基本的動(dòng)機(jī)概念組織行為學(xué)課件

（優(yōu)選）基本的動(dòng)機(jī)概念組織行為學(xué)課件目前一頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)學(xué)完本章后，你應(yīng)該能夠：概述動(dòng)機(jī)的過程區(qū)分馬斯洛的需求層次理論區(qū)分激勵(lì)因素和保健因素列舉高成就需要者喜歡的工作特征概括哪些類型的目標(biāo)能夠提高工作績效說出提高自我效能感的方法陳述當(dāng)員工感到報(bào)酬過低時(shí)，對他們有哪些影響明確期望理論中的幾個(gè)關(guān)鍵關(guān)系揭示當(dāng)代各動(dòng)機(jī)理論之間是如何相互補(bǔ)充的目前二頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)動(dòng)機(jī)定義的三個(gè)關(guān)鍵因素強(qiáng)度：個(gè)體試圖付出多大的努力方向：指向有利于組織的目標(biāo)堅(jiān)持性：個(gè)體的努力可能維持多長時(shí)間動(dòng)機(jī)（Motivation）體現(xiàn)了個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力強(qiáng)度、方向和堅(jiān)持性。動(dòng)機(jī)是個(gè)人與環(huán)境相互作用的產(chǎn)物。每個(gè)個(gè)體基本的動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)力有差異。動(dòng)機(jī)水平因人而異，對同一個(gè)體還因時(shí)而異一、什么是動(dòng)機(jī)?目前三頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)WhatIsMotivation?DirectionPersistenceIntensity目前四頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)二、早期的動(dòng)機(jī)理論需要層次理論（Maslow）X理論和Y理論（McGregor）雙因素理論（Herzberg）目前五頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)1、需要層次理論（Maslow）需要層次理論（HierarchyofNeedsTheory）每個(gè)人內(nèi)心都存在五種需要層次—生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一層需要就會(huì)成為主導(dǎo)需要。個(gè)體的需要是逐級上升的，圖6-1雖然沒有一種需要會(huì)得到完全、徹底的滿足，但只要它大體上獲得滿足，就不再有激勵(lì)作用了——了解激勵(lì)對象目前的需要層次，重點(diǎn)滿足其更高層次的需要自我實(shí)現(xiàn)需要（Self-Actualization）使個(gè)體成為他可以成為的人的內(nèi)驅(qū)力。目前六頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)圖6-1需要層次理論EXHIBIT6–1較低級的需要

主要通過外部使人得到滿足，即生理需要和安全需要。較高級的需要

通過內(nèi)部使人得到滿足，即社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。生理需要安全需要社會(huì)需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要目前七頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)需求層次理論的假設(shè)：沿金字塔向上移動(dòng)只有當(dāng)前較低層次的所有需求得到滿足，個(gè)體才會(huì)上升到下一個(gè)更高層次需求因此，個(gè)體必須按層級順序往上升馬斯洛需求理論的應(yīng)用：一個(gè)無家可歸的人不可能去沉思！1、需要層次理論（Maslow）需求層次理論評價(jià)：直觀邏輯性，易于理解總體上缺乏研究證據(jù)的檢驗(yàn)?zāi)壳鞍隧揬總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)McGregor：管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)建立在一組具體的假設(shè)之上，他傾向于根據(jù)這些假設(shè)形成對待下級的行為模式X理論，基于四種假設(shè)：員工生來不喜歡工作，只要可能，機(jī)會(huì)逃避工作由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制和控制措施，或采用懲罰威脅員工從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)只要有可能，員工就會(huì)逃避承擔(dān)責(zé)任，并尋求正式的指令大多數(shù)員工把安全視為高于其他所有工作相關(guān)的因素，并且沒有雄心壯志2、X理論和Y理論（McGregor）目前九頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)Y理論，基于四種假設(shè)：員工視工作如同休息、娛樂那樣自然如果員工承諾完成某個(gè)目標(biāo)，他會(huì)進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我控制通常人們都能學(xué)會(huì)承擔(dān)責(zé)任，甚至?xí)鲃?dòng)尋求責(zé)任人們普遍具有做出創(chuàng)造性決策的能力，并不僅僅是管理者才具備這種能力McGregor：Y理論比X理論更實(shí)用也更有效。建議：讓員工參與決策、為員工提供富有責(zé)任感和挑戰(zhàn)性功工作、建立融洽的群體關(guān)系等評：X理論和Y理論同樣缺乏實(shí)證的支持；也無證據(jù)表明那一類假設(shè)更有效2、X理論和Y理論（McGregor）目前十頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)X理論管理者認(rèn)為員工不喜歡工作逃避責(zé)任沒有雄心壯志Y理論管理者認(rèn)為員工

