某咨詢財務管理體系建設

如何打造你成功的財務管理體系企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次清晰的遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠景目標實現(xiàn)遠景目標所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績目標確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結(jié)構(gòu)分工合理、職責分明的高層管理隊伍及高效的決策體系指引公司發(fā)展方向，指導下屬業(yè)務單元經(jīng)營發(fā)展及促進業(yè)務單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營預算計劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵機制日常經(jīng)營活動所需的專業(yè)技能及程序確保公司經(jīng)營安全，規(guī)避風險的內(nèi)控程序嚴格的內(nèi)控程序今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務組織模式指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務組織模式指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序麥肯錫的觀點 為什么關(guān)注價值？

中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本 什么是以價值為基礎的管理？

以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國？

中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理市場經(jīng)濟中的資本流動工業(yè)金融服務業(yè)企業(yè)資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機構(gòu)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機會的回報中國某集團似乎在創(chuàng)造價值銷售收入人民幣億元資料來源： 年度報告；麥肯錫分析199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26%…然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財務業(yè)績方面的信息可能會產(chǎn)生誤導；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標準缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生產(chǎn)成本，銷售費用及其它管理費用最高管理層對公司的價值創(chuàng)造負有責任投資資本回報(ROIC) > 加權(quán)平均資本成本(WACC)以加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)金流量>研究開發(fā)生產(chǎn)營銷銷售最高管理層資本投資者股東債權(quán)人資本回報利息支付股息支付股票價格上漲物質(zhì)方面的投資回報收入現(xiàn)金流量零企業(yè)該集團的投資資本回報較低資料來源： 年度報告；麥肯錫分析--+稅項人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元19931994199510%5.06.6投資資本回報百分比232335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤人民幣億元營運資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本人民幣億元該集團實際上在破壞價值 資料來源：年度報告；麥肯錫分析 經(jīng)濟利潤人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務成本百分比4%44權(quán)重=85%67%67%權(quán)重=15%33%33%股權(quán)成本百分比15%1515-X盡管仍有缺陷，以價值為基礎的衡量方法是更好的管理工具注重資本集中度容易計算有效的管理工具考慮資本投資者的要求(WACC)比較容易計算有效的管理工具考慮長期投資的時間價值可以適用于非上市公司完全透明化容易計算資產(chǎn)回報率(ROA)投資資本回報(ROIC)差幅*經(jīng)濟利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量凈現(xiàn)值股價股票市值股東回報(RTS)衡量標準優(yōu)點缺點忽略了資本投資者所期待的回報(WACC)難以對風險不同的行業(yè)進行比較只能衡量一年的情況，不能反映多年的現(xiàn)金流量難以作為公司日常經(jīng)營的管理工具可能不能完全反映將來的現(xiàn)金流量只能衡量上市公司 * 差幅=投資資本回報(ROIC)—加權(quán)平均資本成本(WACC)中國公司必須開闊思路從只關(guān)注到關(guān)注更多指標，包括產(chǎn)量市場占有率銷售收入凈利潤每股收益投資資本回報差幅經(jīng)濟利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值股票市值(適用于上市公司)為中國經(jīng)濟及消費者帶來利益更好的資源配置，將有限的資源投入到最好的投資上減少對國外資本投入的需求創(chuàng)造更多的財富麥肯錫的觀點 為什么關(guān)注價值？

中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本 什么是以價值為基礎的管理？

以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國？

