李寧公司員工激勵(lì)研究本科學(xué)位論文

李寧公司員工激勵(lì)研究摘要員工激勵(lì),是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映員工與企業(yè)的相互作用，是為了特定的目標(biāo)而去影響的一種激勵(lì)方式。從內(nèi)在需要或動(dòng)機(jī)出發(fā)，尋求良好的激勵(lì)方法，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸?fù)動(dòng)機(jī),它是人們內(nèi)心的一種狀態(tài)。員工激勵(lì)現(xiàn)在越來(lái)越廣泛的被各大企業(yè)所應(yīng)用，從內(nèi)在方面尋求企業(yè)發(fā)展的最大化。隨著人類(lèi)進(jìn)入了21世紀(jì)，一個(gè)以知識(shí)為主宰的全新經(jīng)濟(jì)時(shí)代來(lái)臨了。在這樣一個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，人力資源與知識(shí)資本優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特性成為企業(yè)重要的核心技能，人力資源的價(jià)值成為衡量企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志。于此同時(shí)人力資源的管理也不斷的提出新的課題，員工激勵(lì)無(wú)疑是這些課題中最為重要的一個(gè)。也因此，員工激勵(lì)的研究決定著企業(yè)的發(fā)展和興盛。本文主要闡述了對(duì)李寧公司員工激勵(lì)研究的過(guò)程。員工激勵(lì)是內(nèi)心的一種狀態(tài)，從這個(gè)角度出發(fā)，在研究過(guò)程中會(huì)考慮其他因素對(duì)李寧公司員工激勵(lì)研究的影響，例內(nèi)在心理素質(zhì)，外在物質(zhì)欲望等等。通過(guò)具體的總結(jié)問(wèn)題并結(jié)合分析問(wèn)題的原因，得出有益的啟示。關(guān)鍵詞：李寧公司員工激勵(lì)問(wèn)題分析啟示AbstractEmployeesincentive,isthroughasetofrationalsystemtoreflecttheinteractionofemployeeandenterprise,istospecificgoalsandaninspirationtoinfluencethewaytheinnerneedfromyouormotivation,seekgoodstartofincentives,tostrengthenguidanceorchangepeople'sbehaviormotivationitisagainastateofmindemployeesincentivenowmoreandmorewidelyusedbyeachbigenterprise,frominnerseekingforthemaximizationofenterprisedevelopmentAsthehumanenterthetwenty-firstcentury,aknowledgefortheneweconomiceradominated.Insuchatenfoldchangingtimes,thehumanresourcesandtheuniquenessofthekownledgecapitaladvantagetobecometheenterpriseimportantcoreskills,humanresourcevaluemeasuredastheenterprisecompetitivenessofsigns.Meanwhilethemanagementofhumanresourcesandconstantlybroughtforwardanewtopic,employeesincentiveisundoubtedlythetopicsofthemostimportantone.Accordingly,motivationalresearchdeteminesthedevelopmentoftheenterprise.Thisarticlemainlyexpoundstheresearchofliningthecompanyemployeesincentiveintheprocess.Employeesincentiveisheartcondition,fromthisfootdegrees,basedontheresearchprocesswillconsideotherfactorsofliningthecompanyemployeesincentiveresearchdffdcts,casesofpsychologicalquality,andtheexternalinnermaterialdesires,etc.Throughtheconcretesummarizeproblemandanalyzethecauseoftheproblem,itisconcludedthatthebeneficalenlightenment.Keywords:LiningthecompanyemployeesincentiveProblemsanalysisRevelation目錄摘要…………………Astract……………...引言……….1.1問(wèn)題的提出……1.2研究思路和方法………………員工激勵(lì)理論概述……….2.1內(nèi)在員工激勵(lì)理論概述………2.1.1需求層次理論…………….2.1.2雙因素理論……………….2.2外在員工激勵(lì)理論概述………2.2.1期望理論………………2.2.2公平理論……………...2.3理論概述…….第三章李寧公司簡(jiǎn)介…………….3.1李寧公司概況……………….3.2李寧公司現(xiàn)狀……………….