戰(zhàn)略性人力資源管理與績效管理講義

洪生教授戰(zhàn)略性人力資源管理&績效管理第一頁，共七十二頁。洪生教授清華大學特聘教授北京大學客座教授中山大學兼職教授2007年度中國十大培訓師60多家企業(yè)首席咨詢顧問被美譽為“中國KPI第一人”13年職業(yè)顧問師經驗，曾任職世界頂級咨詢機構；曾幫助4家企業(yè)通過全面改造后，一舉成為國內行業(yè)第1名；部分咨詢客戶：廣東移動、聯想電腦、富士康、大亞灣核電紐科利公司、日立電梯、曼秀雷敦、成都全友家私、日資愛電、真功夫快餐連鎖、盼盼食品集團、上海愛家地產集團、包頭液壓、廣東粵晶高科、蘇州嬰知島連鎖、廣州合誠化工、廣東新粵瀝青等我們不能改變風的方向，但是我們可以掌握帆！第二頁，共七十二頁。第一單元：戰(zhàn)略性人力資源管理課程進程第二單元：贏在績效第三頁，共七十二頁。值得思考的問題ABC管理水平贏利水平第四頁，共七十二頁。彼得.德魯克(PeterF.Drucker)Dotherightthing！(做正確的事情）Dothethingright?。ㄕ_地做事情）第五頁，共七十二頁。彼得.德魯克：

企業(yè)經營管理最可怕的是什么：第六頁，共七十二頁。路機會選擇生意人企業(yè)家企業(yè)家與生意人的區(qū)別第七頁，共七十二頁。什么是組織能力組織能力是指超越競爭對手,為客戶創(chuàng)造價值、可持續(xù)、深植于組織而非個人的一種能力。組織能力建立的三個標志：第八頁，共七十二頁。咨詢客戶案例總經理華東區(qū)總經理華南區(qū)總經理華西區(qū)總經理華北區(qū)總經理業(yè)務員A……業(yè)務員C業(yè)務員B問題：區(qū)域總經理個人營業(yè)收入占公司總收入的％解決方案：1、提升每個業(yè)務員的產出