享受工作承擔(dān)責(zé)任自我引導(dǎo)目前十一頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)3、雙因素理論（Herzberg）調(diào)查：人們想從工作中得到什么？人們對工作滿意的回答與不滿意的回答大相徑庭與工作滿意有關(guān)的因素——內(nèi)部因素/激勵(lì)因素獲得進(jìn)步、受到認(rèn)可、責(zé)任大小、取得的成就與工作不滿意有關(guān)的因素——外部因素/保健因素公司政策、監(jiān)督管理、薪酬水平、人際關(guān)系和工作條件等目前十二頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)3、雙因素理論（Herzberg）外部因素

與不滿意有關(guān)保健因素:薪金水平工作條件公司政策激勵(lì)因素：取得的成就責(zé)任大小獲得進(jìn)步內(nèi)部因素

與工作滿意有關(guān)目前十三頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)圖6-2滿意因素與不滿意因素比較導(dǎo)致極端不滿意的因素導(dǎo)致極端滿意的因素目前十四頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)3、雙因素理論（Herzberg）基本論點(diǎn)：滿意與不滿意并不是同一事物的兩個(gè)極端!二位連續(xù)體的存在（圖6-3）“滿意”的對立面是“沒有滿意”；“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”目前十五頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)圖6-3滿意與不滿意觀點(diǎn)比較EXHIBIT6–3目前十六頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)3、雙因素理論（Herzberg）雙因素理輪的啟示：導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是相互獨(dú)立的，并且截然不同努力消除工作中的不滿意因素，只能給工作場所帶來和平，卻未必具有激勵(lì)作用。保健因素充分時(shí)，員工沒有了不滿意感，但也不會(huì)因此而感到滿意要激勵(lì)人們積極從事工作，必須重視與工作本身有關(guān)的因素，或可以直接帶來結(jié)果的因素。激勵(lì)因素具有內(nèi)在的獎(jiǎng)賞性雙因素理輪的評論雙因素理論缺乏很好的文獻(xiàn)支持，也有很多的批評目前十七頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)三、當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論麥克里蘭的需要理論認(rèn)知評價(jià)理論目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)管理自我效能感理論強(qiáng)化理論公平理論期望理論目前十八頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)1、戴維麥克萊蘭的需要理論成就需要（NeedforAchievement）追求卓越、達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。權(quán)力需要（NeedforPower）控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要。歸屬需要（NeedforAffiliation）建立友好的和親密的人際關(guān)系的愿望?；菊擖c(diǎn)（BottomLine）：個(gè)體在這每一個(gè)領(lǐng)域里都有著不同的需求層級，這些需求成為他們行為的內(nèi)驅(qū)力。目前十九頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)成就需要高成就者與其他人的區(qū)別在于：總想把事情做得更好他們尋求以下特點(diǎn)的工作環(huán)境：個(gè)人有權(quán)力自己做主找到解決問題的方法，能迅速獲得績效反饋，從中判斷自己是否獲得進(jìn)步；工作目標(biāo)具有適度挑戰(zhàn)性。他們不喜歡偶然性過高的賭博，因?yàn)榕既恍缘某晒Φ貌坏饺魏纬删蜐M足感；他們也不喜歡偶然性過低的任務(wù)，因?yàn)闆]有挑戰(zhàn)性當(dāng)高成就需要者感覺到一項(xiàng)任務(wù)的成功可能性為0.5時(shí)，他們的工作績效最好。1、戴維麥克萊蘭的需要理論目前二十頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)權(quán)力需要控制和影響他人的欲望。高權(quán)力需要者熱衷于“掌管”，努力對他人施加影響喜歡處于競爭性和地位取向的情境中他們傾向于更關(guān)注威望和贏得對他人的影響，而不是有效的績效歸屬需要受研究者的關(guān)注最少。