)部門的本位主義；決策緩慢、部門協(xié)調較差；不利于全面管理人員的培養(yǎng)第十八頁，共六十六頁。組織設計的基本問題部門劃分的方法

地區(qū)部門化:按地理位置來劃分部門。優(yōu)點：對本地區(qū)環(huán)境的變化反應迅速靈敏；緩解當?shù)鼐蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經營環(huán)境；可充分利用當?shù)刭Y源，減少外派成本。缺點：需要更多的“多面手”；管理控制難度增大；可能會因職能機構設置重疊導致管理成本增加。第十九頁，共六十六頁。組織設計的基本問題部門劃分的方法

流程部門化:按工作或業(yè)務流程來劃分。優(yōu)點：能充分發(fā)揮人員的集中技術優(yōu)勢，簡化了培訓。缺點：部門間的協(xié)作較困難；不利于培養(yǎng)全面人才。第二十頁，共六十六頁。組織設計的基本問題部門劃分的方法

顧客部門化:按組織服務的對象類型來劃分。優(yōu)點：可更加有針對性地按需生產、按需促銷。缺點：只有當顧客達到一定規(guī)模時，才比較經濟。第二十一頁，共六十六頁。組織設計的基本問題3.直線與參謀

直線職權:關系某個職位、某個部門所擁有的包括發(fā)布命令、執(zhí)行決策等權力，也就是通常所指的指揮權。直線職權是組織中上級指揮下級工作的權力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權力關系。直線職權與等級鏈相聯(lián)系。參謀職權:某個職位、某個部門所擁有的包括提供咨詢、建議等輔助性的權力。也即指導權。參謀人員是直線人員的咨詢人，協(xié)助直線人員執(zhí)行職責。第二十二頁，共六十六頁。組織設計的基本問題3.直線與參謀

職能職權:某個職位、某個部門所擁有的原屬直線主管的那部分權力。為了提高管理效率，主管人員可能將職權關系作某些變動，把一部分本屬自己的直線職權授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便產生了職能職權。

職能職權介于直線職權和參謀職權之間，是一種有限的權力，只有在被授權的職能范圍內有效。第二十三頁，共六十六頁。組織設計的基本問題三種職權關系的處理確保直線職權的有效運用，不能為參謀所左右；積極發(fā)揮參謀職權的作用；適當限制職能職權，避免多頭領導。直線職權：“做什么”、“在哪做”、“誰來做”職能職權：“如何做”、“何時做”第二十四頁，共六十六頁。組織設計的基本問題有效發(fā)揮參謀作用的準則直線人員可做最后的決定，對基本目標負責，故有最后決定之權。參謀人員提供建議與服務。參謀人員可主動提供協(xié)助，不必等待邀請，時刻注意業(yè)務方面的情況，予以迅速協(xié)助。直線人員應考慮參謀人員的建議，當最后決定時，應與參謀人員磋商。參謀人員應配合直線人員朝著目標行進。直線對參謀的建議，如有適當理由，可以拒絕。此時，上級主管不能干預，因直線人員有選擇權。直線與參謀人員均有向上申訴之權，當彼此不能自行解決問題時，可請求上級解決。第二十五頁，共六十六頁。組織設計的基本問題4.授權授權：上級授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖?。包含三個方面的內容：分派職責賦予職權確立責任授權不等于授責，授權后上級仍負有相同的責任。授權僅將執(zhí)行職責下授，而非最終責任。第二十六頁，共六十六頁。組織設計的基本問題授權與幾個概念的區(qū)別：授權與代理代理職務是平級關系，而授權與被授權者之間是上下級關系。授權與分權授權是指權力的授予與責任的建立，它僅指上、下級之間短期的權責授予關系。分權是授權的延伸，是組織中有系統(tǒng)地授權，這種權力可根據組織的規(guī)定較長時期地留在中、下級主管人員手中。第二十七頁，共六十六頁。組織設計的基本問題授權應遵循的原則明確授權的目的授權者在授權時必須使授權者明確所授事項的任務目的及權責范圍。

職、權、責、利相當授權必須是有職有權，有權有責且有責有利，與此同時，授權還要做到職、權、責、利相當。即做什么事給什么權；有多大的權力就應該承擔多大的責任；有多大的責任就應承諾給予多大的利益。