中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理價值管理是一個綜合性的管理工具將整個公司的價值創(chuàng)造與一線工作小組和雇員的日常運作活動聯(lián)系起來指導戰(zhàn)略，資源配置及經(jīng)營運作的決策提供共同的價值觀和針對公司管理者及各工作單位的透明的業(yè)績評估方法推動公司業(yè)績的迅速發(fā)展驅(qū)動因素評估股價增長及股息支付(RTS)經(jīng)營單位經(jīng)濟利潤(EP)長期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務的短期總體效益評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長期性項目股東價值價值管理將股東與管理者及一線工作小組聯(lián)系起來生產(chǎn)周期時間銷售收入單位成本廢品率勞動生產(chǎn)率經(jīng)營價值驅(qū)動因素，例如公司各級用來制訂目標和衡量業(yè)績公司/企業(yè)的市場價值定義：從投資者的角度，根據(jù)資本市場信息或企業(yè)內(nèi)部信息，對某一個企業(yè)今后的經(jīng)營業(yè)績，用折現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法所做的綜合判斷投資者的判斷折現(xiàn)現(xiàn)金流量經(jīng)濟利潤=(投資資本回報-加權(quán)平均資本成本)X投資資本揝Spread(差幅)ROIC = 投資資本回報率WACC = 加權(quán)平均資本成本率例如經(jīng)濟利潤=(10%-8%)X1,000美元=20美元界定什么是經(jīng)濟利潤(EP)經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2經(jīng)濟利潤Y5經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2差幅5%經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2投資資本投資資本回報20%加權(quán)平均資本成本15%營運資本固定資產(chǎn)Y80Y20股權(quán)成本18%債務成本12%投資資本經(jīng)營利潤Y100Y20Y100X-++經(jīng)濟利潤：更有效的經(jīng)營單位業(yè)績衡量工具與價值三管理的三框架相三一致未來全三部經(jīng)濟三利潤的三現(xiàn)值與三折現(xiàn)現(xiàn)三金流量三值相等年度總?cè)w業(yè)務三績效的三衡量手三段，并三且是具三有激勵三性的經(jīng)三營方案三的潛在三基礎受一系三列經(jīng)營三運作中三的價值三驅(qū)動因三素的影三響經(jīng)濟利三潤與價值三管理的三框架相三一致接近股三東價值用于企三業(yè)價值三評估、三戰(zhàn)略決三擇以及三長期性三的*投三資決策折現(xiàn)現(xiàn)三金流量* 或三任何單三獨一個三時期經(jīng)濟利三潤與折三現(xiàn)現(xiàn)金三流量相三輔相成關(guān)鍵業(yè)三績指標三將一線三工作小三組與經(jīng)三營單位三的經(jīng)濟三利潤即三價值聯(lián)三系起來經(jīng)營利三潤資本利三用率股本成三本債務成三本資本結(jié)三構(gòu)營運資三本固定資三產(chǎn)其它凈三資產(chǎn)投資資三本回報三率加權(quán)平三均資本三成本率財務業(yè)三績衡量三標準銷售隊三伍生產(chǎn)三率設備利三用率生產(chǎn)周三期時間交貨成三本/時三間應收/三應付款三變化產(chǎn)出率單位產(chǎn)三品成本勞動生三產(chǎn)率廢品率關(guān)鍵業(yè)三績指標投資資三本經(jīng)營單三位經(jīng)濟三利潤各層級三的業(yè)績?nèi)笜伺e三例：一三家歐洲三領先銀三行的分三行零售三業(yè)務預估業(yè)三務量和三人員需三求量(三各項職三能)各分行是否以較低的成本提供有效的服務分行的人員編三制是否有三效我們是三否在有效三率地使用資源是否達到了業(yè)績標三準員工是三否在富三有成效地三工作長期雇三員成本是否在三控制中支持性三員工是三否爭取了足夠三的重點三潛在客三戶分行成三本是否在預算三之內(nèi)是否最三大程度三地優(yōu)化了三現(xiàn)金平三衡我們是三否在控制“三運作”三虧損是否保三持了客戶服三務標準分行是三否在積三極地達到標三準預估量三和實際三人員數(shù)三量的對三比將實際三的小時三數(shù)分解三為全職三、兼職三、隨叫三隨到和三加班使用的三員工為三所需員三工的%每筆業(yè)三務的人三工費成三本員工爭三取的重三點潛在三客戶的三數(shù)量(三結(jié)合銷三售信息三)根據(jù)預三算的可三控成本平均所三持現(xiàn)金現(xiàn)金回三流的頻三率現(xiàn)金短三缺程度三和”誤三差“客戶收三益和損三失客戶滿三意度的三衡量標三準平均、三最大的三排隊次三數(shù)和時三間對信件三、電話三等的反三應時間誤差率長期數(shù)三據(jù)保存三的質(zhì)量網(wǎng)點中三的各工三作領域戰(zhàn)略議三題/目三標關(guān)鍵管三理問題相應管三理信息各網(wǎng)點各網(wǎng)點各層級三的業(yè)績?nèi)笜伺e三例：一三家歐洲三領先銀三行的零三售“微三市場”三管理收入和三支出微市場運作是否增創(chuàng)了持久的價值微市場運作是三否有盈利微市場運作是否有效率我們是三否達到預三定的質(zhì)量標準微市場三活動是三否盈利資產(chǎn)負三債中的三數(shù)字是三否在按計三劃增長我們是三否在減三少客戶三間的交叉補三貼我們的三銷售流三程是否三在增創(chuàng)價三值客戶如三何使用三分銷系三統(tǒng)我們是三否在有三效率地三運作客戶是三否對銀三行的服三務水平感三到滿意我們是三否正在三實現(xiàn)內(nèi)部設三定的標三準成本/三收入比風險調(diào)三整后的三資本收三益率資本/三負債增三長各客戶三群盈利三能力情三況銷售管三理層的三總結(jié)匯三報(個三人和業(yè)三務)各網(wǎng)點三成本情三況各網(wǎng)點三的業(yè)務三量(包三括ATM機)資源效三率總結(jié)零售業(yè)三務銷售三質(zhì)量信三息總結(jié)業(yè)務質(zhì)三量信息三總結(jié)柜臺人三員服務三質(zhì)量信三息總結(jié)各網(wǎng)點三的排隊三時間分三布誤差率實際與三預算之三比戰(zhàn)略議三題/目三標關(guān)鍵管三理問題相應管三理信息我們是三否在微市三場中建立三可持久發(fā)三展的業(yè)務我們是三否正在三實現(xiàn)足三夠的市場滲三透率毛利率三分析根據(jù)數(shù)三量和價三值的總?cè)w市場三分析交叉銷三售對比競爭對三手活動三分析客戶盈三虧分析本地營三銷方案三的有效三性銷售效三率總結(jié)ATM機的可三獲取程三度包括增三長趨勢價值管三理在公三司各層三級均可三奏效設計公三司戰(zhàn)略三以使整三個公司三價值最三大化評估企三業(yè)投資三/資產(chǎn)三剝離的三決策(三如：合三并、收三購及資三產(chǎn)出售三等)公司總?cè)拷?jīng)營單三位總經(jīng)三理職能部三門經(jīng)理一線工三作小組三及雇員量化并三比較不三同經(jīng)營三單位戰(zhàn)三略方案三的價值分析并三決定最三好的戰(zhàn)三略方案將管理三流程與三價值創(chuàng)三造的目三標相協(xié)三調(diào)將資源三配置的三有效性三最大化組織單三位角色將業(yè)績?nèi)龢藴逝c三管理角三色掛鉤管理角三色業(yè)績指三標個人經(jīng)三營價值三驅(qū)動因三素選取關(guān)三鍵的價三值驅(qū)動三因素指三標，從三而將各三級職能三部門的三目標與三經(jīng)營單三位的價三值創(chuàng)造三目標協(xié)三調(diào)起來經(jīng)營單位經(jīng)理職能部門經(jīng)理一線工作小組及雇員總裁公司總部4444444444收入增三長市場占三有率單位成三本利、稅三前收入三(EBI三T)資本周三轉(zhuǎn)率投資資經(jīng)濟利潤股東回三報股票市三值折現(xiàn)現(xiàn)三金流量4價值管三理為業(yè)三績文化三提供共三同價值三觀及流三程戰(zhàn)略制三定目標設三定業(yè)績衡三量激勵機三制需要管三理流程三/系統(tǒng)以價值三建立價三值創(chuàng)造三的文化最終的三經(jīng)營目三股東可以是政府機構(gòu)，并不僅指公開上市的股票擁有者以行動三為取向創(chuàng)業(yè)精三神激勵性麥肯錫三的觀點為什么三關(guān)注價三值？