某房地產(chǎn)薪酬考核體系

薪酬考核體系第一頁，共一百七十一頁。目錄薪酬體系績效管理體系第二頁，共一百七十一頁。調(diào)研/訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題外部競爭性部分員工認(rèn)為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力不足；內(nèi)部公平性按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；激勵性尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵性弱；長期性需逐步實(shí)施中長期激勵，加強(qiáng)對關(guān)鍵人才*的吸引和保留；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；第三頁，共一百七十一頁?；诟纳浦赶?，xx薪酬體系的設(shè)計(jì)可以從薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面來展開xx集團(tuán)的整體薪酬水平應(yīng)在重慶同行業(yè)中的位置各職位薪酬在xx集團(tuán)中的相對水平xx員工薪的組成部分各薪酬結(jié)構(gòu)組成部分之間的比例關(guān)系。確定原則薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬體系改善指向1、調(diào)查市場薪酬水平，結(jié)合xx行業(yè)定位，設(shè)計(jì)不同職級的薪酬策略和參數(shù)2、設(shè)計(jì)適合xx實(shí)際的薪酬帶寬，制定對位入級標(biāo)準(zhǔn)3、制定薪酬管理制度，明確薪酬升降的條件及方法4、以職位價(jià)值評估為基礎(chǔ)，采取年收入規(guī)劃的形式，統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)5、在充分分析xx業(yè)務(wù)及人員特點(diǎn)的前提下，選擇適合xx的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法）6、根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定不同職位的浮動比例第四頁，共一百七十一頁。設(shè)計(jì)xx整體薪酬水平時(shí)，需綜合考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資水平的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競爭性高低弱合理的薪資體系xx通過前期訪談得知，xx目前整體薪酬水平在重慶同行業(yè)中處于中等水平。在項(xiàng)目第二階段，xx需明確集團(tuán)薪酬水平整體定位，并提供重慶當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設(shè)計(jì)薪酬水平提供參考，以保證xx薪酬水平的外部競爭性。通過前期訪談和資料分析初步得知，xx內(nèi)部職位薪酬存在差異，但是缺乏判斷職位之間重要性差異的客觀依據(jù)，部分員工認(rèn)為多勞多得的原則沒能體現(xiàn)。xx建議通過職位評估建立xx內(nèi)部職位價(jià)值體系，對中高層進(jìn)行職級薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級差和職級跨度，建立內(nèi)部公平性。薪酬水平第五頁，共一百七十一頁。職位評估的目的是幫助xx集團(tuán)評定各職位在公司里的相對價(jià)值，同時(shí)建立與市場職位比較的有機(jī)關(guān)系職位評估可以解決的問題內(nèi)部管理實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)外部職位的價(jià)值平衡建立薪資級別的基礎(chǔ)作為薪酬支付政策的依據(jù)外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶提供與外部職位薪酬比較的依據(jù)薪酬水平第六頁，共一百七十一頁。部份員工認(rèn)為薪酬外部競爭性不強(qiáng)，對專業(yè)人才吸引力不足內(nèi)部訪談?wù)罢w薪酬待遇偏低，重要工作崗位人員的工資水平調(diào)整不到位。專業(yè)技術(shù)人員的待遇不足夠吸引”“薪酬在杭州同行業(yè)中處于中等偏下水平”“個(gè)人薪酬水平04年10月之前與杭州差得很多，10月后調(diào)整后接近平均水平”…….xx薪酬水平是否具有競爭力？第七頁，共一百七十一頁。行業(yè)薪酬水平調(diào)查是薪酬競爭性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)某手機(jī)分銷企業(yè)市場薪酬調(diào)查舉例通過行業(yè)、區(qū)域市場薪酬數(shù)據(jù)收集，建立薪酬競爭性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)第八頁，共一百七十一頁。薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25PXX客戶薪酬水平結(jié)論：關(guān)鍵職位薪酬低于市平均水平，市場競爭力弱；凱捷客戶舉例根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，進(jìn)行薪酬競爭性分析第九頁，共一百七十一頁。按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳內(nèi)部訪談?wù)鱾€(gè)部門的薪酬以搞平衡為主。房地產(chǎn)各部門應(yīng)有區(qū)別，不應(yīng)該一刀切。同一職級的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都一樣，這樣可替代人員的工資偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成關(guān)鍵人才招不到，招來了也留不住，可替代的人趕不走。核心人員的薪酬水平應(yīng)該提高。普通員工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低，很難招不到人主要發(fā)現(xiàn)內(nèi)部公平性不佳根據(jù)“官位”付薪，同一職位層級，如工程部經(jīng)理、行政部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理等的薪酬水平“一刀切”，未能體現(xiàn)不同職位的價(jià)值差異未能有效區(qū)分難以替代人才和可替代人才，薪酬沒有向難以替代的人才進(jìn)行傾斜“民營企業(yè)國企化”，注重人情，有平均主義的傾向第十頁，共一百七十一頁。職位評估是真實(shí)反應(yīng)職位價(jià)值的重要基礎(chǔ)衡量一個(gè)組織中不同職位之間相對價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程……職位評估的重點(diǎn)是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”第十一頁，共一百七十一頁。

職位評估方法及程序

第十二頁，共一百七十一頁。職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊目錄第十三頁，共一百七十一頁。職位評估與付薪理念職位說明職位評估目標(biāo)設(shè)定績效考核薪酬政策人才能力發(fā)展職位管理能力管理體系績效管理體系根據(jù)職位付薪根據(jù)業(yè)績付薪根據(jù)能力付薪第十四頁，共一百七十一頁。薪酬水平設(shè)計(jì)需要將外部競爭性和內(nèi)部公平性相結(jié)合確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：以當(dāng)?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)外部競爭性內(nèi)部公平性：根據(jù)不同職位貢獻(xiàn)大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性弱合理的薪資體系第十五頁，共一百七十一頁。職位評估的目的是幫助評定各職位在公司里的相對價(jià)值，同時(shí)建立與市場職位比較的有機(jī)關(guān)系職位評估可以解決的問題內(nèi)部管理實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)外部職位的價(jià)值平衡建立薪資級別的基礎(chǔ)，作為薪酬支付政策的依據(jù)外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶提供與外部職位薪酬比較的依據(jù)第十六頁，共一百七十一頁。職位評估是……衡量一個(gè)組織中不同職位之間相對價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程……職位評估的重點(diǎn)是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”第十七頁，共一百七十一頁。職位評估的主要方法職位與標(biāo)準(zhǔn)比較職位間相互比較職位分類法排序法因素計(jì)分法因素比較法定性法定量法從整體評價(jià)一個(gè)職位從各因素評價(jià)一個(gè)職位第十八頁，共一百七十一頁。職位評估主要方法特點(diǎn)介紹特點(diǎn)優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)對職位進(jìn)行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標(biāo)準(zhǔn)職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標(biāo)準(zhǔn)職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對職位進(jìn)行每個(gè)因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點(diǎn)選擇衡量因素，定義每個(gè)因素的級別和分?jǐn)?shù)點(diǎn)簡單易維護(hù)易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價(jià)值緊密相關(guān)可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價(jià)值與市場價(jià)值有關(guān)比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強(qiáng)調(diào)某一特定的因素不常見的職位被“強(qiáng)迫”分類潛在的偏見非標(biāo)準(zhǔn)職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時(shí)會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復(fù)雜需通過研究確定因素管理和實(shí)施復(fù)雜簡單復(fù)雜排序法職位分類法市場定價(jià)法標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)分法定制因素計(jì)分法建議采用國際職位評估體系第十九頁，共一百七十一頁。評估前評估后GM總經(jīng)理Director總監(jiān)Manager經(jīng)理總分?jǐn)?shù)職位級別6106359062485584705744556410553805433052并以此確定職位價(jià)值匯報(bào)關(guān)系職位價(jià)值引發(fā)價(jià)值觀的改變提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間第二十頁，共一百七十一頁。90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960作為一個(gè)公平的工資等級的基礎(chǔ)第二十一頁，共一百七十一頁。90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960建立基于職位等級的薪酬結(jié)構(gòu)第二十二頁，共一百七十一頁。職級中位值、級差和帶寬職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是與市場進(jìn)行比對的基礎(chǔ)。4404142434445職級帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值的級差指兩個(gè)相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，中位值級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時(shí)有兩個(gè)考慮因素：中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差較小：級別差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎勵職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差第二十三頁，共一百七十一頁。職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊目錄第二十四頁，共一百七十一頁。本次職位評估將按如下順序展開成立職位評估委員會職位評估職位評估方法培訓(xùn)選定典型職位職位說明書清理選定典型職位按目前職位的實(shí)際職責(zé)，清理、修正職位說明書準(zhǔn)備明晰的組織機(jī)構(gòu)圖（包括：部門、職位、人數(shù)）評估委員會對典型職位進(jìn)行評估比照確定非典型職位對評估結(jié)果進(jìn)行調(diào)整高層確認(rèn)評估結(jié)果結(jié)果確認(rèn)凱捷對參加職位評估的人員，就國際職位評估方法進(jìn)行培訓(xùn)成立職位評估委員會參加職位評估的人員應(yīng)由對公司業(yè)務(wù)非常了解，具有跨部門經(jīng)驗(yàn)、正直公正的中層經(jīng)理及以上人員組成選擇時(shí)需考慮管理、銷售、生產(chǎn)等類別人員間的平衡搭配第二十五頁，共一百七十一頁。按照三個(gè)基本原則選擇典型職位夠用適用好用典型職位選擇數(shù)量夠用，過密就不能起到框定的作用，原則上職位越高，越具獨(dú)特性，選擇的比例越大，典型職位大致占職位總數(shù)的15—30%任職者與職位要求基本一致所選職位具有橫向可比性第二十六頁，共一百七十一頁。根據(jù)不同系列、層級職位特點(diǎn)，選出進(jìn)行職位評估的典型職位LL-1L-2L-3L-4L-5典型職位選擇比例職位數(shù)量典型職位數(shù)量高管層高級經(jīng)理經(jīng)理/專家主管/專員領(lǐng)班/組長操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000226±25%示意第二十七頁，共一百七十一頁。職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊目錄第二十八頁，共一百七十一頁。