高歸屬需要者熱衷于追求友愛，喜歡合作性而非競爭性的環(huán)境，渴望相互理解程度很高的關(guān)系1、戴維麥克萊蘭的需要理論目前二十一頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)成就需要與工作績效的關(guān)系：如圖6-4，高成就需要者更喜歡具有個(gè)人責(zé)任感、可獲得工作反饋和中等冒險(xiǎn)程度的工作環(huán)境。如果環(huán)境中具備這些特征，高成就需要者的工作積極性就會(huì)極高高成就需要者未必是優(yōu)秀的管理者，尤其是對規(guī)模較大的組織。他們感興趣的是自己如何做得更好，而不是如何影響他人做好工作歸屬需要與權(quán)力需要與管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者擁有高權(quán)力需要和低歸屬需要。高權(quán)力動(dòng)機(jī)可能是管理效果的一個(gè)必要條件通過培訓(xùn)可以激發(fā)員工的成就需要。也可以通過招聘來挑選高成就需要者1、戴維麥克萊蘭的需要理論目前二十二頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)圖6-4高成就者與工作的匹配EXHIBIT6–4目前二十三頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)2、認(rèn)知評價(jià)理認(rèn)知評價(jià)理論（CognitiveEvaluationTheory）對工作內(nèi)容本身的樂趣，使得以前對工作努力的獎(jiǎng)勵(lì)是內(nèi)在的。隨著對工作努力進(jìn)行外部獎(jiǎng)勵(lì)（如工資）的推行，則可能會(huì)降低個(gè)體動(dòng)機(jī)的整體水平。主要意義：人們在組織中如何獲得報(bào)酬，如強(qiáng)化理論提示:對于這一理論,想一想在暑假閱讀是一件多么有趣的事情，但是一旦給你分配閱讀是為了獲得一項(xiàng)成績，你就不想去讀了！目前二十四頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)2、認(rèn)知評價(jià)理主要觀點(diǎn)長期以來，動(dòng)機(jī)理論家普遍假定，內(nèi)部動(dòng)機(jī)與外部動(dòng)機(jī)是相互獨(dú)立的。但是認(rèn)知評價(jià)理論卻認(rèn)為，當(dāng)組織采用外部獎(jiǎng)勵(lì)作為對良好工作績效的回報(bào)時(shí)，則內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)（即個(gè)人由于喜愛而從事工作的動(dòng)力）就會(huì)降低解釋：因?yàn)閭€(gè)體喪失了對自我行為的控制力，所以原有的內(nèi)部動(dòng)機(jī)就會(huì)消失該理論可能只與既不是極其枯燥又不是極其使人感興趣的工作相關(guān)。目前二十五頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)2、認(rèn)知評價(jià)理問題分析薪酬專家認(rèn)為要想使工資或其他外部獎(jiǎng)勵(lì)成為有效的激勵(lì)物，它們必須與個(gè)體的績效水平保持一致。但是，認(rèn)知評價(jià)理論認(rèn)為，這樣做只能降低個(gè)體從工作中獲得的內(nèi)部滿足?！獮榱吮苊饨档蛢?nèi)部動(dòng)機(jī)，似乎應(yīng)該使個(gè)體的工資水平不隨工作績效的變化而變化言語式的外部獎(jiǎng)勵(lì)使人把注意力集中在任務(wù)上，而有形獎(jiǎng)勵(lì)（金錢）會(huì)使人將注意力集中在獎(jiǎng)勵(lì)上目前二十六頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)EXHIBIT6–5WhatWouldHerzbergSay?WhatWouldMaslowSay?目前二十七頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)2、認(rèn)知評價(jià)理最新成果：自我一致性理論探討人們追求目標(biāo)的理由與其興趣和核心價(jià)值的一致性程度如果人們追求目標(biāo)的理由是其內(nèi)在的興趣，則實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性更大，即使目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)，他們也會(huì)很高興，因?yàn)榕Φ倪^程本身充滿樂趣。相反，因?yàn)橥獠吭颍ń疱X、地位等）而追求目標(biāo)則成功的可能性更小。即使成功，幸福感也不高，因?yàn)槟繕?biāo)對他們沒有太多意義。