不越級授權、不交叉授權，以保證命令的統(tǒng)一

因事設人，視能授權加強監(jiān)督控制相互信賴，要用人不疑第二十八頁，共六十六頁。組織設計的基本問題5.集權與分權集權與分權的相對性

分權的必然性：組織，集體的力量，共同目標，內部分工，形成組織結構，就要分權集權的必然性：代表全體，保持組織行動統(tǒng)一性，否則組織解體集權型組織：權力集中于上層，集權為主分權型組織：上級只保持少量權力，分權為主討論的核心：不是集權好還是分權好，而是集權與分權的程度，即哪些要集權哪些該分權？第二十九頁，共六十六頁。組織設計的基本問題集權分權的主要影響因素主觀：首腦的個性，愛好，能力客觀：組織規(guī)模決策的重要性組織文化：創(chuàng)建過程，信任與否下級素質：分權需高素質人員控制技術：分權≠自治環(huán)境的影響第三十頁，共六十六頁。組織設計的基本問題集權分權的優(yōu)缺點兩者的平衡：“放得開又管得住”、“收放自如”第三十一頁，共六十六頁。組織設計的基本問題判斷一個組織集權與分權程度的標準決策的數(shù)目：組織中的低層管理者可自主做決定的事項越多、范圍越廣，分權程度越高。決策的重要性：一看決策的影響程度；二看決策涉及的費用。對決策的控制程度：較低層次作出的決策，上級要求審核的程度越低，分權程度越高。第三十二頁，共六十六頁。組織結構類型1.直線型結構：組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)優(yōu)點：結構簡單，權責明確、領導從屬關系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達準確，解決問題迅速，業(yè)務人員比重大、管理成本低缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領導的技能要求高，領導容易陷入實務主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。適應對象：小型企業(yè)、個體工商戶第三十三頁，共六十六頁。組織結構類型2.職能型結構職能制是一種以職能分工為基礎的分級管理結構，即將管理按專業(yè)進行劃分，由職能管理機構分別領導業(yè)務機構。優(yōu)點：促進管理專業(yè)化分工，解決管理人員的品質技能與管理任務不相適應的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效。缺點：破壞了命令統(tǒng)一的原則車間廠長職能部門職能部門車間班組班組第三十四頁，共六十六頁。組織結構類型3.直線職能型結構將直線型和職能型兩種結構結合，以直線為基礎，在各級主要負責人之下設置相應的職能部門，作為該級管理者的參謀。優(yōu)點：既保持了直線型集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又發(fā)揮了職能型分工專業(yè)化的長處。缺點：職能部門橫向聯(lián)系差，信息傳遞路線長，環(huán)境適應性較差。第三十五頁，共六十六頁。組織結構類型某企業(yè)組織架構舉例（傳統(tǒng)直線職能制結構）董事會總經理管理咨詢機構法律顧問機構分管副總分管副總分管副總財務部電腦技術部信息中心營銷策劃部研發(fā)中心生產部市場拓展部營銷業(yè)務部總經理辦人力資源部第三十六頁，共六十六頁。組織結構類型4.事業(yè)部結構基本要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權特點：集中政策，分散經營優(yōu)點：高層管理者可擺脫日常事務提高事業(yè)部經理責任感、積極性各事業(yè)部專業(yè)化經營，提高效率和適應性權責明確，經營績效易考核利于培養(yǎng)高級管理人才缺點：機構、活動和資源重復，增加管理成本本位主義思想需熟悉業(yè)務和具備全面管理知識的事業(yè)部經理第三十七頁，共六十六頁。組織結構類型4.事業(yè)部結構

