組織人力資源管理企業(yè)文化

組織一、組織的基礎(chǔ)概念二、組織設(shè)計(jì)與職務(wù)設(shè)計(jì)選擇三、人力資源管理四、企業(yè)文化案例1多弗公司的分權(quán)管理案例2IBM——被變化絆了一跤案例3麥當(dāng)勞經(jīng)理的成長組織篇總結(jié)提問組織篇思考練習(xí)題目前一頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)一、組織的基礎(chǔ)概念(一)什么是組織職能?

圍繞計(jì)劃所制定的目標(biāo)、所規(guī)定的任務(wù)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和職務(wù)的設(shè)計(jì)，進(jìn)行人員的選配，以保證組織目標(biāo)、計(jì)劃的實(shí)施。

計(jì)劃是由人制定的，計(jì)劃的實(shí)施也是由人去安排和進(jìn)行的，為了使人們能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種權(quán)責(zé)機(jī)構(gòu)，這就是組織職能的目的。

明確組織要完成的任務(wù)是什么；誰去完成這些任務(wù);這些任務(wù)怎么分類組合；誰向誰報(bào)告；...目前二頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)(二)組織設(shè)計(jì)的基本概念1、組織結(jié)構(gòu)就是組織的框架體系,主要用以下三方面表征:復(fù)雜性:組織分化的程度(分工、分布、層次...)正規(guī)化:依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度（規(guī)章、條例、手冊(cè)...)集權(quán)化:決策制定權(quán)力的分布程度(分權(quán)型、集權(quán)型)2、組織設(shè)計(jì)管理人員對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)立或變革的工作。組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)方面的特征結(jié)合匹配,可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設(shè)計(jì)。目前三頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)3、組織設(shè)計(jì)的基本原則組織設(shè)計(jì)的五條經(jīng)典原則(1)勞動(dòng)分工原則一個(gè)人并不能完成全部的工作,而是將工作劃分為若干步驟,由一個(gè)人單獨(dú)完成其中某一個(gè)步驟。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為:勞動(dòng)分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉?，F(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為:勞動(dòng)分工并非越細(xì)越好。勞動(dòng)分工程度勞動(dòng)生產(chǎn)率

勞動(dòng)分工在專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況下，應(yīng)用它通?？偰墚a(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但在某一點(diǎn)上，由勞動(dòng)分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟(jì)性(厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、礦工、高離職流動(dòng)率等）表現(xiàn)出來，會(huì)超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。目前四頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)(2)統(tǒng)一指揮原則傳統(tǒng)的觀點(diǎn)每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé),沒有人應(yīng)該向兩個(gè)或者更多的上司匯報(bào)工作。現(xiàn)代的觀點(diǎn)在大多數(shù)情況下，統(tǒng)一指揮原則是合理的。但有些情況，統(tǒng)一指揮會(huì)造成不適應(yīng)性，妨礙組織的績效。目前五頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)(3)關(guān)于職權(quán)與職責(zé)幾個(gè)概念職權(quán):管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。職責(zé):與管理職權(quán)相對(duì)應(yīng)的應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，授權(quán)不授責(zé)，就會(huì)給濫用職權(quán)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，沒有人應(yīng)當(dāng)對(duì)他不擁有權(quán)力的事負(fù)責(zé)。直線職權(quán):給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。擁有直線職權(quán)的管理者均可以指導(dǎo)下屬人員的工作而無須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底層的上級(jí)下級(jí)職權(quán)關(guān)系形成指揮鏈。P.232參謀職權(quán):支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。(助理,輔助部門管理人員)目前六頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)關(guān)于職權(quán)與職責(zé)的觀點(diǎn)傳統(tǒng)的觀點(diǎn)職權(quán)是把組織緊密結(jié)合起來的粘合劑;強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對(duì)等；管理者只能下授執(zhí)行職責(zé),但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授；要對(duì)直線職權(quán)與參謀職權(quán)進(jìn)行區(qū)分?，F(xiàn)代觀點(diǎn)古典學(xué)者迷信職權(quán)，但現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為職權(quán)只是這樣一種權(quán)力,一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所屬職位的合法的權(quán)力，是與職務(wù)相伴隨的。而權(quán)力（Power)是指一個(gè)人影響決策的能力，職權(quán)只是更廣泛權(quán)力概念的一部分、一個(gè)要素。目前七頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)職權(quán)與權(quán)力對(duì)照B.權(quán)力人事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)營銷權(quán)力核心生產(chǎn)研究開發(fā)職權(quán)層次研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)營銷會(huì)計(jì)生產(chǎn)A.職權(quán)目前八頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)一個(gè)人如何獲得權(quán)力？1)強(qiáng)制權(quán)力(依賴于懼怕)如降職、解雇、不喜歡的工作2)獎(jiǎng)賞權(quán)力(與強(qiáng)制權(quán)力相反)如獎(jiǎng)賞、晉升、有趣的工作3)合法權(quán)力(職權(quán))4)專家權(quán)力(專長、特殊技能或知識(shí))5)感召權(quán)力(擁有獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì))目前九頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)（4）關(guān)于管理跨度一個(gè)管理者能夠有效地指揮多少下屬?傳統(tǒng)的觀點(diǎn):管理跨度吸引了早期學(xué)者的大量注意力，雖然在具體的數(shù)目上無法形成一致，但古典學(xué)者們都主張窄小的跨度以便對(duì)下屬保持緊密控制。管理跨度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目?，F(xiàn)代的觀點(diǎn):越來越多的組織正努力擴(kuò)大管理跨度，建立扁平組織。

