基于戰(zhàn)略與流程的房地產(chǎn)績效管理

北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司2011年8月基于戰(zhàn)略與流程的房地產(chǎn)績效管理【前瞻研究、實戰(zhàn)總結(jié)】第一頁，共六十五頁。北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理資深房地產(chǎn)管理咨詢專家清華大學(xué)/北京大學(xué)/上海交通大學(xué)/中山大學(xué)房地產(chǎn)總裁班客座教授房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會、商會特聘專家/多家知名地產(chǎn)企業(yè)常年顧問20年企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，10年管理咨詢經(jīng)驗；主要從事房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控模式、流程管理、知識管理、人力資源管理項目的咨詢和培訓(xùn)；提出的流程驅(qū)動型人力資源、績效管理理論及方法改變了目前房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的局限性，從根本上提高人力資源管理的績效，在所咨詢的企業(yè)中使用這些實用的思想和方法都獲得了非常理想的效果；對房地產(chǎn)標桿企業(yè)的運營管理模式有深入的研究，包括萬科的客戶細分體系、龍湖的知識管理體系、中海的成本管理體系、以綠城與星河灣為代表的高端項目精細化運營體系及大型國企的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)模式等；曾主導(dǎo)服務(wù)過的地產(chǎn)企業(yè)包括：中海地產(chǎn)、世茂集團、富力地產(chǎn)、華潤置地、復(fù)地集團、中鐵置業(yè)、北辰實業(yè)、新世界地產(chǎn)、上實地產(chǎn)、北京城建地產(chǎn)、中華企業(yè)、港中旅（中國）投資、西安天朗地產(chǎn)、西安紫薇地產(chǎn)、南京銀城地產(chǎn)、湖南鑫遠集團、武漢宏宇集團、青建地產(chǎn)、浙江金基置業(yè)、浙江盾安房產(chǎn)、鄭州綠都置業(yè)、重慶首金地產(chǎn)、四川宏義集團、成都和信地產(chǎn)等150余家。講師簡介-謝志華第二頁，共六十五頁。導(dǎo)讀多數(shù)企業(yè)的績效管理方案是差不多的，但是多數(shù)企業(yè)的績效管理體系運行不好，原因并不在于績效管理的方案本身；績效管理體系必須基于經(jīng)營目標的分解和組織能力的建設(shè)，經(jīng)營目標的分解決定短期的業(yè)績，組織能力建設(shè)要求的分解決定長期的發(fā)展，同時，流程管理的基礎(chǔ)會決定績效管理體系的有效性；不一定要進行績效考核，但一定要做目標管理；組織或者個人的職責(zé)定位是績效管理方案的設(shè)計基礎(chǔ)，什么樣的定位就有什么樣的考核，無論是業(yè)績的考核還是個人能力素質(zhì)的考核，考核的一個基本原理就是導(dǎo)向性?；炯僭O(shè)：1.各位都具備績效管理與考核的基礎(chǔ)知識，不進行有關(guān)內(nèi)容普及教育，只就難點和熱點問題進行討論；2.各企業(yè)規(guī)模背景差異較大，各人關(guān)注點不一樣，盡量照顧全面，但以多數(shù)人關(guān)注點為重點。第三頁，共六十五頁。目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的困惑與誤區(qū)績效管理的邏輯和基本原理績效管理方案的設(shè)計如何設(shè)計對公司的考核如何設(shè)計部門考核指標如何設(shè)計定性指標績效管理的實施和維護第四頁，共六十五頁?？冃Ч芾淼睦Щ笈c難題（一）：不能量化考核，流于形式一個極端的例子：下屬自評得分低，領(lǐng)導(dǎo)打分高。舉例第五頁，共六十五頁?？冃Ч芾淼睦Щ笈c難題（二）：無法落實責(zé)任項目運作周期長，許多工作的業(yè)績或結(jié)果要等到幾年以后才能顯示出來；房地產(chǎn)行業(yè)運作不規(guī)范，很多事情不是按照正常商業(yè)運作進行（如三邊工程等），所以考核也無從做起；不可控因素多，受外部環(huán)境影響和資源制約嚴重；追不到責(zé)任，工程推招標、招標推成本、成本推設(shè)計、設(shè)計推策劃、策劃看老板；計劃不如變化快，計劃的考核無從落實，很多外部因素可能導(dǎo)致計劃的考核變成無本之末，例如政府的政策變動或者公司的資金計劃與現(xiàn)金流可能會使所有的項目計劃發(fā)生變化；前任和后任的問題；……第六頁，共六十五頁?？冃Ч芾淼睦Щ笈c難題（三）：操作太復(fù)雜每一個月大量的表單和打分，很煩；要收集大量的數(shù)據(jù)，新增了很多工作；要花很多時間來做考核和評價；……第七頁，共六十五頁?？冃Ч芾淼睦Щ笈c難題（四）：做得多錯得多做得多，錯得也多，一線部門永遠被罰；后勤部門沒有剛性指標，總是得高分；不考核還好，考核以后關(guān)系反而復(fù)雜了；…第八頁，共六十五頁。困惑這一切真的是績效考核體系的原因么？一個事實：絕大多數(shù)公司的績效考核體系是差不多的。第九頁，共六十五頁。多數(shù)企業(yè)對績效管理的理解是有問題的：績效管理與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別內(nèi)容區(qū)別績效考核績效管理目的對績效結(jié)果進行評價提高組織的總體績效對象以員工為主組織、部門（團隊）和員工過程績效管理過程中一項活動

