2022年安徽省蚌埠市注冊會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)點(diǎn)匯總（含答案）

2022年安徽省蚌埠市注冊會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)點(diǎn)匯總（含答案）學(xué)校:________班級:________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.某機(jī)床公司面對激烈的外部競爭，將自己轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)全面的服務(wù)供應(yīng)商。它不僅提供機(jī)床，還提供所有的工業(yè)塑料、流體、化學(xué)制品。現(xiàn)在，機(jī)床業(yè)務(wù)只占該公司全部利潤的四分之一。按照戴富特提出的戰(zhàn)略變革的類型，該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的類型屬于（）。

A.技術(shù)變革B.人員變革C.結(jié)構(gòu)和體系變革D.產(chǎn)品和服務(wù)變革

2.下列不屬于風(fēng)險(xiǎn)評估步驟的是（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)B.風(fēng)險(xiǎn)分析C.風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)D.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

3.對于處在成長期的企業(yè)，下列財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中正確的是（）。

A.采用高財(cái)務(wù)杠桿的資本結(jié)構(gòu)

B.尋找風(fēng)險(xiǎn)投資者作為權(quán)益出資人

C.采用高股利政策以樹立公司形象

D.通過公開發(fā)行股票募集資金

4.下列選項(xiàng)中，屬于后向一體化戰(zhàn)略的是（）。

A.甲汽車制造公司進(jìn)軍生物醫(yī)藥行業(yè)

B.乙酒業(yè)公司建設(shè)自己的專賣店體系

C.丙家電公司將生產(chǎn)的電視機(jī)出口至非洲國家

D.丁鋼鐵公司購買一家鐵礦石生產(chǎn)企業(yè)

5.福耀玻璃(主營汽車玻璃的上市公司)決策者擬考慮相關(guān)多元化作為進(jìn)一步發(fā)展的方向，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮（）。

A.發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品B.發(fā)展汽車發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品C.購并汽車配套企業(yè)D.發(fā)展其他汽車配件產(chǎn)品

6.甲企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，在風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)環(huán)節(jié)，對于辨識(shí)出來的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)打算采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的方法進(jìn)行管理，對于未能辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)，您建議該企業(yè)采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是()。

A.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避B.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)C.風(fēng)險(xiǎn)對沖D.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換

7.甲公司是一家主營服裝進(jìn)出口貿(mào)易的企業(yè)，企業(yè)采用套期的方式對外幣收付款業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對，同時(shí)將一些不熟悉的非主營業(yè)務(wù)外包給其他商貿(mào)公司負(fù)責(zé)，則甲公司應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的策略為（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

B.風(fēng)險(xiǎn)保留

C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

D.風(fēng)險(xiǎn)緩解

8.下列關(guān)于權(quán)力導(dǎo)向型企業(yè)的說法中，不正確的是()。

A.這類企業(yè)中的掌權(quán)人試圖對下屬保持絕對控制，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往是傳統(tǒng)框架

B.企業(yè)的決策可以很快地做出，但其質(zhì)量在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)理人員的能力

C.權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)

D.在企業(yè)運(yùn)行中重視人的價(jià)值和一般福利

9.某公司采用增量預(yù)算的編制方法對2012年的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行編制，該公司應(yīng)使用（）或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。

A.2011年的信息B.2012年的信息C.2011年及以前年度的預(yù)算信息D.2012年及以后年度的預(yù)算信息

10.

第

26

題

下列各項(xiàng)中，不屬于最常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素的是（）。

11.下列關(guān)于內(nèi)部控制評價(jià)原則的說法中，錯(cuò)誤的是()。

A.評價(jià)工作應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行，涵蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)

B.評價(jià)工作應(yīng)當(dāng)在全面評價(jià)的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)單位、重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域

C.評價(jià)工作應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地揭示經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)狀況，如實(shí)反映內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性

D.評價(jià)工作應(yīng)當(dāng)適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際情況，根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整

12.不愿“將所有雞蛋放在一個(gè)籃子里”的企業(yè)會(huì)采用（）策略。

A.風(fēng)險(xiǎn)保留B.風(fēng)險(xiǎn)分散C.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避D.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

13.甲企業(yè)是一家化妝品企業(yè)。在推出一款新產(chǎn)品時(shí)，為了吸引消費(fèi)者，采取了免費(fèi)贈(zèng)送試用品的方式。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)采取的這種方式屬于（）。A.A.廣告促銷B.營業(yè)推廣C.公關(guān)宣傳D.人員推銷

14.某CRN軟件開發(fā)商，把自己的業(yè)務(wù)部門劃分為電信、媒體和公用事業(yè)部門，金融、證券和保險(xiǎn)部門，制造、零售和物流部門，政府、教育和健康部門。該軟件開發(fā)商的業(yè)務(wù)部門劃分是根據(jù)客戶的（）。

A.行業(yè)特點(diǎn)B.消費(fèi)動(dòng)機(jī)C.價(jià)值D.市場細(xì)分

15.公司風(fēng)險(xiǎn)管理的效益與成本分析中需要尋求一個(gè)平衡點(diǎn)，這個(gè)平衡點(diǎn)指的是()。

A.預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本之和的最低點(diǎn)

B.預(yù)防成本、糾正成本、評估成本和處置成本之和的最低點(diǎn)

C.進(jìn)人成本、維持成本、懲治成本和損失成本之和的最低點(diǎn)

D.進(jìn)入成本、維持成本、評估成本和處置成本之和的最低點(diǎn)

16.（）是指購買貨幣互換，并在以一種貨幣支付浮動(dòng)利息的同時(shí)，以另外一種貨幣收取浮動(dòng)利息。

A.直接遠(yuǎn)期合同B.無須交付的遠(yuǎn)期合同C.交叉貨幣息票互換D.交叉貨幣基差互換

17.甲公司是一家國際計(jì)算機(jī)企業(yè)，為了進(jìn)一步夯實(shí)自身的競爭實(shí)力，決定采取并購的形式擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，并獲得相關(guān)經(jīng)營資源。為此，該公司把眼光投向了行業(yè)內(nèi)具有一定資源的軟件公司，并對這些公司的價(jià)值進(jìn)行評估。以下選項(xiàng)中，該公司可用的分析工具是（）。

A.情景設(shè)計(jì)

B.市盈率法

C.波士頓矩陣

D.決策樹

18.甲公司是一家計(jì)劃向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的大型傳統(tǒng)媒體企業(yè)。為了更好地了解企業(yè)轉(zhuǎn)型中存在的風(fēng)險(xiǎn)因素，甲公司聘請了20位相關(guān)領(lǐng)域的專家，根據(jù)甲公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境，針對六個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)因素，反復(fù)證詢每個(gè)專家的意見，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見、達(dá)成共識(shí)為止。該公司采取的這種風(fēng)險(xiǎn)管理方法是()。(2016年)

A.德爾菲法B.情景分析法C.因素分析法D.頭腦風(fēng)暴法

19.甲企業(yè)為了在最短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)邁上一個(gè)新臺(tái)階，決定采用并購的形式收購另外一家企業(yè)，但最終未能成功。下列選項(xiàng)中，不屬于并購失敗原因的是（）。

A.并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合B.惡意并購C.決策不當(dāng)?shù)牟①廌.支付過高的并購費(fèi)用

