人力資源管理薪酬管理

薪酬管理第1頁，共68頁。第八章薪酬管理第一節(jié)薪酬管理概述第二節(jié)基本薪酬制度

第三節(jié)薪酬設(shè)計(jì)第四節(jié)薪酬的控制與調(diào)整第五節(jié)員工福利第2頁，共68頁。第一節(jié)薪酬管理概述一、薪酬（compensation)的概念與作用（一）報酬與薪酬1．報酬（廣義薪酬）是指員工為企業(yè)付出勞動所獲得的回報與酬勞，包括物質(zhì)（經(jīng)濟(jì)類）回報和非物質(zhì)（非經(jīng)濟(jì)類）回報兩個部分。2．薪酬（狹義的薪酬）則是指員工向企業(yè)讓渡其勞動或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的各種直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，簡單的講就相當(dāng)于報酬體系中的經(jīng)濟(jì)類報酬部分。第3頁，共68頁。報酬的構(gòu)成第4頁，共68頁。第5頁，共68頁。

（二）幾個相關(guān)基本概念

1、工資(wage)、薪水（salary）

付給從事體力勞動的員工以貨幣形式的報酬。一般來說，如果是腦力勞動者，習(xí)慣稱之為薪水（salary）2、獎金（incentives）也稱獎勵工資，是為員工超額完成了任務(wù)、或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬。與基本薪酬相比，獎金具有非常規(guī)性，非普遍性、貨幣性、浮動性、靈活性、及時性等特點(diǎn)。形式多樣：如節(jié)約獎、超額獎、年終獎、特殊貢獻(xiàn)獎等3、津貼（subsidy）

（1）生活性津貼：如：肉食補(bǔ)貼、副食補(bǔ)貼、出差補(bǔ)貼等。（2）地域性津貼：如林區(qū)津貼、艱苦生活津貼、高寒地區(qū)津貼等。（3）勞動性津貼：如夜班津貼，高溫工作津貼等。4、福利（welfare）

福利是員工在取得工資收入外，所享有的利益。包括：現(xiàn)金性福利、實(shí)物性福利

第6頁，共68頁。（三）薪酬的作用

1．吸引人才。在目前市場經(jīng)濟(jì)中，薪酬無疑是吸引人才的有效工具，但并不是說，薪酬越高越能吸引人才，但是薪酬系統(tǒng)的完備與積極性一定能吸引更多的人才。2．留住人才。一個優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng)能夠?yàn)槠髽I(yè)留住人才，使員工認(rèn)識到，在該企業(yè)中工作時間越長，越有回報。3．激勵人才。使人才為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)努力工作是薪酬系統(tǒng)有效運(yùn)作的主要標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該使每個員工都能自覺地為企業(yè)目標(biāo)努力工作。4．滿足組織的需要。企業(yè)的一項(xiàng)基本目標(biāo)是以較低的成本來獲取合理的利潤，一個優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該既滿足員工的需要，又滿足企業(yè)的需要。第7頁，共68頁。二、影響員工薪酬的因素

影響薪酬設(shè)計(jì)與管理的因素很多，主要有以下幾種：（一）外部因素：

1.國家政策以及法律法規(guī)2.勞動力市場的供求狀況3.其他企業(yè)的競爭4.社會經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境5.企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)

第8頁，共68頁。（二）內(nèi)部因素：

1.企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和政策2.企業(yè)不同發(fā)展階段3.企業(yè)財務(wù)狀況4.企業(yè)文化

