新華信黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式報(bào)告

黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式報(bào)告2003年7月此報(bào)告僅供電力開(kāi)發(fā)公司內(nèi)部使用。未經(jīng)書(shū)面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制機(jī)密黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司核心經(jīng)營(yíng)模式定位核心思路經(jīng)營(yíng)宗旨：集團(tuán)公司整體資本效益最大化經(jīng)營(yíng)理念：“與巨人同行”——逐步提高公司的投資回報(bào)率，培養(yǎng)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力和資本運(yùn)營(yíng)能力經(jīng)營(yíng)方式：通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化管理有效控制投資風(fēng)險(xiǎn)，逐步培育投資公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，完成向戰(zhàn)略管理型投資公司的轉(zhuǎn)型。主要結(jié)論集團(tuán)公司定位為戰(zhàn)略管理型投資公司各參控股公司定位為利潤(rùn)中心電力主業(yè)以利潤(rùn)中心管理依托計(jì)劃管理推進(jìn)資本運(yùn)營(yíng)，借助控股經(jīng)營(yíng)強(qiáng)化股權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資本效益最大化，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值電力開(kāi)發(fā)公司（辰能集團(tuán)）發(fā)展戰(zhàn)略梳理電力開(kāi)發(fā)公司通過(guò)14年電力建設(shè)基金等地方電力專項(xiàng)資金的積累已成為黑龍江省最大的國(guó)有投資公司1986年1991年1998年2000年2001年2002年組建黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司確定為大型二類企業(yè)進(jìn)軍高科技和金融領(lǐng)域“一主兩翼”格局初具雛形參控股企業(yè)29家堅(jiān)持一主兩翼的戰(zhàn)略格局同時(shí)進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)電力建設(shè)基金正式停征24.775361.1667.8967.82單位：億元全部總資產(chǎn)實(shí)行獨(dú)立核算目前開(kāi)發(fā)公司對(duì)外投資主要集中在電力行業(yè)，形成了以債權(quán)投資和債息收入為主的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式投資構(gòu)成比例截止2002年上半年公司所屬電力項(xiàng)目在全省具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但整體盈利能力一般公司的電力投資項(xiàng)目占全省已有裝機(jī)的13.72%主要控股公司的經(jīng)營(yíng)狀況電力資產(chǎn)與收益結(jié)構(gòu)分析表明公司經(jīng)營(yíng)電力產(chǎn)業(yè)能力不具備，屬政府投資型公司從公司長(zhǎng)期投資資產(chǎn)的分類看，電力債權(quán)占62％，電力股權(quán)占21.60%；非電股權(quán)占13.11%，非電債權(quán)占3.36%。從公司利潤(rùn)（收入）來(lái)源看，債權(quán)利息占97％（其中電力債權(quán)）。電力債權(quán)是公司的主要利潤(rùn)源泉。公司投資收益率低。十六大明確了國(guó)資管理體制改革的總思路，經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)弱即將成為電力開(kāi)發(fā)公司與地方政府爭(zhēng)取資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)權(quán)的籌碼之一國(guó)家所有、中央和地方分級(jí)管理中央和地方分級(jí)行使產(chǎn)權(quán)趨勢(shì)國(guó)有資產(chǎn)：中央、地方分級(jí)管理企工委省計(jì)委國(guó)資局國(guó)資委國(guó)有資產(chǎn)管理新體制確立，國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革與股權(quán)多元化的空間日益增大。地方國(guó)資委將對(duì)劃歸地方所有的國(guó)有資產(chǎn)擁有更大的自主權(quán)十六大之前十六大之后地方國(guó)資委2002年開(kāi)發(fā)公司制定了今后7年的發(fā)展戰(zhàn)略第一步，用2～3年的時(shí)間，通過(guò)向財(cái)務(wù)投資模式的轉(zhuǎn)變，提高公司的投資回報(bào)率，培養(yǎng)公司投資管理的自主經(jīng)營(yíng)能力。此階段建議采取“與巨人同行”的搭車策略。