20.購買了某品牌復(fù)印機(jī)的客戶普遍感到復(fù)印效果非常出色，但有一個(gè)前提條件是必須使用同一家公司提供的專用復(fù)印紙，否則復(fù)印效果不理想，這就增加了用戶的使用成本。這說明該復(fù)印機(jī)公司采用（）途徑來擊敗對手。

A.技術(shù)發(fā)展B.產(chǎn)品創(chuàng)新C.市場差異化D.產(chǎn)品差異化

二、多選題(20題)21.下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)應(yīng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施的有（）。

A.賣斷B.管理層收購C.資本再調(diào)配D.企業(yè)私有化

22.下列情況中，可能會(huì)造成產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈的有（）

A.產(chǎn)品的差異性比較小B.產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本高C.產(chǎn)業(yè)處于成熟期，市場增長率緩慢D.產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高

23.下列四個(gè)選項(xiàng)中，會(huì)成為組織變革障礙的有（）

A.新制度有嚴(yán)格、公平的獎(jiǎng)罰政策

B.新制度下要求的工作方式發(fā)生變化

C.新制度下要求對原來保守的企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整

D.新制度下員工的工資水平下降

24.

第

36

題

在企業(yè)內(nèi)部控制中，一些激勵(lì)及誘惑往往成為破壞深厚道德文化的誘因。下列（）屬于激勵(lì)不當(dāng)所導(dǎo)致的。

25.下列各項(xiàng)中，屬于波特價(jià)值鏈分析中基本活動(dòng)的有（）。

A.機(jī)械加工B.廣告宣傳C.人力資源管理D.高層管理人員

26.企業(yè)進(jìn)行融資時(shí)，需要考慮最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)與融資成本，下列關(guān)于資本結(jié)構(gòu)與融資成本的說法中，正確的有（）。

A.資本資產(chǎn)定價(jià)模型是估計(jì)企業(yè)內(nèi)部權(quán)益資本成本的模型

B.長期債務(wù)資本成本等于各種利息費(fèi)用的加權(quán)平均數(shù)

C.資本結(jié)構(gòu)是權(quán)益資本與債務(wù)資本的比例

D.在高盈利時(shí)期，管理層傾向于通過留存盈余進(jìn)行融資

27.下列各項(xiàng)中，屬于董事的權(quán)利的有（）

A.出席董事會(huì)會(huì)議B.表決權(quán)C.董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議召開的提議權(quán)D.通過董事會(huì)行使職權(quán)而行使權(quán)利

28.下列關(guān)于鉆石模型的說法中，正確的有（）

A.波特認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)不是單獨(dú)存在的，它一定是同國內(nèi)相關(guān)強(qiáng)勢產(chǎn)業(yè)一同崛起

B.初級生產(chǎn)要素的重要性越來越低

C.高級生產(chǎn)要素對獲得競爭優(yōu)勢具有不容置疑的重要性

D.國內(nèi)市場的預(yù)期性需求是產(chǎn)業(yè)的發(fā)展動(dòng)力之一

29.下列有關(guān)組織文化與組織設(shè)計(jì)間關(guān)系的陳述，不正確的有（）。

A.組織的規(guī)范化有利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化

B.個(gè)人績效評估體系有利于培養(yǎng)員工的合作精神

C.以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值

D.管理層次越多，越有利于培養(yǎng)員工的自主性和主動(dòng)性

30.對外投資業(yè)務(wù)中的不相容職務(wù)包括（）。

A.對外投資預(yù)算的編制與審批B.對外投資項(xiàng)目的分析論證與評估C.對外投資處置的審批與執(zhí)行D.對外投資的決策與執(zhí)行

31.甲公司是－家自來水企業(yè)。目前的經(jīng)營狀況良好，企業(yè)管理層相對比較保守，打算在目前的經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件下進(jìn)行經(jīng)營，甲公司目前采用的這種戰(zhàn)略的缺點(diǎn)有（）。

A.外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，會(huì)使企業(yè)陷入困境

B.增加資源重新配置和組合的成本

C.降低企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性

D.風(fēng)險(xiǎn)非常大

32.丙公司是一家從事房產(chǎn)中介的公司，公司的總裁兼任董事長、監(jiān)事，而且公司的大小權(quán)利都幾乎集中于總裁，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司出現(xiàn)的問題越來越多。根據(jù)上面的資料分析，公司內(nèi)部環(huán)境出現(xiàn)的問題包括（）。

A.不相容職務(wù)分離控制

B.組織結(jié)構(gòu)

C.人力資源政策和實(shí)務(wù)

D.權(quán)利和責(zé)任的分配

33.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，圍繞（）等對“信息與溝通”展開

A.反舞弊機(jī)制B.舉報(bào)投訴制度C.內(nèi)部和外部信息的收集D.信息技術(shù)平臺(tái)

34.通用矩陣雖然改變了波士頓矩陣過于簡化的不足，但是也因此帶來了自身的不足。下列選項(xiàng)中屬于通用矩陣局限性的有（）

A.用綜合指標(biāo)來測算產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位，這些指標(biāo)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一個(gè)企業(yè)的表現(xiàn)可能會(huì)產(chǎn)生不一致，評價(jià)結(jié)果也會(huì)由于指標(biāo)權(quán)數(shù)分配的不準(zhǔn)確而帶來偏差

B.資金是企業(yè)的主要資源，但在許多企業(yè)內(nèi)，要進(jìn)行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)金，還有技術(shù)、時(shí)間和人員的創(chuàng)造力

C.分劃較細(xì)，對于多元化業(yè)務(wù)類型較多的大公司必要性不大，且需要更多數(shù)據(jù)，方法比較繁雜

D.在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的

35.下列選項(xiàng)不屬于在整合審計(jì)中，注冊會(huì)計(jì)師對內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行測試目標(biāo)的有（）

A.獲取充分、適當(dāng)?shù)淖C據(jù)，支持其在財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)中對控制風(fēng)險(xiǎn)的評估結(jié)果

B.獲取充分、適當(dāng)?shù)淖C據(jù)，保證其在財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)中對控制風(fēng)險(xiǎn)的評估結(jié)果

C.獲取充分、適當(dāng)?shù)淖C據(jù)，保證其在內(nèi)部控制審計(jì)中對內(nèi)部控制有效性發(fā)表的意見

D.獲取充分、適當(dāng)?shù)淖C據(jù)，支持其在內(nèi)部控制審計(jì)中對內(nèi)部控制有效性發(fā)表的意見

36.下列屬于經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素的有（）。

A.社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)B.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平C.經(jīng)濟(jì)體制D.宏觀經(jīng)濟(jì)政策

37.下列關(guān)于權(quán)力與職權(quán)區(qū)別的說話中，正確的有()。

A.權(quán)力的影響力在各個(gè)方面，而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下

B.受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力，而職權(quán)一般能夠被下屬接受

C.權(quán)力來自各個(gè)方面，而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)

D.權(quán)力很容易確定，而職權(quán)很難識(shí)別和標(biāo)榜

38.下列各項(xiàng)中，可以自行約定合約條款的有（）。

A.貨幣互換合同B.貨幣期貨合同C.商品現(xiàn)貨合同D.外匯遠(yuǎn)期合同

39.甲公司從事家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，現(xiàn)在決定進(jìn)軍北美市場，為此進(jìn)行詳細(xì)的外部環(huán)境分析。下列選項(xiàng)中，屬于甲公司針對北美市場進(jìn)行宏觀環(huán)境的分析有()。

