2023年河北工程大學(xué)工程管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷B(含答案)

2023B〔有答案〕一、選擇題1、在治理方格〔managerialgrid〕理論中，任務(wù)型治理是指如下哪種情形？〔 〕A．對人和工作兩個維度都格外關(guān)注B．更關(guān)注人C．對人和工作兩個維度都不是特別關(guān)注D．更關(guān)注工作2、羅賓斯〔StephenP.Robbins〕概括了治理的四項(xiàng)職能，法約爾〔HenriFayol〕則概括了治理的五項(xiàng)職能。前者與后者相比，有三項(xiàng)職能是一樣的，不同的一項(xiàng)為哪一項(xiàng)〔 〕。A．領(lǐng)導(dǎo)B．協(xié)調(diào)C．掌握D．組織3、組織行為學(xué)尤其關(guān)注的是〔 。A．組織中人們的心理狀況B．人們的行為在工作中的表現(xiàn)C．人們在工作中的活動D．活動所制造的組織績效4、在工作設(shè)計(jì)上，通過增加打算和評估責(zé)任而使工作縱向拓展，增加工作的深度。這種方法是〔 〕。A．工作擴(kuò)大化 B．工作豐富化C．工作多元化 工作縱深化5、企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)中的一個或者一組細(xì)分市場，制定特地的戰(zhàn)略向此市場供給產(chǎn)品或者效勞，這是典型的〔 〕。A．增長型戰(zhàn)略B．別具一格戰(zhàn)略C．專一化戰(zhàn)略D．公司層戰(zhàn)略6、當(dāng)一個治理者組織制訂公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進(jìn)一步進(jìn)展時，他扮演的治理角色是明茨伯格所說的〔 〕。A．領(lǐng)導(dǎo)者B．發(fā)言人C．企業(yè)家D．混亂駕馭者7、如下選項(xiàng)中哪個不屬于影響打算工作的權(quán)變因素？〔 〕A．組織的層次B．權(quán)力的大小C．環(huán)境的不確定性D．將來投入的持續(xù)時間8、以下哪一個不是激發(fā)組織創(chuàng)力的因素？〔 〕A．構(gòu)造因素 B．人力資源因素C．技術(shù)因素 D．文化因素9、假設(shè)治理者格外重視組織成員的高滿足度，則〔 〕溝通網(wǎng)絡(luò)是最有效的。A．輪式 B．全通道式C．小道消息D．鏈?zhǔn)?0、關(guān)于打算的實(shí)際效果，很多治理學(xué)家都進(jìn)展過認(rèn)真爭論，其根本結(jié)論是〔 A．制定正式打算的組織比不制定正式打算的組織績效要好B．制定正式打算的組織不肯定就有好的績效C．制定正式打算會降低組織的敏捷性D．好的打算可以消退變化二、名詞解釋11、制造力〔Creativity〕與創(chuàng)〔Innovation〕12、決策13、戰(zhàn)略14、利益相關(guān)者15、治理的領(lǐng)導(dǎo)職能16、組織構(gòu)造17、學(xué)習(xí)型組織18、治理者與領(lǐng)導(dǎo)者三、簡答題19、系統(tǒng)方法和權(quán)變方法如何使得治理者更加勝任工作？20、比較機(jī)械式組織與有機(jī)式組織。21、為什么掌握對顧客互動至關(guān)重要？22、列舉高效團(tuán)隊(duì)所具備的特征。23、組織對多樣性有一個清楚的定義為什么重要？24、什么是標(biāo)桿比較？標(biāo)桿比較有哪幾個步驟？四、辨析題25、梅奧試驗(yàn)得到的結(jié)論是，人是“經(jīng)濟(jì)人”。對嗎？26、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一治理的原則仍舊適用于今日的全部組織。你認(rèn)為對嗎？27、矩陣型組織的特點(diǎn)是橫向?yàn)槁毮懿块T，縱向?yàn)楦鞑块T成員組成的工程小組。五、案例題28、準(zhǔn)確決策與盲目投資A建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種緣由，2023年停產(chǎn)近一年，虧損250萬元，瀕臨倒閉。2023年初，鄭先生出任廠長。面對停水、停電、停發(fā)工資的局面，鄭廠長認(rèn)真分析了工廠的現(xiàn)狀，堅(jiān)決決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的治理3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車一樣急速運(yùn)行，在運(yùn)行過程中，漸漸顯示出規(guī)模跟不上市場的劣勢，束縛了企業(yè)的進(jìn)展。有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的混道窯生產(chǎn)線，顯示一下班子的政績。鄭廠長依據(jù)職工代表大會的建議，堅(jiān)決打算將生產(chǎn)本錢高、勞動強(qiáng)度大、產(chǎn)8698米隔焰煤燒隧道窯，并對一分廠的兩條200萬元，便使其生產(chǎn)力量提高了一倍。2023年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷磚，廠內(nèi)外也有不少人建議趕“潮流”。對此，鄭先生沒有盲目決策，而是冷靜地分析了市場行情，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔衛(wèi)生瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是經(jīng)過市場考察，該廠上了20多個中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例60%以上。