某咨詢工作手冊(cè)

TCQ011129BJ(GB)組織概述與基本框架工作手冊(cè)A本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問(wèn)客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。第一頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)工作手冊(cè)A組織：基本框架概述新進(jìn)顧問(wèn)培訓(xùn)教程第二頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)本教程致力于回答4個(gè)問(wèn)題第一部分為什么助理顧問(wèn)需要在每一個(gè)項(xiàng)目中都要考慮組織方面的問(wèn)題？第二部分我們用什么框架幫助我們的客戶改進(jìn)組織效率？第三部分一個(gè)助理顧問(wèn)在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？第四部分助理顧問(wèn)可以在什么地方發(fā)掘更多的問(wèn)題？第三頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問(wèn)在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄

HPO告示

7S框架組織變革三角型驅(qū)動(dòng)因素第四頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營(yíng)運(yùn)第五頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒(méi)有能力實(shí)施第六頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)常根植于獨(dú)特的組織能力發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動(dòng)變革仍是“被忽視的藝術(shù)”在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來(lái)源：對(duì)公司20個(gè)MGM的調(diào)查第七頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了品牌化的組織工具咨詢公司產(chǎn)品客戶舉例BCG時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持續(xù)改進(jìn)ExxonUnitedResearch流程再造與簡(jiǎn)化MobilDeltaPoint轉(zhuǎn)型性變革

SmithKlineBeecham第八頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)麥肯錫的演變從……到……“答案”管理客戶團(tuán)隊(duì)小型的、以分析為中心的團(tuán)隊(duì)——平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)3個(gè)人由高級(jí)顧問(wèn)為CEO提供咨詢

提供“答案‘并參與變革過(guò)程建立客戶的能力跨邊界的高度互動(dòng)的麥肯錫/客戶團(tuán)隊(duì)——平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)10個(gè)人為所有層次提供咨詢與反饋

第九頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)麥肯錫的演變概念

良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對(duì)組織的深入了解垃圾垃圾對(duì)客戶的強(qiáng)烈影響”進(jìn)去垃圾，出來(lái)也是垃圾“組織實(shí)踐框架檢查清單審視、詢問(wèn)應(yīng)用的實(shí)例第十頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問(wèn)在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄

HPO告示

7S框架組織變革三角型驅(qū)動(dòng)因素第十一頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)核心框架需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績(jī)效中存在什么差距？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？組織績(jī)效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來(lái)自于總裁領(lǐng)導(dǎo)

遠(yuǎn)景績(jī)效簡(jiǎn)單

技能人7-S框架戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的進(jìn)行動(dòng)力因素績(jī)效管理溝通遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施解決問(wèn)題的流程人力發(fā)展第十二頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)“高效能(績(jī)優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)

通過(guò)不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)激烈、以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力通過(guò)簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)與核心流程來(lái)調(diào)整

以世界級(jí)技能為基礎(chǔ)

通過(guò)完善的人力系統(tǒng)來(lái)激活組織組織績(jī)效中存在什么差距？第十三頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)“績(jī)優(yōu)公司（HPO）”的成功因素由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)通過(guò)不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)激烈、以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績(jī)效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高層工作團(tuán)隊(duì)能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面執(zhí)著地堅(jiān)持簡(jiǎn)單的、清晰的成功尺度—不僅僅是財(cái)務(wù)的由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端”時(shí)刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖堅(jiān)定不移地追求贏利與增長(zhǎng)核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者了解行業(yè)（群）是如何運(yùn)作的、顧客想要什么、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)做什么—以及所有這些可能如何變化緊張的，有時(shí)簡(jiǎn)直是受罪的工作節(jié)奏；時(shí)刻保持警覺(jué)真正負(fù)起責(zé)任——尤其是高層積極從錯(cuò)誤或低效中學(xué)習(xí)好的工作場(chǎng)所，但不是舒適的處所績(jī)效稍有滑落就會(huì)改變你的職業(yè)生涯成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎(jiǎng)勵(lì)第十四頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)“績(jī)優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）

通過(guò)簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)與核心流程來(lái)調(diào)整

以世界級(jí)技能為基礎(chǔ)通過(guò)完善的人力系統(tǒng)來(lái)激活組織權(quán)威、責(zé)任、及績(jī)效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡(jiǎn)單而有效整個(gè)公司個(gè)單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運(yùn)作中建設(shè)公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CEO是首席人事官清晰地關(guān)注績(jī)效與激勵(lì)—成功的建立財(cái)富的長(zhǎng)期計(jì)劃被認(rèn)為很關(guān)鍵管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的人員CEO領(lǐng)導(dǎo)一年一度的員工評(píng)審—最好的人/團(tuán)隊(duì)在最關(guān)鍵/急需的工作中“人員素質(zhì)”是最重要的第十五頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)“績(jī)優(yōu)公司（HPO）”的績(jī)效與授權(quán)關(guān)注績(jī)效的、自上而下驅(qū)動(dòng)的組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)的、授權(quán)的并自負(fù)其責(zé)的組織等級(jí)制的、命令與控制導(dǎo)向的的、“entitled”的組織以行動(dòng)為驅(qū)動(dòng)力的、承諾與授權(quán)的組織HPOs績(jī)效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑第十六頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)變革路徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績(jī)效公司正在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績(jī)效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理路徑沿著高績(jī)效公司的道路未能成功貫徹績(jī)效倫理的公司所經(jīng)歷的道路第十七頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)7-S框架需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中存在什么差距？組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景第十八頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)麥當(dāng)勞贏利的模式戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐館貫串業(yè)務(wù)所有方面的質(zhì)量控制卓越的選址不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品強(qiáng)有力的產(chǎn)品與麥當(dāng)勞形象推廣質(zhì)量服務(wù)清潔價(jià)格便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)境令人滿意的價(jià)值第十九頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)改進(jìn)組織績(jī)效戰(zhàn)略共同價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景新的戰(zhàn)略修改后的價(jià)值觀新的或更強(qiáng)的技能改變遠(yuǎn)景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競(jìng)爭(zhēng)者、經(jīng)濟(jì)新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)人重新定位后貫串所有人的重大變革第二十頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)關(guān)鍵工作它們是什么？直接影響顧客價(jià)值的崗位。典型的，如-設(shè)計(jì)產(chǎn)品-做產(chǎn)品-賣產(chǎn)品必須掌握新技術(shù)的位置它們?cè)谀睦?？靠近一線第二十一頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)對(duì)比分析關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商