A.北美相關(guān)國家針對來自我國的家電產(chǎn)品實(shí)行進(jìn)口配額

B.北美相關(guān)國家整體經(jīng)濟(jì)增速下降

C.北美相關(guān)國家技術(shù)創(chuàng)新能力較強(qiáng)

D.北美相關(guān)國家市場中該產(chǎn)業(yè)競爭對手?jǐn)?shù)量眾多

40.企業(yè)要想知道自己的能力是否強(qiáng)過競爭對手，可以采用的方法有（）。

A.自我評價(jià)B.行業(yè)內(nèi)部比較C.基準(zhǔn)分析D.成本驅(qū)動(dòng)力分析

三、簡答題(10題)41.甲公司為一家擬上市的醫(yī)藥生產(chǎn)公司，該公司董事會(huì)目前正在審查公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)。甲公司管理層一直致力于實(shí)現(xiàn)最高水平的內(nèi)部控制，以使股東對公司的管理層更加有信心，同時(shí)提高甲公司的社會(huì)信譽(yù)。但是最近甲公司的信譽(yù)由于內(nèi)部出現(xiàn)的事件而受到了負(fù)面影響。事件的起因是，一種口服藥的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關(guān)藥品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，藥品生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)部的一名員工對外進(jìn)行了披露。該員工曾就此問題向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反映，但并未得到任何答復(fù)，遂向媒體投訴。在接受媒體采訪時(shí)，該員工指出，甲公司一向缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)．此次漠視藥品安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定只是公司對待類似問題的一個(gè)例子。

要求：

(1)根據(jù)我國最近制定的相關(guān)內(nèi)部控制原則，說明甲公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)有哪些地方不符合相關(guān)內(nèi)控原則的要求。

(2)確定甲公司目前遭受風(fēng)險(xiǎn)的類型，并評價(jià)這些風(fēng)險(xiǎn)對公司可能造成的影響。

42.GLS前身是梁先生在1979年成立的廣東德順羽絨廠。1991年，GLS最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，確定微波爐為主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時(shí)，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。1993年，GLS試產(chǎn)微波爐1萬臺(tái)，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)為主。自1995年至今，GLS微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30％)，達(dá)到60％以上，1998年5月市場占有率達(dá)到73．5％。GLS頻頻使用價(jià)格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，GLS先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。GLS的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，GLS在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，GLS微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1200萬臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低。要求：

分析GLS采用的是什么競爭戰(zhàn)略。

43.北京的火鍋店眾多，競爭相當(dāng)激烈。來自四川的某火鍋城獨(dú)樹－幟，以高質(zhì)量的服務(wù)在京城火鍋市場中占據(jù)了－席之地。該火鍋城的高質(zhì)量服務(wù)體現(xiàn)在就餐前、就餐中和就餐后的各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中。

就餐前當(dāng)顧客在該火鍋城等待區(qū)等候時(shí)，大屏幕上不斷打出最新的座位信息，服務(wù)人員會(huì)立即送上西瓜、橙子、蘋果、花生、炸蝦片等各式小吃，還有豆?jié){、檸檬水、薄荷水等飲料(均為無限量免費(fèi)提供)，此外，顧客還可以在等候區(qū)打牌、下棋和免費(fèi)上網(wǎng)沖浪，女士還可以享受免費(fèi)修剪指甲，男士則可以享受免費(fèi)擦皮鞋等服務(wù)。這樣，原本枯燥無味的等待時(shí)間就在吃喝玩樂中悄然而逝了。排隊(duì)等位已成為該火鍋城吸引顧客的特色和招牌之－。

就餐中的細(xì)節(jié)關(guān)懷，從點(diǎn)菜、上洗手間到結(jié)賬離開等各個(gè)環(huán)節(jié)，該火鍋城處處體現(xiàn)了對服務(wù)的重視和對顧客的關(guān)懷。

就餐后的小恩惠，－般的餐館吃完飯后只會(huì)送上－個(gè)果盤，但在該火鍋城，若顧客向服務(wù)員提出再給－個(gè)果盤的要求，服務(wù)員會(huì)面帶笑容地說“沒問題”，并立即從冰柜里拿出果盤奉送給顧客。服務(wù)員有時(shí)候還會(huì)給顧客奉送1—2小袋豆子和口香糖。雖然這些小恩惠不值多少錢。但卻使顧客感到滿意、欣喜和感動(dòng)，在顧客心里種下“下次還來”和“告訴朋友”的種子。

正是通過以上高質(zhì)量服務(wù)，該火鍋城樹立了其服務(wù)差異化的品牌，顧客回頭率很高?，F(xiàn)在，顧客想在該火鍋城吃－頓晚飯，要提前2—3天訂座；若需要包廂，則訂座時(shí)間甚至要提前2周。

要求：簡述采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件。

44.某公司主營功能飲料，其廠址在華東某市，銷售市場在華北、華東及西北各省。產(chǎn)品以兒童和成人保健飲料為主，企業(yè)最近有如下幾件事需要解決：

(1)與一家代理商就貨款問題發(fā)生爭議，對方已訴至法院。

(2)鑒于中檔市場需求量大增，營銷部門建議本企業(yè)也加入中檔飲料行列，參與競爭。

(3)經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為近兩年開發(fā)東北市場對本企業(yè)具有重要意義，有人建議并購當(dāng)?shù)氐囊患倚⌒惋嬃蠌S以便開拓當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

(4)董事會(huì)研究決定收購西北一家紅酒廠。以便多元化經(jīng)營，現(xiàn)就有關(guān)收購的法律問題、收購的價(jià)格及被購企業(yè)的人員及財(cái)務(wù)問題進(jìn)行調(diào)研與磋商。

(5)根據(jù)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所購買設(shè)備的意向已定，協(xié)議已簽，正在履約之中。

要求：

根據(jù)所給資料簡要說明企業(yè)的各個(gè)舉動(dòng)中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問題，哪些不是，并說明理由。

45.

46.長三角地區(qū)是我國最重要的旅游客源地，也是最重要的旅游目的地。素有“東方威尼斯”美譽(yù)的紹興市就地處長三角的南翼，是國務(wù)院公布的首批國家歷史文化名城之一。不僅具有獨(dú)特的區(qū)位條件、堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，同時(shí)也有著良好的社會(huì)文化環(huán)境和豐富的自然與人文旅游資源。

目前，紹興的旅游區(qū)整體規(guī)模偏小，年接待游客超過百萬的景點(diǎn)只有一個(gè)。從旅游資源檔次結(jié)構(gòu)看，全市現(xiàn)有旅游資源基本屬于大眾旅游消費(fèi)范疇，高中檔次的休閑旅游資源嚴(yán)重不足。紹興市地處長江三角洲南翼，臨近杭州、上海、寧波、蘇州等旅游強(qiáng)市，這些城市旅游發(fā)展速度快，旅游資源豐富，夏季寧波的海洋資源、冬季蘇州的園林資源等，都對紹興市的休閑旅游形成強(qiáng)大的競爭壓力。