第四章李寧公司員工激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn)………………4.1建立恰當(dāng)?shù)奈幕?lì)機(jī)制——乙方文化….4.2同工同酬的公平的利益分配機(jī)制………..4.3增強(qiáng)參與意識(shí)，構(gòu)建溝通機(jī)制……………4.4分享企業(yè)價(jià)值，進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃……………第五章李寧公司經(jīng)驗(yàn)的有益啟示………………第六章結(jié)束語(yǔ)…………………..參考文獻(xiàn)………….致謝………………..附錄………………..第一章引言1.1問(wèn)題的提出現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約，其中最根本的因素就是企業(yè)的勞動(dòng)者——員工。他們是企業(yè)中所有資源中最寶貴的，因此必須對(duì)其進(jìn)行有效地管理。但是在實(shí)際操作中，許多企業(yè)最關(guān)心的可能是它的資金和市場(chǎng)問(wèn)題，員工激勵(lì)問(wèn)題常常為其所忽視。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，我國(guó)許多企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是人才的競(jìng)爭(zhēng)，能否管好人才、用好人是企業(yè)成功的重要因素。因此，人力資源管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中重要一環(huán)，員工激勵(lì)無(wú)疑是這重要一環(huán)中又一重要的環(huán)節(jié)。任何社會(huì)組織包括企業(yè)和公司首先是人的集合體，組織的一切活動(dòng)都要靠人來(lái)進(jìn)行，組織的各種要素是在主動(dòng)參與活動(dòng)的人的利用下才能發(fā)揮作用的。因此，只有使參與組織活動(dòng)的人始終保持旺盛的士氣、高昂的熱情，組織才能實(shí)現(xiàn)較好的績(jī)效。如何提高人即企業(yè)員工的積極性成為一項(xiàng)研究課題，即員工激勵(lì)研究。1.2研究思路和方法在傳統(tǒng)的人事管理當(dāng)中，我們是以事為中心，要求人去適應(yīng)事，始終強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個(gè)人的專(zhuān)長(zhǎng)、興趣及需要，而以人為本就是把人當(dāng)成組織中最具活力、能動(dòng)性和創(chuàng)造性的主要要素。在人事管理上，僅僅只把人也就是員工作為組織中的一部分是不夠的，只有在與員工發(fā)展好優(yōu)良關(guān)系的基礎(chǔ)上，先滿(mǎn)足員工對(duì)生活基本的物質(zhì)需求，再逐步的通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)等方式，漸漸地培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱愛(ài)程度，慢慢的調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，從而發(fā)展員工良好的創(chuàng)造性，從而為企業(yè)更好的發(fā)展和盈利奠定好基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上還要時(shí)常了解員工對(duì)工作的要求及需要，間接地了解員工對(duì)工作的態(tài)度，對(duì)員工進(jìn)行適時(shí)適度的激勵(lì)。對(duì)于李寧公司員工激勵(lì)研究，在考慮影響因素的基礎(chǔ)上，先通過(guò)理論的概述，在潛意識(shí)建立起員工激勵(lì)的模型。然后針對(duì)李寧公司的現(xiàn)狀，總結(jié)出員工激勵(lì)方面的經(jīng)驗(yàn)，最后得出有益的啟示。第二章員工激勵(lì)理論概述員工激勵(lì)分為內(nèi)部員工激勵(lì)和外部員工激勵(lì)，只有兩個(gè)方面的激勵(lì)很好的有機(jī)結(jié)合，才會(huì)發(fā)揮員工激勵(lì)的最大效用。2.1內(nèi)在員工激勵(lì)理論概述內(nèi)在激勵(lì)理論是研究激勵(lì)理論的基礎(chǔ)，它著重對(duì)激勵(lì)的原因與起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究。內(nèi)在員工激勵(lì)是通過(guò)影響員工個(gè)人需要的實(shí)現(xiàn)來(lái)提高工作積極性，引導(dǎo)員工在組織活動(dòng)中的行為。因此，內(nèi)部員工激勵(lì)理論的研究大多是圍繞著人的需要類(lèi)型和特點(diǎn)的不同來(lái)影響他們的行為而展開(kāi)的。2.1.1需求層次理論辨識(shí)需要是對(duì)員工在工作中的行為進(jìn)行激勵(lì)和引導(dǎo)的前提。人的各種行為都是由一定的動(dòng)機(jī)引起的，而動(dòng)機(jī)又產(chǎn)生于人們本身存在的需要。人們?yōu)榱藵M(mǎn)足自己的需要，就要確定自己行為的目標(biāo)，人都是為達(dá)到一定目標(biāo)問(wèn)行動(dòng)的。這種從一定的需要出發(fā)，為達(dá)到某一目標(biāo)而采取行動(dòng)，進(jìn)而得到需要的滿(mǎn)足，而在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生新的需要，引發(fā)新的目標(biāo)行為，便是周而復(fù)始、不斷循環(huán)的人的行為過(guò)程。需要既是這個(gè)過(guò)程的起點(diǎn)，也是這個(gè)過(guò)程的終點(diǎn)。美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論的兩個(gè)基本論點(diǎn)。1.人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿(mǎn)足的需要能夠影響行為。