供應(yīng)鏈管理的邏輯戰(zhàn)略管理

供應(yīng)鏈管理的邏輯

--戰(zhàn)略管理第一頁，共八十七頁。目地了解整個供應(yīng)鏈的運作增加對本職工作的了解增加其他部門工作的理解能夠更系統(tǒng)地看問題了解一些基本的概念、工具第二頁，共八十七頁。內(nèi)容戰(zhàn)略管理CPIMCSCP第三頁，共八十七頁。時間安排12/19戰(zhàn)略管理12/20生產(chǎn)計劃管理01/04供應(yīng)和庫存管理第四頁，共八十七頁。戰(zhàn)略管理的過程構(gòu)建戰(zhàn)略愿景設(shè)定目標(biāo)制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略監(jiān)督、控制和調(diào)整根據(jù)實際業(yè)績、環(huán)境變化、新的機遇和新的理念的需要及時修正第五頁，共八十七頁。戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈管理的關(guān)系公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)品供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)管理市場分銷和配送管理倉庫管理庫存管理生產(chǎn)計劃管理第六頁，共八十七頁。供應(yīng)鏈管理的邏輯自制或外購自制

何時多少

什么怎樣

Buy從誰那里供應(yīng)商管理戰(zhàn)略采購生命周期成本買或不買何時

什么多少生產(chǎn)計劃管理供應(yīng)管理分銷和配送管理倉庫管理庫存管理第七頁，共八十七頁。戰(zhàn)略管理的過程構(gòu)建戰(zhàn)略愿景設(shè)定目標(biāo)制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略監(jiān)督、控制和調(diào)整根據(jù)實際業(yè)績、環(huán)境變化、新的機遇和新的理念的需要及時修正第八頁，共八十七頁。使命與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景

使命主要闡述目前的業(yè)務(wù)活動

公司目前的業(yè)公司目前滿足的客戶需求

戰(zhàn)略遠(yuǎn)景關(guān)注的是企業(yè)長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展道路

公司想成為什么樣的企業(yè)滿足顧客的潛在需求勾畫公司未來的藍(lán)圖決定公司未來的市場位置提供長遠(yuǎn)導(dǎo)向

第九頁，共八十七頁。使命和遠(yuǎn)景描述英特爾英特爾公司為計算機行業(yè)提供芯、硬盤、系統(tǒng)及軟件，英特爾的產(chǎn)品被用作支持計算機用戶的高級系統(tǒng)，就像建筑積木一樣；英特爾的使命是成為全球范圍內(nèi)杰出的計算機積木供應(yīng)商。微軟微軟公司的使命，是為能夠強化和豐富人們工作、學(xué)習(xí)和生活的個人計算機編制軟件。微軟公司的早期目標(biāo)——使每張辦公桌上和每個家庭中都有一臺計算機，現(xiàn)在增添了新的內(nèi)容,即努力開發(fā)使個人計算機功能更強和使用更便利的與Internet相關(guān)的技術(shù)。第十頁，共八十七頁。討論一微軟的使命和愿景的描述對其企業(yè)的發(fā)展起到了什么樣的作用？英特爾目前面臨的經(jīng)營困境和其使命遠(yuǎn)景有什么關(guān)系嗎？第十一頁，共八十七頁。討論二諾基亞沒做錯過一件事，所有該做的都做了，為什么也不能避免被收購的命運呢？第十二頁，共八十七頁。討論三貝格公司的使命和愿景是什么？我希望貝格集團成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者-充分利用我們卓越的客戶關(guān)系，確保領(lǐng)先的創(chuàng)新優(yōu)勢，培育企業(yè)文化，這種文化應(yīng)當(dāng)堅持不懈地追求為客戶、貝格集團和環(huán)境提供最佳的解決方案