A建筑衛(wèi)生瓷廠形成鮮亮比照的是B陶瓷公司，該公司也是一家國有中型企業(yè)，20世90年月初，它曾是某省建材行業(yè)領(lǐng)頭之一。然而，近年來在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目上馬，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺高筑。2023年，該公司投資1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為混道窯1700萬元，由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司始終虧1000多萬元再建大斷面窯，這進(jìn)一步使得3000多萬元。幾年來，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策六項(xiàng)，使企業(yè)以前積存的數(shù)千萬元自有資金消耗得一干二凈。〔山東2023年研〕問題：結(jié)合上述案例分析決策包括哪些根本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？本案例中兩家企業(yè)形成鮮亮比照的緣由是什么？科學(xué)決策需要留意哪些問題？六、論述題29、很多企業(yè)都曾經(jīng)提出過“做大做強(qiáng)”“大”和“強(qiáng)”這兩個目標(biāo)能夠同時兼顧嗎？說明你的觀點(diǎn)。參考答案一、選擇題1、【答案】D【解析】治理方格運(yùn)用了行為維度“關(guān)心員工”〔方格的縱坐標(biāo)〕和“關(guān)心生產(chǎn)”〔方格的橫坐標(biāo)〕，并利用從1〔低〕到9〔高〕的量表來評估領(lǐng)導(dǎo)群作出這些行為的程度。種領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格的潛在分類，但爭論者們只選取了其中的五種風(fēng)格加以命名：①貧乏型治理〔1，1〕，即低度關(guān)心生產(chǎn)，低度關(guān)心員工。②任務(wù)型治理〔9，1〕，即高度關(guān)心生產(chǎn)，低度關(guān)心員工。③中庸型治理〔5，5〕，即中度關(guān)心生產(chǎn)，中度關(guān)心員工。④鄉(xiāng)村俱樂部型治理〔1，9〕，即低度關(guān)心生產(chǎn)，高度關(guān)心員工。⑤團(tuán)隊(duì)型治理〔9，9〕，即高度關(guān)心生產(chǎn)，高度關(guān)心員工。2、【答案】A【解析】羅賓斯將治理的職能概括為打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)和掌握四大職能；法約爾概括的治理的職能包括：打算、組織、指揮、協(xié)調(diào)和掌握。兩者相比較，治理的打算、組織、掌握三項(xiàng)職能是一樣的；領(lǐng)導(dǎo)職能不同，領(lǐng)導(dǎo)職能對應(yīng)著法約爾定義的指揮和協(xié)調(diào)職能。3、【答案】C【解析】組織行為學(xué)是爭論在組織中以及組織與環(huán)境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為的反響規(guī)律性的科學(xué)。這里組織關(guān)注的主題是行為，也就是人們的活動，因此組織行為學(xué)尤其關(guān)注的是人們在工作中的活動。4、【答案】B【解析】工作豐富化是指通過增加打算和評估責(zé)任而使工作縱向拓展。這種豐富化增加了工作深度，即員工對于自己工作的掌握程度。在工作豐富化的根底上，工人在完成任務(wù)時應(yīng)當(dāng)擁有更大的自主權(quán)、獨(dú)立性和責(zé)任感。5、【答案】C【解析】專一化戰(zhàn)略是指在狹窄的細(xì)分市場上尋求本錢領(lǐng)先優(yōu)勢〔本錢專一化〕或差異化優(yōu)勢〔差異專一化〕。也就是說，治理當(dāng)局選擇產(chǎn)業(yè)中的一個或一組細(xì)分市場，制定特地化的戰(zhàn)略向此細(xì)分市場供給與眾不同的效勞，其目標(biāo)是占據(jù)這個市場。6、【答案】C①人際關(guān)系角色，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者；②信息傳遞角色，包括監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人；③決策制定角色，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源安排者和談判者。題中，治理者制定公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進(jìn)一步進(jìn)展屬于決策制定角色，其扮演的治理角色是企業(yè)家。7、【答案】B【解析】打算〔planning〕是指治理者設(shè)定目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略，并且制定方案以整合和協(xié)調(diào)各種活動。打算既關(guān)注結(jié)果〔是什么〕，也關(guān)注手段〔怎么做〕。打算工作的權(quán)變因素包括：①組織的層次；②組織的生命周期；③組織文化；④環(huán)境的波動性。8、【答案】C【解析】創(chuàng)是指產(chǎn)生制造的思想和將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、效勞或經(jīng)營方法的過程。