紹興目前擁有大大小小旅行社上百家，為了爭奪客源，價(jià)格競爭高燒不退。A公司就是其中的一家地方性旅游公司，主營業(yè)務(wù)就是紹興本地游，是當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)營時(shí)間最長的公司之一，擁有較高的知名度。過去幾年間，公司積極進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步確立了以景區(qū)業(yè)務(wù)為核心構(gòu)筑全旅游產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略發(fā)展思路，取得了豐碩的成果。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張，公司內(nèi)部開始出現(xiàn)效率降低、服務(wù)質(zhì)量下降的趨勢，客戶投訴率有所上升。

要求：使用SWOT分析法對A公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行簡要分析

47.列舉零散產(chǎn)業(yè)的常見戰(zhàn)略選擇，并分析說明“晨曦”公司選擇的戰(zhàn)略類型

48.乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。

乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營銷人員的大部分時(shí)間均出差在外國，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務(wù)。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設(shè)于英國市郊，采用勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運(yùn)營成本的30%，比同行業(yè)平均水平高約5%。

近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個(gè)地區(qū)市場變化采取應(yīng)對措施，導(dǎo)致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細(xì)分市場的份額下降了20%。

經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理等方面存在缺陷，急需進(jìn)行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。

要求：

(1)簡述選擇戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)的三種類型，并確定乙公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類型。

(2)簡要分析乙公司在成人奶粉市場面對的挑戰(zhàn)，并提出可以增強(qiáng)乙公司競爭優(yōu)勢的可選戰(zhàn)略建議。

(3)簡要分析乙公司實(shí)施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出乙公司應(yīng)如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的建議。

49.根據(jù)價(jià)值鏈分析理論，對A公司的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分類

50.某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發(fā)展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠(yuǎn)發(fā)展制定戰(zhàn)略。然而公司內(nèi)部高層意見不統(tǒng)一。一派認(rèn)為現(xiàn)在公司每年生產(chǎn)轎車所需的鋼材價(jià)格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應(yīng)果斷進(jìn)入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本；另一派認(rèn)為盡管農(nóng)用拖拉機(jī)市場競爭也很激烈，而且生產(chǎn)轎車和生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機(jī)面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農(nóng)”的各項(xiàng)優(yōu)惠政策的出臺(tái)，我國農(nóng)村對農(nóng)用拖拉機(jī)的需求很大，公司應(yīng)該發(fā)揮在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢和經(jīng)驗(yàn)盡快進(jìn)入這一領(lǐng)域。

要求：

(1)指出以上兩派觀點(diǎn)各自應(yīng)采用什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略?

(2)指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。

(3)指出以上兩種戰(zhàn)略可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

四、綜合題(3題)51.2009年7月23日大眾汽車宣稱，公司的監(jiān)理董事會(huì)已批準(zhǔn)了以80億歐元全額收購保時(shí)捷的計(jì)劃，兩家汽車公司合并后，“保時(shí)捷”將成為大眾汽車旗下第10個(gè)汽車品牌。德國保時(shí)捷與大眾汽車集團(tuán)之間數(shù)年之久的吞并與反吞并戰(zhàn)最終落下帷幕，一直苦心謀劃想要拿下大眾、上演“蛇吞象”奇跡的保時(shí)捷公司在最后一刻敗下陣來，反被財(cái)大氣粗的大眾收入囊中。在達(dá)成協(xié)議之前，大眾汽車因不滿保時(shí)捷的高額債務(wù)而無限期擱置收購計(jì)劃，因此“消除公司債務(wù)”是成為此次收購的折中條件。有機(jī)構(gòu)測算，保時(shí)捷的負(fù)債額很可能已超100億歐元。大眾汽車準(zhǔn)備分兩步走收購保時(shí)捷，首先將購買保時(shí)捷股份公司49．9%的股份，之后再全盤并購。雙方合并于2011年完成。大眾汽車首席執(zhí)行官馬丁·文德恩表示，大眾汽車與保時(shí)捷的合并交易將令兩家公司都在全球市場上受益。他同時(shí)表示，卡塔爾投資局將收購大眾汽車17%的股份，從而成為該公司第三大股東。分析人士認(rèn)為，大眾吸納卡塔爾主權(quán)資金入股，主要是為解決收購保時(shí)捷帶來的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。大眾強(qiáng)調(diào)，一旦收購?fù)瓿?，將維持保時(shí)捷的獨(dú)立性。但與此同時(shí)，大眾也開始替換保時(shí)捷的管理層。作為消除債務(wù)之外的另一項(xiàng)收購條件，大眾要求保時(shí)捷首席執(zhí)行官文德林·魏德金離開?，F(xiàn)年56歲的魏德金已經(jīng)執(zhí)掌保時(shí)捷16年，正是他領(lǐng)導(dǎo)保時(shí)捷于近年向大眾發(fā)起收購戰(zhàn)。大眾收購成功后，大眾和保時(shí)捷將保留兩個(gè)集團(tuán)旗下所有知名品牌，并延續(xù)兩大家族在新聯(lián)合體的統(tǒng)治地位，且大眾收購保時(shí)捷將增加其勢力范圍，為實(shí)現(xiàn)2018年超越豐田成為全球汽車業(yè)“老大”積蓄力量。大眾反收購保時(shí)捷后必然實(shí)力大增，其產(chǎn)品陣容將更加壯大，并且在高端市場的競爭中將握有更多的籌碼。目前大眾旗下的品牌并沒有與保時(shí)捷品牌沖突，所以也不必?fù)?dān)心會(huì)有同門兄弟的內(nèi)戰(zhàn)，由此降低了風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以以較低的成本籌集資金。同時(shí)，在購買原材料上可以實(shí)現(xiàn)整合，從而實(shí)現(xiàn)蜣模經(jīng)濟(jì)，降低材料采購成本。

要求：

(1)大眾公司采用的是什么戰(zhàn)略?并說明該戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑。

(2)分析大眾收購保時(shí)捷可能涉及的原因。

(3)大眾收購保時(shí)捷，能否達(dá)到協(xié)同效應(yīng)？如果有，說明協(xié)同效應(yīng)的來源。

52.摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創(chuàng)一個(gè)新的工業(yè)領(lǐng)域，有的l0年還開創(chuàng)兩個(gè)。成立80年來，發(fā)明過車載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)體微處理器、對講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、手機(jī)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并長時(shí)間在各個(gè)領(lǐng)域中找不到對手。

但是這樣。一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機(jī)的品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

資料一：摩托羅拉沒有考慮手機(jī)的細(xì)分發(fā)展，3年時(shí)間僅依賴V3一個(gè)機(jī)型。沒有人會(huì)否認(rèn)V3作為一款經(jīng)典手機(jī)的地位，正是依靠v3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了l02％，手機(jī)發(fā)貨量增長40％，摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C(jī)。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機(jī)型的天下，一款明星手機(jī)平均可以暢銷2—3年，而過了2005年，手機(jī)市場已成了細(xì)分市場的天下，手機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細(xì)分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機(jī)型，而其競爭對手三星推出了54款機(jī)型，諾基亞也有37款。

資料二：手機(jī)消費(fèi)者在手機(jī)廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費(fèi)者對手機(jī)的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費(fèi)者更多地開始關(guān)注手機(jī)的配置、功能、特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見長的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費(fèi)者失望，但是現(xiàn)實(shí)還是