寶塔型

金字塔型目前十頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)哪些因素決定管理跨度的大小？1)是否擁有訓(xùn)練良好的、具有豐富經(jīng)驗(yàn)的下屬2)下屬工作任務(wù)的相似性3)任務(wù)的復(fù)雜性4)下屬工作地點(diǎn)的相近性5)使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度6)組織的管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度7)組織文化的凝聚力8)管理者的風(fēng)格目前十一頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)（5）關(guān)于部門化傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：

組織中的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)化分工組合到部門中，部門的劃分應(yīng)最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和各單位目標(biāo)。部門劃分的方法很多。強(qiáng)調(diào)指出：并不提倡一個(gè)組織采用單一的部門劃分方法。1)職能部門化(Functionaldepartmentalization)按履行的職能組合工作活動(dòng)。2)產(chǎn)品部門化(Productdepartmentalization)按不同的產(chǎn)品(服務(wù))領(lǐng)域劃分部門，把每一項(xiàng)主要產(chǎn)品(服務(wù))領(lǐng)域的所有活動(dòng)歸一個(gè)部門管理。3)顧客部門化(Customerdepartmentalization)按照特定的顧客類型來組合工作人員。每個(gè)部門所服務(wù)的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家予以更好的解決。目前十二頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)4)地區(qū)部門化(Geographicdepartmentalization)按照地理區(qū)域進(jìn)行部門的劃分。如果一個(gè)組織的顧客遍布于廣泛的地理區(qū)域，采取按地區(qū)劃分部門的方式是最有意義的。5)過程部門化(Processdepartmentalization)每個(gè)部門負(fù)責(zé)制造(或服務(wù))過程的特定階段?，F(xiàn)代的觀點(diǎn):古典學(xué)者所建議的部門劃分方法大部分或全部繼續(xù)在許多大型組織中得到使用。

新的趨勢是——1)顧客部門化愈來愈受到高度重視；2)采用跨越傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊(duì)和任務(wù)(或項(xiàng)目)小組的方式，使得原來僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充。目前十三頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)(三)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變方法并不存在一種唯一的“理想”的組織結(jié)構(gòu)適合所有的情況，理想的組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素。1、組織設(shè)計(jì)的一般模式（1）機(jī)械式組織（mechanisticorganization）也稱官僚行政組織，綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物。

特點(diǎn)：提倡高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該象高效率的機(jī)器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑；人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，因?yàn)樗鼤?huì)產(chǎn)生非效率和不一致；盡量避免模糊性，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定性。目前十四頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)（2）有機(jī)式組織（Organicorganization）

也稱適應(yīng)性組織，是松散、靈活的，具有高度適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)形式。

