企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例績效量化技術(shù)

8+1績效量化技術(shù)第一頁，共三十二頁。目錄傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1績效量化8+1概述2績效量化八因素的運(yùn)用3績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4第二頁，共三十二頁。

傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1內(nèi)容形式優(yōu)點(diǎn)適用情景傳統(tǒng)考核工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力定性化的打分方式考核范圍更廣、更能反映被考核者自身存在的問題和潛質(zhì)引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)，不與物質(zhì)利益掛鉤量化考核業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計(jì)成可以衡量的KPI，用具體數(shù)值、比率、時間等作為考核標(biāo)準(zhǔn)量化考核為主，與定性考核相結(jié)合真實(shí)客觀的反映員工的績效，使企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)很多具體的問題考核結(jié)果和培訓(xùn)、獎勵掛鉤。第三頁，共三十二頁。具體而言，傳統(tǒng)考核和量化考核有三個方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核簡單填寫定性的表格更多的時候是自己與別人比較強(qiáng)調(diào)形成結(jié)果的因素，如德、能、勤

量化考核圍繞目標(biāo)的數(shù)據(jù)化定量考評責(zé)任者主要是與工作目標(biāo)比較強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1第四頁，共三十二頁。八因素歸納考核項(xiàng)目列出計(jì)算公式界定項(xiàng)目內(nèi)涵確定項(xiàng)目目標(biāo)權(quán)重項(xiàng)目分配制定評分規(guī)則定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期8+1一張表格——績效計(jì)劃表績效量化8+1概述2第五頁，共三十二頁。績效量化8+1概述2一張表格——績效計(jì)劃表序號項(xiàng)目名稱項(xiàng)目界定計(jì)算公式績效指標(biāo)權(quán)重評分規(guī)則數(shù)據(jù)來源考核周期最高目標(biāo)考核目標(biāo)最低目標(biāo)123456…第六頁，共三十二頁。ONE:歸納考核項(xiàng)目從職責(zé)描述中歸納1、從崗位說明書中描述的所需考核的崗位職責(zé)相對應(yīng)的文檔、表格或行為。2、選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則：體現(xiàn)崗位核心價值、花費(fèi)工作時間較多、達(dá)到結(jié)果難度較大

。3、選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的四大導(dǎo)向：收益導(dǎo)向、效率導(dǎo)向、成長導(dǎo)向、安全導(dǎo)向。4、描述考核項(xiàng)目的三個緯度：質(zhì)量、成本、時間。績效量化八因素的運(yùn)用3第七頁，共三十二頁。ONE:歸納考核項(xiàng)目從工作計(jì)劃中歸納1、有些工作是臨時性的、變化大的，不一定在崗位職責(zé)中，或崗位職責(zé)不夠具體。2、歸納原則：影響較大的、較重要的、必須完成且很難完成的工作?？冃Я炕艘蛩氐倪\(yùn)用3第八頁，共三十二頁。ONE:歸納考核項(xiàng)目從組織要求中歸納1、有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位說明書和工作計(jì)劃中都沒有，但是從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來看，需要考核。2、行業(yè)不同，組織要求的項(xiàng)目不同；發(fā)展階段不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同?？冃Я炕艘蛩氐倪\(yùn)用3第九頁，共三十二頁。ONE:歸納考核項(xiàng)目職責(zé)描述是整體，不夠細(xì)致工作計(jì)劃是局部，不夠宏觀組織目標(biāo)是對以上的補(bǔ)充績效量化八因素的運(yùn)用3第十頁，共三十二頁。TWO:列舉計(jì)算公式績效量化八因素的運(yùn)用3方法要點(diǎn)描述優(yōu)點(diǎn)不足適用情景倒扣型不需要考慮太多的其他因素，發(fā)現(xiàn)一次扣一次操作簡便數(shù)據(jù)來源直觀偶然性大增分的可能像小，易挫傷積極性重大、禁止發(fā)生的項(xiàng)目發(fā)生較小或統(tǒng)計(jì)成本太高的項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)型將結(jié)果統(tǒng)計(jì)，形成一個數(shù)值績效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個數(shù)值列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作不易體現(xiàn)實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系絕對值比相對值更有考評價值的項(xiàng)目運(yùn)用比例型和數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目比例型實(shí)際達(dá)成值與預(yù)計(jì)期值之比績效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個百分比值通過公式計(jì)算，結(jié)果比較精確強(qiáng)調(diào)實(shí)績與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度公式不易列準(zhǔn)確分子、分母數(shù)據(jù)收集難度大數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目數(shù)值絕對值較大的項(xiàng)目第十一頁，共三十二頁。THREE:界定項(xiàng)目內(nèi)涵為什么要界定項(xiàng)目內(nèi)涵？考核者、被考核者及考核數(shù)據(jù)的提供者之間就考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識的過程，是考核順利、有效進(jìn)行的基礎(chǔ)?？冃Я炕艘蛩氐倪\(yùn)用3第十二頁，共三十二頁。THREE:界定項(xiàng)目內(nèi)涵績效量化八因素的運(yùn)用3第一步第二步第三步第四步第五步第六步確定需要界定的疑問點(diǎn)列出各個疑問點(diǎn)不同的理解方式擬定各疑問點(diǎn)的內(nèi)涵對照常規(guī)和現(xiàn)行的做法避免沖突讓相關(guān)人員都理解界定的內(nèi)涵必要時可以增加詳細(xì)的附件界定步驟第十三頁，共三十二頁。FOUR:確定項(xiàng)目目標(biāo)1、最低目標(biāo)的設(shè)立是組織的最低期望，出現(xiàn)這個數(shù)值時組織績效將會受到較大的損害，當(dāng)績效結(jié)果低于這個數(shù)據(jù)時，該項(xiàng)考核得分為02、最高目標(biāo)的設(shè)立