換言之，已經(jīng)得到滿(mǎn)足的需要不再能起激勵(lì)作用。2.人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿(mǎn)足后，另一層需要才會(huì)出現(xiàn)。在特定的時(shí)刻，人的一切需要如果能得到滿(mǎn)足，那么滿(mǎn)足最主要的需要就比滿(mǎn)足其他需要更迫切。只有當(dāng)前面的那些需要得到了滿(mǎn)足，才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要，而且只有當(dāng)前面的需要得到了滿(mǎn)足，才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要。而且只有當(dāng)前面的需要得到充分的滿(mǎn)足后，后面的需要才顯出其激勵(lì)作用。馬斯洛特將需要分為五級(jí)：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。生理的需要任何動(dòng)物都有這種需要，但不同的動(dòng)物，其需要的表現(xiàn)形式是不同的。就人類(lèi)而言，人們?yōu)榱四軌蚶^續(xù)生存，必須滿(mǎn)足基本的生活需求，如衣、食、住、行等。這是人類(lèi)的最基本的需要。人類(lèi)的這些需要得不到滿(mǎn)足就無(wú)法生存，也就談不上其他需要。安全的需要基本的生活條件具備以后，生理就不再是推動(dòng)人們工作的最強(qiáng)烈的力量，取而代之的是安全的需要。安全的需要又可分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是對(duì)現(xiàn)在的安全的需要，另一類(lèi)是對(duì)未來(lái)的安全的需要。對(duì)現(xiàn)在的安全的需要，就是要求自己現(xiàn)在的社會(huì)生活的各個(gè)方面均能有所保證；如就業(yè)安全、生產(chǎn)中的勞動(dòng)安全、社會(huì)生活的人身安全等等；對(duì)未來(lái)的安全需要，就是希望未來(lái)生活能有保障。未來(lái)總是不確定的，而不確定的東西總是令人擔(dān)憂(yōu)的，所以人們都追求未來(lái)的安全，如病、老、殘和失業(yè)后的社會(huì)保障等。社交的需要人們總是希望在一種被接受或?qū)儆诘那闆r下工作，也就是說(shuō)，人們總是希望在社會(huì)生活中受到別人的注意、接納、關(guān)心、友愛(ài)和同情，在感情上有所歸屬，屬于某一個(gè)群體，而不希望在社會(huì)中成為離群的孤鳥(niǎo)。人們的這種需要多半是在非正式組織中得到滿(mǎn)足的。社交的需要比生理的需要和安全的需要來(lái)的細(xì)致，需要的程度也因每個(gè)人的性格、經(jīng)歷、受教育程度不同而有很大差別。尊重的需要“不落后別人，如有可能要高別人一籌”，這也是一種心理上的需要，包括自尊和受別人尊重。自尊是指在自己取得成功時(shí)有自豪感；受別人尊重，是指當(dāng)自己做出貢獻(xiàn)時(shí)，能得到他人的承認(rèn)。自尊和受別人尊重，這兩者是聯(lián)系在一起的。要得到別人的尊重，首先自己要有被別人尊重的條件。自己是要先有自尊心：對(duì)工作有足夠的自信心；對(duì)知識(shí)的掌握不愿落他人之后，別人懂得的，自己不能不懂，別人不懂的，自己也要知道，只有這樣才有可能受到別人的尊重。自尊心是驅(qū)使人們奮發(fā)向上的推動(dòng)力；自尊心人人皆有。領(lǐng)導(dǎo)者要注意研究職工在自尊心方面的需要和特點(diǎn)，要設(shè)法滿(mǎn)足他們的自尊需要，不能任意傷害他們的自尊心，只有這樣，才能激發(fā)他們?cè)诠ぷ髦械闹鲃?dòng)性和積極性。(五)自我實(shí)現(xiàn)的需要這是最高層次的需要。這種需要就是希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹(shù)，實(shí)現(xiàn)自己的理想或抱負(fù)。有人認(rèn)為這種需要只存在于那些事業(yè)心極強(qiáng)的科學(xué)家身上。其實(shí)這種看法是很片面的。同自尊的需要一樣，自我實(shí)現(xiàn)的需要在任何人的身上都有不同的表現(xiàn)。由美國(guó)心理學(xué)家的理論中不難發(fā)現(xiàn)人類(lèi)的需要具有多樣性、層次性、潛在性和可變性等特征。1.需要的多樣性。人類(lèi)的需要是多種多樣的。一個(gè)人在不同時(shí)期可有多種不同的需要；即使在同一時(shí)期，也可存在著好幾種程度不同、作用不同的需要。不同的人對(duì)各種需要的認(rèn)知和迫切性差別很大。古代中國(guó)就有“士為知己者死”之說(shuō)，事實(shí)上不只是“士”（泛指有知識(shí)的人才），任何人只要有了信仰，有了理想，有了使命感，他（她）們都會(huì)把自我實(shí)現(xiàn)的需要放在第一位，而不惜犧牲個(gè)人的一切，直至獻(xiàn)出自己寶貴的生命。2.需求的層次性。支配人們行為的需要是由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的，當(dāng)?shù)鸵粚哟蔚男枰玫綕M(mǎn)足以后就會(huì)產(chǎn)生高一級(jí)的需要。需求逐漸的升級(jí)，直到得到滿(mǎn)足。3.需求的潛在性。需要的潛在性是決定需要是否迫切的原因之一。人們?cè)谝簧锌赡艽嬖诙喾N需要，但這些需要并非隨時(shí)隨刻全部被他們的主體所感知、所認(rèn)識(shí)。有許多需要是以潛在形式存在著。只有到了一定時(shí)刻，由于客觀環(huán)境和主觀條件發(fā)生了變化，人們才發(fā)現(xiàn)，才感覺(jué)到這些需要。4.需要的可變性。需要的可變性是指需要的迫切性、需要的層次結(jié)構(gòu)是可以改變的。2.1.2雙因素理論雙因素理論是美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格（F.Herzberg）提出的一種理論，原名為“激勵(lì)因素——保健因素的理論”，簡(jiǎn)稱(chēng)為“雙因素理論”。