JennyLindénUrnes

OwnerandChairmanLindéngruppenAB我們的目標(biāo)是在我們戰(zhàn)略性選擇的行業(yè)和地區(qū)內(nèi)，成為行業(yè)內(nèi)無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者。我們希望我們的奉獻(xiàn)精神和專業(yè)性能得到我們客戶的高度認(rèn)同，并成為知名的最可持續(xù)發(fā)展的涂料公司。貝格集團應(yīng)當(dāng)成為一個具有重視績效的企業(yè)文化的企業(yè)，成為最佳雇主。 Dr.BorisGorella

CEOBeckersGroup

第十三頁，共八十七頁。設(shè)立目標(biāo)

建立目標(biāo)把遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為具體的績效目標(biāo)

確立執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)

第十四頁，共八十七頁。目標(biāo)的類型戰(zhàn)略目標(biāo)和如下指標(biāo)相關(guān)收入增長盈利能力投資回報領(lǐng)先指標(biāo)財務(wù)目標(biāo)和如下指標(biāo)相關(guān)市場能力競爭地位滯后指標(biāo)$第十五頁，共八十七頁。戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)通用電器通過占公司所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場份額的前兩名成為世界上最具有競爭力的公司；到1998年收回企業(yè)投資的10%并完成企業(yè)贏利16%的目標(biāo)。第十六頁，共八十七頁。3M公司每股收益年平均增長在10%或以上；

普通股收益20-25%；資金回報率在27%以上；

確保過去4年引進的產(chǎn)品30%的銷售收入；

戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)第十七頁，共八十七頁。問題貝格公司的長期目標(biāo)是什么？10/10/10廣州工廠2014年的財務(wù)目標(biāo)是什么？你所在部門2014年的主要目標(biāo)是什么？第十八頁，共八十七頁。第19頁企業(yè)外部環(huán)境的組成宏觀環(huán)境法律和規(guī)則社會價值和生活模式人口因素技術(shù)環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)供應(yīng)商替代品消費者潛在