是現(xiàn)實(shí)中有可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，但難度非常大，當(dāng)績效結(jié)果高于這個數(shù)據(jù)時，該項(xiàng)考核得分為配分的120%或150%3、考核指標(biāo)的設(shè)立是組織的正常期望，并且70%的人通過正常努力可以達(dá)到的指標(biāo)，當(dāng)績效結(jié)果等于這個數(shù)據(jù)時，可以得到該項(xiàng)目配分的100%績效量化八因素的運(yùn)用3第十四頁，共三十二頁。FOUR:確定項(xiàng)目目標(biāo)方法1、內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法2、外部競爭數(shù)據(jù)法3、假設(shè)求證法需要考慮的因素1、分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)2、同行數(shù)據(jù)3、國家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī)4、公司目前所處的現(xiàn)狀5、顧客的要求6、公司的現(xiàn)有資源情況績效量化八因素的運(yùn)用3第十五頁，共三十二頁。FIVE:權(quán)重項(xiàng)目配分1、配分原則體現(xiàn)項(xiàng)目的重要程度根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)到的難易程度賦予權(quán)重，越難的分?jǐn)?shù)越高突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向做到全面兼顧體現(xiàn)戰(zhàn)略階段性，與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)越密切的項(xiàng)目分?jǐn)?shù)越高績效量化八因素的運(yùn)用3第十六頁，共三十二頁。FIVE:權(quán)重項(xiàng)目配分2、配分方法經(jīng)驗(yàn)法權(quán)值因子判斷法績效量化八因素的運(yùn)用3項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四累計(jì)項(xiàng)目一-44311項(xiàng)目二0-325項(xiàng)目三01-12項(xiàng)目四123-6※各個項(xiàng)目一一對比，非常重要4分，比較重要3分，同樣重要2分，不太重要1分，很不重要0分。第十七頁，共三十二頁。FIVE:權(quán)重項(xiàng)目配分權(quán)值因子判斷法成立評估小組對項(xiàng)目進(jìn)行評分后，進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，計(jì)算出評分總計(jì)、平均評分、權(quán)值，并對權(quán)值進(jìn)行調(diào)整。權(quán)值=該項(xiàng)平均評分/24績效量化八因素的運(yùn)用3序號項(xiàng)目評分人評分總計(jì)平均評分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值1234561一1110121012106510.830.45130.452二534643254.170.17380.173三232335183.000.1250.134四686556366.000.250.25合計(jì)242424242424144241.00011.00第十八頁，共三十二頁。FIVE:權(quán)重項(xiàng)目配分3、配分注意事項(xiàng)權(quán)重應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況的變化而變化，要考慮不同階段的發(fā)展重點(diǎn)。如考慮企業(yè)銷售的淡、旺季權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，達(dá)到績效改進(jìn)的目的