PDCA的完整過程方法事后的評價為主系統(tǒng)的管理過程事前的策劃和溝通事后的反饋和改進關(guān)注點考核的標準和公平績效的改進效果員工的被動接受員工的認同和激勵組織績效的提升組織部門人力資源部門為主以管理部門為主第十頁，共六十五頁?？冃Ч芾淼恼`區(qū)：希望績效管理能解決所有的管理問題績效管理只是一個驅(qū)動和評價體系，它解決不了工作方法的問題；績效管理本身是有人來操作的，一定會帶有不確定性；績效管理解決不了管理基礎(chǔ)的問題。第十一頁，共六十五頁。導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)滿意度較低的常見問題高層管理與員工在目標(target)訂立時較難取得共識；不同部門目標制訂的尺度和難易度較難比較；管理人員往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)；信息平臺不能有效提供考核數(shù)據(jù)；績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程復(fù)雜；員工心態(tài)往往與獎勵或金錢拉上直接關(guān)系。第十二頁，共六十五頁。目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的困惑與誤區(qū)績效管理的邏輯和基本原理績效管理方案的設(shè)計如何設(shè)計對公司的考核如何設(shè)計部門考核指標如何設(shè)計定性指標績效管理的實施和維護第十三頁，共六十五頁?？冃Ч芾淼乃拇笤瓌t釋義指標設(shè)置要基于戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃指標要層層分解，戰(zhàn)略導(dǎo)向有效向下傳遞考核個人績效、部門績效、公司績效將個人績效與部門績效、公司績效關(guān)聯(lián)，強化公司內(nèi)部的團隊導(dǎo)向，促進組織內(nèi)部一致性高層團隊與部門間指標設(shè)置體現(xiàn)團隊導(dǎo)向考核成績與薪酬的掛鉤程度要對被考核人有激勵力績效工資發(fā)放要與績效考核同步公司績效管理體系建設(shè)中引入如魚骨圖、平衡計分卡（BSC）等工具與技術(shù)清晰公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃，考核指標與其要高度相關(guān)項目成本、進度指標由工程管理部、技術(shù)部、成本管理部、子公司等相關(guān)部門共擔(dān)，但在權(quán)重上體現(xiàn)主責(zé)與次責(zé)考核成績處理：個人考核最終成績＝個人成績×部門/團隊績效修正系數(shù)年終獎處理：個人年終獎＝公司年終獎×部門績效系數(shù)×個人績效系數(shù)固化激勵基金：激勵基金＝銷售收入或利潤總額×提取比率依薪酬激勵模型建立差異化的薪酬激勵機制績效工資發(fā)放與績效考核周期匹配，統(tǒng)一為季度績效匯總、季度績效工資發(fā)放根據(jù)年度績效成績建立調(diào)薪機制舉措（建議）績效管理原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則SMART原則團隊導(dǎo)向原則激勵有效原則S:具體列明需要達到關(guān)鍵結(jié)果