第9頁，共68頁。薪酬設(shè)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略第10頁，共68頁。成長穩(wěn)定收縮第11頁，共68頁。第12頁，共68頁。（三）個人因素：1.員工的學(xué)歷2.員工的工齡3.員工的能力案例：P139醫(yī)院薪酬模式管理類、各科室人員和科室管理者的薪酬模式有何不同第13頁，共68頁。三、薪酬管理的基本模式（一）薪酬構(gòu)成我們從差異性與剛性兩個維度對薪酬的各個組成部分進(jìn)行特征分析。差異性剛性（只升不降）第14頁，共68頁。薪酬構(gòu)成1．基本薪資[基本工資]處于第I象限的基本薪資，屬于高差異性和高剛性。也就是說。在公司內(nèi)部、員工之間的基本薪資差異是明顯的，而且一般能升不能降、表現(xiàn)出較強(qiáng)的剛性。2．獎金處于第II象限的獎金、屬于高差異和低剛性。即由于員工的績效、為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)相差較大，所以獎金表現(xiàn)出高差異性。而且，隨著公司經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略日標(biāo)的變化，獎金也要不斷調(diào)整，表現(xiàn)出低剛性。3．保險處于第III象限的保險，其成分較復(fù)雜。如醫(yī)療保險是低差異、高剛性的：而養(yǎng)老保險則是高差異，高剛性的。4．福利處于第IV象限的福利，是人人均可享受的利益，而且不能輕易取消，因是低差異、高剛性的因素。5．津貼處于中心的津貼．種類比較多．有的是低差異有的則是高差異、低剛性的。

第15頁，共68頁。（二）三種薪酬模式

從薪酬結(jié)構(gòu)上薪酬可以分為三種模式，薪酬結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指獎金和績效薪酬）所占的比例。

1．高彈性薪酬模式2．高穩(wěn)定薪酬模式3．調(diào)和型薪酬模式第16頁，共68頁。案例：薪酬激勵效果用提成法計(jì)算業(yè)務(wù)員甲本月薪酬:業(yè)務(wù)員甲本月銷售額為28000元用底薪加提成方法計(jì)算業(yè)務(wù)員本月薪酬:業(yè)務(wù)員本月銷售額為28000元1680元1560元思考:業(yè)務(wù)員小李本月的銷售額是32000元，用兩種方法計(jì)酬分別是多少？你更喜歡哪一種薪酬方式第17頁，共68頁。第二節(jié)基本薪酬制度不同性質(zhì)的企業(yè)．其薪酬制度(工資制度)的具體構(gòu)成因側(cè)重點(diǎn)不同而人所不同。最常見的工資制度有：基于職位，基于能力，基于績效。一、基于職位的薪酬制度主要考慮的是職位價值（具體工作和責(zé)任）。薪酬增長主要靠職位晉升。需要職位管理體系，量化崗位價值能力一定和職位相符嗎？適合于評價“過程導(dǎo)向”的職位。如管理、行政、部分技術(shù)類。模式有：職位薪酬、職務(wù)薪酬、職位年薪第18頁，共68頁。二、基于能力的薪酬制度以績效行為能力作為支付薪酬依據(jù)在中國應(yīng)用較少評價能力等級很難適用與技術(shù)、研發(fā)、球員、技工等模式有：技術(shù)等級薪酬、職能等級薪酬、年功薪酬據(jù)勞動和社會保障部規(guī)定，工人的技術(shù)等級分為：五級，初級工。四級，中級工。三級，高級工。二級，技師。一級，高級技師。

第19頁，共68頁。三、基于績效的薪酬制度以績效價值作為支付薪酬依據(jù)注重結(jié)果。工作產(chǎn)出容易量化，績效目標(biāo)明確。易造成員工間惡性競爭。適合于工人和銷售人員計(jì)件薪酬制和傭金提成制第20頁，共68頁。四、年薪制年薪制的設(shè)計(jì)一般有五種模式可以選擇：①準(zhǔn)公務(wù)員型模式：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計(jì)劃；②一攬子型模式：單一固定數(shù)量年薪；③非持股多元化型模式：基薪＋津貼＋風(fēng)險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金計(jì)劃；④持股多元化型模式：基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險收入＋養(yǎng)老金計(jì)劃；⑤分配權(quán)型模式：基薪＋津貼＋以"分配權(quán)"、"分配權(quán)"期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險收入＋養(yǎng)老金計(jì)劃第21頁，共68頁。五、結(jié)構(gòu)工資制