因素舊行為新行為時(shí)間運(yùn)用把主要時(shí)間花在日常例行任務(wù)上—卡車卸貨、貨架碼貨、等等把更多的注意力放在培訓(xùn)/指導(dǎo)、評(píng)估/試驗(yàn)定價(jià)、人員設(shè)置和貨架擺設(shè)上工作目標(biāo)確保商店日常營(yíng)運(yùn)的順利商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實(shí)施關(guān)鍵技能具有職業(yè)道德的、盡責(zé)的基本的計(jì)算與寫作技能原有的技能，再加上……-對(duì)影響利潤(rùn)的因素有直覺(jué)

-領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量標(biāo)桿任務(wù)完成情況財(cái)務(wù)績(jī)效原有的標(biāo)準(zhǔn)加上格外重視……-顧客服務(wù)

-存貨管理

-店貌第二十二頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)時(shí)間運(yùn)用比例的對(duì)比分析關(guān)鍵工作：地區(qū)營(yíng)運(yùn)經(jīng)理100%簡(jiǎn)短的供貨合同招聘SM與藥劑師訓(xùn)練平衡存貨根據(jù)電話信息行動(dòng)盤存案頭工作防火監(jiān)控是否遵守-政策-Planograms回答調(diào)查完成評(píng)價(jià)表區(qū)域報(bào)告針對(duì)各市場(chǎng)區(qū)割設(shè)計(jì)產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格、及促銷尋找新業(yè)務(wù)評(píng)估業(yè)務(wù)與顧客服務(wù)績(jī)效增加與SM及其助手的“一對(duì)一”溝通、培訓(xùn)時(shí)間對(duì)顧客服務(wù)、存貨管理等作面對(duì)面的培訓(xùn)與激勵(lì)鼓勵(lì)SM（店長(zhǎng)）創(chuàng)新通過(guò)文員支持，減少工作任務(wù)通過(guò)文員支持，減少工作任務(wù)目前的建議的第二十三頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)麥當(dāng)勞的組織設(shè)計(jì)杠桿贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景集中采購(gòu)以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)常的檢查能否擴(kuò)展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機(jī)制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠(chéng)對(duì)如何經(jīng)營(yíng)有一往無(wú)前的、苛刻的態(tài)度第二十四頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)結(jié)構(gòu)的選擇戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇1、整個(gè)組織的更高的一致性集權(quán)小的控制跨度，眾多的層級(jí)職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場(chǎng)分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/產(chǎn)品的/市場(chǎng)區(qū)割的）3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性分散化的任務(wù)隊(duì)伍，以追求專注、進(jìn)取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級(jí)上集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度第二十五頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)變革板需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中存在什么差距？要建立的技能承諾撬動(dòng)承諾的能力堅(jiān)信勇氣個(gè)人能力組織支持/阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行官（或同等的）將改變的領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)受影響的直到一線的員工*外部成分***根據(jù)公司情況作適度修改**如：顧客、供應(yīng)商、工會(huì)第二十六頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)變革板—連鎖零售店的例子提供在店內(nèi)購(gòu)物的便利承諾撬動(dòng)認(rèn)同的能力堅(jiān)信信心個(gè)人能力組織支持/阻礙最高管理層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理（125）店長(zhǎng)及助理（3，200）診斷店員（30，000）理性地堅(jiān)信，但遠(yuǎn)離一線現(xiàn)實(shí)LBO壓力口頭上“讓一線干他的活”總部官員不明白他要的是什么猶疑，但急于相信奮事嫉俗的（“又一個(gè)計(jì)劃”）復(fù)雜的，但有許多天然的支持者次強(qiáng)弱中等強(qiáng)適當(dāng)?shù)模簻?zhǔn)備聽(tīng)從來(lái)自上面的清晰的命令？強(qiáng)，但是COO缺乏一線經(jīng)驗(yàn)HR位置空缺一般（Fair)

次強(qiáng)

次弱適當(dāng)：多數(shù)是訓(xùn)練有數(shù)的“任務(wù)大師”令人吃驚的強(qiáng)，并且平均很少支持沒(méi)有店內(nèi)事務(wù)的績(jī)效測(cè)評(píng)自上而下的“顧客服務(wù)計(jì)劃”的歷史較少支持由于市場(chǎng)細(xì)分而產(chǎn)生職能間的對(duì)立不合適的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)“可以做啊”風(fēng)格（不承認(rèn)弱點(diǎn)）過(guò)載：管理跨度=60-80沒(méi)有主次與輕重（分配了不現(xiàn)實(shí)的任務(wù)量）流失率提高：對(duì)全面服務(wù)來(lái)說(shuō)工時(shí)太少了第二十七頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)變革板—連鎖零售店的例子提供在店內(nèi)購(gòu)物的便利承諾撬動(dòng)承諾的能力堅(jiān)信信心個(gè)人能力組織支持/阻礙最高管理層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理（125）店長(zhǎng)及助理（3，200）店員（30，000）1、鎖定支持4、關(guān)注現(xiàn)實(shí)的壓力2、創(chuàng)造進(jìn)步的共同責(zé)任3、建立一個(gè)自下而上的成功模型5、重組一線的組織第二十八頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)變革三角形需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中存在什么差距？人事（Staffs)2、一線績(jī)效的改進(jìn)一個(gè)單位一個(gè)單位地，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向地解決問(wèn)題最高管理層營(yíng)運(yùn)1、自上而下地設(shè)定方向流程設(shè)計(jì)、設(shè)定目標(biāo)、溝通，等等3、跨職能發(fā)動(dòng)以新的突破業(yè)績(jī)的方式聯(lián)系活動(dòng)與信息第二十九頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)GE“WORKOUT!”2、自下而上的績(jī)效改進(jìn)Townmeetings:2-5天的互動(dòng)式授課“品牌名”[Brandname]質(zhì)量流程營(yíng)運(yùn)：一個(gè)單位一個(gè)單位的重新設(shè)計(jì)1、自上而下地設(shè)定方向/形成文化任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二速度、簡(jiǎn)潔、自信Delayering最佳實(shí)踐研討班3、核心流程再設(shè)計(jì)識(shí)別跨職能事務(wù)的項(xiàng)目小組制作流程圖[Processmapping]第三十頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)三個(gè)維度的平衡是關(guān)鍵要求激動(dòng)人心的遠(yuǎn)景顧客/股東/員工三位一體清晰的業(yè)績(jī)目標(biāo)具備業(yè)績(jī)上的勝利建造必要的知識(shí)與技能擴(kuò)展的期望了解不連貫性清晰地理解所建立的流程消除舊的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程維度過(guò)度依賴造成的潛在風(fēng)險(xiǎn)缺乏承諾混淆憤世嫉俗力量不夠?qū)Ｗ⒈还芾韺雍鲆暬虻凸绬适Я丝缏毮艿臋C(jī)會(huì)過(guò)分復(fù)雜超出了現(xiàn)有的技能與能力第三十一頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)5種業(yè)績(jī)變革途徑縱覽ABCDE描述結(jié)構(gòu)化的流程驅(qū)動(dòng)的問(wèn)題解決（服從）分權(quán)的機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新價(jià)值驅(qū)動(dòng)的適應(yīng)性改進(jìn)跨職能的流程再造自上而下的技能驅(qū)動(dòng)的建造/改進(jìn)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小組合適的時(shí)機(jī)迫切需要步進(jìn)式變革”按資論賞“的文化有變革準(zhǔn)備的、彈性組織接近理論極限；業(yè)績(jī)倫理和能力到位需要跨職能再造需要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新基礎(chǔ)典型目標(biāo)壓縮成本40%（強(qiáng)迫的）推進(jìn)到每個(gè)團(tuán)隊(duì)；較典型的，如對(duì)質(zhì)量、成本的高要求持續(xù)改進(jìn)更快、更便宜、更好持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第三十二頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)動(dòng)力因素需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中存在什么差距？業(yè)績(jī)測(cè)量溝通人力發(fā)展問(wèn)題解決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施雄心勃勃的、可測(cè)量的目標(biāo)加強(qiáng)反饋結(jié)果贏的模式贏的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者驅(qū)動(dòng)基于事實(shí)人力集中（people-intensive)新的心智模式新的技能、行為系統(tǒng)與流程結(jié)構(gòu)角色達(dá)成共識(shí)建立雙向信息流管理期望鼓勵(lì)行動(dòng)第三十三頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamples第三十四頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)VBSS(value-basedsystemsselling)業(yè)績(jī)測(cè)量溝通人力發(fā)展問(wèn)題解決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施輸入