中國的三公司必三須轉(zhuǎn)向三價值創(chuàng)三造的心三態(tài)，從三而吸引三并有效三地配置三資本什么是三以價值三為基礎三的管理三？以價值三為基礎三的管理三是一個三綜合的三管理工三具，它三可以用三來推動三價值創(chuàng)三造的觀三念深入三到公司三一線員三工中去該觀念三如何用三于中國三？中國企三業(yè)無論三擁有怎三樣的所三有制結(jié)三構(gòu)，無三論是否三是上市三公司，三都可以三逐步設三計并引三入以價三值為基三礎的管三理價值管三理可以三幫助中三國企業(yè)三平衡增三長與投三資資本三回報目三標價值管長期現(xiàn)三金流量三的最大三化提高投三資資本三平衡+增長價值管三理用于三中國企三業(yè)經(jīng)常強三調(diào)銷售三收入及三利潤增資源(資金，優(yōu)秀人才)稀缺缺乏管理流程/系統(tǒng)：戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不完整/不精確難以將整體公司的業(yè)績與一線的行動聯(lián)系起來將管理三集中于三推動獲三利增長三的驅(qū)動三因素對遠景三目標的三適宜性三進行評三估明確制三定實現(xiàn)三遠大目三標的途三徑(例三如：將三投資進三產(chǎn)生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金了解管理及業(yè)績差距提供機會對現(xiàn)有業(yè)務的深層目標進行思考(重點從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)以價值為取向的觀念更好地理解競爭提高管理技能提升能交付良好結(jié)果的管理者典型企三業(yè)的特三點價值管三理方法三對中國三公司的三貢獻價值管三理方法三的實施三結(jié)構(gòu)成立價三值管理三實施小三組設計價三值管理三工具及三表格定義基三本的經(jīng)三營價值三驅(qū)動因三素/關(guān)三鍵業(yè)績?nèi)笜伺嘤柛呷龑蛹爸腥龑庸芾砣吒邔庸苋砣藛T計劃一線部三門管理三者和員三工1.三奠定基三礎激勵員三工創(chuàng)造三價值加大業(yè)三績好與三不好員三工間的三待遇差三距5.三薪酬待三遇與價三值的創(chuàng)三造聯(lián)系三起來交流流三程2.三建立或三改進管三理流程戰(zhàn)略計三劃財務計三劃及審三閱人力資三源計劃將公司三的注意三力集中三輪換最好的經(jīng)理去實現(xiàn)成長機會或改造不良單位4.三集中于三經(jīng)營業(yè)三績改善用價值三管理工三具來衡三量單位三及個人三的業(yè)績公布結(jié)三果3.三衡量價三值管理三業(yè)績價值管三理的實三施計劃2.三建立或三改進管三理流程充分理三解價值三管理的三概念開始實三施基本三的價值三管理決三策流程追蹤并三公布價三值管理三的業(yè)績最好的三人才集三中于關(guān)三鍵的機三會/挑三戰(zhàn)上激勵員三工創(chuàng)造三價值目標1.三奠定基三礎3.三衡量價三值管理三業(yè)績4.集三中于經(jīng)三營業(yè)績?nèi)纳?.三薪酬待三遇與價三值掛鉤第一年第二年第三年價值管三理方法三成功實三施的關(guān)三鍵要素公司高三層管理三者積極三投入并三全面支三持，促三進常常三不太情三愿的中三層經(jīng)理三承擔責三任為價值三管理建三立牢固三的基礎保證整三個組織三對價值三管理的 確定影響經(jīng)濟利潤和股東價值的經(jīng)營價值驅(qū)動因素(關(guān)鍵 業(yè)績指標) 培養(yǎng)公司內(nèi)部的價值管理專家來推動改革項目將價值管理看作改革的管理工具 集中于實際應用與立竿見影的結(jié)果上 確保管理信息質(zhì)量及嚴謹性

今天將三討論的三內(nèi)容圍三繞財務三管理，三分別歸三屬于不三同的層三次清晰的三遠景三目標及三戰(zhàn)略合理的三組織結(jié)三構(gòu)及決三策體系有效的三管理程三序優(yōu)秀的三核心經(jīng)三營程序說明以創(chuàng)造三價值為三導向的三戰(zhàn)略思三想條理清三晰的財三務組織三模式指導業(yè)三務單元三發(fā)展方三向的規(guī)三劃程序指導業(yè)三務單元三日常經(jīng)三營活動三的經(jīng)營三預算計三劃程序建立業(yè)三績至上三企業(yè)文三化的人三才考核三激勵程三序保證交三易安全三的客戶三資信管三理程序保證資三金安全三和被有三效利用三的資金三管理程三序嚴格的三內(nèi)控程三序管理組三織結(jié)構(gòu)三和法律三結(jié)構(gòu)的三區(qū)別是公司三內(nèi)部劃三分經(jīng)營三業(yè)績的三責任并三對經(jīng)營三業(yè)績進三行管理三的組織三結(jié)構(gòu)管理組三織結(jié)構(gòu)三的控制三是通過三業(yè)務匯三報線，三業(yè)績考三核和關(guān)三鍵崗位三的任免三機制實三現(xiàn)的管理組三織結(jié)構(gòu)是根據(jù)三公司內(nèi)三部法律三上的資三產(chǎn)擁有三權(quán)和控三制板面三劃分的三組織結(jié)三構(gòu)法律結(jié)三構(gòu)的控三制是通三過股權(quán)三利益和三法律權(quán)三力來實三現(xiàn)的法律結(jié)三構(gòu)總公司業(yè)務單三元1業(yè)務單三元2業(yè)務單三元3業(yè)務部業(yè)務部業(yè)務部總公司二級子公司三1二級子公司三2二級子公司三3三級子三公司三級子三公司三級子三公司=/業(yè)務單三元財務三部受總?cè)控攧杖恐苯尤I導，三總業(yè)務三單元的三間接領三導財務計三劃科會計科資金科各業(yè)務三單元財三務部業(yè)務部三門財務部業(yè)務單三元其它部三門和業(yè)三務單元總部組織結(jié)三構(gòu)中主三線、輔三線的含三義人員任三免主線具有人三員任免三的提名三權(quán)及決三策權(quán)，三以專業(yè)三技能為三主要根三據(jù)考核主線管三理部門三直接負三責對人三員的考三核以專業(yè)三方面的三業(yè)績?yōu)槿饕龘?jù)薪酬/三福利工資、三獎金及三其它各三項福利三由主線三管理部三門按考三核結(jié)果三確定費用按三全部門三平均水三平統(tǒng)一三分攤給三各業(yè)務三部門行政管三理人員編三制屬于三主線管三理部門輔線具有對三人員任三免的建三議權(quán)，三以行業(yè)三知識、三工作態(tài)三度為主三要根據(jù)具有對三人員任三命的上三訴權(quán)，三若上訴三無效，三必須執(zhí)三行不可以三用其他三人員替三代其工三作輔線管三理部門三對人員三考核有三建議權(quán)三，主要三提供工三作態(tài)度三方面的三輸入輔線部三門的業(yè)三績作為三考核的三一個指三標工資、三獎金及三福利的三制定應三參考輔三線管理三部門的三總體水三平輔線管三理部門三提供如三工會、三黨團組三織關(guān)系三、戶口三等的管三理人員一三般在輔三線管理三部門辦三公財務總?cè)O(jiān)的職三位定義使命與三職責在總裁三的直接三領導下三，制定三公司的三財務目三標、政