M:關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量A:目標具可實現(xiàn)、挑戰(zhàn)性R：與部門職責(zé)相關(guān)T：必須有明確的完成時限定量指標與定性指標兼顧定量KPI指標可設(shè)置雙指標：基本目標、挑戰(zhàn)目標注意剔除與職能、職責(zé)不相關(guān)或相關(guān)但無控制力指標注意將長周期指標轉(zhuǎn)化為短周期可衡量指標，如施工周期定性指標描述的明確化：設(shè)立不同完成情況下的評分標準第十四頁，共六十五頁。房地產(chǎn)行業(yè)績效結(jié)構(gòu)第十五頁，共六十五頁?？冃Ч芾淼倪壿嫞菏裁礃拥呢?zé)任就對應(yīng)什么樣的考核體系公司級考核不同定位的公司對應(yīng)不同的考核體系：案例：獨立運行的多產(chǎn)業(yè)集團下屬地產(chǎn)企業(yè)；高授權(quán)下的城市公司；高授權(quán)下的項目公司；集權(quán)模式下的項目公司、項目部。部門級考核同樣叫法的部門，但實際內(nèi)涵職責(zé)不一樣，則考核體系大不一樣：案例：不同模式下的項目部；研發(fā)中心、設(shè)計部、總工辦。

第十六頁，共六十五頁?？冃Ч芾淼倪壿嫞耗阋裁淳涂己耸裁?，你考核什么他就做什么績效管理的一個基本原理－－導(dǎo)向性與驅(qū)動作用：案例：某公司的銷售結(jié)構(gòu)性指標；案例：城市公司和項目公司的區(qū)別?？冃Ч芾眚?qū)動性原理的背后－－你得想清楚你要什么：為什么績效管理要戰(zhàn)略驅(qū)動？案例：從戰(zhàn)略思考到績效驅(qū)動，詳見戰(zhàn)略分解部分內(nèi)容。

第十七頁，共六十五頁。績效管理的邏輯：績效管理的有效性取決于管理的基礎(chǔ)，上有政策下面一定有對策沒有有效的目標分解，就沒有量化考核指標；沒有對組織能力建設(shè)的前瞻性思考，就無法進行管理性指標的考核；沒有清晰的權(quán)責(zé)，就無法有效落實考核指標；沒有有效的數(shù)據(jù)收集渠道和方法，考核結(jié)果一定被操縱，不是被老板操縱就是被被考核者操縱；沒有能力素質(zhì)體系，就無法進行有效的能力素質(zhì)考核；沒有量化的流程管理基礎(chǔ)，很多流程節(jié)點就無法考核；……

第十八頁，共六十五頁。從三大指標的來源看績效管理的基礎(chǔ)與基本原理清晰的權(quán)責(zé)是績效管理方案設(shè)計的基礎(chǔ)：當部門和崗位職責(zé)不清晰的時候，只有兩種情況會引起相關(guān)部門和員工的高度重視：一是在具體的業(yè)務(wù)運作發(fā)生利益沖突時；二是落實具體的責(zé)任指標時；否則的話，員工通常是不會主動的提出來的。嚴謹?shù)哪繕撕陀媱澒芾硎菍崿F(xiàn)目標導(dǎo)向績效管理的前提:績效管理除了作為評價員工的工具以外，更應(yīng)該是一個戰(zhàn)略目標實施的工具。卓越的流程為績效管理提供量化考核的可能：沒有系統(tǒng)的全成本管理體系，就無法進行成本的量化管理。確定公司工作目標、考評指標與內(nèi)容確定部門工作目標、考評指標與內(nèi)容確認員工的考核指標（KPI）與內(nèi)容、標準企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標計劃職位分析職責(zé)確定能力發(fā)展規(guī)劃與行為規(guī)范第十九頁，共六十五頁?？冃Ч芾淼幕驹硎菍訉臃纸夤緫?zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司季度目標部門季度目標員工季度目標目標實施季度績效考核指標分解指標分解公司年度目標部門年度目標職位年度目標指標分解指標分解年度績效考核考核結(jié)果運用層次上自上而下時間上由遠至近第二十頁，共六十五頁。幾種目標分解的方法平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖；價值樹－－杜邦分析法；經(jīng)營指標+管理指標。