-客戶計(jì)劃[Accountplans]-訓(xùn)練有數(shù)的人輸出

-價(jià)格

-份額獲得關(guān)注—總裁路演他通過(guò)workshop建造技能通過(guò)VBSS網(wǎng)絡(luò)公告牌加強(qiáng)客戶團(tuán)隊(duì)全球客戶管理客戶計(jì)劃以客戶為導(dǎo)向的“邊學(xué)邊做”計(jì)劃6個(gè)有可靠的杰出領(lǐng)導(dǎo)人的多國(guó)技能團(tuán)隊(duì)有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)行試點(diǎn)以獲取建議或外購(gòu)技能成為一家10億美圓公司的領(lǐng)導(dǎo)技能總裁作為資助人[sponsor]第三十五頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問(wèn)在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄

HPO告示

7S框架組織變革三角型驅(qū)動(dòng)因素第三十六頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)助理顧問(wèn)在“組織”項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理角色團(tuán)隊(duì)角色的傳統(tǒng)觀點(diǎn)EM（EngagementManager)助理顧問(wèn)助理顧問(wèn)ED/DCS客戶客戶團(tuán)隊(duì)EM助理顧問(wèn)助理顧問(wèn)ED/DCSSr.Clientexec.組織項(xiàng)目中的團(tuán)隊(duì)角色客戶經(jīng)理客戶團(tuán)隊(duì)客戶團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶團(tuán)隊(duì)客戶團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)理第三十七頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)管理者角色客戶參與解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)動(dòng)力教練及團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)者共識(shí)的創(chuàng)造者首席工程師

-關(guān)注者

-構(gòu)建者

-質(zhì)量控制者

-狂熱的鼓吹者[devil’sadvocator]第三十八頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)的原則團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)有意義的目的清晰的業(yè)績(jī)目標(biāo)界定清晰的工作途徑技能互補(bǔ)小規(guī)模相互負(fù)責(zé)教練與團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)者第三十九頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者“那些人有這樣的名聲：通過(guò)眾人來(lái)改進(jìn)業(yè)績(jī)，并且以這種途徑超越期望?！弊非笸晟频某兄Z挑戰(zhàn)當(dāng)前權(quán)威的勇氣超越界限的進(jìn)取心他們自己與他人的動(dòng)機(jī)關(guān)心人們是如何被對(duì)待的及能夠去工作的身處幕后一種對(duì)他們自己及其處境的幽默感第四十頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)首席工程師

-關(guān)注者

-構(gòu)建者

-質(zhì)量控制者

-狂熱的鼓吹者[devil’sadvocator]解決問(wèn)題構(gòu)建問(wèn)題，然后讓小組去解決使團(tuán)隊(duì)專注于行動(dòng)與工作—而非過(guò)程、談話及檢查保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)非常都投入準(zhǔn)備簡(jiǎn)短、高效的會(huì)議傾聽(tīng)第四十一頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)輿論共識(shí)的制造者制造輿論共識(shí)盡早并經(jīng)常性地同關(guān)鍵經(jīng)理人員們討論理解關(guān)鍵經(jīng)理人員的動(dòng)機(jī)直接闡述問(wèn)題與憂慮讓關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)成員參與到重要的討論中來(lái)準(zhǔn)備清楚、簡(jiǎn)明的書面材料第四十二頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問(wèn)在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄

HPO告示

7S框架組織變革三角型驅(qū)動(dòng)因素第四十三頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)我們希望你從這本文件中得到什么1。驕人的業(yè)績(jī)是以戰(zhàn)略與組織的綜合為基礎(chǔ)的2。尊重與理解人們是一切變革的中心3。解決過(guò)程問(wèn)題（how)與解決事務(wù)問(wèn)題(what)一樣重要4、助理顧問(wèn)在組織工作中將扮演一個(gè)既重要又能得到豐厚回報(bào)的角色第四十四頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)如何向客戶介紹HPO第一步：識(shí)別需求第二步：初次向1或2個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人介紹HPO第三步：用HPO6因素法診斷公司現(xiàn)狀：讓客戶的幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人分別診斷，然后有其結(jié)果作為討論的腳本第四步：創(chuàng)建一個(gè)管理日程表與行動(dòng)計(jì)劃第五步：提供行動(dòng)步驟第六步：幫助開(kāi)發(fā)一個(gè)溝通計(jì)劃第七步：跟蹤C(jī)EO及其他領(lǐng)導(dǎo)第四十五頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)46戰(zhàn)略概述與基本框架工作手冊(cè)A本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問(wèn)客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。第四十六頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)47目錄第一部分第1章:戰(zhàn)略目標(biāo)