績效量化八因素的運(yùn)用3第十九頁，共三十二頁。SIX:制定評分規(guī)則1、制定評分規(guī)則的方法經(jīng)驗(yàn)增減法間歇增減法正反比例法難易折線法扣分制法

績效量化八因素的運(yùn)用3第二十頁，共三十二頁。SIX:制定評分規(guī)則1、制定評分規(guī)則的方法績效量化八因素的運(yùn)用3方法評分規(guī)則舉例優(yōu)點(diǎn)不足經(jīng)驗(yàn)增減法以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例完成目標(biāo)值95%得滿分55分，比目標(biāo)值增加1%，增加配分的10%，減少1%，減去配分的20%簡單、易操作引導(dǎo)被考核者只強(qiáng)調(diào)一個目標(biāo)的達(dá)成，不關(guān)注其他目標(biāo)不符合目標(biāo)完成越好難度越大的規(guī)律間歇增減法以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例當(dāng)99%≥實(shí)績＞95%，得60分，當(dāng)100%≥實(shí)績＞99%，得65分，當(dāng)95%≥實(shí)績＞85%，得50分，當(dāng)85%≥實(shí)績＞80%，得30分，當(dāng)80%＞實(shí)績，得0分操作簡單在一定程度上反映完成的難易度存在多付出的勞動未能劑量的問題，有失公平正反比例法以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例考核目標(biāo)95%，配分55分實(shí)績（ｘ）／９５％＝實(shí)際得分（Y）/55即：實(shí)際得分（Y）=55X÷95%

操作簡單容易導(dǎo)致員工某項(xiàng)業(yè)績的無限下滑第二十一頁，共三十二頁。SIX:制定評分規(guī)則1、制定評分規(guī)則的方法績效量化八因素的運(yùn)用3方法評分規(guī)則舉例優(yōu)點(diǎn)不足難易折線法規(guī)定最高目標(biāo)A，考核目標(biāo)B，允許的最低目標(biāo)C，超過最高目標(biāo)不配分，在最高和最低目標(biāo)之間，通過設(shè)定公式來反映目標(biāo)完成的難易程度。以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例最高目標(biāo)A:≥100%，66分；考核目標(biāo)B：95%，55分；最低目標(biāo)C：＜90%，0分當(dāng)B＜實(shí)際達(dá)成≤A，實(shí)際得分=（最高分-基準(zhǔn)分）*（實(shí)際達(dá)成-B)/(A-B)+基準(zhǔn)分；當(dāng)C＜實(shí)際達(dá)成≤B，實(shí)際得分=基準(zhǔn)分*（實(shí)際達(dá)成-C）/（B-C）科學(xué)引導(dǎo)被考核者只強(qiáng)調(diào)一個目標(biāo)的達(dá)成，不關(guān)注其他目標(biāo)不符合目標(biāo)完成越好難度越大的規(guī)律扣分制法兩種情況：允許在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分，如遲到超過5分鐘扣分；不允許發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分，如顧客退貨扣分最高額不超過本項(xiàng)配分；扣分可以超過該項(xiàng)配分，但同時限定一個最高扣分；本項(xiàng)不配分，但可以倒口分，且扣分不限定最高分操作簡單第二十二頁，共三十二頁。SIX:制定評分規(guī)則2、制定評分規(guī)則的原則要體現(xiàn)責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則，即績效考核評價的過程，如出現(xiàn)造成被考核者的績效低的責(zé)任人為其他人員，則該考核項(xiàng)目的被扣分?jǐn)?shù)又被考核者承擔(dān)20%，責(zé)任者承擔(dān)80%（如責(zé)任者的考核項(xiàng)目已有對應(yīng)的項(xiàng)目被扣分則無需重復(fù)扣分）績效量化八因素的運(yùn)用3第二十三頁，共三十二頁。SEVEN:定位數(shù)據(jù)來源解決數(shù)據(jù)來源問題，注意以下四點(diǎn)：避免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人或同一部門，防止考核數(shù)據(jù)做假分子分母的每一個數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來源，便于及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，進(jìn)而采取針對性的措施進(jìn)行改善數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門要甄別多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)要驗(yàn)證績效量化八因素的運(yùn)用3第二十四頁，共三十二頁。SEVEN:定位數(shù)據(jù)來源績效量化八因素的運(yùn)用3被考核部門考核數(shù)據(jù)來源部門市場部綜合部供應(yīng)部倉儲部財務(wù)部公司經(jīng)理市場部實(shí)際新增客戶數(shù)及時交貨批次訂單總批次實(shí)際銷售額（發(fā)貨額）實(shí)際毛利率銷售費(fèi)用實(shí)收貨款額目標(biāo)銷售額計(jì)劃毛利率財務(wù)部銷售額各部門實(shí)際發(fā)生費(fèi)用各部門預(yù)算費(fèi)用流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)實(shí)收貨款應(yīng)收應(yīng)付對賬不準(zhǔn)確次數(shù)財務(wù)報表數(shù)據(jù)錯誤次數(shù)財務(wù)報表延誤天數(shù)各部門相互提供績效數(shù)據(jù)表舉例第二十五頁，共三十二頁。EIGHT:區(qū)分考核周期績效量化八因素的運(yùn)用3每期考核1一般以一個月為標(biāo)準(zhǔn)。適用于：一年內(nèi)每期的目標(biāo)計(jì)劃相對比較平衡，波動比較小，內(nèi)部可控的項(xiàng)目績效數(shù)據(jù)跨期比較少的項(xiàng)目