第二十一頁，共六十五頁。目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的難點績效管理的邏輯和基本原理績效管理方案的設(shè)計如何設(shè)計對公司的考核如何設(shè)計部門考核指標如何設(shè)計定性指標績效管理的實施和維護第二十二頁，共六十五頁。考核方案的設(shè)計：各種考核方案的介紹

評級量表法人員比較法行為考核法360度績效評估目標管理法基于價值創(chuàng)造和KPI的績效管理在國外比較成功的一種方法，但在中國傳統(tǒng)文化面前正面臨很大的挑戰(zhàn)。原因：中國傳統(tǒng)文化講究中庸和不得罪人。結(jié)果：真實度很低而且比較集中。不建議使用要求：清晰的戰(zhàn)略和目標，一定的管理基礎(chǔ)。第二十三頁，共六十五頁?？己朔桨傅脑O(shè)計：總體思路總經(jīng)理主管領(lǐng)導(dǎo)主管領(lǐng)導(dǎo)主管領(lǐng)導(dǎo)部門1崗位1崗位2崗位N戰(zhàn)略、愿景目標、文化戰(zhàn)略框架及公司KPI部門KPIBSCKPI指標庫量表績效考評結(jié)果應(yīng)用績效薪酬薪酬調(diào)整職業(yè)生涯管理等職業(yè)行為行為線（BPI）公司年度一級考核部門年/季二級考核崗位月度三級考核部門2部門3部門N崗位計劃任務(wù)部門計劃任務(wù)公司計劃任務(wù)計劃線（PPI）戰(zhàn)略線（KPI）績效工具職位調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展職業(yè)行為注：各層次崗位的考核模塊第二十四頁，共六十五頁?？己朔桨傅脑O(shè)計：一個完整的績效考核方案的基本內(nèi)容考核的基本原則/對象/考核權(quán)限到部門？到崗位？到管理人員還是所有的基層員工（如售樓處？保安？）哪些人不納入考核？考核內(nèi)容業(yè)績；行為；能力素質(zhì)。考核周期月度？季度？年度？績效管理的流程績效計劃或業(yè)績合同的制訂與簽定的程序；考核方法；指標體系（包含考核指標、權(quán)重、評估標準、數(shù)據(jù)與信息收集渠道與來源等）。第二十五頁，共六十五頁?？冃е笇?dǎo)和面談以及投訴處理的方法和渠道績效結(jié)果計算與等級評定績效結(jié)果計算的方法；是否進行等級評定；是否強制排序。薪酬掛鉤按等級掛鉤；按分數(shù)掛鉤?？己私Y(jié)果的其他應(yīng)用年度獎金；晉升；培訓(xùn)機會。相關(guān)附件和表格考核方案的設(shè)計：一個完整的績效考核方案的基本內(nèi)容第二十六頁，共六十五頁。考核方案的設(shè)計：考核對象組織考核（分公司、子公司、項目公司，在組織目標設(shè)計中詳細介紹）；