競爭者競爭

企業(yè)直接的行業(yè)和競爭環(huán)境第十九頁，共八十七頁。總體環(huán)境

包括那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個行業(yè)和企業(yè)的各種因素（PEST）。法律政策（Political/Legal）經(jīng)濟（Economic）社會文化（Social/Cultural）技術(shù)（Technological）人口方面（Demographic）全球環(huán)境（Global）第二十頁，共八十七頁。討論請對中國3C涂料的總體環(huán)境進行分析第二十一頁，共八十七頁。行業(yè)環(huán)境分析的七個問題行業(yè)的顯性經(jīng)濟特征是什么?產(chǎn)業(yè)顯著經(jīng)濟特征競爭壓力有多強？五力分析模型什么壓力在使產(chǎn)業(yè)狀況發(fā)生變化?驅(qū)動壓力的主要類型公司處于怎樣的競爭地位?戰(zhàn)略團體藍(lán)圖競爭成功的主要因素是什么?KSF需要采取的戰(zhàn)略活動是什么？競爭對手分析行業(yè)是否有吸引力?第二十二頁，共八十七頁。行業(yè)的顯性經(jīng)濟特征市場大小和成長率；競爭的范圍；競爭者的多少和他們的比較大小；進入或退出障礙；技術(shù)進步的速度；供給和需求狀況產(chǎn)品和顧客的特征；經(jīng)濟規(guī)模和經(jīng)驗曲線影響；生能利用率和資源需求；產(chǎn)業(yè)贏利；第二十三頁，共八十七頁。五力競爭類型SubstituteProducts(offirmsinotherindustries)RivalryAmongCompetingSellersPotentialNewEntrantsSuppliersofKeyInputsBuyers產(chǎn)品替代(其他產(chǎn)業(yè)的公司)銷售商之間的競爭新進入公司的潛力主要投入的供應(yīng)商購買者第二十四頁，共八十七頁。潛在進入者的威脅成長前景規(guī)模經(jīng)濟學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線品牌忠誠或轉(zhuǎn)換成本資本要求分銷渠道或關(guān)鍵投入品政府政策現(xiàn)有競爭者預(yù)期報復(fù)現(xiàn)有競爭者的競爭競爭者數(shù)量與規(guī)模增長速度變化產(chǎn)品差別化程度企業(yè)多樣性生產(chǎn)能力利用固定成本比例退出障礙受其他四種力的影響波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力行業(yè)環(huán)境分析第二十五頁，共八十七頁。購買者議價能力買方相對集中買方在渠道方面居于壟斷地位買方無轉(zhuǎn)換成本買方形成可信的后向一體化威脅買方擁有全面的信息供應(yīng)商議價能力供應(yīng)商相對集中供應(yīng)商的產(chǎn)品居于壟斷地位供應(yīng)商形成可信的前向一體化威脅供應(yīng)商產(chǎn)品有差別或已建立了轉(zhuǎn)換成本替代品的威脅替代品的價格替代品的性能轉(zhuǎn)換成本波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力行業(yè)環(huán)境分析第二十六頁，共八十七頁。討論請五力模型分析3C涂料行業(yè)的競爭程度第二十七頁，共八十七頁。驅(qū)動壓力驅(qū)動力-促使行業(yè)和競爭條件發(fā)生改變的主要內(nèi)在原因驅(qū)動力分析的三個步驟識別驅(qū)動力了解驅(qū)動力的作用確定應(yīng)對措施第二十八頁，共八十七頁。驅(qū)動壓力的類型行業(yè)增長率率的變化；全球化的加速互聯(lián)網(wǎng)新性能和新應(yīng)用的出現(xiàn)購買產(chǎn)品的消費者及其使用產(chǎn)品方式的變化產(chǎn)品創(chuàng)新；技術(shù)變化/過程創(chuàng)新營銷創(chuàng)新主要企業(yè)的進入和退出技術(shù)知識的廣泛傳播成本和效率的改變標(biāo)準(zhǔn)和差異化產(chǎn)品的市場變換新的政策法規(guī)/或政府法律社會關(guān)注,態(tài)度,生活方式的變化第二十九頁，共八十七頁。討論諾基亞的因為忽視了哪些行業(yè)驅(qū)動力的影響而導(dǎo)致了失?。康谌?，共八十七頁。戰(zhàn)略集團用于比較行業(yè)競爭對手的市場地位或市場定位用競爭方式特點來區(qū)分不同戰(zhàn)略集團價格品質(zhì)分銷渠道產(chǎn)品特質(zhì)地理覆蓋范圍同一個戰(zhàn)略集團內(nèi)成員競爭途徑和市場定位相似第三十一頁，共八十七頁。構(gòu)建戰(zhàn)略集團確定可描述行業(yè)競爭方式的特點將行業(yè)成員的戰(zhàn)略途徑在二維坐標(biāo)圖上標(biāo)記出來把圖上占據(jù)相同位置的行業(yè)成員歸為一個戰(zhàn)略集團為每個管略集團畫個圓圈，圓圈的大小與該公司占行業(yè)銷售收入的份額成正比注意事項縱橫軸兩個變量不可高度相關(guān)變量必須能反映產(chǎn)品對客戶的關(guān)鍵價值以及競爭者和他人不同的差異化市場定位第三十二頁，共八十七頁。零售業(yè)的戰(zhàn)略集團圖價格/質(zhì)量/形象高低中等經(jīng)營地域范圍小超市連鎖超市百貨商店大型超市