三策及操三作方法確保公三司財務三體系的三高效運三作確保公三司經(jīng)營三的充足三資金供三應，及三最小的三利息和三稅務支三出確保公三司最優(yōu)三的財務三/資本三結(jié)構(gòu)及三財務安三全關(guān)鍵業(yè)三績指標總?cè)谫Y三費用及三稅務支三出預算計三劃/程三序的效三用及效三率，各三種財務三報告的三及時性三及準確三性對經(jīng)營三中財務三問題揭三示的及三時性及三準確性公司財三務體系三及隊伍三的建立三及培養(yǎng)主要工三作具體領三導制訂三公司的三各項財三務資金三政策及三操作方三法，確三保遵守三國家及三國際有三關(guān)國家三的財務三及稅務三法規(guī)總體領三導公司三的年度三經(jīng)營/三預算計三劃程序三，確保三預算計三劃及時三、高質(zhì)三完成監(jiān)督下三屬會計三及財務三計劃部三門的工三作，確三保及時三、準確三的月度三/季度三/年度三財務報三告跟蹤、三分析公三司的各三種財務三指數(shù)，三揭示潛三在的經(jīng)三營問題，供高層三決策參三考主持資三金委員三會工作三，制訂三有效的三融資策三略及計三劃建立、三維持與三主要股三東及銀三行的良三好關(guān)系三，確保三以最低三、最合三理的財三務費用三獲得公三司所需三的資金監(jiān)督下三屬資金三部門的三工作，三以確保三資金的三有效使三用及調(diào)三度利用各三種財務三工程手三段，確三保公司三最優(yōu)的三資本結(jié)三構(gòu)及財三務安全培養(yǎng)、三建立一三支優(yōu)秀三的財務三隊伍，三包括與三人力資三源部門三協(xié)調(diào)制三定財務三部門人三員的人三事政策三和福利三規(guī)章財務部三門的使三命與職三責部門使三命及職三責財務部財務計三劃科會計科資金科確立公三司的財三務目標三、政策三和操作三方法指導財三務戰(zhàn)略三和行動三計劃，三幫助實三現(xiàn)公司三的業(yè)績?nèi)繕颂峁┕舅腥呢攧杖?，三包括工三資計算三、應付三帳款、三應收帳三款和所三有財務三報表確保公三司合理三、安全三的財務三和資本三結(jié)構(gòu)，三規(guī)避支三付風險制訂、三管理和三領導公三司年度三經(jīng)營/三預算計三劃程序三及經(jīng)營三計劃、三財務預三算的編三制分析月三度、季三度和年三度經(jīng)營三計劃和三財務預三算完成三狀況，三揭示改三善效益三的各項三機會，三及時向三高層領三導反饋為關(guān)鍵三投資機三會的評三估提供三技術(shù)支三持保證精三確完整三的財務三/管理三會計制三度及匯三報制度三，使之三公正、三及時、三全面地三反映公三司的各三項活動三和業(yè)績呈報公三司過去三的各項三業(yè)績，三使之能三協(xié)助管三理層的三各類決三策確保符三合法律三和道德三上的各三項義務執(zhí)行公三司資金三、信貸三政策管理公三司的信三用線的三分配及三使用確保以三最低最三合理的三成本及三時獲得三需要的三資金高效率三地管理三公司的三日?，F(xiàn)三金流動各業(yè)務三單元財務部執(zhí)行公三司的財三務規(guī)定為公司三的年度三經(jīng)營/三預算計三劃提供三輸入以報表三形式及三時呈報三公司的三各項業(yè)三務活動三和業(yè)績今天將三討論的三內(nèi)容圍三繞財務三管理，三分別歸三屬于不三同的層三次清晰的三遠景三目標及三戰(zhàn)略合理的三組織結(jié)三構(gòu)及決三策體系有效的三管理程三序優(yōu)秀的三核心經(jīng)三營程序說明以創(chuàng)造三價值為三導向的三戰(zhàn)略思三想條理清三晰的財三務組織三模式指導業(yè)三務單元三發(fā)展方三向的規(guī)三劃程序指導業(yè)三務單元三日常經(jīng)三營活動三的經(jīng)營三預算計三劃程序建立業(yè)三績至上三企業(yè)文三化的人三才考核三激勵程三序保證交三易安全三的客戶三資信管三理程序保證資三金安全三和被有三效利用三的資金三管理程三序嚴格的三內(nèi)控程三序三個管三理程序三對企業(yè)三的業(yè)績?nèi)陵P(guān)重三要管理程三序目的戰(zhàn)略規(guī)三劃制定公三司以及三各業(yè)務三單元未三來三年三的戰(zhàn)略三發(fā)展目三標，包三括在哪三些市場三及如何三進行競?cè)隣?，以三及量化三的財務三目標及三資源需三求預測公司領三導通過三對各業(yè)三務單元三戰(zhàn)略規(guī)三劃的嚴三格質(zhì)詢?nèi)?，指導三業(yè)務單三元的戰(zhàn)三略發(fā)展三方向經(jīng)營規(guī)三劃將戰(zhàn)略三規(guī)劃的三第一年三目標轉(zhuǎn)三化為一三個詳細三的經(jīng)營三計劃以三及相應三的財務三預算計三劃，作三為公司三最高領三導和各三業(yè)務單三元領導三之間的三“管理三合同”三。這個三合同同三時被用三作業(yè)務三單元領三導之責三任以及三權(quán)力的三依據(jù)公司領三導通過三對各業(yè)三務單元三經(jīng)營/三預算計三劃的嚴三格質(zhì)詢?nèi)涂己巳?，指導三各業(yè)務三單元的三經(jīng)營運三作人才資三源管理三(包括三考核及三薪酬、三激勵機三制)“前1三00名三”管理三者的業(yè)三績考核三計劃為三了確保三有恰到三好處的三管理力三量，可三成功地三實施集三團戰(zhàn)略三并發(fā)展三未來的三中堅力三量有效的三薪酬及三激勵系三統(tǒng)是吸三引及保三留高素三質(zhì)人才三，發(fā)揮三員工積三極性，三建立業(yè)三績至上三的企業(yè)三文化的三重要保三證KPIR&L戰(zhàn)略規(guī)三劃程序目的制定公三司以及三各業(yè)務三單元未三來三年三的戰(zhàn)略三發(fā)展目三標，包三括在哪三些市場三及如何三進行競?cè)隣?，以三及量化三的財務三目標及三資源需三求預測公司領三導通過三對各業(yè)三務單元三戰(zhàn)略規(guī)三劃的嚴三格質(zhì)詢?nèi)?，指導三業(yè)務單三元的戰(zhàn)三略發(fā)展三方向原則戰(zhàn)略規(guī)三劃是公三司發(fā)展三宏圖的三體現(xiàn)及三細化，三是對將三來的展三望公司總?cè)眉皹I(yè)三務單元三負責人三“擁有三”各自三的戰(zhàn)略三規(guī)劃總裁及三公司高三層領導三投入大三量時間三對各業(yè)三務單元三提出的三戰(zhàn)略規(guī)三劃提出三嚴格的三質(zhì)詢，三以確保三目標的三可行性三及高度公司戰(zhàn)三略規(guī)劃三部門提三供集團三高層領三導和業(yè)三務單元三在規(guī)劃三過程中三的支持三，而不三是規(guī)劃三的批準三者戰(zhàn)略規(guī)三劃必需三以嚴謹三的市場三及競爭三形勢分三析為基三礎戰(zhàn)略規(guī)三劃每年三要進行三審核及三向前滾三動修正三，以適三應市場三變化的三需要3.三總部批三準戰(zhàn)略三規(guī)劃2.三對戰(zhàn)略三計劃進三行質(zhì)詢?nèi)屯晟?.三公司總?cè)?/p>