影響溝通創(chuàng)新知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性知識的深度團(tuán)隊(duì)的角色

貢獻(xiàn)性質(zhì)組織規(guī)模

應(yīng)用寬度國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評估第二十九頁，共一百七十一頁?？傆?jì)1210分5705115101301026010影響溝通創(chuàng)新知識

貢獻(xiàn)性質(zhì)組織規(guī)模

性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性

知識的深度團(tuán)隊(duì)角色應(yīng)用寬度第三十頁，共一百七十一頁?？偡址秶毤?6－504051－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555總分范圍職級426－45056451－47557476－50058501－52559526－55060551－57561576－60062601－62563626－65064651－67565676－70066701－72567726－75068751－77569776－80070801－82571總分范圍職級826－85072851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841151－1175851176－1200861201－122587通過職位評估確定職位得分和級別第三十一頁，共一百七十一頁。

影響1（1）：組織規(guī)模的決定因素第三十二頁，共一百七十一頁。如何決定公司的乘數(shù)？實(shí)例：貿(mào)易公司銷售額：4千萬美金乘數(shù)：5累計(jì)銷售額：2億美金４５８20組織類型表級別：４（185至371）審核價(jià)值鏈確定公司系數(shù)產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用裝配市場銷售分區(qū)服務(wù)第三十三頁，共一百七十一頁。員工規(guī)模表員工數(shù)目正式員工人數(shù):

185人系數(shù)=5經(jīng)濟(jì)規(guī)模表根據(jù)不同的組織類型調(diào)整營業(yè)額范圍累計(jì)銷售額：2億美金系數(shù)＝4級別銷售規(guī)模員工數(shù)目低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421.48320040071.4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000平均值＝4.5組織規(guī)模：4根據(jù)系數(shù)確定級別單位：百萬USD平均值不為整數(shù)時(shí)，按經(jīng)濟(jì)規(guī)模方向取整第三十四頁，共一百七十一頁。影響的性質(zhì)1、交付性2、操作性3、戰(zhàn)術(shù)性4、策略性5、遠(yuǎn)見性影響的范圍=怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司層面公司層面交付性根據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)和說明交付在操作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)工作根據(jù)組織的遠(yuǎn)見，建立和實(shí)施著眼于長遠(yuǎn)的經(jīng)營策略領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織發(fā)展和達(dá)到它的使命、遠(yuǎn)見和價(jià)值業(yè)務(wù)單位/部門層面根據(jù)組織策略,明確新產(chǎn)品,工藝和標(biāo)準(zhǔn),或制定運(yùn)作計(jì)劃因素１（２）：影響的性質(zhì)勤雜、保安、工人、初級業(yè)務(wù)員一般管理人員、領(lǐng)工、科長部門主管、高級業(yè)務(wù)員副總、總監(jiān)總經(jīng)理參照標(biāo)志第三十五頁，共一百七十一頁。貢獻(xiàn)1、有限2、部分3、直接4、顯著5、首要難于辨別對最終結(jié)果的貢獻(xiàn)對最終結(jié)果的取得有間接的影響對結(jié)果的取得有直接的影響對結(jié)果的取得有顯著的貢獻(xiàn)對結(jié)果的取得有決定性的影響<10%10-15%15-20%20-30%>30%因素1（3）：貢獻(xiàn)大小參照標(biāo)志一：能全權(quán)決定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的所有事采用非常少獨(dú)立性：不需上司過多確認(rèn)唯一性：結(jié)果以個(gè)人努力為主結(jié)果取得的主導(dǎo)者有一定的下屬或輔助人員參照標(biāo)志二：與別人協(xié)同取得結(jié)果輔助別人取得結(jié)果第三十六頁，共一百七十一頁。影響的性質(zhì)交付性操作性戰(zhàn)術(shù)性策略性遠(yuǎn)見性1234

512345

有限

部分

直接

顯著

首要或直接從定義中選取貢獻(xiàn)建立和實(shí)施業(yè)務(wù)策略，對于事業(yè)/職能部門結(jié)果有重大影響第三十七頁，共一百七十一頁。本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。衡量的因素：溝通的性質(zhì)溝通的對象因素2：溝通原則：某種溝通方式使用頻率大于25%就可認(rèn)為是必須的溝通技能第三十八頁，共一百七十一頁。溝通1、傳達(dá)2、交互和交流3、影響4、談判5、策略性談判=+性質(zhì)期望的結(jié)果通過表達(dá)、建議、手勢或外表來溝通通過靈活和折衷的辦法達(dá)成一致通過討論和妥協(xié)控制溝通，達(dá)成協(xié)議在一個(gè)綜合的具有長期意味的構(gòu)架內(nèi)，控制非常重要的溝通未直接控制運(yùn)作而引起變化接受原則/操作和方法了解信息理解事實(shí)/操作和政策通過折衷和談判的方法達(dá)成一致接受策略性的協(xié)定因素2（1）：溝通的性質(zhì)和方式毫無改變地傳遞對原有規(guī)則進(jìn)行解釋以對方理解為目標(biāo)勸說對方接受新的概念、方法以對方接受為目標(biāo)通過討論和妥協(xié)，使對方接受整個(gè)計(jì)劃或方案與不同觀點(diǎn)、愿望的人或組織達(dá)成戰(zhàn)略性的共識例如：并購、與不同利益主體的董事會成員之間的溝通參照標(biāo)志第三十九頁，共一百七十一頁。職位在組織內(nèi)、外的溝通職責(zé)：首先決定是內(nèi)部溝通還是外部溝通其次決定溝通雙方是共享利益還是分歧利益結(jié)構(gòu)1、內(nèi)部共享2、外部共享3、內(nèi)部分歧4、外部分歧因素2（2）溝通的對象參照標(biāo)志內(nèi)部支持性職能的職位大多為內(nèi)部共享與溝通對象有本質(zhì)意愿上的一致組織以外的對象例如：采購員與溝通對象有本質(zhì)意愿上的分歧組織以外的對象例如：銷售員與溝通對象有本質(zhì)意愿上的分歧組織內(nèi)部的對象例如：人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、隸屬關(guān)系非車間的現(xiàn)場QA第四十頁，共一百七十一頁。確定、開發(fā)和改進(jìn)新的概念、技術(shù)、程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品衡量標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性因素3：創(chuàng)新第四十一頁，共一百七十一頁。因素3：創(chuàng)新的本質(zhì)----6個(gè)層次創(chuàng)新的不同程度創(chuàng)新1、跟從2、核查3、改進(jìn)4、提高5、創(chuàng)造/概念化6、科學(xué)/技術(shù)突破沒有變化有限的變化日常的局部改進(jìn)顯著的提高新技術(shù)、新方法的創(chuàng)造重大突破、革命性的進(jìn)步描述第四十二頁，共一百七十一頁。創(chuàng)新程度的解釋1.跟從2.檢查3.改進(jìn)4.提高5.創(chuàng)造/概念化6.科學(xué)/技術(shù)突破示意參照標(biāo)志依循現(xiàn)有程序不作任何改動明確的，重新回歸現(xiàn)有程序及方法在現(xiàn)有程序和方法的基礎(chǔ)上進(jìn)行改善對現(xiàn)有程序和方法進(jìn)行根本性的改變從抽象的想法到全新的趨勢/方法形成全新的概念和方法,并將之帶進(jìn)新系統(tǒng)引發(fā)革命性變革的創(chuàng)新以前現(xiàn)在以前現(xiàn)在第四十三頁，共一百七十一頁。決定創(chuàng)新的復(fù)雜性復(fù)雜性1、明確的2、困難的3、復(fù)雜的4、多方面的困難易于解決的問題不是容易解決的涉及業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和人事三方面中的任意兩個(gè)方面涉及到業(yè)務(wù)的所有方面：業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)和人事描述參照標(biāo)志問題及有關(guān)事宜已被明確界定，不需調(diào)查問題及有關(guān)事宜只是含糊地被界定，需要調(diào)查需要在眾多領(lǐng)域內(nèi)分析廣泛的問題解決跨部門的問題需要涉及商業(yè)的方方面面才能獲得滿意的答案第四十四頁，共一百七十一頁。創(chuàng)新跟從核查改進(jìn)提高創(chuàng)新/概念化科學(xué)/技術(shù)的突破12345