2在對下期目標(biāo)進(jìn)行考核時，同時將上期的數(shù)據(jù)進(jìn)行平均處理，一般以季度或者半年為滾動期。適用于：考核項(xiàng)目跨度較長的項(xiàng)目制定計(jì)劃時不確定因素較多的項(xiàng)目滾動考核3是對滾動考核方式的延伸，一般以年為考核周期，以避免計(jì)劃不準(zhǔn)確導(dǎo)致的誤差。將全年的數(shù)據(jù)進(jìn)行疊加，計(jì)算最后的目標(biāo)達(dá)成情況。疊加考核第二十六頁，共三十二頁。一、績效結(jié)果的運(yùn)用調(diào)整工資分配獎金分析培訓(xùn)需求人事調(diào)整制定員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4第二十七頁，共三十二頁。二、績效等級的劃分方法強(qiáng)迫分配法

將考核結(jié)果強(qiáng)制分為幾個等級，并規(guī)定被考核者在每個等級中所占的百分比絕對標(biāo)桿法

規(guī)定每個等級的分?jǐn)?shù)或者分?jǐn)?shù)段，根據(jù)預(yù)定的績效分?jǐn)?shù)來劃分等級，而不考慮該分?jǐn)?shù)段的人數(shù)綜合交錯法

先用絕對標(biāo)桿法對部門進(jìn)行考核，將部門分為若干個等級；然后用強(qiáng)迫分配法對部門內(nèi)的員工進(jìn)行分級績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4第二十八頁，共三十二頁。三、績效改善面談

績效改善面談對績效考核非常重要，面談時可遵循六個步驟，必要時采取強(qiáng)制的辦法推進(jìn)。績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4不良業(yè)績項(xiàng)目不良表現(xiàn)原因分析臨時對策永久對策123檢討日期檢討人實(shí)施日期輔導(dǎo)人強(qiáng)制面談記錄表第二十九頁，共三十二頁。四、績效計(jì)劃的調(diào)整

績效計(jì)劃的調(diào)整是績效考核執(zhí)行中的必要環(huán)節(jié)，崗位內(nèi)容的變化、績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的統(tǒng)計(jì)結(jié)果都要對績效計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)整。績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4第三十頁，共三十二頁。ThankYou!第三十一頁，共三十二頁。內(nèi)容總結(jié)8+1績效量化技術(shù)?？己朔秶鼜V、更能反映被考核者自身存在的問題和潛質(zhì)