特點(diǎn)：低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化

不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權(quán)。機(jī)械式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策有機(jī)式組織目前十五頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的各種權(quán)變因素（1）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當(dāng)局實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段，而目標(biāo)體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)緊密配合。

特別是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略，如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。AlfredChandler對(duì)美國100家大公司進(jìn)行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論——公司戰(zhàn)略變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化目前十六頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)Chandler建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，管理當(dāng)局會(huì)把組織從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式。當(dāng)然，當(dāng)組織追求不同的戰(zhàn)略類型時(shí)，結(jié)構(gòu)不一樣——

追求探索戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機(jī)式組織形式，以提高靈活性、適應(yīng)性。

采取防御戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機(jī)械式組織形式才能更好的取得成功。目前十七頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)（2）規(guī)模與結(jié)構(gòu)組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化,規(guī)則條例也更多，但這種關(guān)系并非線性的，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響的強(qiáng)度是逐漸減弱的。

例如：2000名員工的組織，本身已經(jīng)相當(dāng)機(jī)械了，再增加500人，不會(huì)影響很大。而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C(jī)械式的結(jié)構(gòu)。目前十八頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)（3）技術(shù)與結(jié)構(gòu)任何組織都需要采用某些技術(shù)，也就是組織在將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出時(shí)所使用的過程和方法。通過研究得出的結(jié)論是：組織中采用的技術(shù)在常規(guī)化程度上是各不相同的——

技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)當(dāng)采取機(jī)械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合。

愈是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應(yīng)該是有機(jī)式的。

目前十九頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)（4）環(huán)境與結(jié)構(gòu)環(huán)境是管理決策的一個(gè)限制因素，環(huán)境也是一個(gè)影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素。從本質(zhì)上說，

機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作更為有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。目前二十頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)二、組織設(shè)計(jì)與職務(wù)設(shè)計(jì)選擇在現(xiàn)實(shí)中，很少有純粹的機(jī)械式或有機(jī)式的組織。有許多組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案既可以是機(jī)械式的，又可以是有機(jī)式的，我們只是根據(jù)它們的傾向性簡單的把不同的組織設(shè)計(jì)方式歸納為機(jī)械的或有機(jī)的。（一）機(jī)械式組織設(shè)計(jì)選擇1、職能型結(jié)構(gòu)將相似或相關(guān)職業(yè)的專家組合在一起來組建結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，減少重復(fù)配置缺點(diǎn)：1）追求職能目標(biāo)而看不到全局目標(biāo)2）沒有一種職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任3）不同職能領(lǐng)域的成員相互隔離，發(fā)生沖突4）不利于從職能部門培養(yǎng)高級(jí)管理人才目前二十一頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)總裁營銷副總裁財(cái)務(wù)副總裁生產(chǎn)副總裁研究開發(fā)副總裁職能型結(jié)構(gòu)的組織人事與人力資源副總裁目前二十二頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)2、分部(事業(yè)部)型組織（DivisionalStructure）按地域、產(chǎn)品或顧客等建立各個(gè)自治的單位或事業(yè)部，分部經(jīng)理對(duì)績效全面負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略計(jì)劃和運(yùn)營決策的權(quán)力。中央總部提供支援服務(wù)，協(xié)調(diào)和控制各分部的活動(dòng)，只要在總部設(shè)定的總體指導(dǎo)方針下，分部經(jīng)理常?？梢园凑账麄冋J(rèn)為合適的方式指導(dǎo)所屬分部的活動(dòng)。在分部型結(jié)構(gòu)的內(nèi)部往往包含著職能型結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：1）強(qiáng)調(diào)結(jié)果2）分部經(jīng)理對(duì)所在部門負(fù)全部責(zé)任3）使總部擺脫關(guān)注日常運(yùn)營事物的負(fù)擔(dān)而專注于組織的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略4）事業(yè)部形式是培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理人員的有力手段缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，導(dǎo)致組織總成本上升和效率的下降目前二十三頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官國際分部總裁冷藏食品分部總裁巧克力分部總裁加拿大分部總裁分部型結(jié)構(gòu)的組織目前二十四頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)（二）有機(jī)式組織設(shè)計(jì)選擇對(duì)于小型組織，不需要高度復(fù)雜的正規(guī)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，它需要一種簡單的結(jié)構(gòu)，我們將討論簡單型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型、任務(wù)（項(xiàng)目）小組及委員會(huì)結(jié)構(gòu)幾種方式。它們是適用于小型組織的簡單靈活有效的組織結(jié)構(gòu)方式。同時(shí)對(duì)于大型的機(jī)械式組織，也可以采用一些有機(jī)式的組織方式，給典型的僵化的機(jī)械式結(jié)構(gòu)增加一些靈活性。