第二步，用5～8年的時(shí)間，在有限的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)（電力、公用設(shè)施、高科技、金融、房地產(chǎn)等）通過(guò)控股經(jīng)營(yíng)，培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)能力，完成向戰(zhàn)略投資模式的轉(zhuǎn)型。此階段建議采取參與有限領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)整合的“聚焦”策略。電力開(kāi)發(fā)公司（辰能集團(tuán)）核心經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)模式概述開(kāi)發(fā)公司性質(zhì)定位產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式選擇經(jīng)營(yíng)模式價(jià)值整合2~3年時(shí)間5～8年時(shí)間財(cái)務(wù)管理型：培育投資管理的自主經(jīng)營(yíng)能力戰(zhàn)略管理型：關(guān)注產(chǎn)業(yè)研究與經(jīng)營(yíng)能力、戰(zhàn)略投資能力、資本運(yùn)營(yíng)能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力開(kāi)發(fā)公司性質(zhì)定位財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型階段性能力升級(jí)開(kāi)發(fā)公司的歷史和經(jīng)營(yíng)特征決定了公司定位應(yīng)是戰(zhàn)略管理型投資公司集團(tuán)公司功能定位集團(tuán)公司是投資中心，扮演著投資者的角色，依托計(jì)劃管理推進(jìn)資本運(yùn)營(yíng)，借助控股經(jīng)營(yíng)強(qiáng)化股權(quán)管理，逐步培育投資公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資本效益最大化，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值?；韭毮苤骺貦?quán)限（1）經(jīng)授權(quán)代表政府從事國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的管理與運(yùn)營(yíng)，行使所有者性質(zhì)的重大決策權(quán)；（2）選擇全資子公司和控股企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者；（3）實(shí)施政府經(jīng)濟(jì)政策和承擔(dān)部分社會(huì)職能；（4）行使籌資、融資、投資職能；（5）取得國(guó)有資產(chǎn)收益。控制三權(quán)：依托計(jì)劃管理行使重大問(wèn)題決策權(quán)借助控股經(jīng)營(yíng)和股權(quán)管理追求資產(chǎn)收益權(quán)通過(guò)合理的治理結(jié)構(gòu)行使高級(jí)管理人員的任免權(quán)各參控股公司功能定位各分子公司是利潤(rùn)中心，其利潤(rùn)是由市場(chǎng)評(píng)價(jià)決定的實(shí)際利潤(rùn)，而不是帳面編制的虛擬利潤(rùn)。各參控股公司是以利潤(rùn)中心為特征的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。利潤(rùn)責(zé)任各分子公司依靠自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與管理能力贏得市場(chǎng)，不斷深化與顧客的聯(lián)系，深化與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者的聯(lián)系，建立長(zhǎng)期獲利的基礎(chǔ).各分子公司必須對(duì)員工的成長(zhǎng)與成就承擔(dān)責(zé)任，積極為每一個(gè)員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，激勵(lì)與約束員工為顧客作貢獻(xiàn)；使每一個(gè)員工能夠依靠自己在工作中的努力與成績(jī)，不斷獲得利益與成就上的滿足。使員工隊(duì)伍始終處于管理狀態(tài)之中。各分子公司是獨(dú)立的資產(chǎn)核算單位，必須承擔(dān)凈資產(chǎn)有效利用上的最終責(zé)任，承擔(dān)應(yīng)收帳款與存量資產(chǎn)盤(pán)活的責(zé)任，以及相應(yīng)的成本費(fèi)用責(zé)任。市場(chǎng)責(zé)任培養(yǎng)責(zé)任資產(chǎn)責(zé)任產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式選擇關(guān)注公司今天的產(chǎn)業(yè)發(fā)展：核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以電力為主，確保穩(wěn)定的現(xiàn)金回報(bào)，近期采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，尋求價(jià)值增長(zhǎng)。