6或者就根據(jù)定義來選取復(fù)雜性1234明確性困難性復(fù)合性多維性分析復(fù)雜的事情，改進(jìn)或更新方法和技術(shù)第四十五頁，共一百七十一頁。因素4：知識本因素是關(guān)淤職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值。衡量以下方面：知識的深度團(tuán)隊(duì)角色知識應(yīng)用的寬度第四十六頁，共一百七十一頁。因素4（1）：知識的深度知識1.有限的工作知識2.基礎(chǔ)工作知識3.寬泛的知識4.專業(yè)知識5.資深專業(yè)水平6.部門專家/組織通才7.部門知識杰出/廣博的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)8.廣博而精深的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)參照標(biāo)志基礎(chǔ)教育水平，如：高中及職高中專、?？平逃交蚺c之相當(dāng)?shù)募寄埽?--3年）本科教育水平或與之相當(dāng)?shù)募寄埽?---5年）本科或以上教育水平，且具備某一專業(yè)的精深知識，原則上5-10年的工作經(jīng)驗(yàn)具備某個(gè)職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識具備某個(gè)職能范圍內(nèi)全部領(lǐng)域的精深知識具備跨部門業(yè)務(wù)部門、職能部門的管理經(jīng)驗(yàn)組織內(nèi)某專業(yè)領(lǐng)域的專家或權(quán)威具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的管理經(jīng)驗(yàn)具備組織內(nèi)所有職能精深的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗(yàn)第四十七頁，共一百七十一頁。知識的深度技術(shù)專家管理通才8具備公司內(nèi)所有主要職能部門的精深知識7公司內(nèi)某方面的專家/權(quán)威具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的精深知識6職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識組織內(nèi)某職能部門的專家具備一個(gè)業(yè)務(wù)部門和多個(gè)職能部門的精深知識54321某一工作范圍內(nèi)的專門知識寬泛的技術(shù)知識基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)知識狹窄范圍內(nèi)的工作知識第四十八頁，共一百七十一頁。因素4(2)：團(tuán)隊(duì)角色團(tuán)隊(duì)1、團(tuán)隊(duì)成員2、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)3、多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理個(gè)人貢獻(xiàn)者，對領(lǐng)導(dǎo)他人沒有直接的責(zé)任指導(dǎo)在技巧上指導(dǎo)他人，領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃、分配并監(jiān)督工作至少3個(gè)下屬（不包括秘書，助理），2個(gè)下屬時(shí)可給1.5分職能歸口部門對相關(guān)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)不在考慮之列管理指揮一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)；決定團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和成員的角色第四十九頁，共一百七十一頁。組織架構(gòu)舉例團(tuán)隊(duì)成員多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員可記1.5分多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員第五十頁，共一百七十一頁。知識有限的工作知識基本工作知識寬泛的工作知識技術(shù)專家資深專業(yè)水平部門通才/組織通才部門知識杰出/豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富而且深入的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)123456

7

8或者就根據(jù)定義來選取團(tuán)隊(duì)123團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理寬度本地1區(qū)域2全球3通過在某一工作范圍內(nèi)運(yùn)用足夠的知識，或在幾個(gè)相關(guān)工作范圍內(nèi)運(yùn)用基本知識來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)第五十一頁，共一百七十一頁。因素4(3)：知識應(yīng)用的寬度知識應(yīng)的地域范圍第五十二頁，共一百七十一頁。確定寬度寬度123本地區(qū)域全球負(fù)責(zé)制訂亞洲地區(qū)市場滲透戰(zhàn)略第五十三頁，共一百七十一頁。評估結(jié)果總結(jié)評估的例子影響 177溝通 50創(chuàng)新 50知識 105總分 382總分又意味著什么呢？第五十四頁，共一百七十一頁。從總分到職位等級總分范圍等級26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555總分范圍等級426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571總分范圍等級826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-12258754總分根據(jù)轉(zhuǎn)換表，得到國際職位評估級別54級第五十五頁，共一百七十一頁。職位評估的意義職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊目錄第五十六頁，共一百七十一頁。

影響溝通創(chuàng)新知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性知識的深度團(tuán)隊(duì)的角色