激發(fā)組織創(chuàng)力的因素包括：①構(gòu)造因素。如有機(jī)式構(gòu)造對創(chuàng)有正面的影響；當(dāng)一個組織的構(gòu)造為源于工作和非工作的制造供給明確的支持時，雇員的表現(xiàn)會更具有制造性。②文化因素，包括：承受模棱兩可；容忍不切實(shí)際；外部掌握少；承受風(fēng)險；容忍沖突；留意結(jié)果甚于手段；強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)；正面反響。③人力資源因素，包括：對員工的培訓(xùn)和進(jìn)展的高度重視；給員工供給高工作保障；鼓舞員工成為制造性的人員。9、【答案】B【解析】A項(xiàng)，輪式溝通是指最初發(fā)信者直接將信息同步輻射式發(fā)送到最終受信者；B項(xiàng)，全通道式溝通是指全部溝通參與者之間窮盡全部溝通渠道的全方位溝通；C項(xiàng)，小道消D項(xiàng)，鏈?zhǔn)綔贤ㄓ址Q為直線型溝通，是指假設(shè)干溝通參與者，從最初的發(fā)信者到最終的受信者，環(huán)環(huán)連接，形成信息溝通的鏈條。組織成員的高滿足建立在全方位的溝通方式之上，全面通道式溝通網(wǎng)絡(luò)是最有效的。10、【答案】B【解析】在打算與績效的關(guān)系方面，迄今為止進(jìn)展了大量的爭論。雖然對組織績效的爭論說明，制定打算的組織對績效的影響通常是樂觀的，但是不能說，有正式打算的組織總是比那些沒有正式打算的組織績效更好。從這些爭論中，得到的根本結(jié)論有：①一般來說，正式的打算工作通常帶來較高的績效、較高的資產(chǎn)回報率，以及其他樂觀的財務(wù)結(jié)果。②打算工作的質(zhì)量以及實(shí)現(xiàn)打算的適當(dāng)措施，通常要比打算工作本身對績效的奉獻(xiàn)更大。③某些對正式打算工作的爭論說明，正式打算并不必定地導(dǎo)致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的。政府、法規(guī)、強(qiáng)有力的工會，通常限制了治理者的選擇并減弱④打算與績效的關(guān)系還受到打算的時間構(gòu)造的影響，一般組織要改進(jìn)它的績效，至少需要四年期的系統(tǒng)性的正式打算工作。二、名詞解釋11、答：制造力〔creativity〕是指以某種獨(dú)特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨(dú)特聯(lián)系的力量。一個有制造力的組織能夠開發(fā)獨(dú)特的工作方式或者穎的問題解決方案。創(chuàng)〔innovation〕指的是創(chuàng)意過程產(chǎn)生的成果需要轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品或工作方法。創(chuàng)型組織的特征在于擁有產(chǎn)生創(chuàng)意，并將其轉(zhuǎn)化為的有用的產(chǎn)品、過程或程序的力量。當(dāng)治理者談及實(shí)施組織變革以使組織更具制造力時，通常意味著他們想要激發(fā)和促進(jìn)創(chuàng)。12、答：決策是指為了實(shí)現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從假設(shè)干個可行方案中選擇一個滿足方案的分析過程，即人們?yōu)榱说竭_(dá)肯定的目標(biāo)，在充分把握信息和對有關(guān)狀況進(jìn)展深刻分析的根底上，用科學(xué)的方法擬定、評估各種方案，從中選出合理方案的過程。決策是治理的核心。決策的構(gòu)成要素有：決策者、決策目標(biāo)、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果、決策準(zhǔn)則。決策這一治理活動，具有目標(biāo)性、選擇性、風(fēng)險性、非零起點(diǎn)等特點(diǎn)。13、答：戰(zhàn)略是關(guān)于組織將如何經(jīng)營、如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種方案。戰(zhàn)略至少應(yīng)具備以下幾個特征：①整體性。它必需關(guān)系到組織的整體、關(guān)系到組織與其所處環(huán)境的聯(lián)系，這是戰(zhàn)略的全局性在空間上的具體表現(xiàn)。②長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略關(guān)系到組織進(jìn)展過程中前后各階段的聯(lián)系，它必需以在將來相當(dāng)長一段時期內(nèi)組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為歸宿，并以組織的現(xiàn)狀為起點(diǎn)，進(jìn)而考慮不同階段的戰(zhàn)略步驟及其推動，這是戰(zhàn)略的全局性在時間上的表現(xiàn)。③指導(dǎo)性。戰(zhàn)略關(guān)系到組織全局的進(jìn)展規(guī)律，它必需對組織的行動具有指導(dǎo)性，即必需指明組織行動應(yīng)遵循的主要原則、方針、模式或主線，這是戰(zhàn)略的規(guī)律性的表現(xiàn)。④相對穩(wěn)定性。戰(zhàn)略在肯定時期內(nèi)必需具有穩(wěn)定性，這是由戰(zhàn)略的指導(dǎo)性或規(guī)律性所打算的。14、答：利益相關(guān)者是受到組織決策和行為影響的組織環(huán)境中的各種支持者，包括顧客、員工、工會、股東、社區(qū)、供給商、媒體、政府、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、競爭者、社會和政治活動團(tuán)體等。