赫茨伯格通過(guò)通過(guò)一系列調(diào)查研究提出激勵(lì)因素有兩類(lèi)：一類(lèi)是保健因素，它是指只能消除職工不滿(mǎn)，但不能激發(fā)其積極性的因素，它只能保持人們心理平衡、維持正常工作的作用。這類(lèi)因素主要包括公司政策與行政管理、工作條件、上下級(jí)關(guān)系、地位、安全、薪水等。這就類(lèi)似醫(yī)學(xué)上的保健因素，意即可以預(yù)防疾病，但不能增進(jìn)健康。另一類(lèi)是激勵(lì)因素，是指能夠改善、調(diào)動(dòng)人們積極性和激發(fā)工作熱情，從而提高生產(chǎn)效率的因素，主要包括工作富有成就感，工作成績(jī)能得到社會(huì)承認(rèn)，工作本身具有挑戰(zhàn)性，負(fù)有重大責(zé)任等。這些因素類(lèi)似人們通過(guò)鍛煉身體可以改變身體素質(zhì)，增進(jìn)健康，因此稱(chēng)之為激勵(lì)因素。根據(jù)上述雙因素的分析，他提出一個(gè)重要觀點(diǎn)：滿(mǎn)意的對(duì)立面不是不滿(mǎn)意，而是沒(méi)有滿(mǎn)意，不滿(mǎn)意的對(duì)立面則是沒(méi)有不滿(mǎn)意，激勵(lì)者若消除不滿(mǎn)意因素，并不能帶來(lái)滿(mǎn)意，只能起保健作用。要使職工滿(mǎn)意，就必須進(jìn)一步強(qiáng)化激勵(lì)因素。雙因素理論由于其調(diào)查對(duì)象的局限性以及缺乏實(shí)證性而招致了許多批評(píng)，但它依舊是有一定的創(chuàng)見(jiàn)和啟示作用的。它讓領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到，要起到真正的激勵(lì)作用。就必須既注重外在的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，更要注重內(nèi)在的精神獎(jiǎng)勵(lì)，這包含有辯證法因素，但在客觀實(shí)際中，我們要根據(jù)自己的具體情況，正確區(qū)分保健因素與激勵(lì)因素，靈活的使用這一辦法。在麥克萊蘭和其他人的研究報(bào)告中，企業(yè)家——指開(kāi)創(chuàng)并發(fā)展一個(gè)企業(yè)或其他企業(yè)的人——顯現(xiàn)出有很高的成就需要和相當(dāng)大的權(quán)力需要的動(dòng)力，但歸屬需要?jiǎng)t十分低。主管人員，一般表現(xiàn)出有高度的成就需要和權(quán)力需要，而歸屬需要低。但無(wú)論高或低，其程度都沒(méi)有2.2外在員工激勵(lì)理論2.2.1期望理論期望理論的基礎(chǔ)是自我利益。每一個(gè)員工都在尋求獲得最大的自我滿(mǎn)足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的積極工作，員工期望管理者的獎(jiǎng)賞。假設(shè)管理者知道什么對(duì)員工最有吸引力，員工判斷個(gè)人利益是根據(jù)個(gè)人的感覺(jué)，而與實(shí)際情況不相關(guān)。不管實(shí)際情況如何，只要員工以自己的感覺(jué)確認(rèn)自己經(jīng)過(guò)努力工作就能達(dá)到所要求的績(jī)效，達(dá)到績(jī)效后能得到具有吸引力的獎(jiǎng)賞，他就會(huì)努力工作。目前，國(guó)內(nèi)外對(duì)高層管理人員實(shí)行的激勵(lì)行為大多是建立在期望理論基礎(chǔ)上的。2.2.2公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1960年代首先提出的，也成為社會(huì)比較理論。公平理論主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。人們將通過(guò)橫向比較和縱向比較來(lái)判斷其所獲報(bào)酬的公平性。所謂橫向比較，就是將“自己”與“別人”相比較來(lái)判斷自己所獲報(bào)酬的公平性，并據(jù)此作出反應(yīng)，為了說(shuō)明有如下公式：若其中，：自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺(jué)：自己對(duì)別人所獲報(bào)酬的感覺(jué)：自己對(duì)所投入量的感覺(jué)：自己對(duì)別人所投入量的感覺(jué)如果某人覺(jué)得報(bào)酬是公平的，他可能會(huì)因此而保持工作的積極性和努力程度。但是關(guān)于公平理論有些名詞還是要說(shuō)明。（1）投入量包括個(gè)人所收到的教育、能力、努力程度、時(shí)間等因素，報(bào)酬包括精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)以及工作安排等因素。（2）“別人”包括個(gè)人本組織中的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐?lèi)人。如果，則說(shuō)明此人得到了過(guò)高的報(bào)酬或付出的努力較少。在這種情況下，他一般不會(huì)要求減少報(bào)酬，而有可能會(huì)自覺(jué)地增加投入量。但過(guò)一段時(shí)間他就會(huì)通過(guò)高估自己的投入而對(duì)高報(bào)酬心安理得，于是起產(chǎn)出又會(huì)回復(fù)到原先的水平。如果，則此人對(duì)組織的激勵(lì)措施感到不公平。此時(shí)他可能會(huì)要求增加報(bào)酬，或者自動(dòng)地減少投入以便達(dá)到心理上的平衡。當(dāng)然，他甚至有可能離職。作為管理人，對(duì)員工的這種心理應(yīng)該時(shí)刻注意。除了“自己”與“別人”的橫向比較外還存在著自己目前與過(guò)去的比較。