公務(wù)人力績(jī)效管理制度模板

公務(wù)人力績(jī)效管理制度大

綱前言………7第一章

績(jī)效管理制度之內(nèi)涵…………8第一節(jié)

績(jī)效管理之意義……………

8第二節(jié)

績(jī)效管理之實(shí)際內(nèi)涵………

9一、績(jī)效管理之相關(guān)理論…………

9二、績(jī)效管理之內(nèi)涵………………

12第二章

外國(guó)公務(wù)人力績(jī)效管理制度…14第一節(jié)

英國(guó)…………16一、績(jī)效薪酬制度…………………

17二、績(jī)效考核制度…………………

18三、績(jī)效與升遷………20四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修…………………22五、制度特色與功能分析……………23第二節(jié)

美國(guó)……………25一、績(jī)效薪酬制度……25二、績(jī)效考核制度……28三、績(jī)效與升遷………30四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修…………………30五、制度特色與功能分析……………31第三節(jié)

新加坡…………32一、績(jī)效薪酬制度…………………

33

二、績(jī)效考核制度…………………

35三、績(jī)效與升遷………38四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修…………………39五、制度特色與功能分析……………41第四節(jié)

小結(jié)…………

42一、考評(píng)前主管與部屬共同訂定工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)……42二、考評(píng)項(xiàng)目具有彈性………………42三、考績(jī)等第合理……43四、重視溝通與檢討…………………43五、重視績(jī)效考核之發(fā)展性功能……43六、結(jié)合績(jī)效薪酬制度………………44第三章

我國(guó)民間公司績(jī)效管理制度……44第一節(jié)

臺(tái)灣塑料工業(yè)股份有限公司…

45一、績(jī)效薪酬制度………45二、績(jī)效考核制度………46三、績(jī)效與升遷…………47四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修……47第二節(jié)

臺(tái)灣國(guó)際商業(yè)機(jī)器股份有限公司………………47一、績(jī)效薪酬制度………47二、高績(jī)效文化之績(jī)效管理系統(tǒng)………48三、績(jī)效與升遷…………49四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修……49五、回饋制度之建立……49第三節(jié)

國(guó)泰人壽股份有限公司…………49一、實(shí)行職能薪制度……50二、績(jī)效考核制度………51三、績(jī)效與升遷（用人唯才之晉升制度）……………52四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修……53五、多元溝通管道………54第四節(jié)

臺(tái)灣集成電路制造股份有限公司………………54

一、績(jī)效薪酬制…………55二、績(jī)效考核制度………56三、績(jī)效與升遷…………58四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修……59第五節(jié)

中國(guó)鋼鐵股份有限公司………59一、績(jī)效薪酬制………

59二、績(jī)效考核制度……

60三、績(jī)效與升遷………

63四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修…………………

63第六節(jié)

小結(jié)……………

64

一、目的管理導(dǎo)向與著重員工未來(lái)發(fā)展之績(jī)效考核制度…………………

64二、考核結(jié)果采「常態(tài)分派」模式分派等第…………65三、重視員工自我評(píng)價(jià)…………………65四、定期檢討與不定期回饋之評(píng)估諮商………………65五、主管人員及員工之訓(xùn)練學(xué)習(xí)………66六、考核項(xiàng)目彈性化……66七、靈活運(yùn)用考核結(jié)果…………………66第四章

我國(guó)現(xiàn)行公務(wù)人力績(jī)效管理制度………………68第一節(jié)

現(xiàn)況……………68一、考績(jī)………………68二、待遇（俸給）……69三、獎(jiǎng)金………………70四、晉級(jí)升等…………73五、升遷………………74六、訓(xùn)練進(jìn)修…………74七、福利………………75八、淘汰………………75第二節(jié)

檢討…………76

一、績(jī)效薪酬制度有待建立…………76二、考績(jī)制度尚待改善………………78三、績(jī)效未能結(jié)合升遷………………83四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修脫節(jié)……………83第五章

我國(guó)公務(wù)人力績(jī)效管理制度之改善方向………83第一節(jié)

改善考績(jī)制度………………85一、平時(shí)考核………

85二、考績(jī)比例…………89三、績(jī)效考核透明化…………………91四、靈活運(yùn)用績(jī)效考核資料…………92第二節(jié)

建構(gòu)績(jī)效待遇制度…………94一、績(jī)效導(dǎo)向之考績(jī)制度與考績(jī)文化………………94二、…………………95三、提供非金錢性誘因……………