OB研究表明，因內(nèi)部原因而追求工作目標(biāo)的人對工作更為滿意，感到自己與組織能更好地匹配，表現(xiàn)也更好目前二十八頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)2、認(rèn)知評價(jià)理啟示：個(gè)體：選擇工作要慎重，除了外部獎(jiǎng)勵(lì)還要有其他理由去做某項(xiàng)工作組織：除了外部獎(jiǎng)勵(lì)之外，管理人員還要提供內(nèi)在的獎(jiǎng)勵(lì)。即，讓工作充滿樂趣，提供認(rèn)可，支持員工的成長與發(fā)展。那些對自己的工作有控制感且可以自由選擇的員工，更容易被工作激勵(lì)，對雇主也更忠誠目前二十九頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)３、目標(biāo)設(shè)置理論EdwinLocke：為了達(dá)到目標(biāo)而工作是工作動(dòng)機(jī)的主要激勵(lì)源之一目標(biāo)設(shè)置理論(Goal-SettingTheory)是一種認(rèn)知觀點(diǎn)，認(rèn)為個(gè)體的目標(biāo)引導(dǎo)著他們的活動(dòng)基本假設(shè)(BasicPremise):明確而具體的目標(biāo)能夠提高工作績效困難的目標(biāo)，一旦被人們接受，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來更高的工作績效有反饋比無反饋能夠帶來更高的工作績效。目前三十頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)３、目標(biāo)設(shè)置理論討論：參與目標(biāo)設(shè)定與接受指定目標(biāo)誰更具優(yōu)勢？沒有一致的證據(jù)，兩者都能帶來更高績效參與目標(biāo)設(shè)置的優(yōu)勢：提高了目標(biāo)本身的可接受性，使人們愿意為達(dá)到目標(biāo)而付出努力目前三十一頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)３、目標(biāo)設(shè)置理論影響目標(biāo)與工作績效之間關(guān)系的其他因素：目標(biāo)承諾（goalcommitment）：假定個(gè)體既不會(huì)降低目標(biāo)也會(huì)不放棄目標(biāo)相信自己能夠達(dá)成目標(biāo)有想要達(dá)到目標(biāo)的愿望任務(wù)特點(diǎn)（taskcharacteristics）：簡單而不復(fù)雜的經(jīng)過仔細(xì)研究的而不是突發(fā)奇想的相互獨(dú)立的而不是相互依賴的民族文化（nationalculture）：北美文化容易接受葡萄牙、智利效果不大目前三十二頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)４、目標(biāo)設(shè)置的運(yùn)用：目標(biāo)管理目標(biāo)管理方案組織的整體目標(biāo)目標(biāo)分配到組織各層級基于目標(biāo)設(shè)置里理論ManagementByObjectivesProgramsCompanywidegoals&objectivesGoalsalignedatalllevelsBasedonGoalSettingTheory目前三十三頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)目標(biāo)管理（ManagementbyObjectives,MBO）為參與決策設(shè)置的一項(xiàng)方案，它包括具體的目標(biāo)、明確的時(shí)間和目標(biāo)進(jìn)度反饋。強(qiáng)調(diào)員工參與對目標(biāo)的設(shè)置工作，這些目標(biāo)是明確的、可檢驗(yàn)的、可測量的目標(biāo)管理的吸引力：強(qiáng)調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各組織單元和個(gè)體的具體目標(biāo)，通過設(shè)計(jì)一種使目標(biāo)延伸到組織各層級的程序，使目標(biāo)的概念具有可操作性目標(biāo)管理既有自上而下的運(yùn)作，也有自下而上的運(yùn)作，結(jié)果形成一個(gè)目標(biāo)層級４、目標(biāo)設(shè)置的運(yùn)用：目標(biāo)管理目前三十四頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)圖6-5目標(biāo)階梯EXHIBIT6–1目前三十五頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)目標(biāo)管理的關(guān)鍵要素目標(biāo)具體性參與決策（包括參與目標(biāo)設(shè)置）明確的時(shí)間限定績效反饋４、目標(biāo)設(shè)置的運(yùn)用：目標(biāo)管理目前三十六頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)