讓消費(fèi)者失望了。從手機(jī)零售賣場那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機(jī)型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機(jī)無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設(shè)計(jì)。V3的鍵盤設(shè)計(jì)的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無數(shù)次拿出來用，也會(huì)引起消費(fèi)者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對于那些經(jīng)常更換手機(jī)的用戶。

資料三：摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場部門專門負(fù)責(zé)收集消費(fèi)者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費(fèi)者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費(fèi)大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個(gè)型號(hào)都有一個(gè)全新的平臺(tái)，平臺(tái)之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設(shè)備商而言，同時(shí)運(yùn)營好系統(tǒng)設(shè)備和手機(jī)終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項(xiàng)“不可能完成的任務(wù)”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)?！币螅?/p>

(1)簡述產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形以及實(shí)施該戰(zhàn)略的主要原因；

(2)簡述企業(yè)文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；

(3)簡述橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類型；

(4)摩托羅拉應(yīng)該采用何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)以及該結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和適用情形；

(5)簡述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性匹配的四種類型，并簡要分析摩托羅拉應(yīng)該選擇哪種匹配方式以及應(yīng)該采取的行動(dòng)；

(6)簡述組織的戰(zhàn)略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類型及其形成原因。

53.簡要分析甲公司走內(nèi)生增長道路的應(yīng)用條件。

參考答案

1.D【答案】D

【解析】戴富特在1992年對企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類，共有4種類型：(1)技術(shù)變革；(2)產(chǎn)品和服務(wù)變革；(3)結(jié)構(gòu)和體系變革；(4)人員變革。該公司推出的新的產(chǎn)品與服務(wù)幫助它擴(kuò)展了市場與顧客群，實(shí)施的變革類型屬于產(chǎn)品和服務(wù)變革。

2.D【答案】D

【解析】風(fēng)險(xiǎn)評估包括風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)三個(gè)步驟。

3.D【答案】D

【解析】基于不同發(fā)展階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇中，在企業(yè)的成長階段，企業(yè)仍然承擔(dān)了較高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，按照經(jīng)營杠桿和財(cái)務(wù)杠桿的反向搭配原理，此時(shí)應(yīng)采用低財(cái)務(wù)杠桿的資本結(jié)構(gòu)，因此選項(xiàng)A錯(cuò)誤；在企業(yè)的初創(chuàng)階段，由于其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)最高，應(yīng)尋找風(fēng)險(xiǎn)投資者作為權(quán)益出資人，進(jìn)入成長階段后，風(fēng)險(xiǎn)投資者很可能希望退出，去尋找其他處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。由于風(fēng)險(xiǎn)投資者的退出，需要尋找新的權(quán)益投資人。一種辦法是通過私募解決，尋找新的投資主體，他們不僅準(zhǔn)備收購股份，而且準(zhǔn)備為高成長階段提供充足的資金。另一種辦法是公開募集權(quán)益資金，這要受到諸多法律限制。還有更具吸引力的做法，就是讓股票公開上市(IPO)，因此選項(xiàng)B錯(cuò)誤，選項(xiàng)D正確；由于在企業(yè)的成長階段仍需要大量的資本投入，此時(shí)應(yīng)采用低股利政策，因此選項(xiàng)C錯(cuò)誤。

4.D后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)的戰(zhàn)略。選項(xiàng)A屬于多元化戰(zhàn)略，選項(xiàng)B屬于前向一體化戰(zhàn)略，選項(xiàng)C屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略。

5.A【答案】A

【解析】相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。由于福耀公司主營汽車玻璃的生產(chǎn)和銷售，能夠體現(xiàn)其相關(guān)多元化戰(zhàn)略的是發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品。

6.B對未能辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)只能采用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。所以，選項(xiàng)B是正確的。

7.D【正確答案】：D

【答案解析】：風(fēng)險(xiǎn)降低亦稱作風(fēng)險(xiǎn)緩解，常用的一種形式是風(fēng)險(xiǎn)分散，另外還有套期、市場研究、地區(qū)及產(chǎn)品線的多樣化、篩選和監(jiān)控客戶、外包、給產(chǎn)品定價(jià)時(shí)分配風(fēng)險(xiǎn)酬金、存貨或股權(quán)計(jì)入生產(chǎn)量中，以及推行已制定的程序，以將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降至最低。本題中甲公司采用套期的方式和將不熟悉的非主營業(yè)務(wù)外包的方式都屬于風(fēng)險(xiǎn)降低的方法。（參見教材226頁）

【該題針對“風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

8.D權(quán)力導(dǎo)向型這類文化是小業(yè)主企業(yè)的典型模式，它要求相信個(gè)人，但在企業(yè)運(yùn)行中明顯忽視人的價(jià)值和一般福利。所以，選項(xiàng)D的說法不正確。

9.C增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。

10.C價(jià)值鏈的三種最常見驅(qū)動(dòng)因素是市場差異化、質(zhì)量保證和鏈條組織。價(jià)值鏈關(guān)注的是價(jià)值信息而非成本信息。

11.D內(nèi)部控制評價(jià)的原則包括全面性原則、重要性原則和客觀性原則。選項(xiàng)A體現(xiàn)的是全面性原則，選項(xiàng)B體現(xiàn)的是重要性原則，選項(xiàng)C體現(xiàn)的是客觀性原則。

12.B不同的實(shí)際情況適用不同的風(fēng)險(xiǎn)降低方法。常用的一種形式是風(fēng)險(xiǎn)分散，即通過分散的形式來降低風(fēng)險(xiǎn)，比如在多種股票而非單一股票上投資。不愿“將所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里”的企業(yè)會(huì)采用風(fēng)險(xiǎn)分散策略。

13.B

14.A【答案】A

【解析】根據(jù)客戶的行業(yè)特點(diǎn)來劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)部門，其優(yōu)點(diǎn)是：提供服務(wù)針對性強(qiáng)，便于企業(yè)從滿足各類客戶的要求出發(fā)安排活動(dòng)。其缺點(diǎn)是：按這種方法組織起來的部門，主管人員常常列舉某些原因要求給予特殊照顧和優(yōu)待，從而使這些部門和按照其他方法組織起來的部門之間的協(xié)調(diào)發(fā)生困難。

15.A遵循成本效用原則，需要在這四種成本中尋找一個(gè)最優(yōu)平衡點(diǎn)。從理論上說這個(gè)平衡點(diǎn)就是預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本之和的最低點(diǎn)，也是企業(yè)的綜合利益最大化的最優(yōu)點(diǎn)。所以選項(xiàng)A正確。

16.D最常用的兩種交叉貨幣互換是交叉貨幣息票互換和交叉貨幣基差互換：①交叉貨幣息票互換是指購買貨幣互換，并在支付固定利息的同時(shí)收取浮動(dòng)利息；②交叉貨幣基差互換是指購買貨幣互換，并在以一種貨幣支付浮動(dòng)利息的同時(shí)，以另外一種貨幣收取浮動(dòng)利息。

17.B管理層要對并購對象的價(jià)值進(jìn)行評估。可采用以下幾種方法：①市盈率法；②目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià)；③凈資產(chǎn)價(jià)值(包括品牌)；④股票生息率；⑤現(xiàn)金流折現(xiàn)法；⑥投資回報(bào)率。