價(jià)值模型適應(yīng)公司遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略第2章:定義經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務(wù)構(gòu)想在哪里競(jìng)爭(zhēng)怎樣競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值假設(shè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)一系列相互協(xié)調(diào)的舉措價(jià)值傳遞系統(tǒng)第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程

第1步：設(shè)定目標(biāo)第2步：定義經(jīng)營(yíng)單元第3步：進(jìn)行環(huán)境分析結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效分析波特模型行業(yè)參與者模型客戶消費(fèi)者/需求分析競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析

供應(yīng)商和分銷商分析

市場(chǎng)分析第4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇

5-Cs模型競(jìng)爭(zhēng)集中獲得創(chuàng)造合作業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)框架第5步：測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并作出選擇

第6步：設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施

SMILE框架

7-S框架促進(jìn)變革第7步：監(jiān)測(cè)結(jié)果并調(diào)整戰(zhàn)略第二部分第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程

傳統(tǒng)模型近期戰(zhàn)略革新環(huán)境分析診斷

STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程第四十七頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)48第1章:戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型-戰(zhàn)略目標(biāo)是使股東價(jià)值最大化利益相關(guān)者剩余模型-定義利益集團(tuán)并使整個(gè)集團(tuán)財(cái)富最大化除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo)-作為實(shí)際財(cái)富替代物或以某項(xiàng)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)衡量的目標(biāo)第四十八頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)49戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型權(quán)益價(jià)值資產(chǎn)市值負(fù)債市值實(shí)體資產(chǎn)價(jià)值增長(zhǎng)價(jià)值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩(wěn)定性+-第四十九頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)50戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進(jìn)行合適的、可持續(xù)的分配。利益相關(guān)者剩余=以市場(chǎng)價(jià)格對(duì)所有資源的投入進(jìn)行補(bǔ)償后的可分配現(xiàn)金第五十頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)51除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo)回避風(fēng)險(xiǎn)總體風(fēng)險(xiǎn)回避特殊風(fēng)險(xiǎn)回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標(biāo)象征性的目標(biāo)：市場(chǎng)份額消費(fèi)者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國(guó)家福利使命性目標(biāo)“在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會(huì)）“為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機(jī)會(huì)”（婦女協(xié)會(huì)）第五十一頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)52使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)后，在發(fā)展經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠(yuǎn)景。對(duì)于經(jīng)營(yíng)單元在公司整體中的位置沒(méi)有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，戰(zhàn)略發(fā)展將是無(wú)效的。公司為什么存在？

為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個(gè)持久的事實(shí)可以是一個(gè)無(wú)限時(shí)期的解答（而沒(méi)有時(shí)間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí)可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號(hào)也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競(jìng)爭(zhēng)者的計(jì)劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價(jià)值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價(jià)值方案”隨市場(chǎng)分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略第五十二頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)53公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營(yíng)單元個(gè)體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略集合而來(lái)，又有指導(dǎo)后者作用。除了公司的使命和遠(yuǎn)景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：業(yè)績(jī)期望公司價(jià)值觀業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心技能未來(lái)經(jīng)營(yíng)環(huán)境第五十三頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)54第2章:定義經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過(guò)程之前，這一章將刻劃一些一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措第五十四頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)55戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個(gè)公司在市場(chǎng)上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定地創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵原因。戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競(jìng)爭(zhēng)指從廣泛的市場(chǎng)參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費(fèi)者）中選擇一些目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場(chǎng)上。在這些可能的選擇中，顧問(wèn)人員再選擇最合適市場(chǎng)中的關(guān)鍵點(diǎn)作為目標(biāo)。如何競(jìng)爭(zhēng)指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競(jìng)爭(zhēng)方式，并嘗試采用不同的基本競(jìng)爭(zhēng)手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)指戰(zhàn)略的時(shí)間動(dòng)態(tài)考慮，即隨著時(shí)間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。第五十五頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)56在哪兒競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動(dòng)：顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度第五十六頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)57如何競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場(chǎng)參與者的關(guān)系：為顧客提供“價(jià)值方案”防止客戶在市場(chǎng)上被競(jìng)爭(zhēng)者取代建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系（有時(shí)）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系第五十七頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)58“價(jià)值方案”清晰、簡(jiǎn)單描述了客戶為目標(biāo)消費(fèi)群體提供的利益及為利益索取的價(jià)格。價(jià)值方案可被認(rèn)為是清晰、簡(jiǎn)單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或服務(wù)的原理。做任何選擇時(shí)，顧客使用相互作用的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：利益和價(jià)格。利益是那些顧客認(rèn)為是重要的東西。同樣，“價(jià)格”是那些顧客認(rèn)為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的）總利益超出價(jià)格，這就代表了一個(gè)正的價(jià)值（經(jīng)濟(jì)學(xué)表述為消費(fèi)者剩余）。即價(jià)值等于利益減價(jià)格。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為其價(jià)值大于競(jìng)爭(zhēng)者可提供的。經(jīng)營(yíng)單元提供給消費(fèi)者一定的價(jià)值，即利益和價(jià)格的組合，這就是價(jià)值方案。第五十八頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)59如何競(jìng)爭(zhēng)：通過(guò)價(jià)值方案影響顧客一個(gè)價(jià)值的保證（利益減價(jià)格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)者的：利益清楚、獨(dú)特、顯而易見(jiàn)價(jià)格明確有明確的目標(biāo)消費(fèi)者清楚這樣的價(jià)值方案對(duì)于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)為什么是優(yōu)秀的顯然有充足的需求顯然有足夠的回報(bào)在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值方案影響下仍然可行革新方案在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)環(huán)境中是可行的是客戶幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的清晰、簡(jiǎn)單第五十九頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)60公司在如下幾個(gè)條件下可以有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：顧客能感到客戶與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個(gè)卓越的價(jià)值方案）。這種不同直接來(lái)自與客戶與競(jìng)爭(zhēng)者的“能力差別”。競(jìng)爭(zhēng)者不能或不愿采取行動(dòng)彌補(bǔ)這種差別。第三個(gè)條件可能是最難達(dá)到的。第六十頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)61如何競(jìng)爭(zhēng)：持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)種類結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)良好聲譽(yù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)內(nèi)在技能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的行為約束競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)(如：市場(chǎng)重點(diǎn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)）顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽(yù)（如：品牌）顧客習(xí)慣優(yōu)秀設(shè)計(jì)能力某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務(wù)、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競(jìng)爭(zhēng)）創(chuàng)新適應(yīng)性“相應(yīng)的缺陷”（如：調(diào)撥能力）害怕報(bào)復(fù)自愿約束缺乏意志力第六十一頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)62何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)第三個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸表示：公司有時(shí)會(huì)有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時(shí)間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機(jī)會(huì)。這時(shí)，我們必須決定戰(zhàn)略動(dòng)作的時(shí)間性。何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)并不是一個(gè)在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：隨時(shí)變化的，優(yōu)勢(shì)來(lái)源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場(chǎng)動(dòng)作，而不是建立一、兩項(xiàng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的量度包括：決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng)決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇（如：建造新工廠、移動(dòng)生產(chǎn)基地）。決定在什么情況下可以施行改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。對(duì)創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個(gè)軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和b.經(jīng)營(yíng)單元的相關(guān)能力。成功的創(chuàng)新需要一個(gè)依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個(gè)組織、一個(gè)令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)最小化、回報(bào)最大化的管理流程決定是否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上競(jìng)爭(zhēng)，這些優(yōu)勢(shì)中的每一個(gè)都是會(huì)被模仿的，但也會(huì)被客戶的下一個(gè)優(yōu)勢(shì)所取代。（這是個(gè)不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）第六十二頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)63戰(zhàn)略構(gòu)架：何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)非持續(xù)非均衡無(wú)結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)對(duì)重要性起作用的條件何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的量度市場(chǎng)進(jìn)入/退出的時(shí)間性施行投資或運(yùn)作戰(zhàn)略選擇是否改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或是創(chuàng)新獲得一系列暫時(shí)優(yōu)勢(shì)（不斷創(chuàng)新）第六十三頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)64在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機(jī)動(dòng)性對(duì)公司戰(zhàn)略是很關(guān)鍵的。隨著知道更多的市場(chǎng)信息和公司建立起競(jìng)爭(zhēng)能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實(shí)現(xiàn)機(jī)動(dòng)性。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間將減短。第六十四頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)65一系列緊密聯(lián)系的舉措客戶必須將業(yè)務(wù)概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得：1.顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財(cái)富，或2.改變客戶的成本結(jié)構(gòu)和/或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤(rùn)。第六十五頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)66一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務(wù)系統(tǒng)交易募集聯(lián)合承銷定價(jià)廣告業(yè)務(wù)系統(tǒng)行業(yè)制造業(yè)金融（如：證券公司的債券業(yè)務(wù)）餐飲業(yè)（如：快餐業(yè)）零售業(yè)服務(wù)銷售廣告分銷制造獲得成果庫(kù)存管理監(jiān)督培訓(xùn)購(gòu)買地點(diǎn)選擇飯店發(fā)展