部門考核；員工和崗位考核。通常部門負責(zé)人承擔(dān)部門考核的全部責(zé)任；建議員工考核結(jié)果與部門考核結(jié)果掛鉤，以體現(xiàn)團隊精神，一般部門副職和主管掛鉤比例較大，一般員工掛鉤比例較少。通?？梢韵冗M行部門考核，通過部門負責(zé)人傳遞壓力，條件成熟后再推廣至員工和崗位。例如：將部門考核結(jié)果和部門負責(zé)人掛鉤以及和該部門整體業(yè)績掛鉤。第二十七頁，共六十五頁。考核方案的設(shè)計：考核內(nèi)容建議以業(yè)績考核為主；行為考核為輔，對部分基層員工采用行為考核；能力素質(zhì)考核必須配套能力素質(zhì)模型（例：素質(zhì)模型庫）；兩種方式：業(yè)績和行為（態(tài)度）各占一定權(quán)重，體現(xiàn)公司的業(yè)績導(dǎo)向和行為規(guī)范導(dǎo)向，可以在每個考核周期內(nèi)加權(quán)平均，也可以只在年度考核時計算，平時不計算；以業(yè)績和行為態(tài)度進行矩陣排列（適合于年度考核）。第二十八頁，共六十五頁。考核方案的設(shè)計：考核周期考核周期并非越短越好；通常高層管理者以半年或一年為宜，子公司建議以一年或一個項目周期或二者結(jié)合為宜；部門或中層經(jīng)理建議以一個季度或半年為宜；一般員工建議季度或月度；考慮因素：時間與精力的成本；數(shù)據(jù)的收集周期；業(yè)績的時間滯后性。第二十九頁，共六十五頁?？己朔桨傅脑O(shè)計：考核主體誰來考核？上級同級客戶下工序？原則：讓最明白的人來考核！不容易衡量的盡量由直接上級評價；有直接客戶和明確的下道工序的由客戶和下道工序評價或提供數(shù)據(jù)；第三方評價；如果自身提供的數(shù)據(jù)具有客觀性和不可修改的特點，也可以根據(jù)自己的統(tǒng)計數(shù)據(jù)考核，但盡量避免。第三十頁，共六十五頁?？己朔桨傅脑O(shè)計：考核主體例：采購部門的考核指標統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源或考核人工程進度滿足率（采購）項目部采購質(zhì)量合格率項目部/質(zhì)量報表采購成本達成率成本部/成本報表材料信息庫管理成效上級評價第三十一頁，共六十五頁。目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的難點績效管理的邏輯和基本原理績效管理方案的設(shè)計如何設(shè)計對公司的考核如何設(shè)計部門考核指標如何設(shè)計定性指標績效管理的實施和維護第三十二頁，共六十五頁。設(shè)計對公司的考核方案時應(yīng)先明確管理模式，不同的模式代表了不同的管理思路，體現(xiàn)了不同的責(zé)權(quán)利公司決策層與集團職能部門集團層面業(yè)務(wù)板塊層面城市公司、項目公司或項目部地產(chǎn)業(yè)務(wù)生物制藥其他產(chǎn)業(yè)…項目部/公司公司的不同定位，其考核思路和方法完全不一樣第三十三頁，共六十五頁。同樣是項目公司或項目部，其差異也很大項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部只負責(zé)施工現(xiàn)場管理部門項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設(shè)計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達到客戶的滿意第三十四頁，共六十五頁。案例：城市公司級考核、項目公司級和項目部級第三十五頁，共六十五頁。目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的難點績效管理的邏輯和基本原理績效管理方案的設(shè)計如何設(shè)計對公司的考核如何設(shè)計部門考核指標如何設(shè)計定性指標績效管理的實施和維護第三十六頁，共六十五頁。建立卓越的績效指標體系的五項原則

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向－符合性以價值為目的－針對性以流程為基礎(chǔ)－系統(tǒng)性

以執(zhí)行為保證－操作性以文化為環(huán)境－靈活性12345

以績效驅(qū)動實現(xiàn)組織目標的管理模式

卓越的績效管理體系第三十七頁，共六十五頁。自上而下是指標體系建立的總體思路

第三十八頁，共六十五頁。部門級指標的來源

部門級考核指標流程角度流程優(yōu)化管理改善公司級指標和計劃的分解部門職責(zé)職能工作標準難點重點弱點公司量化目標分解公司計劃分解按部門職責(zé)提煉指標公司管理提升性質(zhì)的指標，一般為通用性考核指標第三十九頁，共六十五頁。部門目標分解法:關(guān)鍵職責(zé)分解法指標分類考核指標權(quán)重分項指標/指標說明考核指標（100%)設(shè)計進度

配合各項目開發(fā)進度，考核設(shè)計工作的計劃完成情況；設(shè)計質(zhì)量

1、方案質(zhì)量：定性評價，在方案評審時由相關(guān)部門填寫評審表，董事長占權(quán)重50%，各部門權(quán)重和占50%，主要從方案的規(guī)范性、合理性、經(jīng)濟性、戶型設(shè)計的合理性及創(chuàng)新性等方面進行考核；