如以代表自己目前所獲的報(bào)酬，代表自己過(guò)去所獲報(bào)酬，代表自己目前的投入量，代表自己過(guò)去的投入量，則比較的結(jié)果有三種：（1），此人認(rèn)為激勵(lì)措施基本公平，積極性和努力程度可能會(huì)保持不變；（2），一般來(lái)講此人不會(huì)覺(jué)得所獲報(bào)酬過(guò)高，因?yàn)樗夏軙?huì)認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗(yàn)有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性因而不會(huì)提高多少；（3），此人覺(jué)得很不公平，工作積極性會(huì)下降，除非管理者給他增加報(bào)酬。盡管公平理論的基本觀點(diǎn)是普遍存在的，但是實(shí)際運(yùn)用中很難把握。個(gè)人的主觀判斷對(duì)此有很大的影響，因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過(guò)高估計(jì)自己的投入量，而過(guò)低的估計(jì)自己所得到的報(bào)酬，對(duì)別人的投入量及所得報(bào)酬的估計(jì)則與此相反。因此管理者在運(yùn)用該理論時(shí)應(yīng)當(dāng)更多地注意實(shí)際工作績(jī)效與報(bào)酬之間的合理性。當(dāng)然，對(duì)于有些具有特殊才能的人，或?qū)ν瓿赡承?fù)雜工作的人，應(yīng)更多的考慮其心理的平衡。2.3理論概述員工激勵(lì)機(jī)制，也稱(chēng)員工激勵(lì)制度，是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。一是可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增強(qiáng)員工的新奇感，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性；二是可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感。可以進(jìn)一步滿(mǎn)足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，激發(fā)出員工的積極性喝創(chuàng)造性。三是管理者要把物質(zhì)激勵(lì)與形象激勵(lì)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。給予先進(jìn)模范人物獎(jiǎng)金、物品、晉級(jí)、提職固然能起到一定作用，但形象化激勵(lì)能是激勵(lì)效果產(chǎn)生持續(xù)、強(qiáng)化的作用。進(jìn)入了21世紀(jì)，企業(yè)面臨越來(lái)越嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)，這既是一個(gè)挑戰(zhàn)，也是一種機(jī)會(huì)，企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，就必須充分開(kāi)發(fā)、科學(xué)管理人力資源。所以企業(yè)人才管理水平、激勵(lì)機(jī)制面臨著更進(jìn)一步的提高。而如何改善管理水平，完善激勵(lì)機(jī)制也直接決定著企業(yè)的昌盛與否。凡是那些發(fā)展比較快的企業(yè)，激勵(lì)機(jī)制都是很好的。員工激勵(lì)分為內(nèi)在員工激勵(lì)和外在員工激勵(lì)，這兩者是相輔相成的，內(nèi)在員工激勵(lì)雖然不能代表一切，但卻是一個(gè)很重要的基礎(chǔ)。外在員工激勵(lì)雖然也只是員工激勵(lì)的一部分，但卻是重要的一部分。一個(gè)好的企業(yè)，必定有一整套行之有效的激勵(lì)模式，通過(guò)企業(yè)的吸引、激勵(lì)和留住人才，以達(dá)到企業(yè)的不斷成功和持續(xù)發(fā)展。而激勵(lì)制度的創(chuàng)建、實(shí)施和維持，則需要通過(guò)有效的激勵(lì)制度管理實(shí)踐而獲得。第三章李寧公司的簡(jiǎn)介3.1李寧公司的概況1990年，李寧有限公司在廣東三水起步。創(chuàng)立之初即與中國(guó)奧委會(huì)攜手合作，透過(guò)體育用品事業(yè)推動(dòng)中國(guó)體育發(fā)展，并不遺余力的贊助各種賽事。1995年，李寧公司成為中國(guó)體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者。2005年，李寧公司繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，銷(xiāo)售額創(chuàng)下歷史新高，向著國(guó)際一流品牌的目標(biāo)沖刺。李寧公司把產(chǎn)品的研發(fā)，看做一個(gè)不斷創(chuàng)造紀(jì)錄、刷新紀(jì)錄的賽程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服裝與鞋的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)中心，率先成為自主開(kāi)發(fā)的中國(guó)體育用品公司；2004年，李寧公司與香港中文大學(xué)人體運(yùn)動(dòng)科學(xué)系合作，對(duì)李寧公司生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋的力學(xué)特性進(jìn)行運(yùn)動(dòng)生物力學(xué)測(cè)試，建立專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)員的腳型數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)特征進(jìn)行數(shù)據(jù)搜集和分析，從而進(jìn)一步提高產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化和舒適度。