目標(biāo)管理

目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)具體性

是

是目標(biāo)難度

是

是反饋

是

是員工參與

是

否

(有效的)目標(biāo)管理與目標(biāo)設(shè)置理論的比較基本一致，唯一的區(qū)別在于：目標(biāo)管理極力主張員工的參與；而目標(biāo)設(shè)置理論卻認(rèn)為給下屬指定目標(biāo)效果也同樣好４、目標(biāo)設(shè)置的運(yùn)用：目標(biāo)管理目前三十七頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)目標(biāo)管理為什么失??？對結(jié)果不切實(shí)際的期望缺乏高層管理者的承諾管理層無力或不愿根據(jù)目標(biāo)的完成情況分配報(bào)酬文化不適應(yīng)４、目標(biāo)設(shè)置的運(yùn)用：目標(biāo)管理目前三十八頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)5、自我效能感自尊

(SelfEsteem)指的是個(gè)人喜歡或不喜歡他自己的程度。自我效能感（Self-Efficacy）由Bandura提出，也稱社會(huì)認(rèn)知理論（socialcognitivetheory）或社會(huì)學(xué)習(xí)理論（sociallearningtheory）是指個(gè)體對于自己有能力完成任務(wù)的一種信念例如“我知道我行!”提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性SE水平越高，個(gè)體對自己成功完成任務(wù)就越有信心不要與自尊混淆:目前三十九頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)5、自我效能感管理人員如何幫助員工達(dá)到高水平的自我效能感？把目標(biāo)設(shè)置理論和自我效能感理論組合到一起，圖6-6當(dāng)給員工設(shè)置困難的目標(biāo)時(shí)，他們就會(huì)有高水平的自我效能感，同時(shí)也會(huì)給自己設(shè)置更高的績效目標(biāo)。因?yàn)榻o人們設(shè)置困難的目標(biāo)能夠向他們傳達(dá)一種自信的力量目前四十頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)圖6-6自我效能感與目標(biāo)設(shè)置目前四十一頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)Bandura認(rèn)為可以從四個(gè)方面提高自我效能感：1、過去的成功經(jīng)驗(yàn)（EnactiveMastery）獲得與工作任務(wù)相關(guān)的經(jīng)驗(yàn),就會(huì)更加自信未來成功2、替代榜樣（VicariousModeling）看到別人（尤其與自己相似者）完成某一任務(wù)，就變得更加自信3、口頭說服（VerbalPersuasion）他人的說服使你相信你具備必要的技能，變得更加自信。如勵(lì)志型演講者常用此策略4、喚醒（Arousal）條件：必須與工作相關(guān)，否則影響績效如何提高自我效能感？目前四十二頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)提高自我效能感的其他途徑班杜拉的理論中沒有包含智力和人格因素。但研究表明，智力和人格（尤其是責(zé)任心和情緒穩(wěn)定性）也能提高自我效能感高智商、高責(zé)任心和高情緒穩(wěn)定性的人擁有高自我效能感的可能性更大自我效能感可能僅僅是擁有自信人格的聰明人的副產(chǎn)品如何提高自我效能感？目前四十三頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)5、自我效能感提高自我效能感對OB的意義？在實(shí)際的工作設(shè)置中應(yīng)用班杜拉的自我效能感的信息來源培訓(xùn)項(xiàng)目中經(jīng)常會(huì)使用過去的成功經(jīng)驗(yàn)，讓人們聯(lián)系和建立他們的技能。事實(shí)上，培訓(xùn)起作用的一個(gè)原因就是它能提高自我效能感管理人員使用口頭說服的最好方法：利用Pygmalion效應(yīng)。