18.A德爾菲法又名專家意見法，是在一組專家中取得可靠共識(shí)的程序。其基本特征是專家單獨(dú)、匿名表達(dá)各自的觀點(diǎn)，同時(shí)隨著過程的進(jìn)展，他們有幾乎了解其他專家的觀點(diǎn)。德爾菲法采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的意見，專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系。通過反復(fù)填寫問卷，搜集各方意見，以形成專家之間的共識(shí)。所以，選項(xiàng)A正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握德爾菲法的內(nèi)涵。

19.BB【解析】并購失敗的原因主要有：決策不當(dāng)?shù)牟①彙⒉①徍蟛荒芎芎玫剡M(jìn)行企業(yè)整合、支付過高的并購費(fèi)用、跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。

20.C企業(yè)可以通過創(chuàng)造巨大轉(zhuǎn)換成本來實(shí)現(xiàn)市場差異化。轉(zhuǎn)換成本是指買方改變供應(yīng)來源的產(chǎn)品或服務(wù)而產(chǎn)生的實(shí)際或能預(yù)知的成本，這很可能是因?yàn)橘I方需要依賴供應(yīng)商的特定組件、服務(wù)或技能。

21.ABCD【答案】ABCD

【解析】以上各項(xiàng)措施均屬于企業(yè)應(yīng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施。

22.ACD選項(xiàng)A正確，選項(xiàng)B錯(cuò)誤，產(chǎn)品的差異性比較小，轉(zhuǎn)換成本低，購買商可以輕易更換供應(yīng)商，供應(yīng)商之間就會(huì)相互競爭，同產(chǎn)業(yè)競爭激烈；

選項(xiàng)C正確，產(chǎn)業(yè)處于成熟期，市場增長率緩慢現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪即有市場份額的競爭就會(huì)變得激烈；

選項(xiàng)D正確，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高會(huì)加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭；

綜上，本題應(yīng)選ACD。

23.BCD選型A錯(cuò)誤，嚴(yán)格、公平的獎(jiǎng)罰政策是一種良好的激勵(lì)機(jī)制；

選型B正確，是員工的原有習(xí)慣需要發(fā)生改變；

選型C正確，會(huì)產(chǎn)生文化障礙；

選型D正確，是變革對個(gè)人收入造成不利影響；

綜上，本題應(yīng)選BCD。

24.AC選項(xiàng)B、D屬于誘惑不當(dāng)所導(dǎo)致的。

25.AB波特的價(jià)值鏈分析區(qū)分了五種基本活動(dòng)和四種支持活動(dòng)。五種基本活動(dòng)的內(nèi)容：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售、服務(wù)。選項(xiàng)A屬于生產(chǎn)經(jīng)營，選項(xiàng)B屬于市場銷售。四種支持活動(dòng)的內(nèi)容：企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購管理。企業(yè)的高層管理人員被視為基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。

26.ACDACD【解析】債務(wù)資本成本相對權(quán)益資本的計(jì)算較為直接，它等于各種債務(wù)利息費(fèi)用的加權(quán)平均扣除稅收的效應(yīng)，所以選項(xiàng)B的說法不正確。

27.ABCD選項(xiàng)A符合題意，依公司法規(guī)定，董事會(huì)會(huì)議，應(yīng)由董事本人出席。董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席董事會(huì)，委托書中應(yīng)載明授權(quán)范圍；

選項(xiàng)B符合題意，董事在董事會(huì)議上，有就所議事項(xiàng)進(jìn)行表決的權(quán)利；

選項(xiàng)C符合題意，公司法只規(guī)定董事會(huì)可以召開臨時(shí)會(huì)議，而未規(guī)定如何召集；董事會(huì)可視其情況主動(dòng)召集，也可以根據(jù)一定人數(shù)的董事的提議而召集；

選項(xiàng)D符合題意，董事會(huì)的職權(quán)不是董事個(gè)人的職權(quán)，因而不能由董事分部行使，但沒有董事的參與，董事會(huì)無法行使其職權(quán)。并且，董事作為董事會(huì)的成員，可以通過行使決議權(quán)而影響董事會(huì)的決定。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

28.ABCD選項(xiàng)A符合題意，波特認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)不是單獨(dú)存在的，它一定是同國內(nèi)相關(guān)強(qiáng)勢產(chǎn)業(yè)一同崛起屬于相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)；

選項(xiàng)B、C符合題意，一個(gè)國家如果想通過生產(chǎn)要素建立起產(chǎn)業(yè)強(qiáng)大而又持久的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，就必須發(fā)展高級生產(chǎn)要素和專業(yè)生產(chǎn)要素，這兩類生產(chǎn)要素的可獲得性與精致程度也決定了競爭優(yōu)勢的質(zhì)量。如果國家把競爭優(yōu)勢建立在初級與一般生產(chǎn)要素的基礎(chǔ)上，它通常是不穩(wěn)定的；

選項(xiàng)D符合題意，如果本地的顧客需求領(lǐng)先于其他國家，這也可以成為本地企業(yè)的一種優(yōu)勢。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

29.ABC組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡單地說，組織文化是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化與組織設(shè)計(jì)的關(guān)系：①組織的規(guī)范化。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預(yù)測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化；②組織的管理層次。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通，較為靈活，開放，從而鼓勵(lì)員工的自主決斷；③集權(quán)程度。集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化；④招聘制度。員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和連續(xù)性的文化，而反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值；⑤績效評估體系。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效的評估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應(yīng)該將重點(diǎn)放在評價(jià)創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄，這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。

30.ABCD【答案】ABCD

【解析】選項(xiàng)A、B、C、D均屬于對外投資業(yè)務(wù)中的不相容職務(wù)。

31.AC本題考核穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型。甲公司打算在目前的經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件下進(jìn)行經(jīng)營．因此采用的戰(zhàn)略屬于穩(wěn)定戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略也有－定的風(fēng)險(xiǎn)。－旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失去平衡，將會(huì)使企業(yè)陷入困境。穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性。避免資源重新配置和組合的成本屬于穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)之－，所以選項(xiàng)B不正確。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小，所以選項(xiàng)D不正確。

32.BD【正確答案】：BD

【答案解析】：公司的總裁兼任董事長、監(jiān)事，表明該公司組織結(jié)構(gòu)不合理，沒有建立起規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，選項(xiàng)B正確。公司的大小權(quán)利都幾乎集中于總裁，沒有對權(quán)利和責(zé)任進(jìn)行合理的分配，所以選項(xiàng)D正確。（參見教材171～172頁）

【該題針對“企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)容的五個(gè)要素”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

33.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D均符合題意，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》主要圍繞內(nèi)部和外部信息的收集、信息在內(nèi)部和外部相關(guān)者之間的傳遞、信息技術(shù)平臺(tái)、反舞弊機(jī)制、舉報(bào)投訴制度和舉報(bào)人保護(hù)制度等對“信息與溝通”展開。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

34.AC選項(xiàng)A、C正確，通用矩陣雖然改進(jìn)了波士頓矩陣過于簡化的不足，但是也因此帶來了自身的不足：

（1）用綜合指標(biāo)來測算產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位，這些指標(biāo)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一個(gè)企業(yè)的表現(xiàn)可能會(huì)產(chǎn)生不一致，評價(jià)結(jié)果也會(huì)由于指標(biāo)權(quán)數(shù)分配的不準(zhǔn)確而帶來偏差；