2、三定原則（定區(qū)域、定目標、定人員）

3、第九頁，共七十二頁。企業(yè)成功X=員工能力*員工思維模式*員工治理方式第十頁，共七十二頁。組織能力組織能力模型圖員工治理方式員工能力員工思維模式要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？要建立所需的組織能力，公司應提供怎么樣的員工管理環(huán)境？第十一頁，共七十二頁。三大支柱之間匹配不當的結果能力思維模式治理方式結果第十二頁，共七十二頁。戰(zhàn)略人力資源管理就是將支持集團企業(yè)戰(zhàn)略實現的組織能力貫穿到人力資源管理中,建立基于戰(zhàn)略發(fā)展的有計劃的人力資源管理模式,確保組織與集團的戰(zhàn)略方向協調一致,并通過改善員工治理,提升員工能力,牽引員工思維來構建集團企業(yè)高效的組織能力,支持集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。什么是戰(zhàn)略人力資源管理第十三頁，共七十二頁。人力資源管理系統第十四頁，共七十二頁。組織能力的建立組織能力治理方式組織架構設計流程設計工作分析（職責）授權體系人事配置思維模式薪酬設計績效考核生涯規(guī)劃激勵（經濟與非經濟）員工關系企業(yè)文化員工能力人力規(guī)劃素質模型招聘體系培訓體系第十五頁，共七十二頁。人力資源管理的關鍵：人崗匹配崗位任職資格分析能力素質評估確定人員的能力素質水平確定崗位對能力素質的需求人崗匹配企業(yè)戰(zhàn)略招聘培訓第十六頁，共七十二頁。職位(position)績效(Performance)薪酬(payment)人力資源管理的3P職責決定職位的績效指標（KPI）職位價值評估決定職位的等級,等級決定薪酬績效考核結果影響到獎金第十七頁，共七十二頁。人力資源理念的演變過程關注于事的管理并不特別關注績效更多的行政性職能職能部門、辦事部門總經理的人事幫手關注于資源的管理(個人績效是主要的關注對象)開始具備了技術含量—標準的作業(yè)流程與發(fā)展眼光—但缺乏衡量標準管理部門、權力部門總經理的授權部門關注于投入與產出關系——個人與組織績效并重開始具備戰(zhàn)略管理功能配置與開發(fā)的技術含量高——動機與素質的管理具有自己的產品與價值產出，關注自身的經營績效和內部客戶的需求經營部門傾向于基礎工作傾向于更大價值與企業(yè)績效的相關性人事管理人力資源管理人力資源經營與開發(fā)特征過程第十八頁，共七十二頁。研討：如何提升人力資本效率？人力資本效率＝營業(yè)收入人力成本人力資源部的挑戰(zhàn)：1、老板希望人力成本相對低！2、員工希望人均收入相對高！第十九頁，共七十二頁。人力資源管理的成功要素一個非常有害的觀念：人力資源管理是人力資源管理部門的事情?？偨浝韨冊谥贫ê蛯嵤┙M織的競爭戰(zhàn)略時要考慮人力資源條件的限制。員工的態(tài)度對組織的績效有重要的影響，而高層領導是組織雇員關系的主導者。有效貫徹人力資源管理政策需要直線經理們的配合與參與。第二十頁，共七十二頁。第二十一頁，共七十二頁。某食品集團的案例1、背景：某食品集團公司是一家生產和銷售以膨化食品為主的全國性品牌的企業(yè)。由于產品的特征，要降低運作成本，就必須把生產工廠設在有效銷售區(qū)域內，以降低物流成本。2、戰(zhàn)略目標：在2002年，集團已在全國范圍內擁有9家生產工廠。為了提高規(guī)模效應，集團規(guī)劃在2005年前再投資建6家工廠。3、結果：但2005年已經過去了，該集團一家新廠都沒有建成，集團總裁說：企業(yè)不缺錢，有些地方甚至已經買下了用于建廠的地皮，就是沒有企業(yè)放心的工廠經營人才。同時他抱怨說造成人才不繼的原因是員工不學習不成長。4、問題1）戰(zhàn)略沒能實現的原因？2、該企業(yè)應該怎么做才能取得相應的經營人才？第二十二頁，共七十二頁。08年目標：營業(yè)收入5億（比07年增加60％）策略分析

資源支持舉例前瞻的人力規(guī)劃第二十三頁，共七十二頁。部門職位現人數07年編制需求人數內部培養(yǎng)外部招聘外包到位時間1月2月3月12月技術部工藝工程師363?12年度人力規(guī)劃的表現方式舉例第二十四頁，共七十二頁。人力資源規(guī)劃的概念：根據組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及內外環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。人力資源規(guī)劃的概念企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務拓展新產品引進新市場進入銷售/市場推廣策略業(yè)績目標…年度業(yè)務和戰(zhàn)略規(guī)劃流程組織結構人員數量人員素質…年度人力資源規(guī)劃流程在合適的時間提供具有合適能力和數量的人員第二十五頁，共七十二頁。業(yè)務量及相關的作業(yè)方式：提高產量、質量要求或進入新行業(yè)預期的人員流動率，即由于人員離職而引起的職位空缺的數量生產技術條件或管理方法的變化企業(yè)財務能力對人力需求的約束舉例：XX制造廠的人力規(guī)劃部門現有人數變量因素變動人數預需人數生產部183A木箱加工全部外發(fā)OEM，變賣設備，改為組裝車間B增加三條組裝及包裝流水線C購進三臺自動打包機，將人工打包改為機器打包-56+30-6151營銷部38D設立海外銷售部，負責開拓海外市場E全國增建專賣店20家，每家3人F原每省一個業(yè)務員，改為兩省一個業(yè)務員+3+60-1586行政部18G食堂外包給XX酒店，由行政主管監(jiān)督質量-612人力部5H增加培訓與企業(yè)文化職能I考勤、檔案、計薪由原三人改為兩人+1-15人力規(guī)劃方法－變量分析法第二十六頁，共七十二頁。人力資源規(guī)劃的限制任何人力供需的預測都不會很精確如果業(yè)務和組織的變化很快，必須每月修正用人計劃一次一個不精確的預測比沒有預測好一個有瑕疵的計劃比沒有計劃好第二十七頁，共七十二頁。人才戰(zhàn)略的內涵1、明確企業(yè)的人才定位2、根據企業(yè)戰(zhàn)略明確企業(yè)未來的崗位空缺3、需要多少人4、通過什么方式獲取這些人5、制定行動計劃6、計劃執(zhí)行實施第二十八頁，共七十二頁。人才取得的二種方式1、招聘2、培訓（招聘入門者，內部培訓）第二十九頁，共七十二頁。獲取人才的戰(zhàn)略應根據人才需求和可獲得性經常進行調整外招內培廣泛地從外部招聘，甚至招聘高級經理希望個人在加入公司時已具備相應的技能和經驗在技能和績效不配合時，各等級均有大量人員流失引入新血液、新理念建立卓越業(yè)績的新標準能迅速增加數量或改變技能具豐富經驗的人才數量可能有限新加入的員工對于公司的目標、價值觀和文化可能較難融合市場上有現成的所需技能人才競爭形勢不穩(wěn)定，需要技能的迅速轉變(中斷、快速增長等)高效、流動性高的勞動力市場，