7-11

沃爾瑪街邊小店愛馬仕專賣店

歐尚，麥德龍

永旺

正佳天河城太古匯美宜家第三十三頁，共八十七頁。討論請根據(jù)你所了解的情況，構(gòu)建3C涂料行業(yè)的戰(zhàn)略集團圖第三十四頁，共八十七頁。識別產(chǎn)業(yè)主要成功因素KSFs是對市場未來成功具有極大影響競爭因素，包括產(chǎn)品屬性競爭力無形資產(chǎn)確定KSF的三個關(guān)鍵問題顧客在不同品牌的銷售者之間選擇的基礎(chǔ)是什么？企業(yè)想獲得競爭優(yōu)勢需要做什么–需要什么資源和競爭能力？有哪些缺陷會使公司處于明顯的競爭劣勢？KSF通常只有五到六個第三十五頁，共八十七頁。討論你認(rèn)為CDF的KSF是什么？第三十六頁，共八十七頁。競爭對手分析一個公司最終采取的行動受以下影響：競爭者當(dāng)前的戰(zhàn)略；競爭者將要采取的戰(zhàn)略活動；成功的戰(zhàn)略家化大量精力研究競爭對手：充分學(xué)習(xí)理解他們的戰(zhàn)略；觀察他們的動向；評估他們應(yīng)對壓力驅(qū)動和競爭驅(qū)動的能力；評估他們的資源優(yōu)勢、弱勢和能力；大膽猜想他們的下一個競爭活動。預(yù)測活動包括以下幾個方面：分析他們當(dāng)前的競爭地位；研究他們的為未來成功所做的申明；通過各種途徑收集他們當(dāng)前活動和未來變化的有關(guān)信息；研究過去活動和領(lǐng)導(dǎo)力；研究誰將有較大的變化，誰已陷入困境無力發(fā)展新的戰(zhàn)略。第三十七頁，共八十七頁。討論請用以上學(xué)到的工具，對3C涂料行業(yè)的外部環(huán)境進行分析，并得出該行業(yè)是否有吸引力的結(jié)論。第三十八頁，共八十七頁。外部分析：

企業(yè)確定可以會選擇做什么（Whattheymightchoosetodo）內(nèi)部分析：

企業(yè)確定能做什么（Whattheycando）第三十九頁，共八十七頁。公司內(nèi)部環(huán)境分析的5個問題1.公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略的運轉(zhuǎn)情況如何?2.公司的資源優(yōu)勢、弱勢及其外部的機會和危機是什么？3.公司的價格和成本是否具有競爭力?4.公司的競爭地位和對手比較有多大的優(yōu)勢?5.哪些戰(zhàn)略問題必須通過管理層來解決?第四十頁，共八十七頁。問題1:公司戰(zhàn)略的運轉(zhuǎn)情況兩個基本指標(biāo)是否實現(xiàn)財務(wù)及戰(zhàn)略目標(biāo)績效是否處于行業(yè)平均水平之上第四十一頁，共八十七頁。其他指標(biāo)市場分配趨勢；邊際利潤趨勢；凈利潤趨勢,投資回報,和EVA銷售額的增長趨勢；信用等級；股票價格和股東收益趨勢；顧客形象和信譽；領(lǐng)先地位–技術(shù)、質(zhì)量等；競爭優(yōu)勢和劣勢；第四十二頁，共八十七頁。問題2:企業(yè)的優(yōu)勢、弱勢、機會和挑戰(zhàn)SWOT

Strengths優(yōu)勢Weaknesses弱勢Opportunities機會Threats挑戰(zhàn)SWOT分析及價值評估公司的總體情況使得資源和機會匹配SWOT第四十三頁，共八十七頁。培養(yǎng)競爭優(yōu)勢資源有形資源無形資源核心競爭力發(fā)現(xiàn)核心競爭力能力戰(zhàn)略競爭力競爭優(yōu)勢核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)價值鏈分析有價值的稀有的難于模仿的不可替代的第四十四頁，共八十七頁。資源：企業(yè)生產(chǎn)過程中投入的部分有形資源財物資源