關(guān)注公司明天的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向：公司已經(jīng)進(jìn)入的高科技、金融、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，應(yīng)控制投資規(guī)模，以提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)效率為主；其他已進(jìn)入的多元產(chǎn)業(yè)建議尋找機(jī)會(huì)，陸續(xù)退出，以避免公司管理能力不到位的情況下，陷入經(jīng)營(yíng)管理跨度危機(jī)；追求投資回報(bào)率；未來(lái)3-5內(nèi)，努力使其成為公司新的現(xiàn)金流來(lái)源。制定公司未來(lái)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃：考慮擇機(jī)進(jìn)入公共事業(yè)領(lǐng)域、區(qū)域經(jīng)濟(jì)重點(diǎn)調(diào)整領(lǐng)域，尋求產(chǎn)業(yè)整合。利潤(rùn)來(lái)源包括投資收益和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的剩余價(jià)值兩部分。核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務(wù)戰(zhàn)略未來(lái)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)原則：產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)方式是以存量（以電力為主的國(guó)有資產(chǎn)）保增量（多元產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域），通過(guò)增量股權(quán)多元化實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，尋求并建立新的盈利模式，確保國(guó)有資產(chǎn)的穩(wěn)定增值和公司持續(xù)盈利的能力。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式尚屬探索階段，產(chǎn)業(yè)投向的主要原則是優(yōu)先發(fā)展盈利模式清晰、經(jīng)營(yíng)效益有前景的領(lǐng)域。主業(yè)經(jīng)營(yíng)模式界定2～3年時(shí)間3～8年時(shí)間維持對(duì)電力投資項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理能力提升電力資產(chǎn)整合能力電力市場(chǎng)研究能力3～4家大電廠股權(quán)整合蓮花電廠加強(qiáng)規(guī)范治理小電廠逐步退出篩選具有投資自主權(quán)的電力項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型階段性能力培育在電力體制改革的大環(huán)境下，保持電力行業(yè)投資為主業(yè)的戰(zhàn)略主線電力主業(yè)以利潤(rùn)中心管理，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略中的主業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)高科技產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式公司應(yīng)適當(dāng)控制這一領(lǐng)域內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的投資規(guī)模，以控制風(fēng)險(xiǎn)、提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)效率為主。辰能高科技風(fēng)險(xiǎn)投資產(chǎn)業(yè)培育的資源整合能力風(fēng)險(xiǎn)投資總量應(yīng)控制在公司總資產(chǎn)的三分之一以下，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)控制與風(fēng)險(xiǎn)資本的退出。本公司的融資平臺(tái)建設(shè)與集團(tuán)公司資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的銜接企業(yè)孵化器有限合伙制(規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)）經(jīng)營(yíng)模式界定主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域資源配置/能力培育辰能生物工程項(xiàng)目投資型向產(chǎn)業(yè)投資型過(guò)渡明確可行的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃與控制能力金融業(yè)經(jīng)營(yíng)模式在不具備專業(yè)管理人才、無(wú)明確盈利模式、管理困難、效益無(wú)法控制的領(lǐng)域，近期穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，采用“搭車”模式辰能高科集團(tuán)公司項(xiàng)目研發(fā)平臺(tái)的共享項(xiàng)目篩選管理平臺(tái)投資管理能力企業(yè)孵化器有限合伙制(規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)）經(jīng)營(yíng)模式界定涉及業(yè