結(jié)構(gòu)工資制又稱分解工資制、組合工資制，是指由若干個工資部分或工資單元組合而成的一種工資制度。它是一種在實(shí)際工作中運(yùn)用得比較廣泛的形式。特點(diǎn)(1)工資由若干個工資部分或工資單元組成。最常見的工資部分有:基礎(chǔ)工資、崗位工資、技能工資、工齡工資、獎勵工資等；(2)通過復(fù)合的勞動衡量尺度考評每一個員工的勞動差別,并確定其相應(yīng)的勞動報酬,使各種勞動因素都能在結(jié)構(gòu)工資中得以體現(xiàn)；(3)各工資部分或工資單元之間的比例關(guān)系沒有固定模式,企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況選擇不同的工資單元數(shù)以及不同工資單元之間的比例關(guān)系。

第22頁，共68頁。優(yōu)點(diǎn)

(1)兼容了崗位工資、技能工資、績效工資、基礎(chǔ)工資等不同工資的長處,有助于將員工報酬與其從事的崗位、實(shí)際技能水平以及實(shí)際勞動貢獻(xiàn)全面聯(lián)系起來；(2)結(jié)構(gòu)工資制具有比較靈活的調(diào)節(jié)作用,有利于合理安排各類員工的工資關(guān)系,調(diào)動各方面員工的勞動積極性。

適用它的適用范圍比較廣泛,各種類型的組織和工種都可以根據(jù)自身的情況來設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)工資制。

第23頁，共68頁。保密工資保密工資制是種靈活反映企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況并對員工的工資收人實(shí)行保密的一種工資制度。第24頁，共68頁。案例:薪酬元素組合設(shè)計(jì)

管理序列薪酬元素組合（不含高管人員）年度總收入=年度基本收入+年度其他收入

=（月度固定工資+月度/年度績效工資+年度延遲支付工資）+（企業(yè)業(yè)績分享+年功工資+各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助）職能序列薪酬元素組合年度總收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工資+月度績效工資+年度延遲支付工資）+（企業(yè)業(yè)績分享+年功工資+各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助）技術(shù)序列薪酬元素組合年度總收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工資+月度績效工資+項(xiàng)目獎金+年度延遲支付工資）+（企業(yè)業(yè)績分享+年功工資+各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助）銷售序列薪酬元素組合年度總收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工資+傭金/提成+銷售獎金+年度延遲支付工資）+（年功工資+各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助）操作序列薪酬元素組合年度總收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工資+計(jì)件/計(jì)量/計(jì)時工資+年度延遲支付工資）+（年功工資+各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助）第25頁，共68頁。典型工資單基本工資：729元；職能工資：370元；全勤補(bǔ)貼：100元；生活補(bǔ)貼：65元；住房補(bǔ)貼：250元；交通補(bǔ)貼：80元；休日加班：303.17元；夜深出勤津貼：76.38元；其他：25.26元?？郏横t(yī)療保險：41.4元；住房公積金：145.04元。當(dāng)月的實(shí)付工資是1667.37元基本工資(675元)+職能工資(340元)+全勤補(bǔ)貼(100元)+生活補(bǔ)貼(65元)+住房補(bǔ)貼(250元)+交通補(bǔ)貼(80元)=1510元扣除養(yǎng)老保險(132元)、醫(yī)療保險(41元)、住房公積金(126元)，到手的工資為1211元。

南海本田I級工資：本田零部件公司的員工工資明細(xì)：第26頁，共68頁。思考：中日員工對于報酬的理解第27頁，共68頁。第三節(jié)薪酬設(shè)計(jì)一、薪酬設(shè)計(jì)相關(guān)理論（一）公平理論與薪酬管理

在進(jìn)行工資水平和工作結(jié)構(gòu)決策時、需要注意員工們可能會對工資所進(jìn)行的三種類型的社會比較。1.外部公平性，主要集中在對其他企業(yè)中從事同樣工作的雇員所獲得的工資水平的考察2.內(nèi)部公平性，關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的不同工作之間的工資對比問題3.個人公平性，涉及到同一企業(yè)不同崗位的人所獲工資間的比較第28頁，共68頁。公平是薪酬的基礎(chǔ)，一般來說，員工認(rèn)為薪酬是公平的，才會產(chǎn)生滿意感，才能起到激勵作用。公平理論的公式