美國全部的工商業(yè)中有94%的企業(yè)，其員工少于50人

我國中小企業(yè)的數(shù)量占企業(yè)總數(shù)量99%目前二十五頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)1、簡單結(jié)構(gòu)（SimpleStructure）低復(fù)雜性、低正規(guī)化、職權(quán)集中在一個(gè)人手中，扁平型的組織結(jié)構(gòu)。往往表現(xiàn)出基本上沒有什么結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：反應(yīng)快、靈活、運(yùn)營成本低、責(zé)任明確缺點(diǎn)：只適應(yīng)于小型組織組織越成長，越不適用。組織越大，高層信息超載，決策緩慢，如果繼續(xù)維持簡單結(jié)構(gòu)，組織只會(huì)停滯不前。這已經(jīng)被證實(shí)是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。所有事情取決于老板一人，風(fēng)險(xiǎn)極大。目前二十六頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)2、矩陣結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）職能結(jié)構(gòu)——專業(yè)化的優(yōu)勢分部結(jié)構(gòu)——注重結(jié)果，但會(huì)有重復(fù)矩陣結(jié)構(gòu)能夠把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)勢很好的結(jié)合起來。

特點(diǎn)

（1）創(chuàng)造了雙重指揮鏈，違背古典的統(tǒng)一指揮原則（2）矩陣中的員工有兩個(gè)上司：所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的經(jīng)理目前二十七頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)（3）兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)——項(xiàng)目經(jīng)理：向小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力職能經(jīng)理：晉升、績效評(píng)定等權(quán)力優(yōu)點(diǎn):1)把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，避免他們的不足2)能促進(jìn)一系列復(fù)雜和獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào)3)保留職能專家組合在一起帶來的經(jīng)濟(jì)性缺點(diǎn)：造成混亂，權(quán)力爭斗矩陣結(jié)構(gòu)的采用：臨時(shí)性：組織開展的項(xiàng)目因時(shí)而異的情況永久性設(shè)置：項(xiàng)目小組相對(duì)來說存在較長時(shí)間目前二十八頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)3、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(Networkstructure)只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)，進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動(dòng)。主要優(yōu)點(diǎn):更大的靈活性和應(yīng)變能力主要缺點(diǎn):

不利于控制，不利于技術(shù)保密例子:

耐克(大組織)，小組織也同樣運(yùn)用,但并非對(duì)所有企業(yè)都適用。玩具、服裝制造業(yè)，需要低廉的勞動(dòng)力的公司。虛擬企業(yè)(敏捷型企業(yè)):集中力量在自己最具優(yōu)勢的領(lǐng)域。目前二十九頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)4.附加的有機(jī)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在采取機(jī)械式結(jié)構(gòu)的組織中，往往也需要獲得有機(jī)式結(jié)構(gòu)的靈活性。這時(shí)可以在機(jī)械式組織的基礎(chǔ)上，附加某種有機(jī)式的結(jié)構(gòu)。（1）任務(wù)小組(Taskforcestructure)臨時(shí)性結(jié)構(gòu)。為完成某種特殊任務(wù)，把組織內(nèi)外的專家集中起來，形成任務(wù)小組，目標(biāo)完成后小組解散。

如開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品，組成設(shè)計(jì)研究、制造、營銷、財(cái)務(wù)等專業(yè)集體。（2）委員會(huì)結(jié)構(gòu)(Committeestructure)將多個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合起來，跨越職能界限地處理一些問題。

如高校：學(xué)位評(píng)審委員會(huì)、招生委員會(huì)公司：審計(jì)委員會(huì)、高層管理委員會(huì)目前三十頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)組織設(shè)計(jì)選擇歸納