貢獻(xiàn)性質(zhì)組織規(guī)模

應(yīng)用寬度IPE四因素第五十七頁，共一百七十一頁。1、影響（1）：組織類型為了確定組織規(guī)模的級別，要：1、確定本身屬于以下那一類別的組織2、用組織類型旁數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算3、用經(jīng)濟(jì)表所列每個(gè)程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)選擇級別4、根據(jù)員工總數(shù)選擇程度水平，將基于經(jīng)濟(jì)表和人員表的級別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另處提供）。如需取整，應(yīng)向經(jīng)濟(jì)表中取得的系數(shù)傾斜基于銷售額或銷售收入制造和銷售商業(yè)服務(wù)投資銀行組裝和銷售保險(xiǎn)銷售零售貿(mào)易基于成本/預(yù)算：制造業(yè)研究和開發(fā)政府服務(wù)基于資產(chǎn)零售或商業(yè)銀行地產(chǎn)/物業(yè)組織類型倍數(shù)20202088554倍數(shù)20202011第五十八頁，共一百七十一頁。1、影響（2、3）--影響的性質(zhì)、貢獻(xiàn)影響一職位在它職責(zé)范圍/操作里所具有的影響范圍和性質(zhì)貢獻(xiàn)12345有限難于辨別對完成具體結(jié)果的貢獻(xiàn)部分容易辨別的貢獻(xiàn)，對結(jié)果的取得通常有間接影響直接指引行動路線，導(dǎo)致結(jié)果的取得重要第一線或根本的，權(quán)威性的顯著貢獻(xiàn)主要對于主要結(jié)果的取得起著決定性權(quán)威作用1交付性根據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)和說明交付在密切的監(jiān)督和指導(dǎo)下，跟從既定的步驟/流程完成自己的工作跟從寬的工作框架或標(biāo)準(zhǔn)，完成工作范圍內(nèi)有一些影響的自己的工作根據(jù)特定的操作目標(biāo)，完成工作范圍有直接影響的自己的工作完成對于操作目標(biāo)和工作范圍內(nèi)有重要影響的自己的工作對于主要結(jié)果在取得起著決定性權(quán)威作用2操作性在操作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)工作為達(dá)成目標(biāo)、產(chǎn)出結(jié)果而工作，并以短期、戰(zhàn)術(shù)性為主設(shè)定每天的目標(biāo)，在工作范圍內(nèi)有些長期的影響設(shè)定目標(biāo)和產(chǎn)出結(jié)果，并對在工作范圍內(nèi)，有直接，長期的影響設(shè)定目標(biāo)和產(chǎn)出結(jié)果并對在一較寬的操作范圍內(nèi)，有重大影響在工作范圍內(nèi)，對于更寬的操作目標(biāo)有主要影響3戰(zhàn)術(shù)性據(jù)組織策略或制定運(yùn)作計(jì)劃，明確新產(chǎn)品、工藝和標(biāo)準(zhǔn)為達(dá)成目標(biāo)、產(chǎn)出結(jié)果而工作、并以長期、戰(zhàn)術(shù)性為主實(shí)施經(jīng)營策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有部分影響實(shí)施經(jīng)營策略時(shí)，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有直接影響建議和實(shí)施業(yè)務(wù)策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有重大影響建立和實(shí)施業(yè)務(wù)策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有主要影響4策略性根據(jù)組織的遠(yuǎn)見，建立和實(shí)施著眼于長遠(yuǎn)的經(jīng)營策略設(shè)計(jì)和建議經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生有限影響設(shè)計(jì)和建議經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生部分影響設(shè)計(jì)和建議經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生直接影響建立和實(shí)施經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生重大影響建立和實(shí)施經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生重大影響5遠(yuǎn)見性領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織發(fā)展和遠(yuǎn)到它的使命、遠(yuǎn)見和價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)一個(gè)組織或公司事業(yè)部。在戰(zhàn)術(shù)問題上（例：定價(jià)、人力資源、財(cái)務(wù)政策等）接受其他單位或總部的完全支持/指示領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)一個(gè)組織或公司事業(yè)部。在經(jīng)營業(yè)務(wù)的大多數(shù)方面，接受策略/政策上指示領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)一個(gè)組織或公司事業(yè)部。接受其他單位或總部的一些支持和指示領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)獨(dú)立的組織或多個(gè)組織或一個(gè)公司多個(gè)事業(yè)部。作出自己的決策，而這些決策可能對組織的長期戰(zhàn)略產(chǎn)生影響領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)有多個(gè)組織或事業(yè)部的公司。為整個(gè)企業(yè)創(chuàng)立，溝通，實(shí)施企業(yè)的使命，遠(yuǎn)見，和價(jià)值觀。典型例子—董事局主席。此因素考慮到職位的影響的性質(zhì)并以貢獻(xiàn)作為修正。首先決定職位影響的性質(zhì)，然后決定貢獻(xiàn)水平是有限、部分、直接、重大還是主要。第五十九頁，共一百七十一頁。2.溝通（1、2）---溝通的類型、架構(gòu)溝通對于組織內(nèi)外，職位的溝通職責(zé)架構(gòu)1234共部共享的利益在公司公司內(nèi)，對問題的解決有共同愿望外部共享的利益在公司公司外，對問題的解決有共同愿望內(nèi)部分歧的利益在公司公司內(nèi)，目標(biāo)上的沖突阻撓解決方案的達(dá)成外部分歧的利益在公司外，目標(biāo)上的沖突阻撓解決方案的達(dá)成1傳達(dá)通過表達(dá)、建議、手勢或外表來溝通在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息對組織外獲取和提供信息在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突向外部團(tuán)體獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突2交互和交流通過靈活和折中的辦法達(dá)成一致在同一組織內(nèi)，向他人解釋事實(shí)、作法、政策等對外解釋組織的事實(shí)、作法政策等在同一組織內(nèi)，由于過去的慣例或不同的觀點(diǎn)，限制了達(dá)成共認(rèn)。在此情況下向他人解釋事實(shí)、作法、政策等向外部團(tuán)體解釋事實(shí)、作法、政策等，他們可能是懷疑論者或勉強(qiáng)接受3影響非直接行使指令，而引起變化在同一組織內(nèi)，向他人解釋那里有利益存在，并說服他人接受新的概念、慣例和方法說服有共同愿望達(dá)成一致的外部團(tuán)體，接受新的概念、慣例和方法在同一組織內(nèi)，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿意受新概念、慣例和方法的人說服那些持懷疑或不愿意接受新概念、慣例和方法的外部團(tuán)體4談判通過探討和妥協(xié)控制溝通，達(dá)成協(xié)議在同一組織內(nèi)，說服他人接受整個(gè)建議和計(jì)劃，并使各方愿意參與說服有共同愿望達(dá)成一致的外部團(tuán)體，接受整個(gè)建議和計(jì)劃在同一組織內(nèi)，說服那些可能少有興趣合作或參與的人，接受整個(gè)建議和計(jì)劃說服那些可能少有興趣合作或參與的外部團(tuán)體，接受整個(gè)建議和計(jì)劃5策略性的談判控制非常重要的溝通，且在一個(gè)綜合的構(gòu)架內(nèi)和/或具有長期意味在同一組織內(nèi)，與一些有不同觀點(diǎn)，但有共同目標(biāo)的人達(dá)成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議與組織以外，與那些有不同觀點(diǎn)，但有共同利益的人達(dá)成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議在同一組織內(nèi)，與那些有不同遠(yuǎn)景和目標(biāo)的人達(dá)成具有戰(zhàn)略重要性的一致意見與組織外那些有廣泛不同遠(yuǎn)景的人達(dá)成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議本因素著眼于所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定第六十頁，共一百七十一頁。3.創(chuàng)新（1、2）---創(chuàng)新水平、復(fù)雜性創(chuàng)新確定，開發(fā)和改進(jìn)新的概念、技術(shù)程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品復(fù)雜性1234明確的問題已被清楚地界定困難的問題只是含糊地被界定復(fù)合的三方面中的任何兩方面I.e.業(yè)務(wù)的、財(cái)務(wù)的和人員的多維的所有三方面-業(yè)務(wù)的、財(cái)務(wù)的和人員的1跟從與源頭、原始的或根本作比較依從程度，做重復(fù)的工作或活動依從一套已建立和熟悉的工作活動或程序，得出結(jié)果跟從一套工作活動或程序和面對驗(yàn)證以應(yīng)付、管理或克服的事情和問題依從程序和成對驗(yàn)證以應(yīng)付、管理或克服的事情和問題2核查做一點(diǎn)點(diǎn)改變核查在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中的問題檢查和修改在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中不是立即顯現(xiàn)的問題為現(xiàn)布于系統(tǒng)或程序，而不明確的問題和事情，辨別、定議和發(fā)掘解決方案辨別、定議、闡述和解決現(xiàn)布于系統(tǒng)或程序中，不明確的多方面的事情和問題3改進(jìn)提高價(jià)值或質(zhì)量，使之更好根據(jù)即定的程序，在自己擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?，更新和改善工作方法辨別問題和在自己擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧禄蛐薷墓ぷ鞣椒ǎ鴽]有明確的步驟在自己工作范圍，分析復(fù)雜的事情和改善工作方法在自己工作范圍，廣泛地分析復(fù)雜的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高價(jià)值或質(zhì)量，使之更好根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和反饋，改善或更新方法和技術(shù)辨別問題和憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和反饋改善或更新方法和技術(shù)分析復(fù)雜的事情，改善或更新方法和技術(shù)廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，改善或更新方法和技術(shù)5創(chuàng)造/概念化把新的概念和方法，組成和帶進(jìn)現(xiàn)有的系統(tǒng)在一單純工作范圍/職能內(nèi)，創(chuàng)造/概念化新方法，技術(shù)和/或流程跨工作職能地創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序跨工作范圍或職能，在創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序前，分析復(fù)雜的問題跨工作范圍或職能，廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序6科學(xué)的/技術(shù)的突破作一個(gè)意料之外或革命性的進(jìn)步，尤其在知府或技術(shù)方面在一特定的產(chǎn)品/服務(wù)范圍，把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個(gè)新方向或一個(gè)重大的進(jìn)步跨工作范圍地，把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個(gè)新方向或一個(gè)重大進(jìn)步橫跨各職能部門，分析復(fù)雜問題并把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個(gè)新方向或一個(gè)重大的進(jìn)步橫跨各職能部門，廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，將多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個(gè)新方向或一個(gè)重大的進(jìn)步本因素著眼于職位所需要的創(chuàng)新水平。