工程分包變更現(xiàn)狀及后續(xù)合理化建議

工程分包變更現(xiàn)狀及后續(xù)合理化建議摘要：文章主要針對工程分包變更現(xiàn)狀及后續(xù)合理化提出自己一些建議，以供其他人員參考。關(guān)鍵詞：工程分包；分包變更現(xiàn)狀；變更管理；后續(xù)合理化建議1分包合同變更基本情況企業(yè)通過招標(biāo)方式簽訂單價合同確定分包廠家，含年度合同、工程合同和合同變更。在分包合同管理過程中，相對于原合同中的技術(shù)要求、范圍說明、工作量、環(huán)境、計劃等初始條件，在工程漸進明細過程中，一個或多個，同時或不同時，發(fā)生了變化即為變更。變更主要分為兩大種，一是由于國家法律法規(guī)的變更如營改增這種強制性變更，二是其他非法律強制性變更。從引起變更發(fā)生的原因分有業(yè)主引起變更和非業(yè)主引起變更兩種，又細分為工作量增加/規(guī)格或類型新增、設(shè)計原因、材料原因、現(xiàn)場修改、現(xiàn)場交叉作業(yè)造成的變更、趕工變更和工程延期等七小類。分包合同變更管理是在滿足合同規(guī)定和企業(yè)變更管理體系下，對變更事項、變更工作量等進行確認，并對變更費用進行核算，通過立項預(yù)算等審批流程簽訂合同變更單進行最終變更費用的支付。因工程的獨特性，各工程各合同變更情況不盡相同；但從已有統(tǒng)計數(shù)據(jù)的工程合同中不同種類變更分布比例來看，業(yè)主引起變更占大多數(shù)，非業(yè)主引起變更占少數(shù)。2分包合同變更管理發(fā)展企業(yè)工程主要通過簽訂單價分包合同，借助分包協(xié)助廠家人力在企業(yè)場地內(nèi)完成。分包合同管理是否成熟適用很大程度上決定了工程目標(biāo)是否能夠順利完成，其中最重要部分是跟蹤合同對應(yīng)的輸入輸出狀態(tài)、預(yù)防輸入輸出偏差、控制輸入輸出偏差、處理解決已發(fā)生偏差，進行全過程合同變更管理。一般來說，工程建造企業(yè)分包合同變更管理主要經(jīng)歷了以下四個階段：完工后半年提交再處理T過程中少量提交、完工后集中提交再處理T過程中提交大量、完工后快速收尾提交再處理T過程中企業(yè)工程主動下發(fā)變更指令、分包商配合提交預(yù)估投入再處理。在上述四個階段過程中企業(yè)與分包商都完成了重要的變更管理觀念轉(zhuǎn)變，即開始由原有的被動接受轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃庸芾怼?分包合同變更管理合理化建議3.1分包合同變更管理框架在工程實施中，變更不可避免。在企業(yè)管理體系下使用成熟的工程變更管理辦法，可以減少變更的數(shù)量。成功的變更管理可以提高工程績效，如果管理得當(dāng)，變更有利于提高創(chuàng)造力和價值。工程組解決變更的能力，往往在很大程度上決定其工程管理的成敗，不同的工程可能采用不同的變更管理方法，影響變更管理方法的因素包括：①分包變更的來源，如業(yè)主原因、非業(yè)主原因兩大種；②分包變更的類型，如工作量增加、現(xiàn)場修改、材料晚到等七小類；③分包變更的緊急程度；④分包變更合同雙方的立場。通常有兩種常用的變更管理方法，主動管理和被動接受，由于兩種方法都有各自的地位和用途，需要選擇使用。不同類型工程中的細項變更類型占比不同，代表著變更管理重點不同，因此在工程啟動階段根據(jù)不同工程制定針對性的變更管理辦法十分必要。根據(jù)工程特點、背景信息、工程建造方案、潛在變更誘因和量級，在適應(yīng)企業(yè)工程建設(shè)工程變更管理辦法基礎(chǔ)上進行適當(dāng)?shù)牟眉艋蛱砑?，形成各工程定制化的變更管理辦法。通過頭腦風(fēng)暴、專家判斷、或會議等多種工具，邀請近期各工程變更管理人員、工程管理中心變更崗位高級管理人員、近期工程經(jīng)理等專家對工程定制化變更管理方法進行審核、審查。工程定制化的變更管理部分需添加在工程實施策略中正式發(fā)布，作為工程變更管理的指導(dǎo)性文件，確立變更管理的基本原則和基礎(chǔ)做法。變更事項是否已按要求執(zhí)行、變更原因、變更工作量和變更投入核算是變更是否成立和變更費用核算的四大要素，四大要素應(yīng)由專業(yè)人員確定，并通過變更管理辦法明確相應(yīng)角色和責(zé)任。生產(chǎn)部門管理人員應(yīng)確認變更事項是否已按要求執(zhí)行，設(shè)計工程師應(yīng)確認可計量的變更工作量，合同費用工程師應(yīng)根據(jù)定額和變更實際情況核算變更費用。變更三大要素責(zé)任方的明確和三大要素本體的明確對于變更管理至關(guān)重要，可以最大程度的避免由于權(quán)力過于集中造成權(quán)力失控等引起的一系列不利影響。