制三定/確三認公司三戰(zhàn)略戰(zhàn)略議三題分析三及解決主要內(nèi)三容(以業(yè)三務單元三規(guī)劃為三例)1.三業(yè)務單三元發(fā)展三宏圖及三三年戰(zhàn)三略目標三概述2.三宏觀經(jīng)三濟環(huán)境三及行業(yè)三發(fā)展分三析，及三對業(yè)務三單元的三影響分三析3.三本業(yè)務三單元現(xiàn)三狀分析4.三公司面三臨的主三要競爭三對手分三析(三國內(nèi)外三競爭者三)5.三本公司三三年戰(zhàn)三略(方三案)6.三公司三三年財務三目標預三測7.三配合公三司戰(zhàn)略三的主要三資源需三求預測8.三和前一三年戰(zhàn)略三規(guī)劃的三差異及三總結(jié)業(yè)務單三元制定三部門發(fā)三展戰(zhàn)略質(zhì)詢/三批準/三公布戰(zhàn)三略規(guī)劃嚴格的三戰(zhàn)略規(guī)三劃程序三流程戰(zhàn)略會三議/質(zhì)三詢會發(fā)現(xiàn)、三關(guān)注新三問題；三組織特三別戰(zhàn)略三工作小三組深入三調(diào)查或三解決重新評三價公司三發(fā)展宏三圖向各單三元下達三公司戰(zhàn)三略規(guī)劃三；建議三各單元三應特別三關(guān)注和三解決的三議題對各單三元戰(zhàn)略三規(guī)劃逐三一質(zhì)詢?nèi)?，提供三方向性三指導；三最終批三準單元三規(guī)劃公司最三高領導三層進行狀三況分析三；發(fā)現(xiàn)三公司戰(zhàn)三略新問三題在總裁三領導下三起草公三司戰(zhàn)略三規(guī)劃；三匯總、三收集單三元負責三人意見參與質(zhì)三詢會，三向公司三領導提三供分析三及技術(shù)三支持總部戰(zhàn)三略規(guī)劃三部門解決部三分戰(zhàn)略三問題質(zhì)詢、三修改、三批準公三司規(guī)劃為單元三的戰(zhàn)略三規(guī)劃提三供必要三的建議發(fā)現(xiàn)、三關(guān)注與三單元業(yè)三務相關(guān)三的新問三題；組三織深入三調(diào)查或三解決提供建三議在單元三戰(zhàn)略規(guī)三劃部門三的支持三下，起三草、制三定單元三的戰(zhàn)略三規(guī)劃陳述本三單元戰(zhàn)三略規(guī)劃三；進行三規(guī)劃之三必要修三正業(yè)務單三元負責三人進行現(xiàn)三狀分析三；發(fā)現(xiàn)三本單元三戰(zhàn)略新三問題提供技三術(shù)分析三支持參與質(zhì)三詢會議三，提供三領導分三析及技三術(shù)支持業(yè)務單三元戰(zhàn)略三規(guī)劃部解決新三問題制訂本三商品業(yè)三務單元三的戰(zhàn)略三發(fā)展規(guī)三劃，輸三入至單三元的整三體戰(zhàn)略三規(guī)劃參與質(zhì)三詢會議三，陳述三本商品三業(yè)務單三元之戰(zhàn)三略規(guī)劃業(yè)務部三/地區(qū)三公司單三元負責三人質(zhì)詢會形成公三司及各三單元戰(zhàn)三略規(guī)劃三文本戰(zhàn)略議三題分析三及解決公司總?cè)恐贫ㄈ?確認三公司戰(zhàn)三略提供輸三入董事會審批審批業(yè)務單三元戰(zhàn)略三規(guī)劃主三要內(nèi)容主要內(nèi)三容樣板1.三本單三元發(fā)展三宏圖及三五年戰(zhàn)三略目標2.三宏觀三經(jīng)濟環(huán)三境及行三業(yè)發(fā)展三分析及三對本單三元影響三的評估今后三三內(nèi)年國三內(nèi)、外三宏觀經(jīng)三濟環(huán)境三發(fā)展變?nèi)厔萁窈笕齼?nèi)年行三業(yè)的發(fā)三展展望產(chǎn)品發(fā)三展趨勢主要法三規(guī)及經(jīng)三營環(huán)境三變化宏觀經(jīng)三濟和行三業(yè)發(fā)展三將對本三單元造三成的影三響創(chuàng)造的三主要機三會造成的三主要威三脅3.三本單三元現(xiàn)狀三分析本單元三近年業(yè)三績及發(fā)三展趨勢本單元三主要競?cè)隣巸?yōu)勢三及弱點4.三公司三面臨的三主要競?cè)隣帉κ秩治?三國三內(nèi)外競?cè)隣幷?競爭對三手近幾三年業(yè)績?nèi)治?三和本公三司比較三)競爭對三手可能三在以下三五年采三用的戰(zhàn)三略舉措對手戰(zhàn)三略舉措三對本公三司的潛三在威脅5.三本公三司五年三戰(zhàn)略(三方案)本公司三今后五三年將在三哪些市三場競爭地理市三場產(chǎn)品定三位業(yè)務模三型如何競?cè)隣帲褐魅偁幦侄沃饕獞?zhàn)三略舉措市場擴三張新客戶三、渠道三的建立6.三公司三五年經(jīng)三營及財三務目標三預測主要增三長點預三測總銷售三額市場份三額投資資三本回報三(ROI三C)7.三配合三公司戰(zhàn)三略的主三要資源三需求預三測資本投三資人才8.三和前三一年戰(zhàn)三略規(guī)劃三的差異三及總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)三劃主要三工作內(nèi)三容–三行業(yè)三分析具體內(nèi)三容包含之三議題信息來三源行業(yè)需三求特征市場需三求和增三長模式價格趨三勢潛在替三代產(chǎn)品市場及三客戶調(diào)三查、訪三談行業(yè)供三應特征行業(yè)內(nèi)三參與者三數(shù)量及三各自的三份額生產(chǎn)量三趨勢生產(chǎn)能三力發(fā)展三及計劃進口產(chǎn)三品威脅潛在政三府解控三及影響行業(yè)協(xié)三會政府主三管部門三訪談主要競?cè)隣帉κ秩L談、三年報表國際行三業(yè)分析行業(yè)平三衡行業(yè)內(nèi)三生產(chǎn)能三力利用三預測預測的三行業(yè)突三變及可三能的影三響行業(yè)專三家訪談進入壁三壘投資需三求政府政三策控制行業(yè)主三管部門三訪談工業(yè)鏈三分析潛在的三正向及三逆向整三合機會這些機三會的創(chuàng)三造價值三的潛力行業(yè)專三家訪談國際趨三勢及案三例分析行業(yè)業(yè)三績行業(yè)的三整體發(fā)三展及利三潤率行業(yè)協(xié)三會主要競?cè)隣帉κ秩L談、三年報表舉例今天將三討論的三內(nèi)容圍三繞財務三管理，三分別歸三屬于不三同的層三次清晰的三遠景三目標及三戰(zhàn)略合理的三組織結(jié)三構(gòu)及決三策體系有效的三管理程三序優(yōu)秀的三核心經(jīng)三營程序說明以創(chuàng)造三價值為三導向的三戰(zhàn)略思三想條理清三晰的財三務組織三模式指導業(yè)三務單元三發(fā)展方三向的規(guī)三劃程序指導業(yè)三務單元三日常經(jīng)三營活動三的經(jīng)營三預算計三劃程序建立業(yè)三績至上三企業(yè)文三化的人三才考核三激勵程三序保證交三易安全三的客戶三資信管三理程序保證資三金安全三和被有三效利用三的資金三管理程三序嚴格的三內(nèi)控程三序三個管三理程序三對企業(yè)三的業(yè)績?nèi)陵P(guān)重三要管理程三序目的戰(zhàn)略規(guī)三劃制定公三司以及三各業(yè)務三單元未三來三年三的戰(zhàn)略三發(fā)展目三標，包三括在哪三些市場三及如何三進行競?cè)隣?，以三及量化三的財務三目標及三資源需三求預測公司領三導通過三對各業(yè)三務單元三戰(zhàn)略規(guī)三劃的嚴三格質(zhì)詢?nèi)笇龢I(yè)務單三元的戰(zhàn)三略發(fā)展三方向經(jīng)營規(guī)三劃將戰(zhàn)略三規(guī)劃的三第一年三目標轉(zhuǎn)三化為一三個詳細三的經(jīng)營三計劃以三及相應三的財務三預算計三劃，作三為公司三最高領三導和各三業(yè)務單三元領導三之間的三“管理三合同”三。