Ip=個體對自己收入的感受；Op=個體對自己投入的感受；Io=個體對比較對象收入的感覺；OO=個體對比較對象投入的感受。

第29頁，共68頁。公平公式的運(yùn)用只有當(dāng)公式相等時，員工才會覺得公平，否則，均會產(chǎn)生不公平感。1)投入與收入的含義。公平公式中的投入包括經(jīng)驗(yàn)、教育程度、專業(yè)技能、努力程度、工作時間等等；公平公式中的收入包括工資、獎金、福利等等。2)員工對公平或不公平的反應(yīng)。從圖中可以看出，當(dāng)員工通過比較感到公平時，就會起到激勵作用，而當(dāng)員工通過比較感到不公平時，經(jīng)常會采取一定的措施來降低不公平。3)對公平的理解。其實(shí)不公平是絕對的，公平是相對的，但在設(shè)計(jì)與管理薪酬時，人事主管應(yīng)該盡可做到相對公平一點(diǎn)，這對于激勵員工有相當(dāng)重要的作用。

第30頁，共68頁。幸福是什么？第31頁，共68頁。第32頁，共68頁。（二）雙因素論與薪酬管理

雙因素理論，又稱作“激勵－保健因素”理論，這是美國行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHertzberg)提出的一種激勵理論。調(diào)查的結(jié)果表明，使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)、赫茨伯格將其稱為“激勵因素”，包括成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、晉升和成長等6個方面；而使員工感到不滿意的因素則大多與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)，赫茨伯格將其稱為“保健因素”

主要體現(xiàn)在公司政策和監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、薪金、同事關(guān)系、個人生活、與下屬的關(guān)系、地位以及安全保障等10個方面。赫茨伯格的雙因素理論對于人力資源管理的指導(dǎo)意義是，管理者在激勵員工時必須區(qū)分激勵因素和保健因素，采取有效的措施，將保健因素盡可能轉(zhuǎn)化為激勵因素，從而擴(kuò)大激勵的范圍。

第33頁，共68頁。（三）期望理論與薪酬管理

美國心理學(xué)家弗魯姆在1964年出版的《工作與激勵》書中提出了期望理論。這一理論可以用下列公式來表示：激發(fā)力量是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。效價指達(dá)到的目標(biāo)對于滿足個人需要的價值。期望根據(jù)一個人的經(jīng)驗(yàn)判斷一定行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果和滿足需要的概率。為了使激發(fā)力量達(dá)到最佳值，弗魯姆提出了人的期望模式（如圖所示）。根據(jù)該模式，為了有效地激發(fā)員工的工作動機(jī)，就必須注意到這四者，即個人努力、個人績效、組織獎酬、個人需要之間的關(guān)系。

激發(fā)力量(動機(jī)力量)＝期望X效價第34頁，共68頁。薪酬設(shè)計(jì)的原則1.戰(zhàn)略導(dǎo)向2.公平性原則3.經(jīng)濟(jì)性原則4.激勵性原則5.競爭性原則6.合法性原則第35頁，共68頁。案例未來集團(tuán)公司是一家中成藥生產(chǎn)企業(yè)。2005年人力資源部門計(jì)劃對公司薪酬體系進(jìn)行調(diào)整，這是一項(xiàng)重要的任務(wù)。在調(diào)查過程中，許多部門的領(lǐng)導(dǎo)多次強(qiáng)調(diào)由于這兩年企業(yè)業(yè)務(wù)獲得長足發(fā)展，效益明顯提升，相應(yīng)的員工收入也得到較大幅度的提高，因此，員工普遍對收入較為滿意，這次需要進(jìn)行調(diào)整的應(yīng)更多聚焦于薪酬體系中不合理的部分。然而，在人力資源專員的實(shí)際進(jìn)場調(diào)研時，發(fā)現(xiàn)有超過70%的員工向他們抱怨有關(guān)薪酬方面的問題，很多人對目前個人的收入水平不滿意。與項(xiàng)目前期獲得信息的重大反差引起了人力資源管理部門的重視，通過后續(xù)調(diào)研問卷的發(fā)放，他們有針對性的就員工滿意度問題進(jìn)行了深入調(diào)查。調(diào)研問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，僅有約15%的員工對目前個人的收入水平表示非常滿意或比較滿意。進(jìn)一步深入分析表明，與前兩年相比，超過70%的員工對個人收入的提高表示非常滿意或者基本滿意；與本地區(qū)類似企業(yè)相比，約50%的員工對目前個人收入表示非常滿意或者基本滿意；與公司其他部門相比，僅有約30%的員工對目前個人的收入水平表示非常滿意或比較滿意。問題：1、通過以上資料，你認(rèn)為造成未來集團(tuán)員工現(xiàn)狀的原因是什么?2、如果你作為未來公司的薪資主管，在設(shè)計(jì)薪酬方案時將采取怎樣的政策?