不能簡單地講一種組織設(shè)計(jì)比另一種組織設(shè)計(jì)更優(yōu)越，但在一些特定的條件下可以這樣講。目前三十一頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)（四）職務(wù)設(shè)計(jì)選擇（JobDesign）職務(wù)設(shè)計(jì)就是將組織當(dāng)中的成千上萬個(gè)任務(wù)進(jìn)行組合，構(gòu)成若干個(gè)完整的職務(wù)。職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而不同，而不同的任務(wù)組合就創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計(jì)選擇。職務(wù)設(shè)計(jì)是管理當(dāng)局的重要工作之一，良好的職務(wù)設(shè)計(jì)有利于充分發(fā)揮員工的潛力。1、職務(wù)專業(yè)化將職務(wù)劃分為細(xì)小的、專業(yè)化的任務(wù)與勞動(dòng)分工一樣，過度專業(yè)化會(huì)帶來低效率。但很多組織在繼續(xù)采用這一方式設(shè)計(jì)職務(wù)。特點(diǎn)：工作的簡單、重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)化，任務(wù)狹窄。目前三十二頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)2、職務(wù)輪換（Jobrotation）

避免職務(wù)過分專業(yè)化的缺陷，使員工從事的活動(dòng)多樣化。職務(wù)輪換方式

縱向輪換：升職，降職橫向輪換：水平方向上的多樣變化注意的問題（1）應(yīng)該有計(jì)劃的有目的的實(shí)施為了達(dá)到培訓(xùn)員工的目的，為了給予更大的責(zé)任，或者根據(jù)工作的需要進(jìn)行輪換。（2）要注意避免職務(wù)輪換的負(fù)作用沒有經(jīng)驗(yàn)的人擔(dān)任他不熟悉的任務(wù)，導(dǎo)致低效率；經(jīng)理人員對(duì)輪換的工作缺乏經(jīng)驗(yàn)會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤決策；有的員工希望在自己的專業(yè)上深入拓展；非自愿的職務(wù)輪換會(huì)導(dǎo)致曠工、事故增加等。目前三十三頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)3、職務(wù)擴(kuò)大化（Jobenlargement）增加一個(gè)人的任務(wù)的橫向多樣性的另一種方法，使其職務(wù)范圍擴(kuò)大，即增加職務(wù)應(yīng)完成的任務(wù)數(shù)目。職務(wù)擴(kuò)大化也就提高了工作多樣性。結(jié)果不如人意。并沒有給員工的工作提供多少挑戰(zhàn)性和積極的意義。4、職務(wù)豐富化（Jobenrichment）為解決職務(wù)擴(kuò)大化的缺陷。增加職務(wù)深度，允許員工以更大的主動(dòng)權(quán)，獨(dú)立性和責(zé)任感去從事一項(xiàng)完整的活動(dòng)；被獲準(zhǔn)做一些本由他們的主管完成的任務(wù)，如計(jì)劃，評(píng)價(jià)等。

例：花旗銀行目前三十四頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)5、工作團(tuán)隊(duì)（workteam）職務(wù)是圍繞小組，而不是圍繞個(gè)人來進(jìn)行設(shè)計(jì)。兩種類型——綜合性工作團(tuán)隊(duì)將任務(wù)分配給小組，再由小組給每個(gè)成員分派具體任務(wù)。自我管理式工作團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)擁有更大的自主權(quán)。上層給予要完成的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)自主決定工作分配、工間休息和質(zhì)量檢驗(yàn)方法等。有很多組織采用了自我管理工作團(tuán)隊(duì)來重新設(shè)計(jì)員工的工作任務(wù)，取得了很好的效果。

目前三十五頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)6、職務(wù)特征模型（Jobcharacteristicsmodel）作為管理者進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)根據(jù)哪些因素分析采取合適的職務(wù)設(shè)計(jì)方式？

職務(wù)特征模型提供了這樣一種框架，幫助管理者進(jìn)行職務(wù)分析和設(shè)計(jì)。職務(wù)設(shè)計(jì)的目的，是為了達(dá)到良好的工作效果，所以就要分析影響工作效果的因素——1）技能多樣性2）任務(wù)完整性3）任務(wù)重要性4）自主性5）反饋