經(jīng)過(guò)十五年的探索，李寧產(chǎn)品已由單一的運(yùn)動(dòng)服裝，發(fā)展至運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)配件等多系列并駕齊驅(qū)。不久的將來(lái)，李寧牌將致力躋身世界一流品牌，為全世界的運(yùn)動(dòng)員和體育愛(ài)好者提供專(zhuān)業(yè)的體育用品。因?yàn)檫@樣的熱忱，李寧公司擁有了中國(guó)最大的體育用品分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，李寧公司的國(guó)際網(wǎng)絡(luò)也在不斷擴(kuò)展，目前已進(jìn)入23個(gè)國(guó)家和地區(qū)。每一個(gè)冠軍團(tuán)隊(duì)的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李寧公司也是如此。在實(shí)踐與探索中，形成了一套適合滋生的戰(zhàn)略規(guī)劃模式和管理體系，使公司組織運(yùn)作順暢無(wú)阻，戰(zhàn)略執(zhí)行果斷快速。目前，李寧公司正在全國(guó)范圍內(nèi)建立一整套的信息系統(tǒng)，全面整合產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、渠道、零售等資源，發(fā)展電子商務(wù)，進(jìn)一步提高運(yùn)作效率和品牌形象。“推動(dòng)中國(guó)體育事業(yè)，讓運(yùn)動(dòng)改變我們的生活”，是李寧公司成立的初衷。李寧公司從不放棄任何努力以實(shí)現(xiàn)這一使命。從1990年支持北京北京亞運(yùn)會(huì)中國(guó)體育代表團(tuán)開(kāi)始，李寧公司對(duì)體育事業(yè)已投入大量贊助，同時(shí)也創(chuàng)造了數(shù)以萬(wàn)計(jì)的就業(yè)機(jī)會(huì)。獨(dú)特的企業(yè)文化，是李寧公司每個(gè)部分緊密協(xié)作、奮力向前的接力棒，是所有的供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商、服務(wù)商成為合作伙伴，讓所有的員工合力同心。李寧人相信：人有無(wú)限潛能。運(yùn)動(dòng)讓人更加自信，敢于表現(xiàn)，不斷發(fā)掘潛能、超越自我。1990年，李寧公司成為第一家贊助亞運(yùn)會(huì)中國(guó)體育代表團(tuán)的中國(guó)體育用品企業(yè);1992年，李寧公司為中國(guó)代表團(tuán)提供領(lǐng)獎(jiǎng)裝備，成為第一個(gè)贊助奧運(yùn)會(huì)的中國(guó)體育用品企業(yè);1993年，李寧公司率先在全國(guó)建立特許專(zhuān)賣(mài)營(yíng)銷(xiāo)體系；1998年，李寧公司率先在廣東佛山建成中國(guó)第一個(gè)運(yùn)動(dòng)服裝與鞋的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)中心；1999年，李寧公司與SPA公司合作，引進(jìn)AFS服裝與鞋業(yè)解決方案，成為中國(guó)第一家實(shí)施ERP的體育用品企業(yè)；2004年，李寧公司在香港聯(lián)交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國(guó)體育用品企業(yè)；2005年，李寧公司成為NBA官方市場(chǎng)合作伙伴。這一切的發(fā)展都與李寧公司文化的發(fā)展歷程是息息相關(guān)的，跟李寧先生本人也密不可分，他一直夢(mèng)想做一個(gè)中國(guó)的體育品牌，希望中國(guó)的奧運(yùn)以及其他賽事的冠軍們穿著中國(guó)的運(yùn)動(dòng)服走上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)。在公司發(fā)展到第十三年時(shí)李寧在公司提出來(lái)要做世界的體育品牌，這是站在民族的高度提出來(lái)的?；谶@樣的想法公司整個(gè)高層團(tuán)隊(duì)達(dá)成一個(gè)共識(shí)，探索未來(lái)的愿景與使命。李寧心中的夢(mèng)想也代表了公司的夢(mèng)想。3.2李寧公司的現(xiàn)狀產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化屬性，是在體育用品行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。今日的李寧公司，不僅是一家體育用品的創(chuàng)造企業(yè)，也是一種健康生活方式的傳播者、推動(dòng)者。李寧人正以良好的態(tài)度和管理體系，迎接新時(shí)期新的挑戰(zhàn)。早在2002年底，李寧公司就作出了戰(zhàn)略選擇，確立了公司走體育專(zhuān)業(yè)化的戰(zhàn)略發(fā)展道路。要實(shí)現(xiàn)體育專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要的資源便是企業(yè)的人力資源。而體育用品行業(yè)是一個(gè)快速發(fā)展的新興行業(yè)，缺少大量的專(zhuān)業(yè)管理人才，行業(yè)的人才大環(huán)境，成為制約李寧公司人才引進(jìn)的“瓶頸”。公司從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，決定在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才，通過(guò)解決問(wèn)題的根本來(lái)保障企業(yè)戰(zhàn)略的長(zhǎng)久實(shí)現(xiàn)。