使用什么工具分析？第36頁，共68頁。分析結(jié)果表明，員工之所以對目前個人收入水平的滿意度不高，主要矛盾體現(xiàn)在內(nèi)部的比較上。一線生產(chǎn)人員認(rèn)為個人收入提高程度與管理輔助部門人員相比激勵性不足，管理輔助部門人員則認(rèn)為個人收入與其崗位所承擔(dān)的責(zé)任和工作所做出的貢獻(xiàn)相比偏低。此外，員工特別是一線生產(chǎn)人員認(rèn)為個人收入與同地區(qū)類似企業(yè)相比競爭性不強(qiáng)，也影響了員工的滿意度。人力資源管理部門進(jìn)行了相應(yīng)的外部調(diào)研，調(diào)研結(jié)果表明，本公司與當(dāng)?shù)睾椭苓叺貐^(qū)企業(yè)相比，人均收入屬于中等偏上，而與當(dāng)?shù)睾椭苓叺貐^(qū)的藥品生產(chǎn)類企業(yè)相比，人均收入屬于中等偏下。應(yīng)使用薪資結(jié)構(gòu)分析，調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)。第37頁，共68頁。二、薪酬設(shè)計(jì)的步驟（一）薪酬戰(zhàn)略選擇薪酬導(dǎo)向和薪酬模式（二）工作分析（三）工作評價（四）薪酬調(diào)查（五）確定薪酬結(jié)構(gòu)和水平四種類型（六）薪酬體系的實(shí)施和修改第38頁，共68頁。三、崗位(職位)評估——基本工資的確定（一）崗位評估的原理

崗位評估（崗位評價），又稱職位評估或崗位測評，是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)行評價，以確定崗位相對價值的過程。（二）崗位評估的原則

1．系統(tǒng)原則2．實(shí)用性原則3．標(biāo)準(zhǔn)化原則4．能級對應(yīng)原則5．優(yōu)化原則第39頁，共68頁。案例：A公司部分典型職位薪酬水平與市場薪酬水平比較1、高中層薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)水平和地區(qū)水平2、技術(shù)人員和技術(shù)工人的薪酬也低于市場水平3、普通員工的薪酬很有市場競爭力

作為一個傳統(tǒng)的國企，該企業(yè)的平均觀念還根深蒂固，人員的工資差別很小，不僅縱向差別不明顯，而且橫向之間差別也不明顯，如所有的經(jīng)理都是一個級別，不管是干營銷還是搞后勤.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也意識到這是個嚴(yán)重問題，但由于不清楚各級別、各人員到底差別多少才是合理，另外也為了避免人員鬧情緒，有意見，因此不敢拉大工資差距。第40頁，共68頁。職位評估中，我們根據(jù)職位承擔(dān)的責(zé)任、工作的復(fù)雜性、需要的技能和勞動條件等因素進(jìn)行了評估，并根據(jù)該企業(yè)的行業(yè)、地區(qū)特點(diǎn)、企業(yè)文化要求對評估要素進(jìn)行了調(diào)整，確保評估能真實(shí)反映職位價值及公司現(xiàn)在及未來導(dǎo)向。職位評估完成后，各職位在公司經(jīng)營價值鏈中的作用及重要性就一目了然，同時，職位評估的培訓(xùn)和操作過程也是對人員進(jìn)行熏陶和改變平均主義思想過程。通過職位評估，高中低層的職位價值分?jǐn)?shù)明顯的拉開了，而且同一層級間的分?jǐn)?shù)差別也很大。而有些基層職位的價值要大于中層職位，尤其是技術(shù)職位，要比某些中層管理職位得分?jǐn)?shù)高很多第41頁，共68頁。（三）崗位評估的方法常用的崗位評估方法有：崗位參照法崗位排列法崗位分類法因素比較法因素記點(diǎn)法其中排列法、分類法屬于定性評估，崗位參照法和因素比較法，因素記點(diǎn)法屬于定量評估。第42頁，共68頁。因素計(jì)點(diǎn)/評分法