個人可以推銷其技能組織的凝聚力和協調不十分重要特點優(yōu)點缺點和

局限性適用

情況招聘入門水平的人員、全部實行內部晉升—只有特殊技能人才例外員工個人幫助發(fā)展公司專有的技能在經歷了早期的大量人員流失后，人才長期為公司效力以發(fā)展和晉升的機會激勵和保留人才保持公司的業(yè)績、質量和文化的水平內部培養(yǎng)人才的成本往往較從外部招聘有經驗的人才低快速轉變較困難招聘和吸收有經驗的人才的能力下降預期終身雇用制可能導致職業(yè)道德下降只有員工擁有獨特的技能和知識優(yōu)勢競爭環(huán)境穩(wěn)定，可預測未來需要何種技能勞動力市場效率低下，受地區(qū)限制，個人靈活性較差需要團體凝聚力和協調爭取人才第三十頁，共七十二頁。招不招招多少招聘什么樣的人如何吸引應聘者成功招聘的關鍵所在：怎么選擇合格的人前瞻的人力規(guī)劃合理的資格分析靈活的招聘策略科學的面談考核有效的新人同化怎么留住優(yōu)秀的人完善的招聘體系第三十一頁，共七十二頁。職能別培訓市場、網絡、人力、企劃行政、財務等上崗前培訓新進人員訓練新任人員訓練階層別培訓經理級、主管級職員級其它專題研究會學校進修教育第二專長培訓培訓體系OJTOFFJTSD企業(yè)培訓體系第三十二頁，共七十二頁。人才培養(yǎng)的其他有效方式讀書會行動學習法案例研討會歷練(工作授權)第三十三頁，共七十二頁。猴子管理案例有一天，某公司陳總的下屬李輝在公司辦公室的走廊與他不期而遇。李輝忙停下腳步說：“哎呀，陳總，好不容易終于碰上你了。有一個問題，我一直想向你請示一下該怎么辦？”此時，李輝的身上有一只需要照顧的“猴子”。接下來，李輝將問題向陳總匯報了一番。盡管陳總有事在身，但還是不太好意思讓這急切想把事情辦好的下屬失望。陳總非常認真地聽著……幾分鐘后，陳總看了看手表：“噢，不好意思，我現在正有急事處理。這個問題，看來我一時半會兒答復不了你。這樣吧！讓我考慮一下，過兩天再給你回復好不好？”陳總趕忙離開，不知不覺中也背走了李輝的那只“猴子”。案例研討討論1、陳總的行為會帶來哪些不良結果？2、你認為陳總應該如何處理李輝的問題？第三十四頁，共七十二頁。第一單元：戰(zhàn)略性人力資源管理課程進程第二單元：贏在績效第三十五頁，共七十二頁。這個車隊我怎么管？第三十六頁，共七十二頁。1、職責本身是無法衡量職責是否已經履行了的!2、當一項工作無法進行衡量時，就無法進行有效的管理??！管理提示：第三十七頁，共七十二頁。