業(yè)務(wù)概念計(jì)劃服務(wù)銷售庫(kù)存購(gòu)買廣告分銷購(gòu)買產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研發(fā)促銷第六十六頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)67原始業(yè)務(wù)系統(tǒng)是一個(gè)有效的工具。然而，在設(shè)計(jì)一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，我們建議顧問(wèn)使用VDS模型（價(jià)值傳遞系統(tǒng)）。這個(gè)模型專注于為顧客提供產(chǎn)品特性/利益/價(jià)值的核心作用，及在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各部分時(shí)都要考慮價(jià)值的重要性。在VDS中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個(gè)基本職能中：選擇價(jià)值、提供價(jià)值和傳遞價(jià)值。作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分，VDS被使用時(shí)，顧問(wèn)應(yīng)該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應(yīng)該是前面所述的戰(zhàn)略構(gòu)架/業(yè)務(wù)概念的一部分。選擇價(jià)值理解價(jià)值取向提供價(jià)值傳遞價(jià)值選擇目標(biāo)定義利益/價(jià)格生產(chǎn)/過(guò)程設(shè)計(jì)獲得技術(shù)，生產(chǎn)分銷服務(wù)價(jià)格銷售信息廣告促銷第六十七頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)68第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程第六十八頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)69發(fā)展戰(zhàn)略思考流程設(shè)定目標(biāo)定義經(jīng)營(yíng)單元進(jìn)行環(huán)境分析產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施監(jiān)控結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步第六十九頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)70第1步:設(shè)定目標(biāo)每一個(gè)戰(zhàn)略都必須建立在顧問(wèn)與客戶對(duì)戰(zhàn)略（財(cái)務(wù)）目標(biāo)有一致認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第1章介紹過(guò)了。這里要補(bǔ)充的是，作為公司面臨的各種條款的結(jié)果，顧問(wèn)組和客戶必須嘗試明確/理清需要做出的決定。第七十頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)71第2步:定義經(jīng)營(yíng)單元定義經(jīng)營(yíng)單元是重要的一步，然而有時(shí)為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進(jìn)行。投入時(shí)間和人力進(jìn)行定義經(jīng)營(yíng)單元是很關(guān)鍵的，不這樣做將會(huì)導(dǎo)致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。定義經(jīng)營(yíng)單元有五個(gè)潛在決定因素：產(chǎn)品顧客群體技術(shù)成本結(jié)構(gòu)地理因素第七十一頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)72第3步:進(jìn)行環(huán)境分析第七十二頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)73第3步:進(jìn)行環(huán)境分析外部變革反饋行為改變C績(jī)效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋合作/對(duì)抗行業(yè)制造商技術(shù)突破政府政策/管理改變國(guó)內(nèi)國(guó)際口味/生活方式的轉(zhuǎn)變需求經(jīng)濟(jì)學(xué)替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長(zhǎng)率變更性/周期性供給經(jīng)濟(jì)學(xué)生產(chǎn)商集中度進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng)生產(chǎn)商差異性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運(yùn)用科技機(jī)遇供給曲線進(jìn)入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)供應(yīng)商討價(jià)能力顧客討價(jià)能力信息市場(chǎng)失敗縱向市場(chǎng)失敗營(yíng)銷定價(jià)批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷產(chǎn)能改變擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出收購(gòu)/合并/剝離縱向整合前向/后向整合縱向合資企業(yè)長(zhǎng)期合同內(nèi)部效率成本控制物流過(guò)程發(fā)展組織效能財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造科技發(fā)展雇傭?qū)ο蟮谄呤?yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)74哈佛教授麥克爾?波特在他1980年出的書《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個(gè)模型。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認(rèn)為S-C-P模型在行業(yè)分析上更加強(qiáng)有力，因?yàn)镾-C-P：要求一個(gè)更加嚴(yán)格的戰(zhàn)略分析過(guò)程，而不僅是定型的和描述性的著重把行為作為取得業(yè)績(jī)的關(guān)鍵有清晰的動(dòng)態(tài)模式來(lái)解釋如何及為什么業(yè)績(jī)隨時(shí)間而改變實(shí)際上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問(wèn)組可能會(huì)遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問(wèn)題。因此，我們建議結(jié)合鉆石模型使用S-C-P模型，以提供客戶業(yè)務(wù)環(huán)境及行業(yè)位置的更強(qiáng)有力、更完整的規(guī)劃。第七十四頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)75第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-鉆石模型第七十五頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)76作為對(duì)波特模型的改進(jìn)，我們建議使用行業(yè)參與者模型來(lái)劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對(duì)環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解：客戶顧客（需求分析）生產(chǎn)商（供給和競(jìng)爭(zhēng)分析）供應(yīng)商（如果有）獨(dú)立分銷渠道（如果有）市場(chǎng)環(huán)境（宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政府政策，科技，和社會(huì)變革）下面的微觀經(jīng)濟(jì)工具是從《微觀經(jīng)濟(jì)模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。第七十六頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)77第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)參與者模型宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)力量政府政策科技客戶顧客分銷商供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者第七十七頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)78分析客戶既然客戶是產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，客戶分析應(yīng)從內(nèi)部經(jīng)濟(jì)著手，理解現(xiàn)有收入的來(lái)源。