總經理A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部E事業(yè)部D事業(yè)部生產銷售財務生產銷售財務生產銷售財務生產銷售財務生產銷售財務第三十八頁，共六十六頁。案例飛利浦組織體系飛利浦在中國的各項業(yè)務采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個服務平臺的作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負責飛利浦投資中國有限公司財務部人力資源部品牌管理部資金部法律部IT稅務部辦公室管理部消費電子1)小家電醫(yī)療器械半導體電子元器件照明商業(yè)電子2)會計并表財務審核招聘培訓公共關系統(tǒng)一標識品牌保護融資資金調撥法律事務信息平臺建設及維護稅收咨詢不動產租賃辦公室管理各合資企業(yè)…第三十九頁，共六十六頁。案例飛利浦組織結構評價：飛利浦組織體系飛利浦在中國的運作完全采用事業(yè)部的組織形式，事業(yè)部運作十分獨立，其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負責飛利浦在中國的投資總部是一個為其各事業(yè)部提供專業(yè)服務的平臺，其主要提供人力資源、法律、稅務、IT、等方面的專業(yè)服務飛利浦在華事業(yè)部每年將上交一定的品牌管理費用給投資總部，關于品牌形象建設的相關事務由總部統(tǒng)一進行第四十頁，共六十六頁。組織結構類型5.矩陣型結構即“在一個機構之機能式組織型態(tài)下，為某種特別任務，另外成立專案小組負責，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織?！笔菫榱烁倪M直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上。例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調有關部門的活動，保證任務的完成。第四十一頁，共六十六頁。組織結構類型矩陣型組織結構圖職能部門A總經理職能部門D職能部門C職能部門B項目小組B項目小組C項目小組A第四十二頁，共六十六頁。組織結構類型矩陣型組織結構特征第四十三頁，共六十六頁。案例英格蘭鋼鐵公司英國鋼鐵產業(yè)是在穩(wěn)定的確定性環(huán)境中發(fā)展的。然而到了20世紀80、90年代，過剩的歐洲鋼鐵產能、經濟衰退、小型鋼鐵廠的出現(xiàn)，以及來自德國和日本鋼鐵廠商的競爭等徹底改變了英國鋼鐵業(yè)。到世紀之交，美國的一些傳統(tǒng)鋼鐵業(yè)都面臨著破產的命運。在這種情況下，小型傳統(tǒng)鋼鐵廠唯一的生存希望就是轉向特種鋼鐵領域。一家小公司可以對特種鋼鐵展開強用力的營銷，并根據顧客需求做出快速調整。這要求公司針對每張訂單迅速改變鋼鐵制造的復雜流程與操作環(huán)境，對于大型公司而言無疑是很難辦到的。英格蘭人鋼鐵公司雇有2900名員工，年產鋼鐵40萬噸。該公司已有180年的歷史了，在其中160年的時間里，公司的職能型結構一直運轉良好，然而，隨著環(huán)境變得更為動蕩，競爭更為激烈，公司管理者認識到，他們已經跟不上形勢的變化了，公司50%的訂單無法如期交貨。勞利潤，市場份額也在不斷下降第四十四頁，共六十六頁。案例英格蘭鋼鐵公司英格蘭人鋼鐵公司的矩陣型結構開模鍛件經理環(huán)形軋制產品經理輪軸經理制造副總裁營銷副總裁財務副總裁制造服務副總裁冶金副總裁銷售副總裁工業(yè)關系副總裁總裁縱向的職能組合第四十五頁，共六十六頁。案例英格蘭鋼鐵公司矩陣型結構的實施進展緩慢，中層管理者一時陷入混亂之中，跨職能部門的協(xié)調會議似乎每項天都要舉行。在外部咨詢顧問進行了大約一年的培訓之后，英格蘭人鋼鐵公司才逐漸走上了正軌。現(xiàn)在90%的訂單都能按時交貨，失去的市場份額也恢復了。生產率盈利水平都在穩(wěn)步上升，管理人員在矩陣型結構運作中逐漸成熟起來。協(xié)調產品和職能決策的會議使他們的經驗不斷累積。試分析英格蘭人公司的組織結構變革？第四十六頁，共六十六頁。組織結構類型6.網絡型結構虛擬組織：一些相互獨立的業(yè)務過程或企業(yè)等多個伙伴以信息技術和通訊技術為基礎，依靠高度發(fā)達的網絡將供應企業(yè)、生產企業(yè)、消費者甚至競爭對手等獨立的企業(yè)連接而組成的聯(lián)盟，而每一個伙伴各自在設計、制造、分銷等領域為聯(lián)盟貢獻出自己的核心能力，并相互聯(lián)合起來實現(xiàn)技能共享和成本負擔，以把握快速變化的市場機遇。虛擬式組織本質是將非核心能力外化，保留核心能力