因素計(jì)點(diǎn)/評分法是目前最流行的崗位評估方法，國內(nèi)比較知名的咨詢公司，如和君創(chuàng)業(yè)、北大縱橫等在進(jìn)行咨詢時都采用此方法進(jìn)行崗位評估。因素計(jì)點(diǎn)/評分法要求組建評價機(jī)構(gòu)后，首先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點(diǎn)（分），以建立評價標(biāo)準(zhǔn)。之后依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)，對所有的崗位進(jìn)行評價并匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)（分?jǐn)?shù)）。最后，將崗位評價點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。北大縱橫的崗位評估方法就將評價因素分為四個維度，即責(zé)任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境，并將每一緯度分為若干因素，共有大約39個評價因素，然后對每一崗位按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，最后得出崗位評估的結(jié)果。第43頁，共68頁。例：

第44頁，共68頁?！凑辗?jǐn)?shù)劃定級別，例如50分為1級。薪酬等級共20級，技能等級六級。比如：某崗位分?jǐn)?shù)為820分，就被劃為薪酬等級16級，技能等級五級。責(zé)任越大，薪酬等級越高。第45頁，共68頁。寬帶薪酬策略1016第46頁，共68頁。如何留住技術(shù)人員企業(yè)是某市的明星企業(yè)，企業(yè)效益、利潤都位于當(dāng)?shù)叵冗M(jìn)水平，薪酬總體水平在當(dāng)?shù)匾埠苡懈偁幜?，但令企業(yè)管理者頭痛的是，薪酬卻一直是人員抱怨的目標(biāo)，人員薪酬滿意度并不高，技術(shù)骨干人員不斷流失，超水平的薪酬付出并沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的激勵效果。在該企業(yè)，技術(shù)人員和技術(shù)工人的價值并沒有很好的體現(xiàn)，該企業(yè)衡量人員價值的主要還是工作量，而技術(shù)工種的價值由于直觀性不強(qiáng)，在薪酬上并沒有很好體現(xiàn)。這樣使得技術(shù)人員薪酬低于市場水平。同時也造成了該企業(yè)質(zhì)量問題不斷。薪酬過低導(dǎo)致技術(shù)人員也紛紛跳槽，技術(shù)力量的不足使該企業(yè)存在很大隱患。

第47頁，共68頁。該公司薪酬晉升主要靠當(dāng)官提升來實(shí)現(xiàn)，而有限的管理職位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足人員的需求，晉升通道的狹窄導(dǎo)致技術(shù)人員薪酬很難提升，為了解決這種情況，該公司就設(shè)立了很多副職讓技術(shù)人員來擔(dān)任，從而把他們的薪酬漲上去。但這樣導(dǎo)致公司組織臃腫，職責(zé)不清，效率低下；另一方面技術(shù)人員脫離了其擅長的職位，他們的技術(shù)水平不能很好發(fā)揮，影響了公司的技術(shù)開發(fā)和發(fā)展后勁。第48頁，共68頁。根據(jù)職位評估分值和市場薪酬調(diào)查，我們設(shè)計(jì)了寬帶薪酬：把該企業(yè)工資分為十級十檔，一職多級，一級多等，等級代表了職位的價值差異，檔級代表了具體人員的能力和業(yè)績差異。這樣，薪酬告別了過去的單純點(diǎn)值，形成了一個寬帶區(qū)間，每一區(qū)間都有平均工資、最高和最低工資。薪酬級別越高，區(qū)間值就越大，而且上下級區(qū)間薪酬有部分重疊，人員工作出色，就有可能比上級拿的工資還高。由于技術(shù)人員的評估分?jǐn)?shù)比很多中層管理職位高，因此，他們的薪酬級別也相應(yīng)的比這些管理職位高，這樣，技術(shù)人員不用當(dāng)官就可以拿到較高的薪酬，這就鼓勵技術(shù)人員可以潛心鉆研專業(yè)技術(shù)。寬帶薪酬的設(shè)計(jì)有效的保證了各類員工在職業(yè)生涯上有較多和較大的成長空間。第49頁，共68頁。職級薪資等級二級一級一級二級三級二級一級三級四級工人技術(shù)管理第50頁，共68頁。第51頁，共68頁。五、確定工資標(biāo)準(zhǔn)