15、答：治理的領(lǐng)導(dǎo)職能是指治理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對被治理者施加影響的過程。治理者在執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)職能時，一方面要調(diào)動組織成員的潛能，使之在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中發(fā)揮應(yīng)有作用；另一方面要促進(jìn)組織成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，使組織中的全部活動和努力協(xié)調(diào)統(tǒng)一。其具體途徑包括：鼓勵下屬、對他們的活動進(jìn)展指導(dǎo)、選擇最有效的溝通渠道、解決組織成員之間以及與其他組織之間的沖突，等等。16、答：組織構(gòu)造是指組織內(nèi)正式的工作安排。這種構(gòu)造可以組織構(gòu)造圖的形式直觀地進(jìn)展展現(xiàn)，也有助于實(shí)現(xiàn)組織的以下目的：①將需要完成的工作劃分給具體的工作崗位和部門；②將工作與責(zé)任安排給相關(guān)的各個工作崗位；③協(xié)調(diào)多種多樣的工作任務(wù)；④組合各項(xiàng)工作以形成工作部門；⑤建立個體、群體和部門之間的關(guān)系；⑥建立正式的指揮鏈；⑦安排與配置組織資源。17、答：學(xué)習(xí)型組織是指培育出持續(xù)學(xué)習(xí)、適應(yīng)和轉(zhuǎn)變力量的組織。在學(xué)習(xí)型組織中，員工不斷獵取和共享學(xué)問，并將這些學(xué)問應(yīng)用于決策或工作。學(xué)習(xí)型組織需具備如下構(gòu)造特征：①強(qiáng)調(diào)信息的共享和工作活動的協(xié)作。整個組織中的員工必需信息共享。②最低限度的構(gòu)造阻礙和空間阻礙，使員工能夠以最好的方式共同完成組織的工作，并在這一過程中相互學(xué)習(xí)。③向工作團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)。工作團(tuán)隊(duì)為授權(quán)式的，治理者充當(dāng)著促進(jìn)者、支持者和提倡者的角色。18、答：領(lǐng)導(dǎo)者是指擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，負(fù)責(zé)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)過程的主管人員，他們擔(dān)負(fù)著治理者和領(lǐng)導(dǎo)者雙重角色?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者在組織中擔(dān)負(fù)起引導(dǎo)和效勞兩方面的職責(zé)：①引導(dǎo)職責(zé)是指領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任指導(dǎo)各項(xiàng)活動的開展和協(xié)調(diào)；②效勞職責(zé)是指領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任為各項(xiàng)活動的開展供給條件和幫助?？梢?，引導(dǎo)職責(zé)和效勞職責(zé)是相輔相成的，并且，效勞職責(zé)發(fā)揮得越好，引導(dǎo)職責(zé)就越能有效地實(shí)現(xiàn)。對于作為組織主管人員的領(lǐng)導(dǎo)者來說，權(quán)力和權(quán)威是實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的有效工具，領(lǐng)導(dǎo)者需要用自己所擁有的權(quán)力和權(quán)威進(jìn)展掌握和指揮，發(fā)揮其在組織中的影響力。三、簡答題19、答：在科學(xué)治理理論中，泰勒提倡查找組織工作的最好的方法，但依據(jù)系統(tǒng)理論和權(quán)變方法可知，在組織中做任何事情都不存在唯一的最好的方法。在組織內(nèi)外環(huán)境中，有大量因素都會影響員工或組織的活動，而環(huán)境也處于不斷變動之中。系統(tǒng)原理對治理者的指導(dǎo)意義①治理者把一個組織設(shè)想成是由“相互依靠的因素構(gòu)成的，其中包括個體、群體、態(tài)度、動機(jī)、正式構(gòu)造、互動、目標(biāo)、地位以及權(quán)力”。當(dāng)治理者協(xié)調(diào)自己組織中各個局部的工作活動時，他們需要確保全部這些局部都在共同努力，以使組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。②系統(tǒng)方法生疏到組織并不是自給自足的。它們要依靠于它們的環(huán)境，以獲得至關(guān)重要的輸入，并且還需要環(huán)境吸取它們的輸出。治理者應(yīng)當(dāng)使組織時刻保持動態(tài)的平衡，與外界保持親熱的聯(lián)系，從而能快速地應(yīng)對外界的變化，尤其是市場的變化。③治理者應(yīng)在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源共享，有效利用資源，降低本錢，從而在競爭中取得優(yōu)勢。權(quán)變方法對治理者的指導(dǎo)意義權(quán)變方法告知治理者不存在普遍適用的治理原則，治理者應(yīng)當(dāng)爭論他們面臨的情境，并確定處于特定情境時，選擇適宜的治理方法，因時因地制宜。