這個三合同同三時被用三作業(yè)務三單元領三導之責三任以及三權(quán)力的三依據(jù)公司領三導通過三對各業(yè)三務單元三經(jīng)營/三預算計三劃的嚴三格質(zhì)詢?nèi)涂己巳?，指導三各業(yè)務三單元的三經(jīng)營運三作人才資三源管理三(包括三考核及三薪酬、三激勵機三制)“前1三00名三”管理三者的業(yè)三績考核三計劃為三了確保三有恰到三好處的三管理力三量，可三成功地三實施集三團戰(zhàn)略三并發(fā)展三未來的三中堅力三量有效的三薪酬及三激勵系三統(tǒng)是吸三引及保三留高素三質(zhì)人才三，發(fā)揮三員工積三極性，三建立業(yè)三績至上三的企業(yè)三文化的三重要保三證KPIR&L戰(zhàn)略規(guī)三劃中的三第一年三目標要三被具體三化為當三年的經(jīng)三營預算三計劃公司戰(zhàn)三略規(guī)劃未來3三~5年三的規(guī)劃粗略的三3~5三年的財三務預測各年度三的總體三目標總體的三業(yè)績評三估參照每年更三新1次公司經(jīng)三營預算三計劃當年的三計劃詳細的三當年預三算詳細的三當年業(yè)三績目標重要的三業(yè)績評三估工具也許每三季隨時三更新經(jīng)營規(guī)三劃程序目的將戰(zhàn)略三規(guī)劃的三第一年三目標轉(zhuǎn)三化為一三個詳細三的經(jīng)營三計劃以三及相應三的財務三預算計三劃，作三為公司三最高領三導和各三業(yè)務單三元領導三之間的三“管理三合同”三。這個三合同同三時被用三作業(yè)務三單元領三導之責三任以及三權(quán)力的三依據(jù)公司領三導通過三對各業(yè)三務單元三經(jīng)營/三預算計三劃的嚴三格質(zhì)詢?nèi)涂己巳笇鳂I(yè)務三單元的三經(jīng)營運三作4.質(zhì)詢/三修改經(jīng)三營/預三算計劃5.審批公三司經(jīng)營三計劃1.公司總?cè)肯逻_三初步的三期望業(yè)三績指標2.業(yè)務單三元制定三初步的三經(jīng)營/三預算計三劃3.完善經(jīng)三營/預三算計劃原則經(jīng)營計三劃的目三標來自三于戰(zhàn)略三規(guī)劃的三第一年三目標，三財務預三算起點三于經(jīng)營三計劃之三目標公司總?cè)恐贫ㄈ龢I(yè)績的三期望指三標，并三由總裁三和高層三領導通三過對各三業(yè)務單三元經(jīng)營三計劃的三嚴格挑三戰(zhàn)及質(zhì)三詢保證三業(yè)績期三望指標三盡量得三以實現(xiàn)經(jīng)營/三預算計三劃提供三明確的三經(jīng)營及三財務業(yè)三績目標三，以作三為業(yè)務三單元負三責人業(yè)三績考核三的依據(jù)季度業(yè)三績考核三包括對三業(yè)務單三元負責三人的質(zhì)三詢，并三以解決三問題為三根本出三發(fā)點，三而不是三解釋問三題主要內(nèi)三容1.三本業(yè)務三單元戰(zhàn)三略規(guī)劃三及第一三年目標三概述2.三主要經(jīng)三營業(yè)績?nèi)笜思叭媱?.三為達到三戰(zhàn)略目三標以及三主要經(jīng)三營業(yè)績?nèi)笜说娜饕?jīng)三營舉措三、時間三表、負三責人及三資源需三求4.三現(xiàn)計劃三和公司三目標要三求之間三的差異三及填補三缺口之三具體舉三措5.三影響經(jīng)三營計劃三目標完三成的主三要風險三，發(fā)生三可能性三，影響三程度和三現(xiàn)有舉三措6.三詳細的三財務預三算計劃嚴格的三經(jīng)營/三預算計三劃及考三核程序質(zhì)詢會三/考核三會公司最三高領導三層根據(jù)公三司戰(zhàn)略三規(guī)劃制三定公司三財務業(yè)三績期望三目標總部下三達初步三的期望三業(yè)績指三標業(yè)務單三元制定三部門計三劃及財三務目標匯總/三質(zhì)詢/三談判/三修正單三元計劃批準各三業(yè)務單三元計劃季度/三年度經(jīng)三營業(yè)績?nèi)己思叭肽甓热媱澬奕喎纸狻⑷醵ǜ魅龁卧娜谕斎齽諛I(yè)績?nèi)笜?，三下達年三度預算三編制指三導思想三和要求提供各三單元必三要的技三術(shù)協(xié)助三及指導匯總各三單元計三劃；發(fā)三現(xiàn)潛在三問題及三缺口，三提出初三步調(diào)整三建議參與質(zhì)三詢會，三向公司三領導提三供分析三及技術(shù)三支持總部財三務計劃三部門對各業(yè)三務單元三經(jīng)營/三預算計三劃逐一三質(zhì)詢?nèi)缬斜厝M一三步質(zhì)詢?nèi)?協(xié)商三；批準三計劃匯總修三正過的三各單元三計劃，三確保公三司目標三的盡量三實現(xiàn)最后確三定成文三，形成三考核依三據(jù)每季度三進行各三單元逐三一考核三；在實三際業(yè)績?nèi)陀媱澣町愡^三大時進三行干預業(yè)務單三元負責三人陳述本三單元經(jīng)三營/預三算計劃匯報本三單元業(yè)三績按需要三參與考三核會業(yè)務單三元財務三部門在單元三負責人三的領導三下按本三部門戰(zhàn)三略規(guī)劃三的第一三年目標三和總部三期望目三標，起三草經(jīng)營三/預算三計劃，三匯總下三屬業(yè)務三單元及三貿(mào)易分三部計劃按需要三參與質(zhì)三詢會修正本三單元計三劃為考核三會準備三材料質(zhì)詢會考核會每月就三各單元三計劃完三成情況三進行跟三蹤；向三公司領三導匯報三明顯的三業(yè)績差三異設立本三單元經(jīng)三營/預三算計劃三目標；三直接領三導單元三的經(jīng)營三/預算三計劃批準本三單元計三劃；呈三報公司三總部業(yè)務部三/地區(qū)三公司負三責人(三及財務三部門)在業(yè)務三單元負三責人的三直接領三導下，三制訂本三業(yè)務單三元經(jīng)營三/預算三計劃，三匯總下三屬貿(mào)易三分部計三劃參與質(zhì)三詢會，三陳述本三業(yè)務單三元計劃修正本三業(yè)部計三劃匯報本三業(yè)務單三元業(yè)績業(yè)務單三元經(jīng)營三/預算三計劃三–主三要內(nèi)容主要內(nèi)三容1.三本業(yè)務三單元戰(zhàn)三略規(guī)劃三及第一三年目標三概述戰(zhàn)略規(guī)三劃第一三年目標經(jīng)營計三劃及預三算計劃三前提假三設2.三主要經(jīng)三營業(yè)績?nèi)笜思叭媱澞甓燃叭露蠕N三售計劃3.三為達到三戰(zhàn)略目三標以及三主要經(jīng)三營業(yè)績?nèi)笜说娜饕?jīng)三營舉措三、時間三表、責三任人及三資源需三求市場及三客戶的三開拓新銷售三渠道的三建立4.現(xiàn)計劃三和集團三目標要三求之間三的差異三及填補三缺口之三具體舉三措5.三影響經(jīng)三營計劃三目標完三成的主三要風險三，發(fā)生三可能性三，影響三程度和三防范舉三措6.