組織資源

實物資源

技術(shù)資源無形資源-不容易被模仿人力資源創(chuàng)新能力聲譽資源第四十五頁，共八十七頁。能力是指企業(yè)分配資源的效率通過有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的不斷融合而產(chǎn)生通常在某些功能性領(lǐng)域得到發(fā)展第四十六頁，共八十七頁。核心競爭力能為企業(yè)帶來相對競爭對手的競爭優(yōu)勢的能力反應(yīng)了企業(yè)的特性成功的企業(yè)具備3-4中核心競爭力第四十七頁，共八十七頁。核心競爭力的四個標(biāo)準(zhǔn)有價值的幫助企業(yè)減少威脅及利用機會稀缺的極少數(shù)現(xiàn)有或潛在的競爭對手擁有難于模仿的在特定歷史條件下發(fā)展起來的模糊性因素社會復(fù)雜性不可替代的第四十八頁，共八十七頁。核心競爭力舉例麥當(dāng)勞的核心競爭力房地產(chǎn)餐館管理市場營銷遍布全球的各種設(shè)施我們公司核心競爭力？第四十九頁，共八十七頁。資源、能力和核心競爭力資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力一些資源的組合能力一組非戰(zhàn)略資源的整合核心競爭力一種戰(zhàn)略能力來源是否滿足四個標(biāo)準(zhǔn)？是否第五十頁，共八十七頁。戰(zhàn)略管理第51頁產(chǎn)品生命周期模型第五十一頁，共八十七頁。戰(zhàn)略管理第52頁1.2.3.4.業(yè)務(wù)組合分析

關(guān)鍵在于各部分業(yè)務(wù)組合的有機匹配與長、短期盈利性的平衡

明星問題瘦狗金牛行業(yè)銷售增長率高+20%中0低-20%在行業(yè)中相對市場份額地位高1.0中0.5低0.0—BCG組合（增長率/份額）矩陣基本框架第五十二頁，共八十七頁。戰(zhàn)略管理第53頁BCG模型的優(yōu)缺點優(yōu)點對不同產(chǎn)品進行分類管理；注意資金在不同產(chǎn)品間的最優(yōu)配置；有利企業(yè)業(yè)務(wù)組合的平衡；缺點對市場地位和行業(yè)吸引力評價過于簡單；有時難以確定業(yè)務(wù)屬于哪一類；業(yè)務(wù)間的資金共用/配合可能并不是最關(guān)鍵的；第五十三頁，共八十七頁。討論請按產(chǎn)品類別嘗試用BCG矩陣對公司的產(chǎn)品進行分析第五十四頁，共八十七頁。SWOT分析–尋求什么？潛在資源優(yōu)勢潛在的資源劣勢潛在的公司機會潛在的外部威脅強大的戰(zhàn)略；

良好的財務(wù)狀況；

強大的品牌形象和聲譽；

公認(rèn)的市場領(lǐng)導(dǎo)地位；

獨有的技術(shù)；

成本優(yōu)勢；強大的廣告作用；

產(chǎn)品創(chuàng)新能力；

良好的顧客服務(wù)；

優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量；聯(lián)合或合作；不清楚的戰(zhàn)略方向；

陳舊的設(shè)備；

糟濫的財務(wù)狀況；

比對手高的成本；

主要技能和競爭手段的缺乏；

超低的利潤...

內(nèi)部運作問題...