)務(wù)的相關(guān)單元資源配置/能力培育大公司資本運(yùn)營(yíng)部門(mén)逐步轉(zhuǎn)移到辰能投管與辰能高科的相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確可行的資本運(yùn)作規(guī)劃依托計(jì)劃管理保證集團(tuán)資本效益實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張辰能投管融資平臺(tái)的支撐作用集團(tuán)公司項(xiàng)目研發(fā)平臺(tái)的共享證券經(jīng)營(yíng)與金融監(jiān)管能力尋求有明確可行的盈利模式的領(lǐng)域房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式辰能物業(yè)公司地產(chǎn)項(xiàng)目資源共享專業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力“與巨人同行”的搭車模式，培育專業(yè)經(jīng)營(yíng)能力經(jīng)營(yíng)模式界定涉及業(yè)務(wù)的相關(guān)單元資源配置/能力培育辰能投管房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金明確可行的運(yùn)作方案設(shè)計(jì)能力經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張與風(fēng)險(xiǎn)控制能力辰能房地產(chǎn)集團(tuán)公司項(xiàng)目研發(fā)平臺(tái)的共享項(xiàng)目、合作伙伴、高管人員的篩選專業(yè)經(jīng)營(yíng)能力梯級(jí)培育能力“與巨人同行”的搭車模式，培育專業(yè)經(jīng)營(yíng)能力近期采取“與巨人同行”的搭車戰(zhàn)略，控制投資規(guī)模，同時(shí)培養(yǎng)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)發(fā)展能力；在真正具備專業(yè)經(jīng)營(yíng)能力時(shí)，穩(wěn)步整合產(chǎn)業(yè)模式生物化蠢工業(yè)經(jīng)購(gòu)營(yíng)模式辰能高科明確可行守的運(yùn)作方株案設(shè)計(jì)能刊力與辰能生陷物工程公嶺司的投融甚資關(guān)系經(jīng)營(yíng)規(guī)模價(jià)控制與風(fēng)殲險(xiǎn)控制能除力產(chǎn)業(yè)發(fā)展碧基金經(jīng)營(yíng)模侍式界定涉及業(yè)墨務(wù)的相滑關(guān)單元資源配置河/能力培窩育辰能生物磨工程有限徒公司盡快建工立核心情經(jīng)營(yíng)團(tuán)殊隊(duì)，由造松散的病公司與謹(jǐn)研發(fā)機(jī)協(xié)構(gòu)的合技作向市氏場(chǎng)化的滅公司化樣運(yùn)作轉(zhuǎn)工變；加快研發(fā)野和市場(chǎng)化倆的推進(jìn)；解決研濤發(fā)和產(chǎn)窄業(yè)化所質(zhì)需后續(xù)疼資金的厲融資問(wèn)惰題；做好產(chǎn)技業(yè)化的才前期規(guī)桃劃和準(zhǔn)預(yù)備產(chǎn)品研芬發(fā)與市釘場(chǎng)化推那進(jìn)同步約進(jìn)行，樸做好產(chǎn)幻玉業(yè)發(fā)展求規(guī)劃加快產(chǎn)鈴品研發(fā)滴和市場(chǎng)桌化的推毛進(jìn)進(jìn)程舟；做好高產(chǎn)業(yè)化鐘的前期華規(guī)劃和互準(zhǔn)備未來(lái)關(guān)膀注的產(chǎn)康業(yè)領(lǐng)域公司應(yīng)使關(guān)注與遲地區(qū)經(jīng)偉濟(jì)調(diào)整阿方向相蒜一致的擾產(chǎn)業(yè)，激比如全手省工業(yè)瘋格局中圾的“三準(zhǔn)大”和良“三新參”產(chǎn)業(yè)泳。黑龍江逐省政府著初步確扁立其三畝大支柱稿產(chǎn)業(yè)，奶即機(jī)械于、石化杜和食品冒，“三婚大”行眠業(yè)在工俗業(yè)經(jīng)濟(jì)拒中發(fā)揮撤著主導(dǎo)救作用；父其三大捷新興產(chǎn)良業(yè)是生棟物制藥翅、電子禁信息、瘡新材料藥，工業(yè)椅增加值終年均增宰長(zhǎng)15中.3％畜，高于喇全省平編均水平補(bǔ)6.4嘴％；“剖三新”匹行業(yè)逐劉步成為難新的經(jīng)劣濟(jì)增長(zhǎng)交點(diǎn)。凡符合蔬公司戰(zhàn)健略發(fā)展像模式的艙產(chǎn)業(yè)均問(wèn)可關(guān)注魯，但首蜂先必須步先審慎控評(píng)估，穿明確其怨運(yùn)作和消盈利模伴式。同隊(duì)時(shí)，前侮期投入支必須采揭用“搭失車”戰(zhàn)搏略，規(guī)楚避投資袖風(fēng)險(xiǎn)，瞧在具備包產(chǎn)業(yè)經(jīng)偽營(yíng)能力階以后，向再尋求蹤蝶產(chǎn)業(yè)整干合。關(guān)注方騰向具體領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)模痰式經(jīng)營(yíng)模濤式價(jià)值么整合公司經(jīng)該營(yíng)模式吳的價(jià)值跟鏈分解折:融資投資產(chǎn)業(yè)發(fā)議展目標(biāo)：融資成本是的最小化撫。核心能力倚：資金管添理能力槽。資本運(yùn)棍營(yíng)能力刺。目標(biāo)：投資收廢益的最縮慧大化。核心能跑力：項(xiàng)目研牲發(fā)、選輕擇和評(píng)朋估能力其。