（2）分劃較細(xì)，對于多元化業(yè)務(wù)類型較多的大公司必要性不大，且需要更多數(shù)據(jù)，方法比較繁雜；

選項(xiàng)B、D錯(cuò)誤，屬于波士頓矩陣的局限性；

綜上，本題應(yīng)選AC。

35.BC注冊會(huì)計(jì)師可以單獨(dú)進(jìn)行內(nèi)部控制審計(jì)，也可將內(nèi)部控制審計(jì)與財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)整合進(jìn)行。在整合審計(jì)中，注冊會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行測試，以同時(shí)實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo)：

（1）獲取充分、適當(dāng)?shù)淖C據(jù)，支持其在內(nèi)部控制審計(jì)中對內(nèi)部控制有效性發(fā)表的意見（選項(xiàng)A）。

（2）獲取充分、適當(dāng)?shù)淖C據(jù)，支持其在財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)中對控制風(fēng)險(xiǎn)的評估結(jié)果（選項(xiàng)D）。

綜上，本題應(yīng)選BC。

36.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要由社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他一般經(jīng)濟(jì)條件等六個(gè)要素構(gòu)成。

37.ABC權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別：第一，權(quán)力的影響力在各個(gè)方面；而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下。第二，受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力；而職權(quán)一般能夠被下屬接受。第三，權(quán)力來自各個(gè)方面；而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)。第四，權(quán)力很難識(shí)別和標(biāo)榜；而職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定。

38.ACD【答案】ACD

【解析】期貨合同屬于場內(nèi)交易工具。期貨合同是標(biāo)準(zhǔn)化的，期貨交易所為各種標(biāo)的物的期貨合同制定了標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)量、質(zhì)量、交割地點(diǎn)、交割時(shí)間、交割方式、合同規(guī)模等條款。貨幣互換合同、外匯遠(yuǎn)期合同、商品現(xiàn)貨合同屬于場外交易工具，遵循契約自由原則，合同中的相關(guān)條件如標(biāo)的物的質(zhì)量、數(shù)量、交割地點(diǎn)和交割時(shí)間都是依據(jù)雙方的需要確定的。

39.ABC宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括：政治和法律因素(選項(xiàng)A)、經(jīng)濟(jì)因素(選項(xiàng)B)、社會(huì)和文化因素、技術(shù)因素(選項(xiàng)C)。選項(xiàng)D屬于產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的因素。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握PEST分析與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的區(qū)別。

40.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)自己的能力是否強(qiáng)過競爭對手常用的比較判別方法有：

(1)企業(yè)的自我評價(jià)；(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較；(3)基準(zhǔn)分析；

(4)成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法；(5)競爭對手的信息。

41.(1)我國于2008年6月印發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》自2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)施行同時(shí)鼓勵(lì)非上市的大中型企業(yè)執(zhí)行。這個(gè)規(guī)范借鑒了以美國COSO報(bào)告為代表的國際內(nèi)部控制框架完善的控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)包括五個(gè)要素：控制環(huán)境；風(fēng)險(xiǎn)評估；控制活動(dòng)；信息與溝通；監(jiān)察。甲公司內(nèi)部控制系統(tǒng)存在諸多不合規(guī)之處。①甲公司控制環(huán)境不完善。員工提出問題被管理層忽視表明甲公司的文化不支持良好的內(nèi)部控制。表明甲公司存在管理效率低下問題。②甲公司缺乏有效的信息與溝通系統(tǒng)。甲公司員工向管理層反映問題的報(bào)告程序不健全。③沒有證據(jù)表明甲公司存在風(fēng)險(xiǎn)評估系統(tǒng)。沒有證據(jù)表明甲公司存在旨在減少藥品微生物污染風(fēng)險(xiǎn)的控制測試系統(tǒng)。(2)甲公司遭受的風(fēng)險(xiǎn)類型及其影響。①甲公司存在信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。甲公司產(chǎn)品不符合外部標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致顧客對產(chǎn)品的信心不足。顧客服用甲公司不合格產(chǎn)品可能導(dǎo)致公司面臨法律訴訟。還將對公司的財(cái)務(wù)產(chǎn)生不良影響。②甲公司存在法律/合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)。甲公司因不遵守藥物安全標(biāo)準(zhǔn)將面臨相關(guān)部門的法律制裁。(1)我國于2008年6月印發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，自2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)施行，同時(shí)鼓勵(lì)非上市的大中型企業(yè)執(zhí)行。這個(gè)規(guī)范借鑒了以美國COSO報(bào)告為代表的國際內(nèi)部控制框架，完善的控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)包括五個(gè)要素：控制環(huán)境；風(fēng)險(xiǎn)評估；控制活動(dòng)；信息與溝通；監(jiān)察。甲公司內(nèi)部控制系統(tǒng)存在諸多不合規(guī)之處。①甲公司控制環(huán)境不完善。員工提出問題被管理層忽視，表明甲公司的文化不支持良好的內(nèi)部控制。表明甲公司存在管理效率低下問題。②甲公司缺乏有效的信息與溝通系統(tǒng)。甲公司員工向管理層反映問題的報(bào)告程序不健全。③沒有證據(jù)表明甲公司存在風(fēng)險(xiǎn)評估系統(tǒng)。沒有證據(jù)表明甲公司存在旨在減少藥品微生物污染風(fēng)險(xiǎn)的控制測試系統(tǒng)。(2)甲公司遭受的風(fēng)險(xiǎn)類型及其影響。①甲公司存在信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。甲公司產(chǎn)品不符合外部標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致顧客對產(chǎn)品的信心不足。顧客服用甲公司不合格產(chǎn)品，可能導(dǎo)致公司面臨法律訴訟。還將對公司的財(cái)務(wù)產(chǎn)生不良影響。②甲公司存在法律/合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)。甲公司因不遵守藥物安全標(biāo)準(zhǔn)將面臨相關(guān)部門的法律制裁。

42.GLS采用規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大生產(chǎn)成本大幅度降低這為GLS大幅降價(jià)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而GLS正是通過這種低成本策略迅速占領(lǐng)了市場因此采取的競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。GLS采用規(guī)模經(jīng)濟(jì),生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大,生產(chǎn)成本大幅度降低,這為GLS大幅降價(jià)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而GLS正是通過這種低成本策略,迅速占領(lǐng)了市場,因此采取的競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

43.差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件：

①市場情況。

a．產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；

b．顧客的需求是多樣化的；

c．企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。

②資源和能力。

實(shí)施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和能力包括：

a．具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，具有很強(qiáng)的研究開發(fā)管理人員；

b．具有很強(qiáng)的市場營銷能力，具有很強(qiáng)的市場營銷能力的管理人員；

c．有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；

d．具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。

44.(1)就貨款問題發(fā)生爭議訴至法院，這是公司在經(jīng)營過程中遇到的一個(gè)具體的問題，涉及履行合同和信譽(yù)問題，并不是戰(zhàn)略層面上的問題。

(2)鑒于中檔市場需求量大增，由營銷部門提出的一個(gè)開發(fā)新產(chǎn)品的方案，是一項(xiàng)具有長遠(yuǎn)性的規(guī)劃，但就如何開發(fā)中檔飲料的具體措施并沒有涉及。因此，它具備長遠(yuǎn)性和綱領(lǐng)性的特征，是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。