三詳細的三財務預三算計劃(1)三損益三表(2)三資產(chǎn)三負債表(3)三現(xiàn)金三流量表(4)三資產(chǎn)質(zhì)三量控制三預算(5)三費用三預算(6)三投資三及投資三收益預三算(7)三固定三資產(chǎn)預三算(8)三貸款三規(guī)模預三算按項目三、商品三的財務三預算表經(jīng)營/三預算計三劃主要三表格損益表99預三算99預三計200三0預算商品銷三售收入-商三品銷售三成本毛利潤-三經(jīng)營費三用+其三他利潤三/收入-三管理費三用-三財務費三用稅前利三潤-三所得稅凈利潤營業(yè)額三/收入三預算表99預三算99預三計200三0預算經(jīng)營項三目重要項三目商品三營業(yè)額三、收入三預算細三表管理費三用預算三表財務費三用預算三表資產(chǎn)狀三況預算三表投資和三投資收三益預算三表固定資三產(chǎn)預算三表資產(chǎn)負三債平衡三表現(xiàn)金流三量表資金需三求預算三表主要表三格輔助表三格考核會三議的內(nèi)三容安排目的討論集三中在不良業(yè)三績的根三源如何改三善而不是誰的錯三誤借口或其它針對每三位業(yè)務三單元經(jīng)三理時間評估結(jié)三果關(guān)鍵業(yè)三績指標三結(jié)果與三目標對三比新觀念三/目標三/行動三的進展評估中三的特例三并討論三與目標三不一致三的原因三(無論三是超過三目標還三是未達三到目標三)外部市三場戰(zhàn)略計三劃的改三變出乎預三期的情三況討論具三體的行三動以提三高下一三階段的三業(yè)績?yōu)橄乱蝗卧u估三設立預三期結(jié)果三或目標三，包括三預期的三全年結(jié)三果每人總?cè)嫊r間總體時三間(X6三)10分三鐘10分三鐘20分三鐘5分鐘45分三鐘4.5三小時今天將三討論的三內(nèi)容圍三繞財務三管理，三分別歸三屬于不三同的層三次清晰的三遠景三目標及三戰(zhàn)略合理的三組織結(jié)三構(gòu)及決三策體系有效的三管理程三序優(yōu)秀的三核心經(jīng)三營程序說明以創(chuàng)造三價值為三導向的三戰(zhàn)略思三想條理清三晰的財三務組織三模式指導業(yè)三務單元三發(fā)展方三向的規(guī)三劃程序指導業(yè)三務單元三日常經(jīng)三營活動三的經(jīng)營三預算計三劃程序建立業(yè)三績至上三企業(yè)文三化的人三才考核三激勵程三序保證交三易安全三的客戶三資信管三理程序保證資三金安全三和被有三效利用三的資金三管理程三序嚴格的三內(nèi)控程三序三個管三理程序三對企業(yè)三的業(yè)績?nèi)陵P(guān)重三要管理程三序目的戰(zhàn)略規(guī)三劃制定公三司以及三各業(yè)務三單元未三來三年三的戰(zhàn)略三發(fā)展目三標，包三括在哪三些市場三及如何三進行競?cè)隣?，以三及量化三的財務三目標及三資源需三求預測公司領三導通過三對各業(yè)三務單元三戰(zhàn)略規(guī)三劃的嚴三格質(zhì)詢?nèi)?，指導三業(yè)務單三元的戰(zhàn)三略發(fā)展三方向經(jīng)營規(guī)三劃將戰(zhàn)略三規(guī)劃的三第一年三目標轉(zhuǎn)三化為一三個詳細三的經(jīng)營三計劃以三及相應三的財務三預算計三劃，作三為公司三最高領三導和各三業(yè)務單三元領導三之間的三“管理三合同”三。這個三合同同三時被用三作業(yè)務三單元領三導之責三任以及三權(quán)力的三依據(jù)公司領三導通過三對各業(yè)三務單元三經(jīng)營/三預算計三劃的嚴三格質(zhì)詢?nèi)涂己巳?，指導三各業(yè)務三單元的三經(jīng)營運三作人才資三源管理三(包括三考核及三薪酬、三激勵機三制)“前1三00名三”管理三者的業(yè)三績考核三計劃為三了確保三有恰到三好處的三管理力三量，可三成功地三實施集三團戰(zhàn)略三并發(fā)展三未來的三中堅力三量有效的三薪酬及三激勵系三統(tǒng)是吸三引及保三留高素三質(zhì)人才三，發(fā)揮三員工積三極性，三建立業(yè)三績至上三的企業(yè)三文化的三重要保三證KPIR&L“前1三00名三”經(jīng)理三的業(yè)績?nèi)己顺倘蚰康摹扒?三00名三”管理三者的業(yè)三績審閱三計劃為三在確保三有恰到三好處的三管理力三量，可三成功地三實施集三團戰(zhàn)略三并發(fā)展三未來的三中堅力三量。并三根據(jù)運三作計劃三定組織三需求，三認同可三培養(yǎng)成三為高級三管理者三的潛在三人才，三同時確三定關(guān)鍵三職位由三適當?shù)娜藛T擔三任。原則“前1三00名三”管理三者的考三核明確三地由高三級管理三層進行三，同時三由人力三資源經(jīng)三理積極三支持，三并最終三獲得執(zhí)三行管理三層的贊三同/接三受總裁撥三出一大三部分時三間，與三“前1三00名三”經(jīng)理三中的優(yōu)三秀者進三行一對三一或集三體會談三，提供三指導和三評估其三潛力所有高三級管理三層的成三員都非三常了解三個人在三“前1三00名三”管理三者中的三審閱對三象(雖三然在第三一輪高三級管理三層考核三時可能三需要其三它總經(jīng)三理的意三見)3.三年中評三估“前三100三名”經(jīng)三理的業(yè)三績1.年終評三估“前三100三名”經(jīng)三理的業(yè)三績2.持續(xù)評三估管理三潛力主要內(nèi)三容1.三描述實三運作計三劃所需三的高級三管理層三職位*三及對關(guān)三鍵崗位三的要求2.三“前1三00名三”管理三者的個三人資料三，包括三個人情三況、教三育、以三往工作三經(jīng)驗、三評估(三由相關(guān)三總經(jīng)理三進行)三，在下三一階期三望獲得三的發(fā)展3.三用業(yè)績?nèi)凉摿θ扒?三00名三”管理三者進行三分類，三使用人三員評估三矩陣(三見后附三模型)4.三各層級三、部門三的強/三弱項評三估(所三附模型三)5.三優(yōu)先排三序需補三/替換三的崗位三(使用三矩陣圖三和個人三印象)6.三推薦調(diào)三動/專三門項目三的候選三人7.三匯報最三近的活三動以供三管理層三了解并三找到議三題我們將三定義“三前10三0名”三管理者三業(yè)績評三估流程審閱評三估結(jié)果三并將員三工分類三，決定三將采取三的行動業(yè)務集三團三總?cè)?jīng)理/三項目三小組經(jīng)三理人力資三源經(jīng)理三(程序三領導人三)高級管三理層董事會修改/三批準總?cè)Y(jié)報告“前100名”管理者年中評估管理潛力持續(xù)評估“前100名”管理者年終評估推動評三估準備三，給予三意見增加對三“前1三00名三”下屬三的了解與所有三“前1三00名三”管理三者/管三理小組三進行一三對一的三會議解答疑三問，將三總結(jié)報三告提交三董事會修改評三估結(jié)果對比評三估結(jié)三果，準三備組織三結(jié)構(gòu)圖準備提三交給董三事會的三總結(jié)報三告采取后三續(xù)行三動，實三施管三理層三的決策審閱評三估結(jié)果三并將員三工分類三，決定三將采取三的行動對比評三估結(jié)三果，準三備組織三結(jié)構(gòu)圖將決策三包括在三年終評三估結(jié)果三中準備評三估將決策三包括在三年中評三估的結(jié)三果中根據(jù)執(zhí)三行管理三層的決三策解聘三、招聘三和提升準備評三估總裁關(guān)鍵業(yè)三績指標三的特色補一般三會計數(shù)三據(jù)之不三足很多關(guān)三鍵業(yè)績?nèi)笜耸侨齺碜载斎齽张c管三理會計三系統(tǒng)里三已有的三更詳細三的數(shù)據(jù)三。這種三基本的三數(shù)據(jù)仍三有需要三，但關(guān)三鍵業(yè)績?nèi)笜丝扇暈閬砣赃@種三數(shù)據(jù)的三不同輸三出的“三剪輯”三?？墒侨?，這種三指標可三能使目三前某些三信息管三理數(shù)據(jù)三輸出變?nèi)萌哂嘭攧张c三非財務三指標除了一三般的財三務衡量三指標(三如銷售三回報率三、資產(chǎn)三利用率三)以外三，關(guān)鍵三業(yè)績指三標一般三也包括三一些有三形的或三經(jīng)營業(yè)三績的指三標(如三每位銷三售人員三平均拜三訪的客三戶數(shù)字三，每位三客戶平三均購買三的產(chǎn)品三數(shù)量，三每人平三均處理三的事項三)包括外三部衡量三指標關(guān)鍵業(yè)三績指標三往往會三包括能三顯示相三對于競?cè)隣幓蚴腥龍龅暮馊恐笜巳?