首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜程度第六十一頁，共一百七十一頁。4.知識（1、2、3）---深度、團(tuán)隊(duì)角色、應(yīng)用寬度知識符合職位要求的最低知識水平團(tuán)隊(duì)123團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體貢獻(xiàn)者，沒有直接領(lǐng)導(dǎo)他人的責(zé)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在技巧指導(dǎo)他人（至少三人）：領(lǐng)導(dǎo)、作時(shí)間表、分配和監(jiān)督工作多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理指揮一個(gè)以上團(tuán)隊(duì)，決定團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)和成員的角色1有限的工作知識技術(shù)知識限制在狹窄范圍依從基本工作常規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過執(zhí)行基本工作常規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)確保產(chǎn)出通過捃行基本工作常規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)，管理和帶領(lǐng)多個(gè)團(tuán)隊(duì)2基本工作知識基礎(chǔ)性的技術(shù)知識為自己的職位，應(yīng)用系統(tǒng)和程序的基本知識通過系統(tǒng)和程序基本知識的應(yīng)用，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)通過應(yīng)用系統(tǒng)和程序的基本知識，管理和帶領(lǐng)多個(gè)團(tuán)隊(duì)3寬泛的工作知識寬廣的技術(shù)知識在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，或向個(gè)相關(guān)工作的基本知識通過在一工作范圍內(nèi)足夠知識的應(yīng)用，或在幾個(gè)相關(guān)工作范圍內(nèi)基本知識的應(yīng)用，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識或在幾個(gè)相關(guān)工作范圍應(yīng)用基本知識內(nèi)，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)團(tuán)隊(duì)4專業(yè)知識專門的技能或知識，代表能掌握一項(xiàng)特別的課題在一個(gè)工作范圍內(nèi)應(yīng)用深入的知識，或在幾個(gè)相關(guān)工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，以履行責(zé)任通過在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，或在幾個(gè)相關(guān)工作范圍內(nèi)應(yīng)用基本知識，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過在一工作范圍內(nèi)擁有深入的知識，或在幾個(gè)相關(guān)工作范圍內(nèi)擁有足夠的知識，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)團(tuán)隊(duì)5資深專業(yè)水平寬廣的技術(shù)知識，需要與一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)性或職業(yè)道德水平一致在一職能部門內(nèi)的大部分或全部方面應(yīng)用寬廣的知識，以履行責(zé)任通過在一個(gè)職能部門內(nèi)大部分或全部方成擁有定廣的知識，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過在一個(gè)職能部門內(nèi)大部分或全部方面擁有寬廣的知識，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)團(tuán)隊(duì)6職能部門專才/組織通才在特別的活動、領(lǐng)域或作法上有精道的專長，或在很多組織管理層面有經(jīng)驗(yàn)在一職能部門內(nèi)的所有工作范圍，應(yīng)用寬廣而深入的知識，或在幾個(gè)職能部門的有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，以履行責(zé)任通過在一職能部門內(nèi)的所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識，或在幾個(gè)功能部門的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過在一職能部門內(nèi)所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識，或在幾個(gè)職能部門的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)團(tuán)隊(duì)這因素是關(guān)于職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值。知識的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經(jīng)驗(yàn)。首先指定應(yīng)用的知識的深度；然后確定應(yīng)用的區(qū)域；最后指出該職位是屬于團(tuán)隊(duì)成員、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還是多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理。寬度知識的應(yīng)用本地在本國或有相似文化背景的鄰國的地方1區(qū)載洲際地區(qū)（例：歐洲、亞洲、北美洲、拉丁美洲、中東）2全球全球所有區(qū)域3第六十二頁，共一百七十一頁。4.知識（1、2、3）---深度、團(tuán)隊(duì)角色、應(yīng)用寬度（續(xù)）知識符合職位要求的最低知識水平團(tuán)隊(duì)123團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體貢獻(xiàn)者，沒有直接領(lǐng)導(dǎo)他人的責(zé)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在技巧指導(dǎo)他人（至少三人）：領(lǐng)導(dǎo)、作時(shí)間表、分配和監(jiān)督工作多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理指揮一個(gè)以上團(tuán)隊(duì)，決定團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)和成員的角色7職能性方面杰出/寬廣的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)在一專業(yè)內(nèi)被認(rèn)同有至高無上的能力；或在組織管理多個(gè)方面有寬廣而不同經(jīng)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體貢獻(xiàn)者，沒有直接領(lǐng)導(dǎo)他人的責(zé)任在一組織的所有主要職能部門，通過寬廣而襯際經(jīng)驗(yàn)，或在一單一的職能部門內(nèi)應(yīng)用超卓的專長，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過在一組織的所有主要職能部門寬廣而實(shí)際實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，或在一單一的職能部門內(nèi)超卓的專長，管理和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)8寬廣和深入的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)在組織管理多個(gè)層面的應(yīng)用方面，有豐富而深入的經(jīng)驗(yàn)在多重組織的所有主要職能部門，應(yīng)用廣闊而深入的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，以履行責(zé)任在多重組織的所有主要職能部門，通過廣闊而深入的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，改履行責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在多重組織的主要部門，通過廣闊而深入的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，履行責(zé)任，管理和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)這因素是關(guān)于職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值。知識的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經(jīng)驗(yàn)。首先指定應(yīng)用的知識的深度；然后確定應(yīng)用的區(qū)域；最后指出該職位是屬于團(tuán)隊(duì)成員、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還是多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理。第六十三頁，共一百七十一頁。某房地產(chǎn)公司職位評估結(jié)果城建公司職位評估結(jié)果第六十四頁，共一百七十一頁。管理層次總裁高級管理層中級管理層初級管理層專業(yè)技術(shù)人員一般專業(yè)人員普通員工職位等級61總經(jīng)理辦公室總裁貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營財(cái)務(wù)部人事部6059副總裁58部長5756信息中心經(jīng)理財(cái)務(wù)部長人事部長55總裁助理財(cái)務(wù)經(jīng)理勞資科長545352外銷主管財(cái)務(wù)主任薪酬主管51總裁秘書招聘主管5049高級外銷員會計(jì)48初級外銷員系統(tǒng)維護(hù)員人事助理47部門秘書4645出納44接待員43司機(jī)宏觀了解崗位間的互相關(guān)系示意第六十五頁，共一百七十一頁。根據(jù)職位評估結(jié)果和市場薪酬水平，設(shè)計(jì)薪酬競爭性定位薪酬競爭性現(xiàn)狀調(diào)整后的薪酬競爭性90P75P50P25PXX客戶薪酬水平90P75P50P25PXX客戶調(diào)整后薪酬水平薪酬競爭性分析：關(guān)鍵職位薪酬低于市平均水平，市場競爭力弱；薪酬競爭性定位：普通職員：50p-60P關(guān)鍵員工：70P-80P核心層人員：90P凱捷客戶舉例第六十六頁，共一百七十一頁。根據(jù)薪酬定位設(shè)計(jì)職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)150,000100,00050,000浮動幅度薪酬曲線42434445464748職級薪酬（元）第六十七頁，共一百七十一頁。職級薪酬分位及特點(diǎn)職級帶寬最高值中位值最低值經(jīng)驗(yàn)豐富,有機(jī)會可考慮提拔有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績優(yōu)異能力達(dá)到崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個(gè)人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置45級46級第六十八頁，共一百七十一頁。最高值最低值中位值紅點(diǎn)：薪資超過最高值X綠點(diǎn)：薪資低于最低值Y如何處理超出職位薪酬范圍的員工薪酬產(chǎn)生的原因任職期較長屬于挖來的優(yōu)秀人才上佳的業(yè)績處理方法改變薪酬導(dǎo)向津貼/獎金一次性獎勵紅點(diǎn)新雇傭新晉升者，處于學(xué)習(xí)階段薪資過低較差的業(yè)績正常，不調(diào)整提高至最低薪資點(diǎn)提高至最低薪酬點(diǎn)調(diào)換職位綠點(diǎn)第六十九頁，共一百七十一頁。高管職位薪酬建議建議協(xié)信職位年收入（固定工資＋績效工資）職級薪酬中位值職級跨度年收入最小值年收入下四分位值年收入中值年收入上四分位年收入最大值級差對應(yīng)職位53109,42840%91,190100,309109,428118,547127,6661行政中心總監(jiān)54124,748103,957114,353124,748135,144145,5401人力資源中心總監(jiān)55142,213118,511130,362142,213154,064165,9151客戶中心總監(jiān)、項(xiàng)目運(yùn)營中心總監(jiān)56162,123135,102148,613162,123175,633189,1431財(cái)務(wù)中心總監(jiān)57184,820154,017169,418184,820200,222215,6231