2、施工圖質(zhì)量：定量評價,考核期內(nèi)有施工圖審查的以施工圖審查質(zhì)量為主；考核期內(nèi)沒有施工圖審查的以變更、返工統(tǒng)計結(jié)果進行考核。成本控制

建議從三個方面考核：

1）限額設(shè)計達成率（由成本部門和運營部門提供數(shù)據(jù)，以施工圖為主）

2）考核對規(guī)范的理解程度與成本控制之間的把握能力

3）因為設(shè)計原因造成的設(shè)計變更率設(shè)計變更管理

建議從以下方面考核：

1）設(shè)計變更是否進行了及時處理？

2）是否定期對設(shè)計變更進行了統(tǒng)計分析？

3）是否因設(shè)計原因造成的設(shè)計變更逐漸減少？

4）是否將設(shè)計變更的分析結(jié)論得到了良好的應(yīng)用和抑制？項目后評估

配合運營發(fā)展部的后評估計劃進行，該考核期內(nèi)如有則建議作為考核項第四十頁，共六十五頁。案例:某公司部門考核第四十一頁，共六十五頁。部門考核要點總結(jié)導(dǎo)向性：要什么考核什么；按重要性而不是按工作量；可操作性，盡量可衡量和客觀。第四十二頁，共六十五頁。目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的難點績效管理的邏輯和基本原理績效管理方案的設(shè)計如何設(shè)計對公司的考核如何設(shè)計部門考核指標如何設(shè)計定性指標績效管理的實施和維護第四十三頁，共六十五頁?？己隧椖吭u分等級具有高度的敬業(yè)精神和責(zé)任心，工作熱情高，積極主動，扎實細致，經(jīng)常主動承擔(dān)艱巨任務(wù)，保質(zhì)保量努力完成領(lǐng)導(dǎo)安排的各項工作。敬業(yè)精神和責(zé)任心強，工作熱情較高，認真扎實。積極努力。保質(zhì)保量努力完成本職工作。敬業(yè)精神和工作態(tài)度、勤奮程度（20%）學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力（15%）具有一定的敬業(yè)精神和責(zé)任心，工作熱情的持久性不夠，工作認真努力，但主動性不夠。精神狀態(tài)欠佳，缺乏緊迫感，紀律有時散漫，工作得過且過，不求有功，但求無過。善于跳出現(xiàn)有的思維范勢，不斷學(xué)習(xí)，并經(jīng)常提出有突破性、拓展性的見解和方法。敢于在工作中開拓和創(chuàng)新，做出與眾不同成績。能在工作中探索新方法并產(chǎn)生一些富有新意的火花,大膽創(chuàng)新。積極應(yīng)用學(xué)到的新知識，具有較好的反思檢討和揚長避短能力。能對事物進行分析，但思維方法單一，不善于從不同角度思考，觀念更新較慢。不能提出有創(chuàng)意的看法。創(chuàng)新拓展的能力較弱。不具備創(chuàng)新意識。遇事常常抱著老觀念不放，滿足于過去的經(jīng)驗和成就，不思變革。對新事物、對改革持懷疑甚至對抗態(tài)度。全局觀念很強，能夠積極主動地與所有合作對象團結(jié)協(xié)作，緊密配合，互相支持和幫助。能顧全大局，能為大局犧牲某些局部利益。能尊重和理解他人，有團隊合作精神。喜歡單槍匹馬工作，與人協(xié)作、配合的意愿不強。在處理局部利益和全局利益時，尺度把握不準。對團隊建設(shè)的理解有待加強。缺乏大局觀念，注重小集體利益。不能與他人很好相處，計較個人得失，不能與他人為共同目標攜手合作。經(jīng)常超額或提前完成任務(wù)，工作質(zhì)量和效率都很高，完成的工作量多，對本室完成任務(wù)貢獻大，經(jīng)常因表現(xiàn)突出得到表揚。能夠及時順利完成本職工作，工作的質(zhì)量和效率較高，本室大都比較滿意。任務(wù)完成情況（40%）能夠按計劃完成任務(wù)，工作失誤較少，工作效率一般，有時需要督促。有時完不成任務(wù)，工作失誤多，效率較低，經(jīng)常需要督促或幫助。被考評人部門被考評人崗位團結(jié)協(xié)作能力（10%）工作技能（15%）具有從事本職工作的熟練技能和豐富的知識，能夠正確理解和貫徹執(zhí)行上級的指示和精神，高質(zhì)量地獨立處理工作中出現(xiàn)的困難和問題。熟悉本職工作，能夠正確理解和貫徹執(zhí)行上級的指示和精神，獨立處理工作中出現(xiàn)的一般困難和問題。熟悉本職工作，能夠正確理解和貫徹執(zhí)行上級的指示和精神，但在處理工作中出現(xiàn)的一般困難和問題中有時需要幫助。工作技能一般，有時對上級的指示和精神理解有偏差或貫徹執(zhí)行不力，處理工作中出現(xiàn)的一般困難和問題經(jīng)常需要幫助。優(yōu)秀(90-100)10090良好(80-89)8980中等(70-79)7970較差不及格696050