實(shí)驗(yàn)中，它能提高學(xué)生的自我效能感，學(xué)習(xí)也更好。如果海員被堅(jiān)定地告知他們不會(huì)暈船，則他們實(shí)際暈船的可能性就會(huì)降低目前四十四頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)6、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論（ReinforcementTheory）是行為主義的觀點(diǎn)，認(rèn)為強(qiáng)化可以塑造行為基本假設(shè)/哲學(xué)基礎(chǔ):行為由環(huán)境引起。不必關(guān)心人們的內(nèi)部認(rèn)知活動(dòng)控制行為的因素是強(qiáng)化物，能強(qiáng)化行為被強(qiáng)化的行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)。行為之后緊接著給予一個(gè)積極的強(qiáng)化物，則會(huì)提高該行為重復(fù)的幾率目前四十五頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)6、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論評價(jià)不考慮個(gè)體的內(nèi)部狀態(tài)，僅僅關(guān)注個(gè)人采取行動(dòng)帶來的后果由于不關(guān)注激發(fā)行為的因素，所以，嚴(yán)格說來，它并不是一種動(dòng)機(jī)理論強(qiáng)化理論忽視了情感、態(tài)度、期望和其他認(rèn)知變量。這些因素都會(huì)對人的行為產(chǎn)生影響目前四十六頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)7、公平理論公平理論（EquityTheory）員工把自己的投入（努力、經(jīng)歷、教育、能力）和產(chǎn)出（薪酬水平、提升、認(rèn)可）與其他人的投入—產(chǎn)出進(jìn)行比較，如果感到自己的比率和比較對象的比率等同，則為公平狀態(tài)。從而認(rèn)為所處的環(huán)境是公平的。如果感到比率不等同，就會(huì)體驗(yàn)到公平緊張感。這種消極的緊張狀態(tài)激發(fā)了人們要采取行動(dòng)糾正這種不公平的動(dòng)機(jī)?？傊?，對大多數(shù)員工而言，動(dòng)機(jī)不僅受到絕對報(bào)酬的影響，而且也受到相對報(bào)酬的影響目前四十七頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)表6-1公平理論EXHIBIT6–8目前四十八頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)7、公平理論參照對象的選擇自我—內(nèi)部（Self-inside）員工在當(dāng)前組織中處于不同職位上的經(jīng)驗(yàn)自我—外部（Self-outside）員工在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗(yàn)他人—內(nèi)部（Other-inside）員工所在組織內(nèi)部的其他個(gè)體或群體他人—外部（Other-outside）員工所在組織之外的其他個(gè)體或群體目前四十九頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)7、公平理論調(diào)節(jié)變量性別男女都傾向于與同性比較從事類似工作時(shí)，女性總體上比男性報(bào)酬低，女性對相同工作的報(bào)酬期望也低于男性在沒有性別區(qū)分的工作中，員工會(huì)比那些男性主導(dǎo)或女性主導(dǎo)的工作中，更多進(jìn)行跨性別比較目前五十頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)7、公平理論調(diào)節(jié)變量任職時(shí)間組織中任期較短的員工因不了解他人信息，他們依賴個(gè)人經(jīng)歷任期較長的員工更多地與同事比較地位、教育程度、專業(yè)水平組織中地位高的、擁有專業(yè)技術(shù)和良好教育背景的員工，更多地了解其他組織中的信息，他們更多進(jìn)行“他人—外部”的比較目前五十一頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)降低不公平感的選擇：員工感到不公平時(shí)，會(huì)采取以下的一種選擇改變自己的投入(如不再那么努力)改變自己的產(chǎn)出(增加產(chǎn)量)歪曲對自我的認(rèn)知歪曲對他人的認(rèn)知選擇其他參照對象離開該領(lǐng)域（如辭職）7、公平理論目前五十二頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)與報(bào)酬的不公平性有關(guān)的四種做法:如果根據(jù)時(shí)間計(jì)酬，感到報(bào)酬過高的員工會(huì)比感到報(bào)酬公平的員工有更高的生產(chǎn)率。如果根據(jù)產(chǎn)量計(jì)酬，感到報(bào)酬過高的員工會(huì)比感到報(bào)酬公平的員工產(chǎn)量低但質(zhì)量高。如果根據(jù)時(shí)間計(jì)酬，感到報(bào)酬過低的員工產(chǎn)量更低，質(zhì)量也更差。如果根據(jù)產(chǎn)量計(jì)酬，感到報(bào)酬過低的員工會(huì)比感到報(bào)酬公平的員工產(chǎn)量高而質(zhì)量差。7、公平理論目前五十三頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)公平/公正含義的擴(kuò)展——公正與公平理論組織公正指對工作場所公平性的整體感知只有當(dāng)員工認(rèn)為他們所獲得的結(jié)果及獲得結(jié)果的方式是公平的時(shí)候，才會(huì)認(rèn)為組織是公平的組織公正的關(guān)鍵要素個(gè)人對公平的感知。公正是主觀的，是個(gè)人的感知公正的多維度（圖6-7）分配公正（DistributiveJustice）程序公正（ProceduralJustice）互動(dòng)公正（InteractionalJustice）目前五十四頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)圖6-7組織公正模型分配公正定義：對結(jié)果公平的感知例：我得到了該得的工資提升組織公正定義：對工作場所公平的整體感知例：我認(rèn)為這是一個(gè)充滿公平的工作場所程序公正定義：對結(jié)果的判定過程的公平性的感知例：我參與了加薪過程，并得到了為什么能加薪的良好解釋互動(dòng)公正定義：個(gè)體對尊嚴(yán)、關(guān)懷及尊敬的感知程度例：主管告知我獲得加薪時(shí)，很友善還夸獎(jiǎng)了我目前五十五頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)分配公正對結(jié)果公平的感知（最終分配）。誰得到什么?程序公正對結(jié)果判定過程的公平性的感知（最終分配）。如何得到?互動(dòng)公正對個(gè)體對尊嚴(yán)、關(guān)懷及尊敬的感知程度我是否受到很好的待遇了呢？三種公正目前五十六頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)分配公正與結(jié)果的滿意度（如薪酬滿意度）和組織忠誠度強(qiáng)相關(guān)過程公正與工作滿意度、組織信任、離職、工作績效及公民行為強(qiáng)相關(guān)互動(dòng)公平方面的研究較少組織公正的影響目前五十七頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)

8、期望理論

期望理論（ExpectancyTheory）最廣為接受的一種激勵(lì)理論。有大量研究證據(jù)支持主要觀點(diǎn)：個(gè)體以某種特定方式采取活動(dòng)的強(qiáng)度，取決于個(gè)體對該行為能給自己帶來某種結(jié)果的期望程度以及這種結(jié)果對個(gè)體的吸引力。員工會(huì)在以下情況中受到激勵(lì)，從而在工作中付出更多努力：員工相信努力會(huì)帶來良好的績效評價(jià)良好的績效評價(jià)又會(huì)帶來組織獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、加薪、晉升這些獎(jiǎng)勵(lì)可以滿足員工的個(gè)人目標(biāo)目前五十八頁\總數(shù)六十七頁\編于十七點(diǎn)

8、期望理論