58210,695175,579193,137210,695228,253245,8111研發(fā)中心總監(jiān)、物業(yè)/商務(wù)公司總經(jīng)理59263,36950%210,695237,032263,369289,705316,0421

60329,211263,369296,290329,211362,132395,0531長信/購物中心總經(jīng)理61411,513329,211370,362411,513452,665493,8161城建公司總經(jīng)理62514,392411,513462,952514,392565,831617,2701

63642,990514,392578,691642,990707,288771,5871集團(tuán)總經(jīng)理第七十頁，共一百七十一頁。尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵性弱基本工資崗位工資福利年終獎（不定）和半年獎xx目前薪酬結(jié)構(gòu)浮動部分固定部分主要發(fā)現(xiàn)績效薪酬未能完全推行，激勵性不足收入相對固化，激勵的力度和及時(shí)性均不足薪酬與個(gè)人績效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能促進(jìn)員工主動提高個(gè)人績效浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)浮動比例（固定部分與浮動部分的比例）無明確標(biāo)準(zhǔn)，注：福利包括各類補(bǔ)貼和法定福利第七十一頁，共一百七十一頁。職位彈性職位影響ⅠⅡⅢⅣ職位影響該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例職位彈性職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的可能差異職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例Ⅰ象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、核心部門（較多承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位等薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例Ⅱ象限：職位彈性大，職位影響小通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例Ⅲ象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非核心部門的低層職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最?、粝笙蓿郝毼粡椥孕《毼挥绊懘笸ǔ楹诵牟块T的一般職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例浮動比例的設(shè)計(jì)需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個(gè)關(guān)鍵因素第七十二頁，共一百七十一頁。固定工資比例績效工資比例圖例70%60%30%40%80%20%確定原則決策層：總裁班子和子公司總經(jīng)理高層：集團(tuán)總部中心總監(jiān)、副總監(jiān)、子公司副總經(jīng)理中層：集團(tuán)總部職能中心總監(jiān)助理及經(jīng)理和子公司副總及部門經(jīng)理（含副職）操作層：主管及一般員工固定工資與績效工資比例決策層：對集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應(yīng)該較大高層職位：對集團(tuán)及子公司業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應(yīng)次之。中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例決策層高層中層及操作層根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確職位績效工資比例凱捷客戶舉例第七十三頁，共一百七十一頁。需逐步實(shí)施中長期激勵，加強(qiáng)對關(guān)鍵人才的吸引和保留實(shí)施中長期激勵的意義吸引、保留關(guān)鍵人才；企業(yè)長期價(jià)值的最大化；使關(guān)鍵人才能從股東的角度考慮問題；第七十四頁，共一百七十一頁。常見中長期激勵方法穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)利潤分享計(jì)劃是國外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎金支付方法，企業(yè)通常會在其稅前利潤中提取一小部分放在一個(gè)基金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。利潤分享計(jì)劃通常一年實(shí)施一次在實(shí)際運(yùn)用中，利潤分享計(jì)劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。

股權(quán)類

期權(quán)類股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計(jì)劃股票期權(quán)的激勵作用來自于這樣的假定：即企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素利潤分享類給予雇員可以以特定價(jià)格購買公司股票的權(quán)利公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還為鼓勵雇員購買公司股票，公司也許會提供購買股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎勵措施第七十五頁，共一百七十一頁。工具要點(diǎn)特點(diǎn)/適用條件股東價(jià)值關(guān)注性適用范圍激勵力度約束力度適用條件股權(quán)類以特定價(jià)格（一般以優(yōu)惠價(jià)）購買公司股票；公司幫助員工融資；高全體員工一般強(qiáng)公司法人治理結(jié)構(gòu)完善，運(yùn)作規(guī)范嚴(yán)格的資產(chǎn)評估公司盈利性好期權(quán)類一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購買公司股份的權(quán)利（可買可不買）收益=經(jīng)營性增值+資本性增值較高高管/關(guān)鍵員工高較強(qiáng)較適用于上市公司，股票市場價(jià)格能體現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績公司有較大發(fā)展?jié)摿痉ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)完善，運(yùn)作規(guī)范利潤分享類將企業(yè)當(dāng)期利潤或超額利潤的一部份與員工分享，即期或延期支付；員工利益和公司利益保持一致；通過延期支付達(dá)到中期激勵的目的；較高高管/關(guān)鍵員工高較強(qiáng)公司財(cái)務(wù)運(yùn)作規(guī)范公司盈利性較好中長期激勵工具及特點(diǎn)第七十六頁，共一百七十一頁。目標(biāo)/環(huán)境適應(yīng)性股權(quán)類期權(quán)類利潤分享類中長期激勵需達(dá)到的目標(biāo)1.關(guān)注股東價(jià)值高較高較高2.充分激勵一般高高3.穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)一般較高較高實(shí)施中長期激勵的環(huán)境1.法人治理有待完善低較低高2.適合民營企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)運(yùn)作方式低較低一般3.項(xiàng)目多、周期長、有一定的存量房產(chǎn)，資產(chǎn)評估復(fù)雜低低高建議ü結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)和協(xié)信實(shí)際情況，建議采用利潤分享方式實(shí)施中長期激勵第七十七頁，共一百七十一頁。根據(jù)分享的不同基數(shù)，利潤分享主要有兩種方式A項(xiàng)目利潤B項(xiàng)目利潤C(jī)項(xiàng)目利潤凈利潤合計(jì)目標(biāo)利潤超額利潤2005年3000－400－100－150502006年900370270154010155252006年45086074020501625425………………………………如利潤分享比例5％2004年02005年1540萬元×5％＝77萬元2006年2050萬元×5％＝101萬元如超額利潤分享比例20％時(shí)2004年50萬元×20％＝10萬元2005年525萬元×20％＝105萬元2006年425萬元×20％＝85萬元單位：萬元凱捷認(rèn)為，第一種方式與第二種方式相比：超額利潤分享更能將中長期激勵與核心員工團(tuán)隊(duì)的績效緊密相關(guān)對計(jì)劃預(yù)算的要求很高方法一：以超額利潤為基數(shù)提取以多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)公司為例方法二：以凈利潤為基數(shù)提取第七十八頁，共一百七十一頁。舉例：金地集團(tuán)關(guān)鍵員工中長期激勵方案(以超額利潤為分享基礎(chǔ))第七十九頁，共一百七十一頁。03年房地產(chǎn)上市公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)第八十頁，共一百七十一頁。一、適用范圍城建公司、長信公司；二、前提條件每年12月前由決策委員會根據(jù)子公司歷史業(yè)績，結(jié)合當(dāng)期平均貸款利息和行業(yè)平均投資回報(bào)率，分別制定下年度凈資產(chǎn)回報(bào)率底線值；若子公司年度凈資產(chǎn)回報(bào)率低于底線值，則取消利潤分享；二、分享對象子公司當(dāng)年度凈利潤；利潤按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算；三、分配原則及方法根據(jù)職位重要性確定崗職分享比例；利潤分享與個(gè)人年度業(yè)績關(guān)聯(lián)；