研究與發(fā)展的滯后

太短的生產(chǎn)線；

乏力的市場營銷；潛在的顧客群；

地域的拓展；

擴大的生產(chǎn)線；引進新產(chǎn)品的能力；

垂直統(tǒng)一管理；

和對手的聯(lián)合；

從對手那里獲得好處；

聯(lián)合或合并以擴大規(guī)模；

開發(fā)新技術(shù)；

提高的品牌知名度；實力強大的競爭者的加入；

大量替代品的出現(xiàn)；

降低的市場成長；

不利的交易和貿(mào)易政策；

新的規(guī)則出現(xiàn)；

商業(yè)周期的破壞；

顧客和供應(yīng)商的杠桿作用；

購買需求的變化；

人口的變化；第五十五頁，共八十七頁。討論請對CDF在中國的業(yè)務(wù)進行SWOT分析第五十六頁，共八十七頁。問題3:公司的價格和成本是否具有競爭力?評估公司成本是否具有競爭力是公司分析的關(guān)鍵主要分析工具：價值鏈分析標(biāo)桿管理第五十七頁，共八十七頁。價值鏈公司經(jīng)營過程都包括設(shè)計、生產(chǎn)、市場營銷、運輸和產(chǎn)品支持及服務(wù)等活動這些活動分成兩個部分主要業(yè)務(wù)輔助業(yè)務(wù)顯示了從原材料到最終客戶的整個過程第五十八頁，共八十七頁。典型公司的價值鏈物流的輸出運營物流的輸入市場及銷售服務(wù)采購人力資源管理主要業(yè)務(wù)輔助業(yè)務(wù)技術(shù)開發(fā)公司基礎(chǔ)-行政，財務(wù)，法律等利潤第五十九頁，共八十七頁。價值鏈成本分析分析價值鏈活動用作業(yè)成本法（ABC）確定價值鏈活動的成本建立作業(yè)成本標(biāo)桿(Benchmark)第六十頁，共八十七頁。價值鏈系統(tǒng)初級階段價值鏈公司自己的價值鏈后期價值鏈活動、成本前進中的聯(lián)合邊際戰(zhàn)略伙伴內(nèi)部運作活動、成本和邊際活動、成本和邊際供應(yīng)購買者或消費者價值鏈第六十一頁，共八十七頁。價值鏈系統(tǒng)評估企業(yè)成本優(yōu)勢應(yīng)該放在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中進行比較供應(yīng)商的價值鏈也必須考慮，因為：供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的成本、質(zhì)量和績效直接影響了企業(yè)本身的成本和績效；分銷商價值鏈也必須考慮，因為分銷商的成本和邊際是最終產(chǎn)品價格的一部分；活動績效影響消費者對產(chǎn)品的滿意度；第六十二頁，共八十七頁。問題4:公司的競爭地位有多強大?與競爭對手相比，在決定成功的關(guān)鍵因素上公司處于怎樣的位置與競爭對手相比，考慮到所有的因素，公司總體上是處于競爭優(yōu)勢地位還是劣勢地位分析工具競爭態(tài)勢矩陣第六十三頁，共八十七頁。

競爭態(tài)勢矩陣（CompetitivePro,CPM）用于確認(rèn)企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，這些主要競爭者的特定優(yōu)勢與弱點。競爭態(tài)勢矩陣第六十四頁，共八十七頁。關(guān)鍵因素權(quán)重雅芳AVon歐萊雅Loreal寶潔Procter&Gamble評分加權(quán)分?jǐn)?shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)廣告.201.204.803.60產(chǎn)品質(zhì)量.104.404.403.30價格競爭力.103.303.304.40管理.104.403.453.30財務(wù)狀況.154.603.403.45用戶忠誠度.104.404.402.20全球擴張.204.802.402.40市場份額.051.054.203.15總計1.003.153.252.80注：（1）評分的含義如下：4=強，3=次強，2=弱，1=次弱。（2）總加權(quán)分?jǐn)?shù)2.8表明，競爭者寶潔公司是最弱的。競爭態(tài)勢矩陣舉例第六十五頁，共八十七頁。問題5:哪些戰(zhàn)略問題必須通過管理層來解決？列出管理層擔(dān)心的問題的清單制定戰(zhàn)略規(guī)劃的日程表第六十六頁，共八十七頁。