治理者應(yīng)正視員工和組織的多樣性，承受系統(tǒng)的觀點(diǎn)，充分爭論組織所處的情境，制造性地將治理理論運(yùn)用于組織治理活動中。20、答：〔1〕機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的概念①機(jī)械式組織〔或科層組織〕機(jī)械式組織，是一種僵化和嚴(yán)密掌握的組織設(shè)計(jì)，具有高度特地化、刻板部門化、清楚的指揮鏈、狹窄的治理跨度、高度集權(quán)化和高度正規(guī)化構(gòu)造的組織。②有機(jī)式組織是一種具有高度適應(yīng)性的組織形式，松散和敏捷的程度高，不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)章條例?！?〕機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的區(qū)分機(jī)械式組織和有機(jī)式組織是兩種截然不同的組織構(gòu)造類型，其區(qū)分主要有：①構(gòu)造特征不同。機(jī)械式組織帶有官僚行政顏色，堅(jiān)持統(tǒng)一指揮，有一條正式的職權(quán)層級鏈，每個人會受上級的嚴(yán)格掌握和監(jiān)視。而有機(jī)式組織具有高度的適應(yīng)性，是低簡單性、低正規(guī)化和分權(quán)化的，是一種比較松散的構(gòu)造，能依據(jù)需要快速作出調(diào)整。②工作方式不同。在機(jī)械式組織中，任務(wù)被劃分為獨(dú)立的專業(yè)化局部，而在有機(jī)式組織中，員工圍繞共同的任務(wù)開展工作。③職責(zé)范圍不同。在機(jī)械式組織中，職責(zé)范圍受嚴(yán)格準(zhǔn)確限定，而在有機(jī)式組織中，職責(zé)范圍在相互作用中不斷修正。④職權(quán)等級和程序不同。在機(jī)械式組織中，有明確的職權(quán)等級和很多程序規(guī)章，而在有機(jī)式組織中，職權(quán)等級和程序規(guī)章很少。⑤有關(guān)工作的學(xué)問及對任務(wù)的監(jiān)控不同。在機(jī)械式組織中，有關(guān)工作的學(xué)問及對任務(wù)的監(jiān)控集中在組織上層，而在有機(jī)式組織中，有關(guān)工作的學(xué)問及對任務(wù)的監(jiān)控分散在組織之中。⑥溝通方式不同。在機(jī)械式組織中，強(qiáng)調(diào)上級對下級的縱向溝通，而在有機(jī)式組織中，強(qiáng)調(diào)上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通。⑦協(xié)調(diào)和掌握不同。在機(jī)械式組織中，協(xié)調(diào)和掌握傾向于承受嚴(yán)密構(gòu)造的層級組織〔如職能型組織〕，而在有機(jī)式組織中，協(xié)調(diào)和掌握常常依靠相互調(diào)整和具有較大敏捷性的組織系統(tǒng)〔如矩陣型組織〕。21、答：掌握對顧客互動至關(guān)重要。與其他領(lǐng)域相比，顧客效勞可能最簡潔理清打算與掌握之間的聯(lián)系。假設(shè)一家公司將客戶效勞作為其目標(biāo)之一，就能快速清楚地通過顧客對效勞的滿足度來了解該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)?？梢酝ㄟ^效勞利潤鏈的概念來理解治理者如何掌握顧客效勞的目標(biāo)和呈現(xiàn)給顧客的實(shí)際結(jié)果。效勞利潤鏈的概念效勞利潤鏈〔serviceprofitchain〕是從員工到顧客再到利潤的效勞順序。依據(jù)這一概念，公司的戰(zhàn)略和效勞傳遞系統(tǒng)影響著員工如何與顧客互動，即員工在供給效勞時的效率和質(zhì)量。員工效勞的效率和質(zhì)量水平會影響顧客對效勞價值的認(rèn)知。當(dāng)效勞價值高時，會對顧客滿足度有樂觀影響，從而形成顧客忠誠度。顧客忠誠度會提升組織的收入增長率和利潤率。效勞利潤鏈對治理者的啟發(fā)治理者應(yīng)通過努力建立企業(yè)、員工與顧客之間長期的互惠關(guān)系來提升客服質(zhì)量，方法是營造一種可以使員工供給高質(zhì)量的效勞并使員工信任自己可以供給頂級效勞的工作環(huán)境。在這樣的效勞環(huán)境中，企業(yè)鼓勵員工供給優(yōu)質(zhì)效勞，員工努力滿足顧客，再加上組織供給的效勞價值，提升了顧客滿足度。而且當(dāng)顧客獲得高水平的效勞價值后，他們會變得忠誠而成為回頭客，這最終提升了組織的增長率和利潤率。22、答：不是全部的團(tuán)隊(duì)都是有效的，團(tuán)隊(duì)并不總是能夠?qū)崿F(xiàn)高效。高效團(tuán)隊(duì)的特征如下：清楚的目標(biāo)。高效團(tuán)隊(duì)對于需要達(dá)成的目標(biāo)有一個清楚的認(rèn)知，團(tuán)隊(duì)中的成員致力于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，了解他們應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)以及他們將如何共同努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。相關(guān)的技能。高效團(tuán)隊(duì)是由有才能的個體組成，這些個體能夠供給必要的技術(shù)技能和人際交往技能，共同努力做好工作并幫助期望目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相互的信任。高效團(tuán)隊(duì)成員格外信任彼此的力量、性格和誠信。