個(gè)人利潤分享額=當(dāng)年度子公司凈利潤×崗職分享比例×個(gè)人績效分配比例**績效分配比例：根據(jù)個(gè)人年度績效得分換算的薪酬分配比例，范圍在0-120%之間；舉例：某房地產(chǎn)開發(fā)類子公司利潤分享方案要點(diǎn)(以凈利潤為分享基礎(chǔ))凱捷客戶舉例第八十一頁，共一百七十一頁。中長期激勵針對的對象與份額的確定激勵對象＊利潤分享份額的確定主要內(nèi)容集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、重要中層經(jīng)理子公司總經(jīng)理班子、核心技術(shù)骨干由集團(tuán)總裁辦公會認(rèn)定的其它關(guān)鍵員工隊(duì)伍注：參與中長期激勵計(jì)劃的必須是xx集團(tuán)全職員工根據(jù)公司股東的意愿確定利潤分享的總比例在職位評估的基礎(chǔ)上，以職位重要性為基礎(chǔ)確定不同職位對應(yīng)的利潤分享比例由xx高管層與凱捷共同討論決定第八十二頁，共一百七十一頁。舉例：根據(jù)職位重要性確定崗位的利潤分享比例總分享比例集團(tuán)總部分享比例子公司分享比例項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分享比例BCDA=B+C+D=20%各層級中的分配關(guān)系崗職分享比例確定方法一般員工分享比例：參照一般員工歷史獎金水平，設(shè)定集團(tuán)和子公司一般員工總體的分享比例；高管團(tuán)隊(duì)分享比例以高管團(tuán)隊(duì)總分享比例為基礎(chǔ)，將參與分享人員中職級最低者的倍乘數(shù)設(shè)定為1，每增加一個(gè)職級，倍乘數(shù)增加0.5，以此計(jì)算各崗職分享比例；例：B=6%，其中一般員工分享總比例為1%，凈利潤5000萬參與分享人員為：總裁1人（63級）、副總裁3人（61級）、總監(jiān)6人（57級）則：5%=4X+9X+6XX=0.26%，總裁1.05%、副總裁0.79%、總監(jiān)0.26%利潤分享額度為：總裁53萬，副總裁39萬，總監(jiān)13萬第八十三頁，共一百七十一頁。按照不同的層面采取不同的利潤分享方式房地產(chǎn)公司：在區(qū)域公司是單項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，收益權(quán)分配以項(xiàng)目收益權(quán)為主。當(dāng)進(jìn)入多項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤指標(biāo)或超額利潤進(jìn)行分配，比例由職位重要性決定。非房地產(chǎn)公司：根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤或超額利潤進(jìn)行分配，比例由職位重要性決定收益權(quán)分享應(yīng)以集團(tuán)當(dāng)年的凈利潤/超額利潤作為基礎(chǔ)收益權(quán)分享比例由職位重要性決定。子公司集團(tuán)項(xiàng)目公司項(xiàng)目收益權(quán)分配，每年測算進(jìn)行預(yù)分配，比例由職位重要性決定，直接面對主要管理團(tuán)隊(duì)。利潤分享方式利潤分享方案以相當(dāng)準(zhǔn)確的項(xiàng)目預(yù)算和公司/集團(tuán)預(yù)算作為基礎(chǔ)第八十四頁，共一百七十一頁。第1年第2年第3年第4年當(dāng)期獲得的年終獎額度601000133+期初獎金庫余額0409362=可付的獎金庫余額6014093195x支付比例%33%33%33%33%=支付獎金20473164期末獎金庫余額409362131調(diào)整事項(xiàng)：預(yù)分配項(xiàng)目根據(jù)項(xiàng)目決算結(jié)果調(diào)整獎金庫余額；意義：把一定數(shù)量的獎金保留在獎金庫中，平滑項(xiàng)目或業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)；保留關(guān)鍵員工；采用獎金庫方式支付利潤分享凱捷客戶舉例第八十五頁，共一百七十一頁。一、正常離職定義：勞動合同期滿，不再續(xù)約的員工；退休、經(jīng)營性裁員；死亡/傷殘；支付方法：獎金庫余額分三年按30%、30%、40%支付；二、非正常離職定義勞動合同期未滿，員工主動離職，獎金庫余額按X%，分三年按30%、30%、40%支付；三、開除獎金庫沒收；員工退出時(shí)獎金庫支付原則凱捷客戶舉例第八十六頁，共一百七十一頁?；竟べY浮動薪酬(獎金)福利長期激勵關(guān)鍵因素計(jì)算方法可選擇方案職位在公司中的相對價(jià)值市場薪酬根據(jù)職位價(jià)值、市場薪酬水平、浮動比例確定領(lǐng)先策略適中策略滯后策略職位在公司中的相對價(jià)值集體業(yè)績個(gè)人業(yè)績浮動工資\目標(biāo)獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分傭金績效獎金利潤分享國家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利業(yè)績對公司的重要程度根據(jù)具體方案股票期權(quán)股票模擬股票總薪酬+++=全面薪酬由四個(gè)部份構(gòu)成第八十七頁，共一百七十一頁。具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵，是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要措施固定工資績效工資福利中長期激勵年收入規(guī)劃確定依據(jù)職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動比例影響因素出勤出勤經(jīng)營業(yè)績職位重要性國家和公司政策個(gè)人績效組織績效主要特點(diǎn)法定福利（強(qiáng)制性）補(bǔ)充福利（個(gè)性化）體現(xiàn)合法性固定收入每月支付體現(xiàn)薪酬保障性實(shí)際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵性回報(bào)期長長期保留、激勵關(guān)鍵員工整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動比例核心員工主要作用激勵保障第八十八頁，共一百七十一頁。目錄薪酬體系績效管理體系第八十九頁，共一百七十一頁。人力資源管理體系中相對薄弱的環(huán)節(jié)是績效管理和薪酬激勵人員評估素質(zhì)測評能力評價(jià)招聘/配置人員發(fā)展績效管理薪酬激勵崗位設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理薪酬體系組織功能規(guī)劃員工發(fā)展已初步建立一套企業(yè)培訓(xùn)體系，開展了新員工培訓(xùn)等培訓(xùn)，但培訓(xùn)的針對性和體系性還有待進(jìn)一步提高員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理人員繼任計(jì)劃需要進(jìn)一步改善，尤其是繼任者計(jì)劃要落到實(shí)處崗位設(shè)計(jì)崗位職責(zé)沒有及時(shí)做適應(yīng)性的調(diào)整，起不到應(yīng)有作用招聘/配置集團(tuán)人力資源規(guī)劃由于種種原因今年6月才制訂，對人力資源招聘配置的指導(dǎo)性滯后，導(dǎo)致招聘計(jì)劃性不強(qiáng)，多是應(yīng)急性的招聘績效管理指標(biāo)定性多，定量少，依靠評估者主觀判斷，客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)很少績效考核的業(yè)績指標(biāo)偏高，實(shí)現(xiàn)困難，激勵失效考評指標(biāo)缺乏職位層級和職位特點(diǎn)的針對性考評頻率相對較高沒有相應(yīng)的獎懲措施配合，導(dǎo)致考評流于形式薪酬激勵外部競爭性處于中上水平，部分職位還處于領(lǐng)先水平內(nèi)部公平性不佳，員工工資的漲與降沒有標(biāo)準(zhǔn)薪酬與績效考評沒有掛鉤，不能形成有效激勵中長期激勵尚未建立激勵方式的多樣化不夠第九十頁，共一百七十一頁。在績效管理上，xx存在的主要問題是績效指標(biāo)重點(diǎn)不突出、有效性不足，考評頻率過高，績效與薪酬的掛鉤不夠緊密績效指標(biāo)主要發(fā)現(xiàn)績效考評重點(diǎn)不突出：按工作計(jì)劃全面考評，指標(biāo)較多，未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)有效性不足目標(biāo)值偏高，實(shí)現(xiàn)困難，激勵失效定性指標(biāo)、行為指標(biāo)偏多，打分隨意性大缺乏職位層級和職位特點(diǎn)的針對性考評頻率過高每月一次考評，費(fèi)時(shí)、效果不佳考評結(jié)果的運(yùn)用績效考評結(jié)果未充分應(yīng)用薪酬未與業(yè)績掛鉤未根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定人員任免凱捷分析未充分分析經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素并有效地縱橫向分解定性指標(biāo)缺少客觀的評價(jià)依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)未能針對職位層級和職位特點(diǎn)設(shè)計(jì)考評指標(biāo)績效考評未能很好地考慮房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)未建立有效的激勵體系績效管理第九十一頁，共一百七十一頁。績效管理改善指向主要問題改善指向績效管理未成體系化－集團(tuán)總部績效管理缺少考評指標(biāo)，考評流于形式，考評結(jié)果的運(yùn)用不充分－子公司總經(jīng)理的考評指標(biāo)缺少效益指標(biāo)，各個(gè)指標(biāo)權(quán)重不合理－子公司對員工的考評指標(biāo)過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃聯(lián)系不緊密，定性指標(biāo)多，缺少定量指標(biāo)－集團(tuán)專業(yè)職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權(quán)逐步建立績效管理體系1分析x集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系和績效管理流程，提出績效結(jié)果運(yùn)用的建議方案2根據(jù)x實(shí)際情況，適當(dāng)增加子公司的利潤和成本考評指標(biāo)，設(shè)計(jì)合理的指標(biāo)權(quán)重將子公司的年度經(jīng)營計(jì)劃有效地分解到各個(gè)部門，合理增加量化指標(biāo)4、子公司總經(jīng)理擁有對子公司各部門的主要考評權(quán)，集團(tuán)專業(yè)職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權(quán)第九十二頁，共一百七十一頁。集團(tuán)總部員工缺少考評指標(biāo)，績效管理流于形式集團(tuán)員工績效指標(biāo)缺失，無法將員工的工作與集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施有效聯(lián)系起來主要發(fā)現(xiàn)績效考評流于形式，主要依靠主觀印象打分，部門經(jīng)理對部門內(nèi)員工和子公司對接部門沒有考評權(quán)績效考評結(jié)果未充分應(yīng)用，薪酬和職位升降未與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤內(nèi)部訪談?wù)壳拔覜]有績效指標(biāo)。