體驗(yàn)到工作的意義體驗(yàn)到對(duì)工作成果的責(zé)任了解到工作活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果目前三十六頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)良好的職務(wù)設(shè)計(jì)，能夠?yàn)榻M織帶來以下的好處——

高度的內(nèi)在工作激勵(lì)；高質(zhì)量的工作表現(xiàn)；高度的工作滿足感；低缺勤率和低離職流動(dòng)率……管理者應(yīng)采取的職務(wù)設(shè)計(jì)方式——1）合并任務(wù)（多樣性、完整性）2）形成自然的工作單位（完整性、重要性）3）建立起客戶聯(lián)系（多樣性、自主性、反饋）4）縱向擴(kuò)展職務(wù)（自主性）5）開通反饋渠道（反饋）目前三十七頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)練習(xí)對(duì)你熟悉的某個(gè)組織（企業(yè)、事業(yè)等），畫出它的組織結(jié)構(gòu)圖。并分析它的結(jié)構(gòu)類型，簡單說明其結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

目前三十八頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)人力資源管理不只是人力資源部門經(jīng)理的職責(zé)，而是每一個(gè)企業(yè)管理者的重要工作。人力資源經(jīng)理與直線經(jīng)理在人力資源管理中的職能不同。

直線管理人員典型的人力資源管理職責(zé)——1、把合適的人配置到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧希?、引導(dǎo)新雇員進(jìn)入組織；3、培訓(xùn)新雇員適應(yīng)新的工作崗位；4、爭取實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性的合作并建立和諧的工作關(guān)系；6、解釋公司政策和工作程序；7、控制勞動(dòng)力成本；8、開發(fā)每位雇員的工作技能；三、人力資源管理目前三十九頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)9、創(chuàng)造并維持部門內(nèi)雇員的士氣；10、保護(hù)雇員的健康以及改善工作環(huán)境。人力資源經(jīng)理典型的人力資源管理職責(zé)——1、直線職能在人力資源部門內(nèi)部，直接指揮下屬的活動(dòng)。2、協(xié)調(diào)功能在人力資源部門政策、目標(biāo)與直線管理部門之間取得協(xié)調(diào)。3、職能（服務(wù)）功能雇傭、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、建議、晉升和解雇等方面提供人事幫助。在實(shí)際的管理活動(dòng)中，人力資源經(jīng)理與直線經(jīng)理之間需要協(xié)調(diào)配合，共同做好組織中人的工作。目前四十頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)（一）人力資源管理過程環(huán)境人力資源規(guī)劃甄選招聘確定和選聘有能力的人員解聘能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識(shí)的能干的員工培訓(xùn)定向滿意的勞資關(guān)系職業(yè)發(fā)展績效考評(píng)能長期保持高績效水平的杰出的員工目前四十一頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)（二）人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)現(xiàn)有人力資源內(nèi)容考察現(xiàn)有人力資源狀況進(jìn)行職務(wù)分析(工作分析)方法觀察、面談、問卷調(diào)查、討論會(huì)、工作日志結(jié)果

擬訂職務(wù)說明書——任職者需要做些什么，怎么做和為什么做p.12

制定工作規(guī)范——任職者要成功地開展某項(xiàng)工作必需擁有何種最低限度可以接受的資格標(biāo)準(zhǔn)p17目前四十二頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)預(yù)估將來需要的人力資源根據(jù)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略來決定

你是否需要增加新員工？P.4制定滿足未來人力資源需要的行動(dòng)方案測算人力資源的短缺程度，并指出組織中可能出現(xiàn)的超員的領(lǐng)域.

通過人力資源規(guī)劃，既指導(dǎo)現(xiàn)時(shí)的人力資源配備，又對(duì)將來的人力資源配備提供依據(jù)。目前四十三頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)（三）招聘與解聘1、招聘

根據(jù)職務(wù)分析得來的信息指導(dǎo)招聘.招聘渠道內(nèi)部選拔外部招聘p.26招聘方法員工推薦利用各種機(jī)會(huì)發(fā)布招聘信息在報(bào)紙、專業(yè)雜志、網(wǎng)上發(fā)布招聘廣告職業(yè)代理機(jī)構(gòu)招聘會(huì)學(xué)生安置服務(wù)中心目前四十四頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)2、解聘