工資組成要素與工資等級的確定，為保證企業(yè)內(nèi)部分配的公平做好了準(zhǔn)備工作。但到底支付員工多少工資額合適？有賴于研究國家相關(guān)政策法規(guī)，調(diào)查了解勞動力市場平均報酬支付水平及本企業(yè)工資支付能力最終確定1、調(diào)查了解本地區(qū)勞動力市場的報酬水平2、確定企業(yè)內(nèi)最低等級的工資標(biāo)準(zhǔn)3、確定各等級的工資標(biāo)準(zhǔn)第52頁，共68頁。六、報酬方案的實(shí)施和調(diào)整

第53頁，共68頁。案例：連鎖醫(yī)院的薪酬連鎖醫(yī)院中的中、低層職員，多數(shù)采取績效工資制度，即：工資+績效工資／獎金+福利+培訓(xùn)。高層管理人員及學(xué)科帶頭人(或稱核心人員)的薪酬，集團(tuán)采取了多元化的管理方式，將薪酬結(jié)構(gòu)分為：工資+業(yè)務(wù)提成+紅利+期股+獎金+福利+培訓(xùn)第54頁，共68頁。連鎖醫(yī)院員工持股的實(shí)施核心員工存在著較高的成就需要，傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵方法已不能完全滿足企業(yè)的發(fā)展要求，員工持股(一般指管理層持股)則是一個有效的解決上述問題的途徑。在醫(yī)院經(jīng)營達(dá)到當(dāng)月盈虧平衡后(連續(xù)6個月)，4個月天內(nèi)管理團(tuán)隊(duì)核心人員即可提出認(rèn)購員工股份，每人認(rèn)購量不得高于5％，一般企業(yè)員工股總和應(yīng)不高于20％，而且員工股不得轉(zhuǎn)讓、交易、繼承。第55頁，共68頁。辦公室主任的難題某辦公室每天上午8點(diǎn)開始一天的工作。它的全體員工包括一個主任、兩個秘書、兩個打字員和三個檔案管理員。到上一年為止，由于均衡的工作量和明確的責(zé)任，該辦公室一直運(yùn)轉(zhuǎn)平穩(wěn)。從去年開始，主任注意到在打字員和檔案管理員之間出現(xiàn)了越來越多的爭執(zhí)。當(dāng)他們找到主任討論這些爭執(zhí)時，可以確定問題是由于對特定職責(zé)的誤解造成的。由于打字員感到檔案員有過多的空閑時間而流露出強(qiáng)烈的不滿。另一方面，秘書和打字員必須經(jīng)常加班來做他們認(rèn)為檔案管理員很容易承擔(dān)起來的工作。而檔案管理原則強(qiáng)調(diào)他們不應(yīng)承擔(dān)任何額外的職責(zé)，因?yàn)樗麄兊男剿疀]有反映額外的責(zé)任。這個辦公室每個人都有一份幾年前編寫的一般工作說明書。然而，從那以后由于實(shí)施了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，因此，絕大多數(shù)職位的本質(zhì)都發(fā)生了相當(dāng)大的變化，但這些變化一直未被寫入書面材料之中。工作說明書要及時更換，并且和薪酬掛鉤，實(shí)行績效工資第56頁，共68頁。第四節(jié)薪酬的控制與調(diào)整一、薪酬控制