同時(shí)，其他幾項(xiàng)也應(yīng)被細(xì)致了解：內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，尤其是：成本結(jié)構(gòu)（固定/可變成本分配）成本行為（導(dǎo)致成本的因素）收入結(jié)構(gòu)（考慮競(jìng)爭(zhēng)者的定價(jià)）為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)（見(jiàn)下部分）未充分使用的產(chǎn)能目標(biāo)/使命/愿望戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨(dú)特的、具杠桿性的競(jìng)爭(zhēng)力，和缺陷（在第2章討論）現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括：價(jià)值方案目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)顧客忠誠(chéng)度競(jìng)爭(zhēng)性行為（下面描述）與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系而且，顧問(wèn)組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績(jī)效，從而理解客戶的財(cái)富創(chuàng)造及分配，這點(diǎn)前面有所描述。第七十八頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)79顧客/需求分析需求結(jié)構(gòu)和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來(lái)分析：需求/購(gòu)買因素：確認(rèn)一份顧客需求、購(gòu)買因素、價(jià)格水平的全面列表。確認(rèn)總體需求模式，包括需求動(dòng)因，需求增長(zhǎng)和周期。分解購(gòu)買交易過(guò)程，包括定義“總體顧客滿意度”。不同細(xì)分市場(chǎng)的存在（或不存在），每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)被定義為下面兩個(gè)軸的交叉點(diǎn)：價(jià)值差別和服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的差別。價(jià)值細(xì)分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對(duì)他們有類似的（真實(shí)的和感受到的）利益。服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務(wù)同一顧客群時(shí)有相同的成本/收入/利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)性，服務(wù)不同的顧客群時(shí)的服務(wù)成本經(jīng)濟(jì)性是截然不同的。需求彈性，這要求對(duì)細(xì)分市場(chǎng)、替代產(chǎn)品和討價(jià)能力進(jìn)行認(rèn)識(shí)。顧問(wèn)組可以使用麥肯錫大量的工具對(duì)客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進(jìn)行深入理解。第七十九頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)80第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-顧客/需求分析需求/購(gòu)買因素市場(chǎng)細(xì)分需求彈性預(yù)測(cè)第八十頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)81近年來(lái)，我們靠集中力量在需求細(xì)分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。作為需求細(xì)分的基礎(chǔ)，價(jià)值細(xì)分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價(jià)格，因?yàn)閮r(jià)值等于利益減價(jià)格：在合適的購(gòu)買環(huán)境中交易基礎(chǔ)上的細(xì)分在充分理解影響需求和購(gòu)買全部因素前不要進(jìn)行細(xì)分通過(guò)細(xì)分預(yù)測(cè)需求發(fā)展贏得細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略“藝術(shù)”是不斷權(quán)衡不同的傳遞價(jià)值能力（即利益減價(jià)格）之間的優(yōu)越性差別的過(guò)程。第八十一頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)82第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-顧客/需求分析價(jià)值=收益-價(jià)格…然而，為一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)的成本將會(huì)隨更多的（更好定義的）細(xì)分市場(chǎng)而增加更多的細(xì)分市場(chǎng)意味著更多的不同點(diǎn)，這樣從一個(gè)為每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)定做的產(chǎn)品或服務(wù)就會(huì)帶來(lái)更多的收益。對(duì)戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益-成本”權(quán)衡的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（如：細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目和定義）。第八十二頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)83顧問(wèn)組可以通過(guò)許多方法估計(jì)需求彈性，包括消費(fèi)者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費(fèi)者訪談。然而，要嚴(yán)格估算彈性，顧問(wèn)組應(yīng)嘗試使用下列三種模型/方法中的一種：歷史數(shù)據(jù)回歸分析使用產(chǎn)品對(duì)顧客的經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC）構(gòu)造需求曲線使用組合分析構(gòu)造需求曲線第八十三頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)84競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析為充分認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者，顧問(wèn)組應(yīng)該理解：行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)——至少，這包括理解供應(yīng)商數(shù)量，他們?cè)诔杀竞椭攸c(diǎn)上的不同，及他們面臨的進(jìn)入、移動(dòng)、退出壁壘。在那些成功來(lái)自于成本優(yōu)勢(shì)而不是產(chǎn)品差異性的例子中，顧問(wèn)組應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)有更深入的理解——盡可能構(gòu)造行業(yè)成本曲線（如：供應(yīng)曲線，這點(diǎn)下面將有詳細(xì)論述）。供應(yīng)商內(nèi)部成本行為——指單個(gè)供應(yīng)商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個(gè)供應(yīng)商的這部分都必須了解，當(dāng)顧問(wèn)組必須對(duì)行業(yè)的有總體認(rèn)識(shí)：固定/可變成本劃分及其內(nèi)涵帶來(lái)成本的因素（即：顧客重量，單獨(dú)訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時(shí)間）成本變動(dòng)——即：學(xué)習(xí)曲線；當(dāng)?shù)?、地區(qū)、國(guó)家、全球經(jīng)濟(jì)規(guī)模對(duì)科技局限性的彌補(bǔ)現(xiàn)在，將來(lái)可能的競(jìng)爭(zhēng)者行為，尤其是：市場(chǎng)定位（例如：他們的價(jià)值方案？他們改變定位的困難程度？）投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場(chǎng)份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？）獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能敵對(duì)程度（競(jìng)爭(zhēng)者是否會(huì)發(fā)動(dòng)侵占行動(dòng)？他們?nèi)绾螒?yīng)付其他人的行動(dòng)？）第八十四頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)85第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析結(jié)構(gòu)行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)行為供應(yīng)商內(nèi)部成本行為