但是，信任是相當(dāng)脆弱的，維持這種信任需要治理者的慎重。全都的承諾。全都的承諾使團(tuán)隊(duì)成員具有這樣的特性，成員致力于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并樂于投入大量的精力來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。良好的溝通。無論是言語信息還是非言語信息，成員之間都能以一種簡潔理解的方式彼此傳遞。另外，反響有助于為團(tuán)隊(duì)成員供給指導(dǎo)并訂正誤會。談判的力量。高效團(tuán)隊(duì)需要不斷對由誰來完成什么任務(wù)進(jìn)展調(diào)整。這種敏捷性要求團(tuán)隊(duì)成員具備談判技能。由于團(tuán)隊(duì)里的問題和關(guān)系會常常發(fā)生轉(zhuǎn)變，所以成員需要能夠正視和調(diào)解分歧。適宜的領(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)能夠鼓勵一個團(tuán)隊(duì)與其共進(jìn)退內(nèi)部和外部的支持。從內(nèi)部角度說，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)擁有一套健全的根底構(gòu)造，這就意味著恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、一套清楚合理的考核系統(tǒng)以全面衡量員工的績效水平、一項(xiàng)鼓勵打算以認(rèn)可和嘉獎團(tuán)隊(duì)活動，以及一套供給支持的人力資源系統(tǒng)。從外部角度說，治理者應(yīng)當(dāng)為團(tuán)隊(duì)完成工作供給必備資源。23、答：員工多樣性是指使得組織中的人不同和相像的方式。員工多樣性是客觀存在的現(xiàn)實(shí)，它既有可能因觀念不同而造成摩擦和沖突，影響正常工作秩序，也有可能通過正確的引導(dǎo)和治理發(fā)揮多樣化員工隊(duì)伍的優(yōu)勢。因此，讓組織中的每個人都能夠正確對待和理解多樣性是格外必要的。對員工多樣性的治理有助于治理者最大限度地將員工多種多樣的力量和才華轉(zhuǎn)化為組織的有效產(chǎn)出。員工多樣性主要從人力資源治理、組織績效及戰(zhàn)略層面等三個方面給組織帶來樂觀的影響和利益。在人員治理方面，對員工多樣性的治理首先有助于降低組織的勞動力本錢；其二足有助于吸引和留住有才華的、多樣化的員工；其三是多樣化員工組成的工作團(tuán)隊(duì)由于差異的存在更簡潔消滅不同意見的碰撞而產(chǎn)生更有制造力的創(chuàng)意和解決方案。在組織績效方面，員工的多樣性帶來的利益包括節(jié)約本錢和改善組織運(yùn)營效率。對員工多樣性的治理為不同的員工充分發(fā)揮其與眾不同的獨(dú)特力量制造了條件，從而降低員工辭職率、缺勤率和法律訴訟案件來大量削減非生產(chǎn)性本錢。此外，與員工多樣性相伴的多種技能提高組織解決問題的力量和系統(tǒng)敏捷性。在戰(zhàn)略層面上，員工多樣性的第一個戰(zhàn)略利益是能夠促使組織更好地預(yù)見不斷變化的消費(fèi)者需求，并為組織供給多種多樣的視角和準(zhǔn)時抓住機(jī)遇的方法，從而改進(jìn)營銷方式，充分挖掘公司提高銷售額和市場份額的潛力。其次個戰(zhàn)略利益是存在多種不同聲音和觀念的內(nèi)部環(huán)境有助于激發(fā)創(chuàng)，引導(dǎo)活潑的、制造性的辯論以產(chǎn)生的創(chuàng)意。在全球化數(shù)字化的時代，創(chuàng)力量是組織競爭優(yōu)勢最重要的來源。第三個戰(zhàn)略利益是員工多樣性表達(dá)了企業(yè)為全部的人供給公平時機(jī)、公正對待每位員工的道德信念，提升了企業(yè)重視每一位員工并為他們獲得成功制造條件的道德責(zé)任，為企業(yè)樹立了值得信任的良好公眾形象24、答：〔1〕標(biāo)桿比較的含義標(biāo)桿比較又稱標(biāo)桿治理，是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競爭力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、效勞治理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)展定量化的評價、比較，在此根底上制定、實(shí)施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)展這一過程的一種治理方法?！?〕標(biāo)桿比較的主要步驟①確定標(biāo)桿掌握的工程。標(biāo)桿掌握的工程一般是對企業(yè)競爭力影響最重要的因素，同時也是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。假設(shè)一個企業(yè)的生產(chǎn)本錢高于競爭對手，那么它可以選擇本錢治理作為標(biāo)桿治理的工程；假設(shè)一個企業(yè)的產(chǎn)品研制速度低于競爭對手，那么它就可以選擇研發(fā)力量作為對象。一般來說，工程應(yīng)在對自己狀況進(jìn)展比較深入、細(xì)致爭論的根底上確定。②確定標(biāo)桿掌握的對象和比照點(diǎn)。這個對象應(yīng)當(dāng)是在同組織、同行業(yè)、同部門業(yè)績最正確、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標(biāo)桿掌握的比照點(diǎn)應(yīng)當(dāng)在標(biāo)桿掌握工程范圍內(nèi)打算，通常為業(yè)績的作業(yè)流程、治理實(shí)踐或關(guān)鍵要素，在此根底上確立測量指標(biāo)作為掌握的依據(jù)。