由于競爭、市場環(huán)境變化，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，企業(yè)經(jīng)營不景氣，企業(yè)合并兼并等，需要裁減人員。解聘方式解雇暫時(shí)解雇自然減員調(diào)換崗位縮短工作時(shí)間提前退休目前四十五頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)（四）甄選對(duì)申請(qǐng)的候選人進(jìn)行甄別，以確保最合適的候選人得到相應(yīng)的職位。方式申請(qǐng)表p.34筆試模擬測試面談p.43履歷調(diào)查體格檢查目前四十六頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)（五）定向?qū)⑦x聘的新員工介紹到工作崗位和組織中。使員工順利地融入組織。（六）員工培訓(xùn)崗前培訓(xùn)p.58員工培訓(xùn)——傳授技術(shù)技能、傳授工作過程或程序、傳授專業(yè)和人際交往技能（七）績效評(píng)估與薪酬設(shè)計(jì)

了解工作質(zhì)量和效果、提供工作報(bào)酬的依據(jù)、為選拔和培訓(xùn)提供依據(jù)。目前四十七頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)（八）職業(yè)發(fā)展職業(yè)歷程的階段模型探索期0-25歲，職業(yè)準(zhǔn)備階段建立期25-35歲，開始工作，不斷調(diào)整——加強(qiáng)培訓(xùn)、指導(dǎo)和鼓勵(lì)職業(yè)中期35-50歲，平穩(wěn)時(shí)期，失誤損失大——注意提醒、工作安排有趣、富于變化職業(yè)后期50-70歲，