2004年1月，李寧公司成立了“學(xué)習(xí)與發(fā)展中心“（Learning/DevelopmentCenter，簡(jiǎn)稱(chēng)LDC）”，通過(guò)組織上保障，把“在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才”這一中心提到公司的重要位置，來(lái)為企業(yè)戰(zhàn)略先做后勤保障。在李寧公司，成立了LDC之后，LDC就把自己作為組織來(lái)看待，LDC的使命是系統(tǒng)提高公司核心能力，培育出體育用品行業(yè)的國(guó)際化專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，它將公司全體人員都作為L(zhǎng)DC的客戶(hù)，為每一個(gè)員工提供技能提升和發(fā)展的服務(wù)是LDC的主要任務(wù)之一。LDC通過(guò)五個(gè)方面，幫助員工學(xué)習(xí)：從公司的角度，持續(xù)系統(tǒng)的提升公司核心能力，支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；從團(tuán)隊(duì)的角度選拔和培養(yǎng)核心人才，培育國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)；從文化的角度，創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)建的組織文化氛圍；從員工的角度，持續(xù)提升和發(fā)展員工能力，不斷增值，拓寬職業(yè)發(fā)展空間；從行業(yè)的角度，成為中國(guó)體育用品行業(yè)管理的標(biāo)桿促進(jìn)行業(yè)發(fā)展。其中，提拔和培養(yǎng)核心人才，培養(yǎng)國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)是LDC工作的重中之重。為了更好的培養(yǎng)人才，更好的實(shí)行員工激勵(lì)制度，李寧公司提出了兩大勝利力模型。第一項(xiàng)，核心資質(zhì)模型，是公司全體員工必須具備的個(gè)人素質(zhì)和綜合能力特征，要求李寧公司的每一位員工都應(yīng)該具備。核心資質(zhì)與體育精神密切聯(lián)系，包括職業(yè)誠(chéng)信、應(yīng)變能力、追求卓越、團(tuán)隊(duì)合作與溝通能力。第二項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型，是公司領(lǐng)導(dǎo)層必須具備的個(gè)人素質(zhì)和綜合能力特征。包括七項(xiàng)：戰(zhàn)略思考、商業(yè)意識(shí)、創(chuàng)新能力、結(jié)果導(dǎo)向、發(fā)展員工、決策能力、影響力。員工是公司良好發(fā)展的一部分，想要良好的發(fā)展和員工的激勵(lì)制度是分不開(kāi)的，就要根據(jù)有效地員工測(cè)評(píng)體系針對(duì)員工的不同特質(zhì)進(jìn)行激勵(lì)。3.3李寧公司員工激勵(lì)存在的問(wèn)題1、激勵(lì)形勢(shì)單一，漠視對(duì)員工深層次的激勵(lì)。李寧公司忽視了員工激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。企業(yè)以空洞的精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵(lì)。

2、激勵(lì)措施針對(duì)性不強(qiáng)。李寧公司對(duì)員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計(jì)上，沒(méi)有進(jìn)行調(diào)查研究，沒(méi)有真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的業(yè)務(wù)和管理特點(diǎn)來(lái)制定激勵(lì)政策和措施，因此有些激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性?？梢?jiàn)，激勵(lì)空擋現(xiàn)象和激勵(lì)措施不當(dāng)?shù)腻e(cuò)位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費(fèi)。3、對(duì)激勵(lì)機(jī)制理解不正確、不配套、不平衡。從現(xiàn)狀分析來(lái)看，員工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)興趣較大，有一種向“錢(qián)”看的趨勢(shì)。這不能說(shuō)與企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有關(guān)系，與各種激勵(lì)機(jī)制的不配套和不平衡沒(méi)有關(guān)系。一些企業(yè)以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)代替一切，個(gè)別經(jīng)營(yíng)者甚至舉起百元券說(shuō)：“只要有它，就好說(shuō)?！焙鲆暳藢?duì)員工精神和情感的交流，致使干群關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)，甚至緊張。第四章李寧公司員工激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn)4.1建立恰當(dāng)?shù)奈幕?lì)機(jī)制——乙方文化企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織形成的組織的文化，它所包含的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認(rèn)可。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正榮辱每個(gè)員工的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。4.2同工同酬的公平的利益分配機(jī)制建議企業(yè)采用先進(jìn)的績(jī)效考核制度，按照員工職代會(huì)通過(guò)的考核細(xì)則公平考核，特別是每個(gè)崗位都必須遵循同工同酬的原則。這種考核，對(duì)于以年輕人居多的私企有著足夠的激勵(lì)，年輕人不需要考慮熬資歷，關(guān)鍵是塑造職業(yè)能力，這為公司注入了新的活力，極大程度的調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。