第四十七頁，共六十六頁。組織結構類型網絡型組織結構特征第四十八頁，共六十六頁。案例耐克公司：動態(tài)網絡組織結構的典范20世紀70年代初，世界著名運動鞋制造商耐克公司還只是一家銷售日本運動鞋的小進口商。總裁菲爾·耐克意識到，鞋類生產已是成熟的、低附加值的產品生產，主要價值體現(xiàn)在式樣和銷售上。所以他決意突破現(xiàn)有組織結構模式，開創(chuàng)一條全新的經營之路。首先，他將所有人力、物力、財力集中起來全部投入到產品設計和市場營銷這兩塊價值含量最高的環(huán)節(jié)上，使公司形成了強大的設計和營銷部門，產品設計和品牌營銷成為公司競爭的兩件最有力的武器。在生產上，耐克采取了一種外包的網絡化策略，即所有產品都外包給其他的生產廠家加工制造，自己不生產一只鞋子。第四十九頁，共六十六頁。案例耐克公司：動態(tài)網絡組織結構的典范耐克公司以生產許可證和合同生產的形式，將運動鞋的生產制作轉移給全球50個不同的企業(yè)生產，這些企業(yè)大都集中在東亞及東南亞地區(qū)，這些代工企業(yè)構成了網絡結構中的不同部分。這種模式充分實現(xiàn)了優(yōu)勢互補的作用，使耐克公司的經營業(yè)績蒸蒸日上；到1980年，年銷售額已超過了老牌企業(yè)阿迪達斯，由此成長為一家聞名全球的大型體育用品公司。

第五十頁，共六十六頁。引例從前，一家美國汽車公司和一家日本汽車公司決定在一條河上進行劃船比賽。雙方都苦練了很長時間，做好了準備。比賽結果，日本隊以1英里的優(yōu)勢贏了。美國隊成立了一個特別工作組分析失敗的原因，工作組研究的結論是：日本隊有8人劃船，一人掌舵，而美國隊則恰好相反。為了防止再次輸給日本隊，美國隊重新進行組織設計，設立4個掌舵經理，3個區(qū)域掌舵經理，1個調配掌舵經理，并為那個單獨劃船的人制定了激勵機制。這次比賽，日本隊贏了2英里，劃船人被解雇，船也被公司賣掉了。這個具有諷刺意味的故事說明，受傳統(tǒng)觀念和做法制約的組織變革不會有好的結果。第五十一頁，共六十六頁。組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的概念組織變革是指組織根據外部環(huán)境變化和內部情況的變化，適時地調整和發(fā)展自己，以便更好地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和目標。第五十二頁，共六十六頁。組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的動力外部環(huán)境的變化世界經濟一體化趨勢不斷加強；科學技術日新月異；顧客需求日益?zhèn)€性化、多元化，市場競爭日趨激烈；企業(yè)間的競爭與合作并存；人才競爭日益激烈；勞動力趨向多元化。內部環(huán)境的變化管理心理學家西斯克認為，一般說來，有下列四個征兆時，組織就到了非改革不可的時候了：（1）決策失靈。（2）信息溝通不暢。（3）組織效率低。（4）創(chuàng)新不足。第五十三頁，共六十六頁。組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的阻力員工因素1.既得利益受到威脅。2.不安全感。3.習慣、價值觀沖突。4.對變革的必要性認識不足。5.個性因素。傾向于安穩(wěn)、不愿意冒險的員工更傾向于抱怨組織變革。