③組成工作小組，確定工作打算。企業(yè)層次標(biāo)桿掌握活動的組成人員通常由能夠識別專業(yè)流程優(yōu)劣的人士參與，他們大多來自企業(yè)的核心部門。④資料收集和調(diào)查。首先收集相關(guān)工程、相關(guān)調(diào)查對象和調(diào)查內(nèi)容方面已有的爭論報告、調(diào)查報告或相關(guān)信息，在爭論這些已有資料的根底上，擬定實(shí)地調(diào)查提綱和調(diào)查問卷。在實(shí)地調(diào)查之前，要在內(nèi)部對調(diào)查問卷和調(diào)查方法進(jìn)展檢驗(yàn)，確定調(diào)查問卷和方法的有效性。⑤分析比較，找出差距，確定最正確糾偏方法。在對調(diào)查所取得的資料進(jìn)展分類、整理，并進(jìn)展必要的進(jìn)一步調(diào)查的根底上，進(jìn)展調(diào)查對象之間以及調(diào)查數(shù)據(jù)與自己企業(yè)的實(shí)際狀況的比較爭論，確定出各個調(diào)查對象所存在的差異，明確差距形成的緣由和過程，并確定出最正確方法。⑥明確改進(jìn)方向，制定實(shí)施方案。在明確最正確方法的根底上，找出彌補(bǔ)自己和最正確目標(biāo)之間差距的具體途徑或改進(jìn)時機(jī)，設(shè)計(jì)具體的實(shí)施方案，并進(jìn)展實(shí)施方案的經(jīng)濟(jì)效益分析。實(shí)施方案要明確實(shí)施的重點(diǎn)和難點(diǎn)，推測可能消滅的困難和偏差，確定對實(shí)施狀況的檢查和考核標(biāo)準(zhǔn)。⑦溝通與修正方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要到達(dá)的目標(biāo)前景同全體成員進(jìn)展反復(fù)溝通與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并依據(jù)成員建議，修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實(shí)施過程中目標(biāo)全都、行動全都。⑧實(shí)施與監(jiān)視。將方案付諸實(shí)施，并將實(shí)施狀況不斷和最正確目標(biāo)進(jìn)展比較，監(jiān)視偏差的消滅并實(shí)行有效的校正措施，以努力到達(dá)最正確實(shí)踐水平，努力超過標(biāo)桿對象。⑨總結(jié)閱歷。在完成了首次標(biāo)桿掌握活動之后，必需對實(shí)施效果進(jìn)展合理的評判，并準(zhǔn)時總結(jié)閱歷，對的狀況、的覺察進(jìn)展進(jìn)一步的分析。⑩進(jìn)展再標(biāo)桿循環(huán)。針對環(huán)境的變化或的治理需求，確定下一次標(biāo)桿的工程和對象。四、辨析題25、答：這種觀點(diǎn)是錯誤的。梅奧試驗(yàn)得到的結(jié)論是人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”。具體內(nèi)容如下：霍桑試驗(yàn)1924—1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進(jìn)展了一系列的試驗(yàn)，即霍桑試驗(yàn)。該試驗(yàn)包括四個階段：第一階段，工作場所照明試驗(yàn)〔1924—1927年〕；其次階段，繼電器裝配室試驗(yàn)〔1927—1928年〕；第三階段，大規(guī)模訪談〔1928—1931年〕；第四階段，接線板接線工作室試驗(yàn)〔1931—1932年〕。試驗(yàn)結(jié)論①工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人?？茖W(xué)治理學(xué)派認(rèn)為金錢是刺激人們工作樂觀性的唯一動力，把人看作經(jīng)濟(jì)人。梅奧認(rèn)為，工人是社會人，除了物質(zhì)需求外，還有社會、心理等方面的需求，因此不能無視社會和心理因素對工人工作樂觀性的影響。②企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必定產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例。這就構(gòu)成一個體系，稱為“非正式組織”。非正式組織以它獨(dú)特的感情、標(biāo)準(zhǔn)和傾向，左右著其成員的行為。古典治理理論僅留意正式組織的作用是有欠缺的。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對生產(chǎn)率有重大影響。③生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和四周人的關(guān)系。梅奧認(rèn)為提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素，特別是人際關(guān)系的滿足程度。假設(shè)滿足度高，工作的樂觀性、主動性和協(xié)作精神就高，生產(chǎn)率就高?！吧鐣恕?，而不僅僅是“經(jīng)濟(jì)人”。26、答：這種說法是正確的。具體分析如下：14條治理原則之一。依據(jù)這個原則的要求，一個下級人員只能承受一個上級的命令，只有這樣才能保證政令統(tǒng)一，行動全都。統(tǒng)一指揮原則講的是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置以后的運(yùn)轉(zhuǎn)問題，即當(dāng)組織機(jī)構(gòu)建立起來以后，在運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，一個下級不能同時承受兩個上級的指令。