4.3增強(qiáng)參與意識(shí)，構(gòu)建溝通機(jī)制

隨著企業(yè)組織形式向扁平化結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，參與激勵(lì)在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中就顯得尤為重要，通過(guò)參與，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿(mǎn)足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。這些對(duì)一名員工來(lái)說(shuō)非常重要。企業(yè)建立良好的溝通機(jī)制，鼓勵(lì)員工參與管理，充分彰顯員工主人翁身份，促進(jìn)企業(yè)形成高度的團(tuán)隊(duì)精神，減少?zèng)Q策失誤，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.4分享企業(yè)價(jià)值，進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃

價(jià)值分享激勵(lì)著眼于長(zhǎng)期激勵(lì)，屬于深層次激勵(lì)制度，目的在于將員工的個(gè)人利益和企業(yè)的整體利益、個(gè)人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展更有效地、更緊密地聯(lián)系在一起。公司在為自己做長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的過(guò)程中，把每位員工的職業(yè)規(guī)劃也納入其中，這種激勵(lì)機(jī)制可以讓員工切身感受到主人的味道，使其有著強(qiáng)烈的歸屬感，以此激勵(lì)其長(zhǎng)效的奉獻(xiàn)于企業(yè)第五章李寧公司經(jīng)驗(yàn)的有益啟示1員工薪酬激勵(lì)方面的啟示員工薪酬激勵(lì)可以提高員工的工作積極性，可以使員工對(duì)于公司產(chǎn)生一定的依賴(lài)程度和歸屬感。而股權(quán)激勵(lì)制度這類(lèi)在固定工資的基礎(chǔ)上能更好的達(dá)到這樣一個(gè)效果，使員工更努力的工作?？茖W(xué)有效的員工激勵(lì)制度能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)的方法很多，但是員工薪酬激勵(lì)制度可以說(shuō)是一種最重要的、最易運(yùn)用的方法。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值，代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。李寧公司的員工薪酬激勵(lì)制度本身就有一種吸引力，有一種讓人感覺(jué)受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細(xì)節(jié)的嚴(yán)謹(jǐn)，就能讓人明白，這是實(shí)實(shí)在在的自己身邊的事。也只有這樣才能顯現(xiàn)出激勵(lì)的效果。目前李寧公司的薪酬激勵(lì)體系的軟肋在于公司與員工溝通不夠。普通員工可能只知道工資是保密的，卻不知道這個(gè)保密的工薪是怎樣制定出來(lái)的。如果只告訴員工必須遵守某項(xiàng)規(guī)定，他就會(huì)感覺(jué)不舒服；如果讓員工事先參與政策的制定，他會(huì)更容易接受。但是，要員工事先參與的可操作性難度較大。解決的辦法關(guān)鍵在于考核的標(biāo)準(zhǔn)是否明確，是否有相應(yīng)的政策制度做保障，是否有相應(yīng)的文化理念做支撐。此外，人力資源管理者最需要的專(zhuān)業(yè)能力是變革管理能力，當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時(shí)，自己不能處于被動(dòng)狀態(tài)，而是要為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型先期提供重要支撐。因此，作為激勵(lì)工具之一的員工薪酬激勵(lì)體系應(yīng)該也要適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化而處于不斷優(yōu)化調(diào)整當(dāng)中。2、員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)方面的啟示學(xué)習(xí)是一切進(jìn)步的起點(diǎn)，是改變成功的因素。企業(yè)只有抓住不斷地培訓(xùn)，讓其從思想到現(xiàn)實(shí)中不斷的進(jìn)步，才能改變員工本人，充實(shí)員工自己。員工的培訓(xùn)，是組織人力資源管理與開(kāi)發(fā)的重要組成部分和關(guān)鍵職能，是激發(fā)員工工作熱情的重要途徑，也是企業(yè)組織效益提高的重要途徑。員工的培訓(xùn)，是培育和形成共同價(jià)值觀、增強(qiáng)凝聚力的關(guān)鍵性工作，要落到實(shí)處，而不應(yīng)像以往的那樣走走過(guò)程、做做樣子，要有實(shí)質(zhì)性的突破，要長(zhǎng)期不間斷的培訓(xùn)，使企業(yè)整體形成一種積極向上的氛圍，讓員工在培訓(xùn)中了解、吸收、消化、運(yùn)用外面優(yōu)