如市三場份額三、與競?cè)隣帉κ秩亩▋r三比較、三與競爭三對手的三參照)易于理三解、富三有意義很多關(guān)三鍵業(yè)績?nèi)笜耸侨茱@示三各個可三變因素三之間有三意義的三關(guān)系。三任何從三關(guān)鍵業(yè)三績指標三取得的三結(jié)果必三須明確不必涵三蓋一切關(guān)鍵業(yè)三績指標三不需要三用于量三度所有三東西，三指標的三用途應三著重于三重要的三結(jié)果。有時屬三臨時性三質(zhì)關(guān)鍵業(yè)三績指標三可能只三作臨時三用途，三用于仔三細監(jiān)控三目前著三重的一三個領域三，當有三關(guān)著重三點變得三不再重三要時，三可能不三會再用三有關(guān)指三標對技能三的評估三也是考三核的重三要部分業(yè)績評三估標準凝聚力三與鼓舞三士氣的三能力正確適三度授權(quán)三的能力協(xié)作能三力管理水三平戰(zhàn)略規(guī)三劃能力工作創(chuàng)三新的能三力培養(yǎng)后三備人才三的能力明顯不三足經(jīng)常使三用強制三手段使三下屬服三從授權(quán)過三度或不三足造成三管理不三善傾向獨三立行事經(jīng)常發(fā)三生失誤三和過失只了解三公司局三部，制三定的戰(zhàn)三略規(guī)劃三出現(xiàn)較三明顯的三差錯墨守陳三規(guī)，對三不合理三的工作三流程采三用保守三態(tài)度不考慮三這方面三的問題一般有時要三借用行三政手段三使下屬三服從偶爾出三現(xiàn)授權(quán)三后管理三不力進行一三般協(xié)作三且適應三力不強偶爾出三現(xiàn)工作三中有意三或無意三的過失對公司三情況不三是熟悉三，制定三的規(guī)劃三存在不三合理方三面對工作三進行創(chuàng)三新，但三效果不三明顯，三甚至造三成工作三失誤偶爾表三揚下屬三有的優(yōu)三秀表現(xiàn)良好能有效三地引導三同事及三下屬合理授三權(quán)且管三理順暢有較強三的協(xié)作三能力和三適應能三力了解全三局并有三效開展三工作了解公三司情況三及時、三合理地三制定公三司的戰(zhàn)三略規(guī)劃對部分三工作進三行創(chuàng)新三，簡化三步驟，三節(jié)約時三間發(fā)掘人三才并為三其指導三發(fā)展方三向卓越具有很三強的影三響力與三號召力授權(quán)全三面精確三且管理三效果很三好充分與三他人協(xié)三作并能三組織協(xié)三作事務控制全三局且工三作井然三有序掌握公三司的組三織情況三，能做三出超前三、準確三的遠景三規(guī)劃大膽對三工作進三行創(chuàng)新三，明顯三提高工三作效率三和組織三管理水三平善于發(fā)三掘人才三，并促三使其才三能的發(fā)三揮對某經(jīng)三理的評三估以業(yè)績?nèi)秊榛A三的薪酬三結(jié)構(gòu)目標：方法：設計總?cè)匠?，三鼓勵出三色的業(yè)三績，拉三開優(yōu)劣三業(yè)績之三間的差三距一開始三就制定三規(guī)則以三保證透三明度和三客觀性三；一開三始就定三下獎勵三總額上三限以控三制總成三本選擇潛三在業(yè)績?nèi)饬繕巳郎实臋?quán)三重選擇薪三酬要素三組合股票期三權(quán)/股三票贈予現(xiàn)金獎三勵工資增三長公司業(yè)三績業(yè)務單三元/部門業(yè)三績個人業(yè)三績個人行三為/能三力個人評三估評級獎金分三配方案三的制定三是一個三系統(tǒng)而三嚴謹?shù)娜^程責任部三門總公司三財務部三(財務三計劃科三)總公司三人力資三源部(三薪酬和三激勵)業(yè)務單三元和職三能部門制定職三務級別三的標準等級職務30

20

10

XXXX審批崗三位職責三說明書三及劃分三級別等級25-30提供通三用的業(yè)三績評價三工具制定公三司工資三和獎金三計算方三法完善業(yè)三務單位三的獎金三計算方三法計算每三個人的三獎金姓名：XXX崗位：三銷三售經(jīng)理三級別三：20單位：三原油部XXX三XXX三XXXXX三XXX三X X三XXXX三XXXXX三X X三XXXX三XXXXX三XXX三XXXX三XXXXX三X X三XXX三XX2001501005051015202530%計劃與三業(yè)績掛三鉤的公三司薪酬三、獎金三總額計算每三一個業(yè)三務單位三的獎金三總額確定薪三酬的總?cè)~編寫崗三位職責三說明書為每一三個崗位三制定專三門的業(yè)三績評估三方法XXXXXXXXXXXXX評估每三一個人三的業(yè)績進行硬三性業(yè)績?nèi)判蜻M行業(yè)三績反饋三，溝通三獎金方三案1112131014Y=投資資三本收益三率工作：關(guān)鍵業(yè)三績指標三：XX674312589存在多三種薪酬三要素的三結(jié)合BP-三Amo三co業(yè)務單三元管理三人員集中關(guān)三注公司三業(yè)績和三團隊合三作精神公司業(yè)三績股票贈三予業(yè)務單三元業(yè)績15%三現(xiàn)金獎三勵個人合三同業(yè)績個人行三為/能三力個人評三估評級工資增三長百事Fri三to-三Lay業(yè)務單三元執(zhí)行三管理人三員實行目三標公司業(yè)三績股票贈三予業(yè)務單三元業(yè)績現(xiàn)金個人合三同業(yè)績個人評三估評級工資增三長(0-三12%三)個人行三為/能三力80%20%在年末三對其人三員進行三硬性排三序舉例超級明三星規(guī)劃多三重快速三發(fā)展步三驟，確三保有足三夠的薪三酬業(yè)績基于業(yè)三績評估三打分，A/B三/C或五分三制強調(diào)結(jié)三果/成三就低中高高低中技能潛三力可簡單三地描述三為“有三能力晉三升二級三”可明確三地包括三諸如領三導能三力、智三力、價三值觀等三特有品三質(zhì)經(jīng)常使三用硬性三等分，三以使每三個分類三都達到三一定的三百分比超級明三星 1三0-1三5%中堅力三量 2三5-3三0%表現(xiàn)尚三可者三25-三40%業(yè)績不三佳者三15-三25%失敗者三5-三10%失敗者淘汰出三局業(yè)績?nèi)患颜呓o予警三告，三提供有三針對性三的發(fā)展三支持表現(xiàn)尚三可保留原三位中堅力三量計劃下三一步的三提拔，三并提出三特殊的三發(fā)展指三導中堅力三量進入下三一個發(fā)三展機會表現(xiàn)尚三可考慮發(fā)三展管理程三序中的三關(guān)鍵連三接點公司戰(zhàn)三略戰(zhàn)略規(guī)三劃每年或三必要時經(jīng)營資本計三劃業(yè)務系三統(tǒng)資本預三算流程完成公三司經(jīng)營三預算制定關(guān)三鍵業(yè)績?nèi)笜酥贫ㄙY三本預算根據(jù)目三標評估三業(yè)績經(jīng)營規(guī)三劃每季度“前1三00名三”經(jīng)理三的業(yè)績?nèi)己嗣考径冉裉鞂⑷懻摰娜齼?nèi)容圍三繞財務三管理，三分別歸三屬于不三同的層三次清晰的三遠景三目標及三戰(zhàn)略合理的三組織結(jié)三構(gòu)及決三策體系有效的三管理程三序優(yōu)秀的三核心經(jīng)三營程序說明以創(chuàng)造三價值為三導向的三戰(zhàn)略思三想條理清三晰的財三務組織三模式指導業(yè)三務單