假設(shè)兩個領(lǐng)導(dǎo)人同時對同一個人或同一件事行使他們的權(quán)力，就會消滅混亂。在任何狀況下，都不會有適應(yīng)雙重指揮的社會組織。27、答：這種觀點(diǎn)是錯誤的。矩陣型組織的特點(diǎn)是縱向?yàn)槁毮懿块T，橫向?yàn)楦鞑块T成員組成的工程小組。矩陣型組織的具體內(nèi)容如下：定義矩陣型組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)穿插形成的復(fù)合構(gòu)造組織，它的縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項(xiàng)特地任務(wù)〔如產(chǎn)品開發(fā)〕而組成的工程系統(tǒng)。工程系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，依據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參與，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。優(yōu)點(diǎn)①把職能分工與組織合作結(jié)合起來，從專項(xiàng)任務(wù)的全局動身，促進(jìn)組織職能和專業(yè)協(xié)作，有利于任務(wù)的完成。②把常設(shè)機(jī)構(gòu)和格外設(shè)機(jī)構(gòu)結(jié)合起來，既發(fā)揮了職能機(jī)構(gòu)的作用，保持常設(shè)機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，又使行政組織具有適應(yīng)性和敏捷性，與變化的環(huán)境相協(xié)調(diào)。③在執(zhí)行專項(xiàng)任務(wù)時，有助于專業(yè)學(xué)問與組織職權(quán)的結(jié)合。④格外設(shè)機(jī)構(gòu)在特定任務(wù)完成后馬上撤銷，可避開臨時機(jī)構(gòu)長期化?！?〕缺點(diǎn)①組織構(gòu)造簡單，各專項(xiàng)任務(wù)組織與各職能機(jī)構(gòu)關(guān)系多頭，協(xié)調(diào)困難。②專項(xiàng)任務(wù)組織負(fù)責(zé)人的權(quán)力與責(zé)任不相稱，假設(shè)缺乏有力的支持與合作，工作難以順當(dāng)開展。③專項(xiàng)任務(wù)組織是格外設(shè)機(jī)構(gòu)，該組織的成員工作不穩(wěn)定，其利益易被無視，故他們往往缺乏歸屬感和安全感。五、案例題28、答：1．〔1〕決策的根本內(nèi)容決策是指治理者識別并解決問題的過程，或者治理者利用時機(jī)的過程，決策所遵循的原則是“滿足”而不是“最優(yōu)”。決策需要適量的信息，具體的決策過程如下：①明確問題。每個決策開頭時都有問題，即在現(xiàn)有狀況和預(yù)期狀況之間存在沖突。有效地a．要能夠準(zhǔn)時地覺察問題，明確問b．不要把問題本身和問題的表象混淆。②明確決策標(biāo)準(zhǔn)。決策標(biāo)準(zhǔn)是決策過程中遵循的原則。雖然這些標(biāo)準(zhǔn)可能并不明確，但是每位決策者都有指導(dǎo)其決策的一些標(biāo)準(zhǔn)。③為標(biāo)準(zhǔn)安排權(quán)重。在相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)不是同等重要的狀況下，決策者必需對工程賜予權(quán)重，使它們在決策中具有正確的優(yōu)先級。安排權(quán)重的一種簡潔的方法是對最重要的標(biāo)準(zhǔn)賦權(quán)重10〔作為最高權(quán)重的可以是任意數(shù)字〕，④開發(fā)備選方案。在這一步驟中，決策者需要具有制造性，列出能解決問題的切實(shí)可行的方案。⑤分析備選方案。一旦備選方案被確認(rèn)，決策者必需評估每一個方案。有時決策者可能能夠跳過這個步驟。假設(shè)一個備選方案在每個標(biāo)準(zhǔn)上得分都最高，可不考慮權(quán)重，由于該方案已經(jīng)是得分最高的選擇了；假設(shè)權(quán)重是平均安排的，則可以僅通過加總每個方案的估值來評估方案。⑥選擇備選方案。選擇最正確方案或者選擇在分析備選方案〔即第五步〕中得分最高的方案。⑦執(zhí)行備選方案。將決策傳達(dá)給受到影響的人，并得到他們的承諾。治理者在執(zhí)行過程中需要留意：讓必需執(zhí)行決策的人參與這個過程，比起僅僅告知他們需要做什么，更可能使這個決策得到支持；再次評估環(huán)境是否發(fā)生了變化，尤其是長期決策。治理者應(yīng)當(dāng)考慮標(biāo)準(zhǔn)、方案和選擇是否仍舊最正確或者由于環(huán)境變化是否需要重評估。⑧評估決策效果。檢查問題是否得到解決。依據(jù)評估結(jié)果，分析出錯緣由。答案可能指引治理者重做之前的某一步，甚至要求重開頭整個過程?！?〕決策的關(guān)鍵步驟決策的關(guān)鍵步驟是明確問題和選擇備選方案。①明確問題主要就是明確目標(biāo)，目標(biāo)是組織想要獲得的結(jié)果，在決策制定的過程中，指導(dǎo)著決策過程，為決策的制定供給了方向，并且，目標(biāo)還具有鼓勵作用，能將各種組織資源分散在一起，為決策的制定供給更好的支持。②在決策中，選擇備選方案也是關(guān)鍵的。首先，由于決策標(biāo)準(zhǔn)的不同，方案選擇的標(biāo)準(zhǔn)本身是困難的；其次，方案的選擇