——組織的資源，加以利用；減輕工作壓力衰退期70歲以后，——注意情緒的變化目前四十八頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)四、企業(yè)文化（一）企業(yè)文化現(xiàn)象風(fēng)俗、習(xí)慣、輿論思維方式行為準(zhǔn)則價(jià)值觀念精神境界作風(fēng)待人藝術(shù)…...目前四十九頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)（二）企業(yè)文化現(xiàn)象共有特征1、它們都是一種屬于人、以人為中心、以人為載體的現(xiàn)象，而不是屬于企業(yè)中的物、以物為中心、以物為載體的現(xiàn)象；2、它們可以為一個(gè)企業(yè)的全體成員共同接受，普遍享用，而不是企業(yè)中某些人所特有的；3、它們是在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸積累和形成起來的，是和一個(gè)企業(yè)的歷史和特殊環(huán)境相適應(yīng)的。這三個(gè)基本特征也是文化的基本特征，因此把它們歸屬與文化范疇。目前五十頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)（二）關(guān)于企業(yè)文化概念的解釋1、國外對(duì)企業(yè)文化概念的理解《企業(yè)文化》：企業(yè)文化是由五個(gè)因素組成的系統(tǒng)，其中價(jià)值觀、英雄人物、習(xí)俗儀式和文化網(wǎng)絡(luò)，是它的四個(gè)必要的因素，而企業(yè)環(huán)境則是形成企業(yè)文化唯一的而且又是最大的影響因素。《成功之路》：企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)的共有價(jià)值觀和指導(dǎo)觀念，是一個(gè)能使各個(gè)部分互相協(xié)調(diào)一致的傳統(tǒng)，是給人們提供崇高的意義和大展宏圖機(jī)會(huì)的活動(dòng)，是進(jìn)行道德性的領(lǐng)導(dǎo)等等?！度毡酒髽I(yè)管理藝術(shù)》：企業(yè)管理不僅是一門科學(xué)，還應(yīng)是一種文化，即有它自己的價(jià)值觀、信仰、工具和語言的一種文化。目前五十一頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)《Z理論》：一個(gè)公司的文化由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣構(gòu)成，此外，文化還包含一個(gè)公司的價(jià)值觀——即確定活動(dòng)、意見和行動(dòng)模式的價(jià)值觀。2、我國對(duì)企業(yè)文化概念的界定“管理新階段說”“總和說”“同心圓說”“成果或財(cái)富說”“精神現(xiàn)象說”“精神財(cái)富及其載體說”“群體意識(shí)說”“共有價(jià)值觀念與思維行為方式說”“廣義狹義特色說”目前五十二頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)“力量統(tǒng)一說”“適應(yīng)與指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)說”“帶動(dòng)政治說”“調(diào)動(dòng)積極性的手段說”“促進(jìn)人格發(fā)展說”“部分思想工作加部分社會(huì)職能說”“總體文明狀態(tài)說”“五層次說”“精神財(cái)富的生產(chǎn)、分配、消費(fèi)說”“生產(chǎn)經(jīng)營機(jī)制說”“五非一是說”目前五十三頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)（三）企業(yè)文化的定義及內(nèi)涵企業(yè)文化是企業(yè)在各種活動(dòng)及其結(jié)果中，所努力貫徹并實(shí)際體現(xiàn)出來的以文明取勝的群體競爭意識(shí)。企業(yè)文化物質(zhì)載體精神內(nèi)容活動(dòng)過程活動(dòng)結(jié)果生產(chǎn)經(jīng)營管理美化工作環(huán)境參與社會(huì)事物處理人際關(guān)系制定規(guī)章制度從事科研教育開展文體知識(shí)競賽優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)英雄人物合理利潤科技成果精美報(bào)刊社會(huì)贊助花園廠房精神現(xiàn)象精神本質(zhì)價(jià)值觀念精神狀態(tài)工作作風(fēng)風(fēng)俗習(xí)慣道德規(guī)范行為準(zhǔn)則思維方式為社會(huì)服務(wù)理解與尊重人目前五十四頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)對(duì)企業(yè)文化內(nèi)涵的理解（1）企業(yè)文化是活動(dòng)過程和活動(dòng)結(jié)果的統(tǒng)一（2）企業(yè)文化是物質(zhì)載體和精神內(nèi)容的統(tǒng)一（3）企業(yè)文化是精神現(xiàn)象和精神本質(zhì)的統(tǒng)一目前五十五頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)（四）企業(yè)文化的功能1、振興功能不僅表現(xiàn)為振興企業(yè)的經(jīng)濟(jì)，也能振興企業(yè)的教育、科學(xué)以及整個(gè)企業(yè)的文明總體狀態(tài)。2、導(dǎo)向功能企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的價(jià)值取向，規(guī)定著企業(yè)所追求的目標(biāo)，具有導(dǎo)向的功能。3、協(xié)調(diào)功能企業(yè)文化在協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部成員、企業(yè)與客戶、企業(yè)與社會(huì)、企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系方面發(fā)揮著重要作用。4、凝聚功能企業(yè)文化可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。企業(yè)文化可以起到同化作用、規(guī)范作用、融合作用。目前五十六頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)5、美化功能企業(yè)文化不僅美化工作環(huán)境，也美化工作本身。6、育人功能使職工的精神境界、文明道德素養(yǎng)得以提高，具有育人功能。

企業(yè)文化是現(xiàn)代管理科學(xué)發(fā)展的最新階段，它把對(duì)人的管理和對(duì)物的管理統(tǒng)一起來，把人的物質(zhì)生活和精神生活統(tǒng)一起來。目前五十七頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)企業(yè)文化的典型實(shí)例瑪麗.凱松下幸之助海爾索尼英特爾長虹寶鋼

目前五十八頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)自我測試：

哪一種組織文化最適合你？1、我喜歡成為團(tuán)隊(duì)的一員并根據(jù)我對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)來評(píng)價(jià)我的績效。2、個(gè)人的需要不應(yīng)當(dāng)為實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)作出妥協(xié)。3、我喜歡老板讓我自由處置的工作。4、我喜歡冒風(fēng)險(xiǎn)的激動(dòng)和刺激的體驗(yàn)。5、人們不應(yīng)違反規(guī)則。6、資歷在組織中應(yīng)得到高度的回報(bào)。7、我崇尚權(quán)力。8、一個(gè)人工作績效差與他的努力程度無關(guān)。9、我喜歡可預(yù)測的事情。10、我寧愿自己的身份和地位來自于自己的專長，而不是來自于雇傭我的組織。目前五十九頁\總數(shù)六十六頁\編于十九點(diǎn)每一項(xiàng)選擇A、B、C、D或E：A—非常同意、B—同意、C—不肯定、