戰(zhàn)略職責(zé)公司戰(zhàn)略公司高層管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略SBU高層管理職能戰(zhàn)略職能管理公司總部SBU1SBU2生產(chǎn)發(fā)展與研究金融市場人事分配SBU3企業(yè)戰(zhàn)略的層次第六十七頁，共八十七頁。戰(zhàn)略管理第68頁企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司級戰(zhàn)略：確定行業(yè)、經(jīng)營領(lǐng)域以及資源分配競爭戰(zhàn)略：選定行業(yè)和經(jīng)營領(lǐng)域后，如何和競爭對手爭奪市場職能戰(zhàn)略：在確定了公司級戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略之后，為實現(xiàn)公司級戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，企業(yè)各個職能部門的策略上一層次戰(zhàn)略決定和制約下一層次的戰(zhàn)略第六十八頁，共八十七頁。戰(zhàn)略管理第69頁戰(zhàn)略層次第一層：公司層（Corporatelevel）第二層：競爭戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略（Competitiveorbusinessstrategy）第三層：經(jīng)營戰(zhàn)略（operationalstrategies）組織的目標(biāo)整個組織的經(jīng)營范圍組織的結(jié)構(gòu)形式組織的財務(wù)控制組織的資源分配組織的發(fā)展規(guī)劃如何在市場中競爭開發(fā)哪些產(chǎn)品和服務(wù)提供給哪些市場顧客的滿意程度如何遠(yuǎn)期盈利能力市場增長速度、占有率效率如何企業(yè)的不同職能部門如何為其他級別戰(zhàn)略服務(wù)營銷融資研發(fā)制造……第六十九頁，共八十七頁。戰(zhàn)略管理第70頁戰(zhàn)略層次公司層戰(zhàn)略 成長戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研究與開發(fā)人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略密集性成長一體化成長多樣化成長市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)退出與鞏固水平一體化前向一體化后向一體化企業(yè)集團水平多樣化垂直多樣化同心多樣化混合多樣化內(nèi)部開發(fā)收購合并戰(zhàn)略聯(lián)盟第七十頁，共八十七頁。公司層戰(zhàn)略密集性成長戰(zhàn)略：企業(yè)在原有的生產(chǎn)范圍內(nèi)利用現(xiàn)有產(chǎn)品市場的優(yōu)勢求得成長，也叫集約性成長戰(zhàn)略一體化成長戰(zhàn)略：一體化不是企業(yè)之間的簡單聯(lián)合實現(xiàn)戰(zhàn)略的途徑：內(nèi)部開發(fā)、收購合并、戰(zhàn)略聯(lián)盟第七十一頁，共八十七頁。72業(yè)務(wù)（競爭）戰(zhàn)略集中差異化成本領(lǐng)先集中成本領(lǐng)先差異化最優(yōu)成本提供者低成本

差異化競爭優(yōu)勢目標(biāo)市場的范圍寬廣的目標(biāo)市場狹窄的目標(biāo)市場競爭戰(zhàn)略第七十二頁，共八十七頁。努力在全行業(yè)范圍內(nèi)保持成本最低與削價戰(zhàn)略有本質(zhì)的區(qū)別削價犧牲企業(yè)利益為代價成本領(lǐng)先通過在全行業(yè)成本最低獲取持久的競爭優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的例子沃爾瑪春秋航空亞洲航空成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢第七十三頁，共八十七頁。戰(zhàn)略管理第74頁利用規(guī)模經(jīng)濟效益充分利用生產(chǎn)能力產(chǎn)品的再設(shè)計：設(shè)計容易制造的產(chǎn)品，集成元件，基礎(chǔ)零部件的標(biāo)準(zhǔn)化降低輸入成本接近原材料、零配件、人力、市場采用先進的工藝通過戰(zhàn)略供應(yīng)鏈設(shè)計獲得低成本地位西方跨國公司在巴西、菲律賓、中國、印度組裝通過價格策略擴大規(guī)模，從而獲得低成本地位根據(jù)市場價格逆向確定生產(chǎn)規(guī)模如何獲得成本領(lǐng)先地位第七十四頁，共八十七頁。技術(shù)迅速變化風(fēng)險需求變化風(fēng)險動態(tài)環(huán)境下的大規(guī)模投資風(fēng)險競爭對手的模仿過分關(guān)注效率會導(dǎo)致成本領(lǐng)先者忽視顧客的喜好成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險第七十五頁，共八十七頁。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或是一種商品化的產(chǎn)品獲得對購買者有價值的差別化的途徑不多絕大多數(shù)購買者使用產(chǎn)品的方式都是一樣的第七十六頁，共八十七頁。優(yōu)勢：促使顧客產(chǎn)生品牌忠實給企業(yè)帶來溢價和高利潤削弱顧客討價還價的能力有效對付替代品風(fēng)險顧客購買水平低顧客日趨成熟：折疊沙發(fā)競爭對手的模仿差異化的例子維珍航空可口可樂寶馬差異化戰(zhàn)略第七十七頁，共八十七頁。差異化戰(zhàn)略的適用條件可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認(rèn)為這些差異有價值