固定/可變成本帶來(lái)成本的因素成本變動(dòng)科技局限性現(xiàn)在，將來(lái)可能的競(jìng)爭(zhēng)者行為，尤其是：市場(chǎng)定位投資獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能敵對(duì)程度博弈論

供應(yīng)商數(shù)量區(qū)別移動(dòng)壁壘行業(yè)成本曲線第八十五頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)86行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競(jìng)爭(zhēng)者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果的最重要的模型。尤其在那些購(gòu)買者將在某價(jià)格上改變其供應(yīng)商的市場(chǎng)，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場(chǎng)出清價(jià)格將在需求曲線與供應(yīng)曲線交叉處，下一點(diǎn)產(chǎn)能的增加將不能被賣出。顯然，一個(gè)精確的行業(yè)成本曲線能帶來(lái)對(duì)客戶和/或競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略改變的深刻認(rèn)識(shí)。它被用作表示價(jià)格趨勢(shì)，新產(chǎn)能對(duì)價(jià)格及競(jìng)爭(zhēng)者的影響，等等。然而很難構(gòu)架成本曲線。除了估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)能和成本等基本問(wèn)題，顧問(wèn)組還會(huì)遇到不完全產(chǎn)品替代，市場(chǎng)獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關(guān)成本的定義等問(wèn)題。所以，在顧問(wèn)組構(gòu)架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。第八十六頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)87第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)成本曲線價(jià)格供給潛在進(jìn)入者現(xiàn)有供應(yīng)商需求進(jìn)入壁壘帶來(lái)的價(jià)值會(huì)使?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的最低價(jià)格ABCDEFG限制進(jìn)入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)出清價(jià)格數(shù)量第八十七頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)88供應(yīng)商和分銷商分析一般地，可以從相同的方面分析供應(yīng)商和分銷商：市場(chǎng)聯(lián)系程度。供應(yīng)商和分銷商與單個(gè)生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開(kāi)市場(chǎng)上操作，有許多可聯(lián)系的購(gòu)買者和供貨者，而沒(méi)有一對(duì)一的合作可能？供應(yīng)商/分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟(jì)學(xué)每個(gè)主要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績(jī)效的能力標(biāo)準(zhǔn)。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個(gè)分銷渠道的三個(gè)重要方面：使用該渠道的收入/成本的經(jīng)濟(jì)考慮（效率）該渠道向大部分目標(biāo)市場(chǎng)顧客的傳遞能力（效果）該渠道給產(chǎn)品帶來(lái)在最終用戶心目中的積極或消極作用供應(yīng)商/分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價(jià)還價(jià)能力，及這種能力的變化。第八十八頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)89分析市場(chǎng)環(huán)境因此，分析市場(chǎng)環(huán)境應(yīng)從以下四個(gè)方面：科技變革政府政策變更社會(huì)變革宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境第八十九頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)90第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——盡管它經(jīng)常花費(fèi)最少的時(shí)間，也是麥肯錫過(guò)去擁有最少模型的一步。顧問(wèn)組應(yīng)在項(xiàng)目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——最遲不超過(guò)進(jìn)入環(huán)境分析后的2到3周。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。第二章介紹了一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡(jiǎn)單描述的。然而，必須詳細(xì)指出何地，如何，及何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容，以判斷在競(jìng)爭(zhēng)中的生存能力；也必須詳細(xì)描述業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以確定這個(gè)戰(zhàn)略選擇是否可行。為了幫助顧問(wèn)組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開(kāi)發(fā)了幾個(gè)模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務(wù)動(dòng)力學(xué)。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟(jì)中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開(kāi)發(fā)的——5-Cs模型（正式稱為4-Cs模型）。這個(gè)流程使我們區(qū)別于我們的競(jìng)爭(zhēng)者，而在市場(chǎng)上取得獨(dú)特位置。我們建議所有顧問(wèn)組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。第九十頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)915-Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤(rùn)的源泉。尤其是，5-Cs模型激勵(lì)顧問(wèn)組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤(rùn)，及消費(fèi)者享有的“超額”價(jià)值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以：競(jìng)爭(zhēng)獲得現(xiàn)在為直接競(jìng)爭(zhēng)者所占有的剩余價(jià)值（圖中①部分）將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷商的剩余價(jià)值集中到客戶手中（圖中②部分）獲得消費(fèi)者享有的剩余價(jià)值，有些消費(fèi)者要為產(chǎn)品多付費(fèi)，當(dāng)他們不是被強(qiáng)迫的，因?yàn)橐郧暗膬r(jià)格是由邊際消費(fèi)者決定的。（圖中③部分）由擴(kuò)展基本需求而創(chuàng)造剩余價(jià)值，由此增加行業(yè)總收入和利潤(rùn)——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分）與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競(jìng)爭(zhēng)者合作獲取剩余價(jià)值（圖中⑤部分）在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問(wèn)組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經(jīng)濟(jì)模型》描述的工具。第九十一頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)92第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇-5-Cs模型①競(jìng)爭(zhēng)剩余價(jià)值②從供應(yīng)商處集中剩余價(jià)值②從渠道處集中剩余價(jià)值③獲得消費(fèi)者剩余④創(chuàng)造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取剩余價(jià)值產(chǎn)量原材料供應(yīng)商OEM零售商價(jià)格第九十二頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)931.競(jìng)爭(zhēng)獲得剩余價(jià)值著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點(diǎn)可以幫助顧問(wèn)組尋找這個(gè)“C”中的戰(zhàn)略選擇：盡管許多作者都貶低持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用，當(dāng)他人使競(jìng)爭(zhēng)獲得剩余價(jià)值的中心——盡管現(xiàn)在任何一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報(bào)的關(guān)鍵。顧問(wèn)組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上只需要找到一個(gè)超越一些或大多數(shù)可見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)，以保護(hù)剩余價(jià)值就行。產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)，顧問(wèn)組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類。