(3)“近兩年開發(fā)東北市場”屬于企業(yè)戰(zhàn)略層次需要考慮的問題。因?yàn)樗菍ζ髽I(yè)現(xiàn)在及未來的整體經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行戰(zhàn)略性的管理。它必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)方能順利進(jìn)行，解決涉及市場的定位的開發(fā)問題，體現(xiàn)長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性等特性。

(4)董事會(huì)研究決定收購西北一家紅酒廠，以便多元化經(jīng)營，這是一個(gè)公司戰(zhàn)略問題，由高層決定，對未來影響較大。接下來涉及的收購的法律、價(jià)格、財(cái)務(wù)等問題進(jìn)行磋商，則屬于各部門日常經(jīng)營管理的問題而不屬于戰(zhàn)略層次的問題。

(5)根據(jù)計(jì)劃而采購設(shè)備，屬于日常管理活動(dòng)，并未涉及長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。因此不是戰(zhàn)略問題，而是運(yùn)營問題。

45.

46.優(yōu)勢（S）：A公司在當(dāng)?shù)亟?jīng)營時(shí)間最長；知名度較高；積極進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步確立了以景區(qū)業(yè)務(wù)為核心構(gòu)筑全旅游產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略發(fā)展思路，取得了豐碩的成果；

劣勢（W）：公司內(nèi)部開始出現(xiàn)效率降低、服務(wù)質(zhì)量下降的趨勢，客戶投訴率有所上升；

機(jī)會(huì)（O）：紹興市素有“東方威尼斯”的美譽(yù)，是國務(wù)院公布的首批國家歷史文化名城之一，區(qū)位條件獨(dú)特，堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，同時(shí)也有著良好的社會(huì)文化環(huán)境和豐富的自然與人文旅游資源。

威脅（T）：紹興的旅游區(qū)整體規(guī)模偏小，年接待游客超過百萬的景點(diǎn)只有一個(gè)；紹興旅游資源檔次結(jié)構(gòu)不合理；面臨周邊旅游城市的競爭壓力；紹興本身旅行社數(shù)量眾多，競爭激烈。

47.（1）克服零散——獲得成本優(yōu)勢：如果一個(gè)企業(yè)能夠克服零散，那么它將獲得很高的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。根據(jù)造成產(chǎn)業(yè)零散的原因，企業(yè)可以通過以下途徑克服零散：

1）連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營

2）技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)

3）盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢

（2）增加附加價(jià)值——提高產(chǎn)品差異化程度：許多零散產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是一般性的商品，所以就產(chǎn)品或服務(wù)本身來說提高差異化程度潛力已經(jīng)不大，在這種情況下，一種有效的戰(zhàn)略是增加商品的附加價(jià)值。

（3）專門化——目標(biāo)集聚：零散產(chǎn)業(yè)需求多樣化的特點(diǎn)，為企業(yè)實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)條件；在零散產(chǎn)業(yè)中可以考慮以下幾種專門化戰(zhàn)略：

1）產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分的專門化

2）顧客類型專門化

3）地理區(qū)域?qū)ｉT化

48.(1)戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇主要有三種：第一、提前性變革。指的是管理者能及時(shí)地預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。第二、反應(yīng)性變革。指的是企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價(jià)。第三、危機(jī)性變革。指的是企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。

根據(jù)案例材料可知，由于某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場競爭激烈。而該公司未能對各個(gè)地區(qū)市場變化采取應(yīng)對措施，導(dǎo)致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細(xì)分市場的份額下降了20%，但尚未達(dá)到破產(chǎn)的境地。這意味著該公司已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價(jià)，因此判斷屬于反應(yīng)性變革。

(2)根據(jù)案例材料可知，在成人奶粉市場上，出現(xiàn)了某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等變化趨勢，從而導(dǎo)致該企業(yè)總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細(xì)分市場的份額下降了20%。針對這種情況，該公司可以采取的戰(zhàn)略如下：

第一，采用集中差異化的戰(zhàn)略，針對以瘦為美的消費(fèi)理念變化和崇尚多樣化口味的飲料等變化趨勢，研發(fā)出低脂、并具有獨(dú)特口味的奶制品，不斷改善自身的市場份額。

第二，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。由于乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設(shè)于英國市郊，采用勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)及包裝模式。各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運(yùn)營成本的30%，比同行業(yè)平均水平高約5%。所以該公司也可以同時(shí)采取措施降低成本，例如將廠房搬離市郊，設(shè)在離市場較近的地方;對現(xiàn)有生產(chǎn)及包裝模式進(jìn)行改造，采用現(xiàn)代化的生產(chǎn)及包裝模式以改善效率，降低成本等。

(3)乙公司實(shí)施區(qū)域事業(yè)部的主要好處是：

①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

②建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；

③有利于該企業(yè)進(jìn)行海外經(jīng)營時(shí)應(yīng)對各種環(huán)境變化。

針對該企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀況，該公司可以設(shè)置亞洲、美洲、歐洲和英國四個(gè)事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)亞洲、美洲、歐洲(英國之外的其他歐洲國家)和英國本土的相關(guān)事務(wù)。

49.價(jià)值鏈把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)分為了基本活動(dòng)和支持活動(dòng)兩大類。

基本活動(dòng)分為：內(nèi)部后勤（進(jìn)貨物流）、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤（出貨物流）、市場銷售、服務(wù)；

支持活動(dòng)分為：基礎(chǔ)設(shè)施、采購管理、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)。

同學(xué)們要注意區(qū)分各個(gè)活動(dòng)的不同定義，給定事項(xiàng)要能夠判斷出屬于什么活動(dòng)。

50.【答案】

(1)主張進(jìn)入鋼鐵行業(yè)，采用的是后向一體化戰(zhàn)略：主張進(jìn)入農(nóng)用拖拉機(jī)行業(yè)，采用的是相關(guān)多元化(同心多元化)戰(zhàn)略。

(2)后向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。該戰(zhàn)略的適宜條件是：

①供應(yīng)商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要：

②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；

④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；

⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；

⑥企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。

相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面類似。該戰(zhàn)略的適宜條件是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強(qiáng)競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降。

(3)企業(yè)實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。

企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)：①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。②市場整體風(fēng)險(xiǎn)。③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。④產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。⑤內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)。

51.(1)大眾汽車和保時(shí)捷，都是生產(chǎn)汽車的企業(yè)，它們之間形成直接的競爭，此次大眾汽車通過收購將保時(shí)捷收入囊中，屬于橫向一體化戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略主要通過以下幾種途徑實(shí)現(xiàn)：①購買，即一家實(shí)力占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)收購與之相競爭的另一家企業(yè)；②合并，即兩家相互競爭而實(shí)力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個(gè)新的企業(yè)；③聯(lián)合，即兩個(gè)或兩個(gè)以上相互競爭的企業(yè)在某一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營。

(2)大眾收購保時(shí)捷將增加其勢力范圍，為實(shí)現(xiàn)2018年超越豐田成為全球汽車業(yè)“老大”積蓄力量，說明大眾通過引進(jìn)新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額來實(shí)現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢。在購買原材料上可以實(shí)現(xiàn)