組織因素1.體制惰性。2.群體惰性。3.利益格局受到威脅。4.變革措施不配套。5.管理者不關注。第五十四頁，共六十六頁。組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的模式三階段變革模式美國學者勒溫提出三階段的組織變革模式，是組織變革模式中最具影響的一個。勒溫認為組織變革包括解凍、變革、再凍結三個階段第五十五頁，共六十六頁。組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的模式組織變革過程模式美國學者卡斯特提出了組織變革過程的六個步驟：1.審視狀態(tài)2.覺察問題3.尋找差距4.設計方法5.實行變革6.反饋效果第五十六頁，共六十六頁。組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的模式激進式變革與漸進式變革模式激進式變革能夠以較快的速度達到目的，因為這種變革模式對組織進行的調整是大幅度的、全面的，所以變革過程就會較快，但是激進變革可能導致組織的平穩(wěn)性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。漸進式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來達到目的，但波動次數(shù)多，變革持續(xù)的時間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。兩種模式各有利弊，應當根據組織的承受能力來選擇組織變革模式。第五十七頁，共六十六頁。組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的趨勢組織結構扁平化一是對大量復雜信息進行快捷及時處理和傳輸；二是成員的獨立工作能力提高，管理者向員工大量授權組織運行柔性化組織結構的可調性及對環(huán)境變化、戰(zhàn)略調整的適應能力組織邊界模糊化一是用市場手段代替行政手段來連接各個經營單位之間及其與公司總部之間的聯(lián)系；二是在組織結構網絡化的基礎上，形成強大的虛擬功能建立學習型組織所有成員都積極參加和工作有關的問題的識別與解決從而形成一種有持續(xù)適應和變革能力的組織第五十八頁，共六十六頁。案例海爾集團組織變革第一階段名牌戰(zhàn)略：緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地位。第二階段多元化戰(zhàn)略：在名牌戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎上，海爾不斷為企業(yè)的發(fā)展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業(yè)多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等。第三階段國際化戰(zhàn)略：在中國加入WTO契機下，海爾加速發(fā)展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業(yè)。第五十九頁，共六十六頁。案例海爾集團組織變革海爾的組織管理海爾集團只是一個擁有幾百人手工作坊式的企業(yè)，組織結構不正規(guī)，管理混亂，企業(yè)的決策是由高層管理者一人獨立作出，缺乏完整的組織結構形態(tài)在張瑞敏的帶領下，逐步完善了企業(yè)組織管理制度。根據電冰箱的生產需要，根據專業(yè)化的方式逐步健全了各職能部門，組織結構初具形態(tài)海爾集團經營日趨多元化，職能機構引起的問題逐漸增多；海爾集團將權限和責任委托給下屬的產品經理，建立起以產品為基礎的事業(yè)部組織結構出現(xiàn)了事業(yè)部控制危機，于是在企業(yè)總部和事業(yè)部之間建立超事業(yè)部（本部制），負責下屬有關事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)化和投資回收，并設立各種職能中心起輔助協(xié)調作用。海爾集團組織規(guī)模龐大，面臨官僚主義危機。為了增強組織的適應性和創(chuàng)新性，需要引入市場控制和自我約束的觀念，將獎勵的標準改為協(xié)作表現(xiàn)和創(chuàng)新實踐，建立了市場鏈的流程化結構。合作階段協(xié)調階段授權階段引導階段創(chuàng)業(yè)階段第六十頁，共六十六頁。案例海爾集團組織變革海爾集團的組織流程改造企業(yè)內部官僚主義作風對外部市場反應日益遲緩內部銷售/采購渠道混亂不利于企業(yè)迅速擴張外部競爭壓力創(chuàng)造激勵創(chuàng)新的氛圍強化顧客導向和市場反饋取消不必要和重復的活動加強彈性和靈活性設置障礙把滿足客戶需求作為一切工作的起點，逆向組織企業(yè)的營銷、生產和科研開發(fā)活動，以市場價值鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個企業(yè)的經營活動，并以此確定相應的報酬激勵制度。以流程為導向的方法創(chuàng)造出集團自身的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的活力原有結構問題改革目標設計思路第六十一頁，共六十六頁。案例海爾集團組織變革海爾集團的組織結構（1997-2000）海爾集團海爾家電工藝裝備研究所海昌泰塑料公司膠州金華塑料公司海爾印刷廠華東包裝廠海爾制藥有限公司青島海爾第三制藥廠資產運營公司保險代理公司期貨公司咨詢公司洗衣機事業(yè)部洗衣機銷售公司海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設施事業(yè)部電子事業(yè)部三菱重工海爾空調事業(yè)部空調銷售公司超市事業(yè)部電熱器具事業(yè)部武漢海爾公司冷柜銷售公司冷柜事業(yè)部餐飲事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部冰箱銷售公司冰箱事業(yè)部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部