95四、取消考績(jī)獎(jiǎng)金、擴(kuò)大績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放額度………95五、強(qiáng)化減俸權(quán)………96第三節(jié)

貫徹績(jī)效獎(jiǎng)金制度……………96一、全面性實(shí)行………97二、貫徹推動(dòng)…………98三、獎(jiǎng)金額度擴(kuò)大及增設(shè)非金錢性獎(jiǎng)賞……………99第四節(jié)

結(jié)合績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修………99一、增長(zhǎng)訓(xùn)練時(shí)數(shù)…………………100二、以組織需求為前提，兼顧個(gè)人利益…………100三、以「使用者付費(fèi)」之精神，提高訓(xùn)練效果…101四、建構(gòu)政府與民間公司高階人才交流管道……101五、主管人員全面接受目的管理等訓(xùn)練課程……101第五節(jié)

連結(jié)績(jī)效考核與升任遷調(diào)…101一、修正升遷項(xiàng)目及計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，使合乎績(jī)效導(dǎo)向…102二、績(jī)效考核結(jié)果結(jié)合快速升遷……102第六章

結(jié)語(yǔ)………………102

公務(wù)人力績(jī)效管理制度

前言「政府再造」是二十一世紀(jì)政府行政革新之主流，而績(jī)效導(dǎo)向之公務(wù)人力資源管理，則是核心工程之一。在「師法民間公司，建立績(jī)效為主之學(xué)習(xí)型政府」前提下，公共部門應(yīng)思考如何參酌訂定政府機(jī)關(guān)施政績(jī)效與成果評(píng)估辦法、建構(gòu)機(jī)關(guān)考核評(píng)估指針、改革考績(jī)制度及實(shí)行績(jī)效獎(jiǎng)金制度等作法，以建立并強(qiáng)化政府績(jī)效管理制度，期能全面推動(dòng)以「績(jī)效」決定考績(jī)、待遇，讓公務(wù)人員從績(jī)效考核之結(jié)果得到成就感；以績(jī)效決定升遷、獎(jiǎng)懲，發(fā)揮獎(jiǎng)優(yōu)汰劣功能，并進(jìn)而能以績(jī)效來(lái)決定訓(xùn)練、哺育，以發(fā)掘公務(wù)人員之潛能并補(bǔ)充公務(wù)人員之工作知能。由于公務(wù)人力績(jī)效管理在我國(guó)迄未建立制度，有關(guān)績(jī)效管理事項(xiàng)僅散見于公務(wù)人員考績(jī)法等相關(guān)人事法令中，既未有系統(tǒng)性之整合建制，本文在探討公務(wù)人力績(jī)效管理時(shí)，爰以公務(wù)人員考績(jī)制度為主軸，再輔以相關(guān)人事管理措施之探討；又囿于我國(guó)公務(wù)人員進(jìn)用管道，重要系以國(guó)家考試方式甄補(bǔ)人才，與民間公司或其它國(guó)家之人員進(jìn)用方式，存有很大之差異，因此，本文擬不就人力甄補(bǔ)部分進(jìn)行闡述。以下本人謹(jǐn)就個(gè)人數(shù)年來(lái)在考試院及行政院人事行政局服務(wù)之經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)公務(wù)人力績(jī)效管理提出個(gè)人見解，并不代表考試院之政策意見，也先在此向與會(huì)各位女士、先生先行提出說(shuō)明。

第一章

績(jī)效管理制度之內(nèi)涵第一節(jié)