部門經(jīng)理對下面員工沒有考評權(quán)。下面的員工工資由總裁辦定下來，干得好干得壞都一樣?？荚u沒有量化，流于形式，下級晉升由總裁辦決定。由于部門沒有明確的目標(biāo)，所以對下面員工也沒有辦法制訂一個(gè)明確的目標(biāo)，管理考評非常困難?？荚u沒有考評依據(jù)，只能根據(jù)高管的主觀判斷…….第九十三頁，共一百七十一頁。子公司總經(jīng)理班子年度考評指標(biāo)過于注重銷售指標(biāo)，忽視效益指標(biāo)，獎懲缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)對子公司總經(jīng)理班子的年度考評，過于注重銷售收入指標(biāo)，工程營運(yùn)指標(biāo)權(quán)重偏弱，利潤指標(biāo)和成本指標(biāo)缺失二級績效指標(biāo)權(quán)重平均化，缺乏重點(diǎn)年終集團(tuán)根據(jù)子公司經(jīng)營目標(biāo)（銷售、工程）完成情況，對總經(jīng)理班子進(jìn)行獎懲，但獎懲缺少明確的標(biāo)準(zhǔn)子公司經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書年度考評指標(biāo)工程（10%）年度開工面積（2.5%）年度峻工面積(2.5%)工程進(jìn)度及交計(jì)時(shí)間(2.5%)工程質(zhì)量(2.5%)營銷(70%)年銷售收入銷售回籠額年銷售面積平均銷售價(jià)格綜合管理(20%)財(cái)務(wù)系統(tǒng)(4%)、預(yù)決算系統(tǒng)(4%)、總裁辦(4%)、工程系統(tǒng)(4%)、營銷系統(tǒng)(4%)主要發(fā)現(xiàn)第九十四頁，共一百七十一頁。子公司內(nèi)部績效指標(biāo)更多關(guān)注行為規(guī)范，與年度業(yè)績實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)度小，不能對業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)形成強(qiáng)力支撐子公司中基層員工的績效指標(biāo)過多關(guān)注行為規(guī)范，缺乏重點(diǎn)，與業(yè)績實(shí)現(xiàn)聯(lián)系不夠緊密，多是定性指標(biāo)，定量指標(biāo)少考評關(guān)注人情，憑主觀印象，考評困難考評好壞與薪酬和升降掛鉤不充分主要發(fā)現(xiàn)點(diǎn)數(shù)值（次）行為考核人被考核人0.5無故遲到早到…辦公室所有員工2無故曠工辦公室所有員工2代別人打卡辦公室所有員工1請別人代打卡辦公室所有員工1－3傳播事非與小道消息辦公室所有員工1未按要求及時(shí)提交部門月度計(jì)劃和總結(jié)（每月底）辦公室部門經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)班子0.5會議無故早到、早退或缺席辦公室所有員工1－2月度計(jì)劃或上級臨時(shí)交待工作總經(jīng)理所有員工0.5－2由于本部門自身原因未及時(shí)完成或反饋總經(jīng)理部門經(jīng)理。。。扣分標(biāo)準(zhǔn)行為規(guī)范指標(biāo)與業(yè)務(wù)相關(guān)，但只是定性標(biāo)準(zhǔn)某子公司試行采取的績效考評指標(biāo)體系員工每半年有10個(gè)基點(diǎn)扣分有25個(gè)指標(biāo)，加分共10個(gè)指標(biāo)第九十五頁，共一百七十一頁。針對的問題改善指向績效管理改善指向1、按月度工作計(jì)劃全面考核，指標(biāo)較多，未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)；1、分析xx年度經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系；2、目標(biāo)值偏高，實(shí)現(xiàn)困難，激勵失效；3、定性指標(biāo)、行為指標(biāo)偏多，打分隨意性大；5、每月一次考評，費(fèi)時(shí)、效果不佳；2、通過基準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定，兼顧指標(biāo)的可行性與挑戰(zhàn)性；3.1盡可能量化指標(biāo)；3.2將不能量化的部分指標(biāo)交由被服務(wù)者評價(jià),提高評價(jià)的準(zhǔn)確性；3.3通過對過程中的標(biāo)志性里程碑節(jié)點(diǎn)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，提高定性指標(biāo)評價(jià)的準(zhǔn)確性；4、與xx研討、調(diào)整考核頻率；6、薪酬未與業(yè)績掛鉤；5、建立基于業(yè)績的績效工資和關(guān)鍵員工長期激勵分配制度；7、未根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定人員任免；6、設(shè)計(jì)基于能力和業(yè)績的員工任免制度績效管理第九十六頁，共一百七十一頁。績效管理是使戰(zhàn)略成為行動的工具公司發(fā)展戰(zhàn)略財(cái)務(wù)/客戶/營運(yùn)/服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效驅(qū)動因素運(yùn)營層面客戶層面人員發(fā)展層面制定績效指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)/客戶指標(biāo)/運(yùn)營指標(biāo)/員工發(fā)展指標(biāo)監(jiān)控與評估行動計(jì)劃意外報(bào)告獎勵與指導(dǎo)員工評估激勵制度將經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為業(yè)績目標(biāo)提高績效的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控如何實(shí)現(xiàn)？通過績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命第九十七頁，共一百七十一頁。凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助x建立績效管理體系關(guān)鍵活動主要成果明確公司年度經(jīng)營目標(biāo)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重考核指標(biāo)體系制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同績效合同采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績評估能力評估計(jì)算考核得分績效考評結(jié)果運(yùn)用，如加薪、晉級等績效考核結(jié)果績效輔導(dǎo)/監(jiān)控簽訂績效合同制定績效指標(biāo)績效考評進(jìn)行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平定時(shí)召開經(jīng)營檢討會對績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)提出改進(jìn)意見第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項(xiàng)目的重點(diǎn)，第三環(huán)節(jié)則須由x自身操作，凱捷可提供相應(yīng)指導(dǎo)性建議第九十八頁，共一百七十一頁?？冃Ч芾眢w系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績效指標(biāo)則是x集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標(biāo)部門月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施月度績效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績效考核考核結(jié)果運(yùn)用年度績效指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績，同時(shí)與公司整體經(jīng)營情況掛鉤月度績效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重考核員工個(gè)人工作業(yè)績情況第九十九頁，共一百七十一頁?？冃Ч芾聿襟E第一步，制定績效指標(biāo)考核激勵制定績效指標(biāo)關(guān)鍵活動主要成果找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重制定衡量標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)體系采集考核數(shù)據(jù)計(jì)算考核得分激勵績效考核結(jié)果激勵方案第一百頁，共一百七十一頁。三種常用的績效指標(biāo)制定方法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI關(guān)鍵管理流程市場管理指標(biāo)供應(yīng)鏈管理指標(biāo)生產(chǎn)管理指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)人力資源管理指標(biāo)……BSC財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理流程指標(biāo)客戶指標(biāo)學(xué)習(xí)增長指標(biāo)基層管理人員其它業(yè)績衡量指標(biāo)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo)

EVA高層管理人員平衡計(jì)分卡經(jīng)濟(jì)增加值第一百零一頁，共一百七十一頁。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和營運(yùn)指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標(biāo)等對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)第一百零二頁，共一百七十一頁。x關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)立需要考慮以下主要原則戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向原則 績效指標(biāo)的設(shè)定必須圍繞公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)展開層層分解，強(qiáng)調(diào)員工績效指標(biāo)完成對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐激勵原則 實(shí)現(xiàn)設(shè)定的績效目標(biāo)需要任職者通過一定程度