1、薪酬預(yù)算

（1）由下而上法顧名思義，下指員工，上指各級部門，以至企業(yè)整體從下而上法是指從企業(yè)的每一位員工在未來一年薪酬的預(yù)算估計(jì)數(shù)字，計(jì)算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制公司整體的薪酬預(yù)算（2）從上而下法與從下而上法相對照，從上而下法是指先由公司高層主管決定公司整體的薪酬預(yù)算額和薪資增加數(shù)額，然后再將整個預(yù)算數(shù)分配到每一個部門，各部門按照所分配的預(yù)算數(shù)額，根據(jù)本部門內(nèi)部的實(shí)際情況。將數(shù)額分配到每一位員工。第57頁，共68頁。2、薪酬衡量

薪酬平均率的數(shù)值越接近1，即實(shí)際平均薪酬越接近薪酬幅度的中問數(shù)，薪酬水平越理想；當(dāng)薪酬平均率大于1時，說明公司所支付的薪酬總額過高，因?yàn)閷?shí)際的平均薪酬超過了薪酬幅度的中間數(shù)。若薪酬平均率小于1，表示公司實(shí)際支付的薪酬數(shù)目較薪酬幅度的中間數(shù)要小，大部分職位的薪酬水平是在薪幅中間數(shù)以下。增薪幅度：增薪幅度是指公司的全體員工在平均薪酬水平增長的數(shù)額。計(jì)算公式為：增薪幅度＝本年度的平均薪酬水平－上一年度的薪酬水平。

第58頁，共68頁。3、控制成本（1）薪酬凍結(jié)當(dāng)人工成本過高時，不是直接降低薪酬，而是使員工的薪酬水平保持不變。（2）延期提薪

對于應(yīng)該提薪的員工，暫時推遲一至兩個月，等到公司擺脫了困境，經(jīng)濟(jì)效益好轉(zhuǎn)之時再予以提薪。（3）延長工作時間

如果在調(diào)整薪酬方面確實(shí)存在困難的話，那么不妨走另外一條途徑——適當(dāng)延長工作時間，增加工作量、提高工作效率。這樣做，不僅有利于控制公司的人工成本，而且可以使員工增加緊迫感，如果不努力工作將有可能失去工作的機(jī)會。（4）控制其他費(fèi)用支出除了凍結(jié)薪酬．延緩提薪、延長工作時間三個措施之外，還可以適當(dāng)?shù)貕嚎s公司在一些福利、津貼方面的開支，從而達(dá)到控制成本的目的。

第59頁，共68頁。二、薪酬調(diào)整

1、獎勵性調(diào)整

獎勵性調(diào)整是為了獎勵員工做出的優(yōu)良的工作績效，鼓勵他們保持優(yōu)點(diǎn)，再接再厲，這就是論功行貨，又稱之為功勞性調(diào)整。2、生活指數(shù)調(diào)整這是為了補(bǔ)償員工以通貨膨脹而導(dǎo)致的實(shí)際收入無形減少的損失，使生活水平不致降低，顯示出對員工的關(guān)懷。3、效益調(diào)整

企業(yè)效益甚佳、盈利頗多時，對全體員工的薪酬普遍調(diào)高的措施。4、工齡調(diào)整工齡薪酬具有一定技績效與貢獻(xiàn)分配的性質(zhì)。因此，現(xiàn)有的工齡調(diào)整應(yīng)將工齡與考績結(jié)果結(jié)合起來，作為提薪時考慮的依據(jù)。

第60頁，共68頁。薪酬設(shè)計(jì)中的常見問題：誤區(qū)一：缺乏戰(zhàn)略眼光所花功夫不少，員工滿意度低誤區(qū)二：職位設(shè)計(jì)不合理能、責(zé)、權(quán)、利不對等誤區(qū)三：平均主義嚴(yán)重根據(jù)工作復(fù)雜程度拉開檔次誤區(qū)四：只關(guān)注外在報酬而忽視內(nèi)在報酬見書P154第61頁，共68頁。第五節(jié)員工福利一、員工福利的特點(diǎn)與作用福利：是指企業(yè)為了保留和激勵員工，采用的非現(xiàn)金形式的報酬，包括法定福利和組織福利1、員工福利的特點(diǎn)

(1)補(bǔ)償性。即職工福利是對勞動者所提供勞動的物質(zhì)補(bǔ)償，享受職工福利須以履行勞動義務(wù)為前提。(2)均等性。即職工福利在職工之間的分配和享受，具有一定程度