KPI是什么通俗地說，KPI就是衡量職責/流程工作成果的參數，是工作的效率和效果的體現，是可以用量化數據表現出來的。

KPI就是工作的（）、（）、（）、（）KPI維度舉例數量銷售收入、產量、新上市產品數、客戶拜訪量……時間交貨及時率、資金周轉天數、庫存周轉率……質量產品合格率、顧客滿意度、設備完好率……成本預算達成率、損耗率、成本降低目標達成率……第三十八頁，共七十二頁。1、員工每月寫總結2、上交主管打分，并自評（80％＋20％）3、計算分數4、計算績效工資某公司的績效考核流程第三十九頁，共七十二頁。彼得.德魯克的問題是先有工作還是先有目標？第四十頁，共七十二頁。1、“目標管理”的概念是管理大師德魯克1954年在著名《管理實踐》中最先提出的2、其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張，德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作3、所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個重要領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視4、管理者應該通過目標對下級進行管理，當即組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標5、管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲目標管理的起源第四十一頁，共七十二頁。工作十字架（績效考核）方法論前中后第四十二頁，共七十二頁。KPI目標值權重評分標準實際績效得分業(yè)務收入完成率100％30%完成目標值得滿分，低于50％為0分，在50％～100％之間線性得分。95%新業(yè)務收入1.2億15%營銷成本500萬15％大客戶流失率≤2％10%大客戶滿意度85％10%欠費率≤5％10%SLA預測準確率98％10%96%加/扣分項某公司大客戶主任績效考核表（例）SAMPLE考核周期：2007年第一季度考核對象：***第四十三頁，共七十二頁。目標體系與績效體系公司目標績效（結果）部門目標績效部門目標績效部門目標績效員工目標績效員工目標績效員工目標績效第四十四頁，共七十二頁。戰(zhàn)略目標和經營管理計劃和目標企業(yè)KPI指標部門KPI指標員工KPI指標組織KPI指標庫KPI分解形成提取部門與團隊職責崗位職責流程KPI分解KPI的來源第四十五頁，共七十二頁。A/經營類KPI分解步驟1、建立企業(yè)級KPI2、根據組織功能進行指標分解3、根據上下級的指標關系，修正下級的指標第四十六頁，共七十二頁。

KPI：企業(yè)級關鍵業(yè)績指標體系業(yè)務重點技術創(chuàng)新市場領先產品品質人員配備客戶服務利潤增長IT企業(yè)級KPI1.與市場戰(zhàn)略的一致性2.核心技術1.市場份額2.銷售網絡有效性3.企業(yè)品牌1.質量2.成本3.交貨1.員工素質2.員工滿意3.人力資源系統1.響應2.及時性3.服務質量1.短期資產2.長期資產3.利潤1.集成性2.信息提供及時性3.內部客戶滿意度第四十七頁，共七十二頁。KPI分解矩陣ABCD……1、指標12、指標23、指標44。。。上級的指標下級單位第四十八頁，共七十二頁。企業(yè)KPI分解之一：從公司到部門A部門B部門C部門D部門E部門F部門G部門H部門。。1指標2指標3指標4指標5指標6指標。。。KPI指標相關指標部門C部門的KPI第四十九頁，共七十二頁。企業(yè)KPI分解之二：從部門到崗位A崗位B崗位C崗位D崗位E崗位F崗位G崗位H崗位。。a）指標b）指標c）指標d）指標e）指標f）指標。。。KPI指標相關指標崗位C部門的KPIC崗位的KPI第五十頁，共七十二頁。B/職能類KPI分析：職責分析法職責顧客需求指標庫KPI第五十一頁，共七十二頁。職責產出顧客顧客需求可衡量指標1、根據人力需求計劃，完成招聘任務。2、人力資源部招聘主管職責分析表第五十二頁，共七十二頁。出納崗位職責分析表職責產出顧客顧客需求可衡量指標嚴格執(zhí)行貨幣資金管理和結算制度，根據付款憑證支付貨幣資金第五十三頁，共七十二頁?？冃Ч芾?？=績效考核第五十四頁，共七十二頁?？冃Ч芾矸椒ㄕ摻Y果前中后目標確?？冃ё畲蠡嵘谖迨屙?，共七十二頁?？冃?能力×意愿×環(huán)境高能力低意愿高績效矩陣第五十六頁，共七十二頁?？冃Ч芾戆咐治鯝與B是一對好朋友，都在一家大型公司工作，A在業(yè)務經理C底下工作。有一天，A與B這樣交談：A：“我想我跟C之間有問題了?！?B：“我不懂你的意思?！盇：“我想C可能不滿意我的工作?！盉：“你怎么會這樣想呢？”A：“我只是有這種感覺罷了”B：“他有沒有和你提起過他不滿意你？”A：“沒有，從我九個月前跟著他做事，他從來沒告訴過我對我績效的看法?！盉：“既然這樣，你又怎么知道他不滿意你呢？”