僅用作示例評估標準的設(shè)計無論是KPI（量化）或是行為/能力指標都應(yīng)該有明確的評價標準第四十四頁，共六十五頁。評估標準的設(shè)計百分制:-適用于量化指標。五檔法：

-可以簡化計算和避免考核分數(shù)過于集中。無論哪種方式都應(yīng)該設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值，評估時對應(yīng)相應(yīng)的合格標準或加分項。第四十五頁，共六十五頁。例一：定性指標的標準制定得分5分4分3分2分1分評分標準結(jié)果超過設(shè)定的目標水平。結(jié)果達到設(shè)定的目標水平。質(zhì)量或進度未完全達到設(shè)定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大。質(zhì)量或進度與設(shè)定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補。結(jié)果與設(shè)定的目標水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用。以上標準看似仍然模糊，但這種標準能驅(qū)動下屬在工作中不斷和上級溝通，使雙方盡快就工作的具體目標和應(yīng)達到的標準達成一致，促使工作更好更快完成。

第四十六頁，共六十五頁。例二：根據(jù)PDCA的管理閉環(huán)性質(zhì)給定性指標設(shè)定考核標準假定人力資源部經(jīng)理某年度上半年考核指標中包含定性指標－－“推進培訓(xùn)管理體系實施的成效”。其評分要素包含以下4點：是否有明確的推進計劃？（P：計劃）是否按照時間進度要求推進計劃？（D:執(zhí)行）是否有檢查、督促其它部室及試點基層執(zhí)行該計劃？（C：監(jiān)督）通過方式創(chuàng)新提高培訓(xùn)效果。（A：創(chuàng)新）根據(jù)部門經(jīng)理與行政副總裁溝通結(jié)果，雙方就該指標5-1檔評分標準達成以下共識：1分：未按計劃完成；2分：只完成了前三點評分要素中的任一點；3分：按計劃完成，并完成前三點中的兩點；4分：完成前三點；5分：在4分的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，員工對培訓(xùn)效果的反饋滿意度達到X％。第四十七頁，共六十五頁。例三：根據(jù)工作的關(guān)鍵要素制定定性指標評分標準“工程相關(guān)流程管理有效性”其評分要素（考核人認為對流程管理工作保質(zhì)保量完成是很關(guān)鍵的要素）含：執(zhí)行工程相關(guān)流程管理制度；取得預(yù)期的工程流程管理效果；及時開展流程適應(yīng)性的梳理；持續(xù)改善工程管理流程，并取得相應(yīng)效果。根據(jù)生產(chǎn)副經(jīng)理與公司經(jīng)理的溝通結(jié)果，雙方就該指標5－1分檔評分標準達成以下共識：1分：完成評分要素第一點；2分：完成評分要素前兩點；3分：完成評分要素前三點；5分：完成前三點評分要素的基礎(chǔ)上，對發(fā)現(xiàn)不合理的流程有記錄，及相應(yīng)對策建議；5分：完成全部四點評分要素。第四十八頁，共六十五頁。例四：設(shè)定細化的評估要點以提高評價標準的可操作性部門培訓(xùn)管理（總權(quán)重10分）部門內(nèi)部培訓(xùn)組織的成效（2）；部門內(nèi)員工能否積極參與公司組織的培訓(xùn)（3，從參加人數(shù)、應(yīng)到未到人數(shù)和課堂紀律等方面評價）；能否積極配合公司組織的培訓(xùn)（2，從師資提供、課程資料準備等方面評價）；部門培訓(xùn)積分完成率（部門累積積分值／按部門人數(shù)和相應(yīng)的等級所應(yīng)達到的積分標準＊100%）（3）；合同管理有無因為本部門原因引起的糾紛；合同臺帳是否完整和及時登錄；合同信息是否及時傳達到相關(guān)部門；是否定期評審和更新模版。主觀性較強定性指標的評判，原則上應(yīng)該加上關(guān)鍵示例或評分說明。第四十九頁，共六十五頁。目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的難點績效管理的邏輯和基本原理績效管理方案的設(shè)計如何設(shè)計對公司的考核如何設(shè)計部門考核指標如何設(shè)計定性指標績效管理的實施和維護第五十頁，共六十五頁?？偨Y(jié)：幾點思想與方法

績效管理是一個永恒的難題，需要不斷地完善。績效管理是一個管理工具，不只是人力資源部的工作而是所有管理者一個強有力的工具，不要把它變成一個形式和一項任務(wù)，它需要全員參與?？冃Ч芾砼c企業(yè)的管理基礎(chǔ)有關(guān)，它的有效運行受管理基礎(chǔ)制約，也能驅(qū)動企業(yè)管理體系的提升；要提升企業(yè)的管理水平，還需要在員工培訓(xùn)、流程優(yōu)化、項目管理、人力資源的其它基礎(chǔ)工作方面不斷的完善。第五十一頁，共六十五頁。最具實踐力的中國房地產(chǎn)企業(yè)管理咨詢機構(gòu)鈞涵顧問簡介第五十二頁，共六十五頁。鈞涵顧問公司總部位于北京，是國內(nèi)最具實踐力的房地產(chǎn)管理咨詢機構(gòu)，以卓越的實施落地咨詢服務(wù)能力見長愿景成為實施落地最卓越的中國房地產(chǎn)管理咨詢機構(gòu)

使命幫助中國房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的管理能力價值觀專注專業(yè)分享

第五十三頁，共六十五頁。鈞涵顧問的咨詢服務(wù)基于企業(yè)戰(zhàn)略，提供對標研究、組織管控、流程管理、人力資源、專業(yè)技術(shù)標準及企業(yè)文化在內(nèi)的整合操作實施咨詢服務(wù)組織結(jié)構(gòu)管控模式戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略梳理流程設(shè)計運營管理績效管理薪酬激勵對標研究物業(yè)管理項目管理成本控制專業(yè)技術(shù)標準企業(yè)文化第五十四頁，共六十五頁。憑借對行業(yè)的深刻理解、豐富的咨詢經(jīng)驗及高度的客戶滿意度等核心優(yōu)勢為公司贏得了市場空間，品牌效應(yīng)開始顯現(xiàn)第五十五頁，共六十五頁。鈞涵服務(wù)客戶幾乎遍布全國一二線城市及部分三四線城市第五十六頁，共六十五頁。并已為中海、世茂、華潤、中房、中鐵、復(fù)地、北辰、新世界地產(chǎn)等150多家大中型房地產(chǎn)企業(yè)提供了卓越的咨詢服務(wù)，培訓(xùn)客戶1000多家第五十七頁，共六十五頁。部分咨詢項目的服務(wù)內(nèi)容2010年百強房企綜合實力排名第二，規(guī)模性排名第二，贏利性排名第一鈞涵公司為中海蘇州公司提供流程優(yōu)化，協(xié)助中海優(yōu)化流程及作業(yè)標準體系；2010年上市房企業(yè)務(wù)收入排名第十鈞涵公司為其提供技術(shù)標準化管理咨詢，協(xié)助世茂完善知識管