至少有兩大類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，每一類又有幾小類：專有資產(chǎn)：物理資產(chǎn)地點(diǎn)/“空間”分銷/銷售網(wǎng)品牌/聲譽(yù)專利關(guān)系特有的競(jìng)爭(zhēng)能力而實(shí)現(xiàn)：不斷創(chuàng)新控制過(guò)程/行為管理信息管理長(zhǎng)期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造/維持專有資產(chǎn)第九十三頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)942.集中剩余價(jià)值顧問(wèn)組考慮了所有的相關(guān)“競(jìng)爭(zhēng)”選擇后，就應(yīng)開(kāi)發(fā)可能的舉措以將價(jià)值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價(jià)值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實(shí)施集中舉措可以和競(jìng)爭(zhēng)者一起進(jìn)行或單獨(dú)進(jìn)行。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈以分析確定“集中”的機(jī)會(huì)，然后再按下面三點(diǎn)檢查集中機(jī)會(huì)：用S-C-P分析“市場(chǎng)失敗”的相關(guān)討價(jià)能力及可能性跳越價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的機(jī)會(huì)分析利益相關(guān)者剩余下面分別討論。第九十四頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)95確定是否有集中機(jī)會(huì)的第一步是列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈，展現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進(jìn)行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟(jì)剩余價(jià)值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價(jià)值分配）工具價(jià)格工具制造商成本鐵棒市場(chǎng)價(jià)格鐵棒出廠價(jià)格鋼坯價(jià)格鐵錠價(jià)格廢料鐵棒生產(chǎn)鐵錠生產(chǎn)鋼坯生產(chǎn)分銷工具制造25002000150010005000元/噸可獲得少量剩余價(jià)值可獲得大量剩余價(jià)值成本剩余價(jià)值虧損第九十五頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)96顧問(wèn)組確定現(xiàn)存價(jià)值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價(jià)值后，就要尋找機(jī)會(huì)了。第一步，分析客戶和它每個(gè)供應(yīng)商、分銷商間的討價(jià)能力對(duì)比，及獲得信息或縱向市場(chǎng)失敗的可能性。顧問(wèn)組已經(jīng)熟悉了基本流程——進(jìn)行分析的關(guān)鍵包括：1.分析每個(gè)主要供應(yīng)商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析2.突破表面現(xiàn)象。例如，即使某個(gè)供應(yīng)行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過(guò)剩和固定成本過(guò)高等問(wèn)題，其討價(jià)能力也是很弱的。第二步分析時(shí)尋找跳越或替代價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的辦法——或是通過(guò)縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。第九十六頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)973.獲得消費(fèi)者剩余第九十七頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)98為獲取機(jī)會(huì)，顧問(wèn)組應(yīng)該：決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒(méi)有其它選擇的顧客？）認(rèn)識(shí)不同消費(fèi)者群需求彈性的差異，這通過(guò)：檢查真實(shí)的或被察覺(jué)的轉(zhuǎn)換壁壘進(jìn)行“最佳替代品”分析，提問(wèn)：“如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個(gè)消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買什么，它需要支付什么？”最后，顧問(wèn)組必須確定定價(jià)計(jì)劃是符合相關(guān)國(guó)家法律和條例的。第九十八頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)994.創(chuàng)造剩余價(jià)值創(chuàng)造剩余價(jià)值指擴(kuò)展客戶產(chǎn)品的基本需求。效果應(yīng)該是或者增加銷售量，或者提高價(jià)格并維持銷售量。三種分析可以幫助揭示上述機(jī)會(huì)，這些可以通過(guò)客戶獨(dú)自行動(dòng)或相關(guān)行業(yè)合作完成：購(gòu)買壁壘分析產(chǎn)品完備分析替代分析以找到新的使用方法這些在下面討論。第九十九頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)100購(gòu)買壁壘分析關(guān)注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關(guān)替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購(gòu)買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價(jià)值）。下圖展示了可尋找的壁壘種類。有些和產(chǎn)品本身有關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、獲得、使用、維護(hù)產(chǎn)品過(guò)程的。第一百頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)101產(chǎn)品完備分析包括認(rèn)識(shí)客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡(jiǎn)化的產(chǎn)品或服務(wù)剩余價(jià)值鏈以彌補(bǔ)成本。如果顧問(wèn)組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價(jià)值，就應(yīng)檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過(guò)增加點(diǎn)東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價(jià)值（即成本和剩余價(jià)值）。下例介紹了80年代后期對(duì)噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)品完備分析。當(dāng)時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃是要實(shí)現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價(jià)值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商處。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護(hù)，尤其是非常規(guī)維護(hù)（這是航空公司最大的花銷，因?yàn)樵诨赝庑蘩盹w機(jī)十分昂貴的，也因?yàn)榫o急維護(hù)經(jīng)常會(huì)使航班取消）。通過(guò)在發(fā)動(dòng)機(jī)上增加微處理器，發(fā)動(dòng)機(jī)可以診斷自身工作狀態(tài)并預(yù)測(cè)可能的損壞——這樣就使航空公司可以制定維護(hù)計(jì)劃并避免緊急事件。這樣的發(fā)動(dòng)機(jī)就可以比未裝這個(gè)裝置的發(fā)達(dá)機(jī)索要更高的價(jià)格。第一百零一頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)102替代分析以找到新的使用方法檢查那些消費(fèi)者認(rèn)為是客戶產(chǎn)品的一個(gè)潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務(wù)?？梢詮淖钪苯拥奶娲烽_(kāi)始（如：紅酒替代啤酒，風(fēng)琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠(yuǎn)的區(qū)域。極端地，顧問(wèn)組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。如果可能的話，對(duì)每一個(gè)計(jì)劃的替代方法，顧問(wèn)組都應(yīng)研究消費(fèi)者使用該產(chǎn)品時(shí)的生命周期成本，及簡(jiǎn)化的行業(yè)價(jià)值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補(bǔ)償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標(biāo)產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和/或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。第一百零二頁(yè)，共二百九十九頁(yè)。TCQ011129BJ(GB)1035.與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競(jìng)爭(zhēng)者合作獲取剩余價(jià)值第五個(gè)“C”，合作，被加到原來(lái)的4-C模型中，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)識(shí)到一個(gè)公司可以通過(guò)與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績(jī)。例如：供應(yīng)商——相互良好的合作可以帶來(lái)低成本，如一個(gè)汽車和一個(gè)氣閘制造商間的研發(fā)合作。分銷商和