合同責(zé)任人負責(zé)從分包申請開始一直到合同簽訂、執(zhí)行、變更和收尾的全過程動態(tài)跟蹤工作。3.2合同變更管理思路性建議根據(jù)上述國內(nèi)外工程分包合同的變更種類和相應(yīng)數(shù)據(jù)分析，在單價分包合同中業(yè)主引起的變更占大多數(shù)，并且業(yè)主引起的工作量增加/規(guī)格新增變更所占比例較高，從這兩點出發(fā)提出以下建議。建議1：根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫修正圖紙工作量一一根據(jù)各類產(chǎn)品已知工程的工作量信息，建立相應(yīng)工作量數(shù)據(jù)庫，在后續(xù)類似工程中參照使用，對不符合工程體量規(guī)模的圖紙工作量適當(dāng)修正，在工程整體責(zé)任制預(yù)算范圍內(nèi)進行招標(biāo)，以促使招標(biāo)工作量、分包合同工作量更接近實際工作量。建議2：根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫修正補全圖紙規(guī)格一一根據(jù)上述基礎(chǔ)工作量數(shù)據(jù)庫，在后續(xù)類似工程中參照使用，將結(jié)構(gòu)、配管、機械、材料、工藝通風(fēng)等基礎(chǔ)專業(yè)的類型、規(guī)格盡可能擴展，可通過區(qū)間分類或其他適合的方式在二維三維上覆蓋全面，并按照基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的工作量信息預(yù)估相應(yīng)類別/規(guī)格的工作量信息，以促使在招標(biāo)中和合同中將規(guī)格盡可能全覆蓋。建議3：簽訂備用合同廠家應(yīng)對業(yè)主突增工作一一為避免由于業(yè)主引起的工作量突增或新增委托造成原合同廠家不能很好應(yīng)對，根據(jù)對工程各專業(yè)工作量及背景情況的預(yù)判，在實施策略、分包策略及招標(biāo)過程中明確選擇備用廠家，簽訂備用合同；并在出現(xiàn)業(yè)主引起的工作量突然新增或新增委托情況下，經(jīng)過正式啟動流程啟用備用廠家。對于由于非業(yè)主引起的變更，如設(shè)計不當(dāng)、現(xiàn)場施工管理不當(dāng)?shù)绕渌蛞鸬淖兏?，企業(yè)加強變更過程管理，做好應(yīng)急應(yīng)對，增加應(yīng)急儲備金。建議4：根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫以人工時方式預(yù)估變更工作量一一根據(jù)以往分包合同執(zhí)行的合同額、變更金額、現(xiàn)場變更金額等歷史信息，對預(yù)判將發(fā)生變更的各專業(yè)預(yù)估變更人工時，并且在工程整體責(zé)任制預(yù)算范圍內(nèi)進行招標(biāo)，以促使招標(biāo)變更人工時、合同變更人工時更接近工程實際變更人工時。在實際合同工作開展過程中，針對出現(xiàn)的變更按照規(guī)定流程審批啟動進行最終結(jié)算。建議5：主動下發(fā)變更指令過程變更管理一一針對臨時委托、設(shè)計技術(shù)文件，甲方下發(fā)變更通知單主動發(fā)起變更，明確通知分包商及相關(guān)管理部門開展變更工作和相應(yīng)管理工作，明確變更工作中涉及到的所有桿件包括尺寸規(guī)格、重量/米數(shù)等可計量的變更工作量信息。分包商在限定時間內(nèi)提報變更預(yù)估資源投入，工程組內(nèi)部審核評估投入是否合理，變更完工后工作量確認是否與變更通知單要求一致，在變更發(fā)生前或過程中明確變更費用如何核算。對于變更四大要素中變更費用的核算，為盡可能減少甲乙雙方即企業(yè)與合同簽訂的分包商之間的爭辯，事先確立基本規(guī)則。建議6：建立變更定額庫、定期擴充定額庫根據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額確定變更定額。根據(jù)各工程各專業(yè)工作量及背景情況的預(yù)判，在工程實施策略、分包策略及招標(biāo)過程中建立各類典型變更(如管線刪除、修改、設(shè)備側(cè)塞、組合梁刪除、修改等)定額/單價。在工程變更實際審核中加以運用，并在工程實際施工過程中對于識別到的新變更類型分析評估擴大定額庫。綜上所述，通過對該工程建造企業(yè)分包合同變更現(xiàn)狀進行梳理分析，提出了主動管理和提前管理的合理化建議。參考文獻：曹旭.國際工程項目分包管理常見風(fēng)險分析[J].中國管理信息化,2016,19(16):94-95.梁晉.工程項目承包模