A：“在我開始上任時，他給了我一份長達三頁的工作說明書；其中幾項我都沒做到?！盉：“你現在都做些什么事呢？”A：“我做的是我認為最重要的事。”B：“結果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一樣?！盉：“我倒有個建議?！盇：“什么建議？”

B：“立刻去見C，告訴他你的因擾。順便帶著工作說明書去，讓他知道你目前做的是什么，沒做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我辦不到?！盉：“為什么辦不到呢？”

A：“因為他沒空。他不是在總經理辦公室就是在別人那兒；他不是出差就是忙著跟重要人物交際應酬?！盉：“那我只能建議你，盡量去做他可能認為重要的事而不是你認為重要的事?！?/p>

哈佛案例案例研討第五十七頁，共七十二頁。大約三個月之后，B聽說A因為績效不佳而遭革職，一次偶然的機會，B與C有一次見面，他們這樣交談：B：“C，我能跟你談幾分鐘嗎？”C：“當然好，請坐?！盉：“我知道，幾個禮拜前您把A開除了?！盋：“不錯，確有這么回事?！盉：“您能不能告訴我原因呢？”C：“沒問題，他就是不想做他份內的事罷了?！盉：“可不可以說得具體些？”C：“他把時間都花在不重要的事上，而最重要的事卻沒做?！盉：“您是否告訴過他，那些事是最重要的呢？”C：“我給過他一份工作說明書，他該不致于笨得不知道那些是最重要的事罷?！盉隨即把幾個月前和A談話的事告訴他。他聽了搖搖頭：“嗯！這就是人生。如果他沒法分清什么事重要，什么事不重要，那是他個人的問題！”小組研討：1）A與C分別要承擔多少責任（共100％）？2）A是屬于人“財”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一類？3）A的問題在哪里？C的問題在哪里？第五十八頁，共七十二頁。PDCA管理循環(huán)與績效管理PLAN(計劃)：目標計劃與方法計劃DO（執(zhí)行）：教育訓練與工作執(zhí)行CHECK（檢查）：過程檢查與結果考核ACTION（改善）：改善與標準化第五十九頁，共七十二頁。公司戰(zhàn)略7績效考核8面談改善1目標2策略3計劃4輔導5執(zhí)行6過程控制績效計劃績效過程績效考核績效面談1423

壹貳叁肆績效管理流程總圖第六十頁，共七十二頁。以績效為導向的激勵機制第六十一頁，共七十二頁。設定KPI考核

目標

考核獎懲制度

工作實施

績效考核與績效面談

設計以績效為導向的激勵機制1、績效獎金怎么分配？怎么發(fā)放？2、薪資如何調整？2、工作能力如何提升？3、職業(yè)生涯如何規(guī)劃？4、如何淘汰？5、。。。第六十二頁，共七十二頁。標準工資的拆分把標準工資拆分為基本工資（固定的）和標準績效工資（浮動的）標準績效工資：指達到標準績效時可取得的績效工資舉例：標準工資為5000元，基本工資（固定）占60％，績效工資（浮動）40％基本工資為3000元，標準績效工資為2000元第六十三頁，共七十二頁。員工績效工資的計算公式績效工資＝標準績效工資×個人績效系數×企業(yè)績效系數方案一：舉例：2000

×1.2（個人）×1.1(企業(yè))=2640績效工資＝標準績效工資×（個人績效系數＋企業(yè)績效系數）÷2方案二：舉例：2000

×「1.2（個人）＋1.1(企業(yè))」÷2=2300第六十四頁，共