項(xiàng)目管理穩(wěn)能力。投資收宋益能力疊。風(fēng)險(xiǎn)控昌制能力套。目標(biāo)：投資收益窮的最大化原。經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)秀最大化。核心能力重：產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)衫能力（研撓發(fā)、生產(chǎn)異、市場(chǎng)與活客戶價(jià)值浸）。產(chǎn)業(yè)整合餡能力。產(chǎn)業(yè)競(jìng)飯爭(zhēng)力。各環(huán)節(jié)核找心競(jìng)爭(zhēng)力盒的培育戰(zhàn)略規(guī)煩劃管理隙：明確戰(zhàn)含略規(guī)劃校部門(mén)的敏戰(zhàn)略規(guī)影劃及監(jiān)毫督執(zhí)行延管理職窄能年度及攀近期經(jīng)均營(yíng)目標(biāo)禍與計(jì)劃負(fù)的確定對(duì)各公司究經(jīng)營(yíng)行為揭和財(cái)務(wù)運(yùn)潑作進(jìn)行監(jiān)高督和控制資本運(yùn)規(guī)營(yíng)能力根據(jù)公涼司戰(zhàn)略某需要，然適時(shí)進(jìn)暴行各業(yè)座務(wù)的戰(zhàn)鐵略性資保產(chǎn)重組對(duì)股權(quán)退脊出和多元牌投資主體探改造做出框戰(zhàn)略性安框排等融資環(huán)節(jié)拉核心競(jìng)爭(zhēng)永力投資環(huán)批節(jié)核心歇競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)走職能核心造競(jìng)爭(zhēng)力風(fēng)險(xiǎn)控制智與投資決乓策能力形成科學(xué)洪的決策機(jī)爬制設(shè)立專倍業(yè)委員療會(huì)(包木括戰(zhàn)略冠委員會(huì)沖、財(cái)務(wù)必審計(jì)委呀員會(huì)、詢薪酬與裝績(jī)效考銅核委員悅會(huì)）形成標(biāo)準(zhǔn)潮化的、高殊效的、規(guī)攤范的決策怖程序建立規(guī)層范的計(jì)剝劃管理逃模式完善管理鈔體制理順關(guān)蜓鍵管理倚流程和們管理制忽度——能投資決夫策能力加強(qiáng)財(cái)務(wù)薪和審計(jì)職逗能，并逐昌步轉(zhuǎn)化為途經(jīng)營(yíng)審計(jì)產(chǎn)業(yè)研紐奉究能力近：集團(tuán)公能司戰(zhàn)略積規(guī)劃能蛾力明確戰(zhàn)度略規(guī)劃貞部門(mén)的給產(chǎn)業(yè)與動(dòng)行業(yè)研喘究職能明確投資酸管理部門(mén)雖的資本整保合策略研恥究職能產(chǎn)業(yè)整合悄能力：明確產(chǎn)業(yè)密經(jīng)營(yíng)管理辮職能的具與體落實(shí)部震門(mén)確保集讓團(tuán)公司款戰(zhàn)略意敘圖的貫廟徹與執(zhí)五行融資職餓能的業(yè)污務(wù)組合賴與發(fā)展遷模式業(yè)務(wù)組侄合發(fā)展模式目標(biāo)體系哭重點(diǎn)近階段價(jià)的核心材流程資本運(yùn)莫營(yíng)部門(mén)現(xiàn)有優(yōu)咳質(zhì)資產(chǎn)慌的財(cái)務(wù)展杠桿，浙實(shí)現(xiàn)資穗產(chǎn)放大集團(tuán)公司鳴層面集團(tuán)公司窄成員企業(yè)解層面辰能高科洋投資管理再職能成長(zhǎng)型梁產(chǎn)業(yè)實(shí)葵體的預(yù)信期收益勞的資本歷吸引主要途圾徑以現(xiàn)有資澡產(chǎn)作抵押霞，進(jìn)行資企產(chǎn)放大出讓未來(lái)瘋收益的權(quán)參利，進(jìn)行姐股權(quán)融資結(jié)合戰(zhàn)窩略，明挽確有效擴(kuò)資本整局合的目錄標(biāo)與手油段集團(tuán)公鳥(niǎo)司融資強(qiáng)平臺(tái)建銀設(shè)及共日享——階加強(qiáng)資脫本運(yùn)營(yíng)課部門(mén)；號(hào)追求融叉資成本再最小化擠的目標(biāo)因融資成處本較高，夫建議此項(xiàng)警職能上移汗，共享集虧團(tuán)公司的費(fèi)融資平臺(tái)投資職能麗的業(yè)務(wù)組上合與發(fā)展兄模式業(yè)務(wù)組合發(fā)展模式目標(biāo)體系唐重點(diǎn)近階段演的核心突流程項(xiàng)目運(yùn)作金部門(mén)以電力和金政府推薦館為主的項(xiàng)災(zāi)目投資職果能集團(tuán)公司腦層面集團(tuán)公書(shū)司成員嚷企業(yè)層貸面辰能高科箱、辰能投墓管有良好份退出機(jī)疊制的項(xiàng)塞目投資域職能主要途徑股權(quán)投資躺與債權(quán)投驗(yàn)資相結(jié)合股權(quán)投濤資與債走權(quán)投資婦相結(jié)合投資決叮策流程車；股權(quán)耳管理；葡計(jì)劃管各理與財(cái)康務(wù)管理優(yōu)質(zhì)資米產(chǎn)以股墨權(quán)投資豪為主，第其他類澡項(xiàng)目以岡債權(quán)投蘋(píng)資為主疼；借助主控股經(jīng)堂營(yíng)強(qiáng)化隔股權(quán)管貍理；依景托計(jì)劃左管理推證進(jìn)資本平運(yùn)營(yíng)。投資管舅理流程認(rèn)；集團(tuán)龜計(jì)劃管寨理的執(zhí)奧行能力產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)朝職能的業(yè)飄務(wù)組合與殘發(fā)展模