績(jī)效管理之意義自一九七○年代起，英美等先進(jìn)國(guó)家之行政改革，即朝向所謂之「新行政管理」方向前進(jìn)，依國(guó)內(nèi)學(xué)者之論述，新行政管理學(xué)派之要素有：一、師法民間公司之管理實(shí)務(wù)與技術(shù)；二、是一種手段，企圖將官僚、權(quán)威之作風(fēng)及悲觀性之政治體，轉(zhuǎn)換成有效率、響應(yīng)性及顧客導(dǎo)向之新治理典范。傳統(tǒng)之官僚政治強(qiáng)調(diào)依法行政，其課責(zé)機(jī)制之建立乃建立在對(duì)于法規(guī)制度之遵守；近年來(lái)行政改革卻強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客之重視，也就是顧客導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)對(duì)組織績(jī)效之重視。因此，績(jī)效管理就成為各國(guó)政府再造中最重要之目的。而在一九九九年美國(guó)公共部門實(shí)務(wù)工作者及學(xué)者于「WyeRiverPlantation」研討公共部門未來(lái)所面對(duì)之挑戰(zhàn)，獲得四項(xiàng)共識(shí)，其中二項(xiàng)分別為：一、政府之人力資源（人力資本）必須加以珍視，并應(yīng)審慎地哺育、發(fā)展之；二、績(jī)效―高度績(jī)效―必須成為生活方式，以及聯(lián)邦政府服務(wù)文化之關(guān)鍵部分。本次研討會(huì)具體彰顯現(xiàn)代政府管理之重要內(nèi)涵：重視公務(wù)人員附加價(jià)值之增長(zhǎng)，以及重視績(jī)效文化之養(yǎng)成（注1）。至此「績(jī)效管理」成為現(xiàn)代公共行政重要課題之一。學(xué)界對(duì)績(jī)效管理雖定義不一，但部分學(xué)者則將公共部門績(jī)效界定為：為了成果而管理之公共方案。公共部門管理階層依據(jù)法規(guī)，運(yùn)用公共資源，以保證公共方案可以符合公眾之目的與盼望。也就是投入最少、獲得最多，并須提供對(duì)的之服務(wù)。而公共部門之績(jī)效，則有賴公務(wù)人力績(jī)效管理制度予以貫徹。

第二節(jié)

績(jī)效管理之實(shí)際內(nèi)涵民間公司之績(jī)效管理大多以生產(chǎn)力表達(dá)，偏重效率；公務(wù)人力之績(jī)效衡量則屬多面向，涉及效率、效能、經(jīng)濟(jì)以及公平（4Es）等效標(biāo)。而公務(wù)人力績(jī)效管理之真義可大分為三面向：一、偏重公務(wù)人員之產(chǎn)出與成果，即著重績(jī)效衡量方法與技術(shù)之精進(jìn)；二、偏重績(jī)效行為與績(jī)效過(guò)程，著重公務(wù)人員激勵(lì)行為之型塑與增強(qiáng)；三、從整體之觀點(diǎn)分析，主張績(jī)效管理應(yīng)涉及后果（結(jié)果/輸出）、行為（過(guò)程）以及適當(dāng)之績(jī)效考核制度。一完整之績(jī)效計(jì)畫應(yīng)系行為、成果與附加價(jià)值等三個(gè)依賴變量互相影響之聚合體（注2）。一、績(jī)效管理制度之相關(guān)理論有關(guān)績(jī)效管理之相關(guān)理論，可大略分為三類（注3）：（一）第一類理論探討人類需求內(nèi)涵：涉及Maslow之需求層次理論及Herzberg之雙因理論。Maslow將人類需求分為五個(gè)層次，主張基本需求滿足后，才干追求更高層次之滿足；Herzberg簡(jiǎn)化需求內(nèi)容，提出激勵(lì)因素與保健因素，主張缺少保健因素?zé)o法使員工有所行動(dòng)，但保健因素只能使員工維持一定之工作水準(zhǔn)，必須加上激勵(lì)措施才干使績(jī)效提高。此理論提醒雇主必須在設(shè)定能充足滿足員工基本需求之薪俸外，提供激勵(lì)因素，使員工追求更高層次之滿足。（二）第二類理論強(qiáng)調(diào)個(gè)人行動(dòng)與結(jié)果之關(guān)系：涉及預(yù)期理論、學(xué)習(xí)強(qiáng)化理論、平等理論、目的設(shè)定理論。1.預(yù)期理論：預(yù)期理論重要由Vroom所提出，主張員工是否采用某項(xiàng)行動(dòng)，是由三項(xiàng)預(yù)期因素所決定。一方面是員工對(duì)工作所須付出努力之認(rèn)知與判斷，另一方面是對(duì)于績(jī)效與員工奉獻(xiàn)間之信念，最后則是這些績(jī)效對(duì)于員工之價(jià)值，若員工對(duì)這三者當(dāng)中任何一項(xiàng)考慮有所質(zhì)疑，將失去動(dòng)機(jī)來(lái)達(dá)成團(tuán)隊(duì)任務(wù)。2.學(xué)習(xí)強(qiáng)化理論：學(xué)習(xí)強(qiáng)化理論是由Skinner從控制實(shí)驗(yàn)所提出，并由Luthaus及Kreitner等學(xué)者，將其由實(shí)驗(yàn)室應(yīng)用到職場(chǎng)。此理論認(rèn)為任何行為將由其結(jié)果所決定，當(dāng)員工之報(bào)酬取決于員工之工作績(jī)效時(shí)，報(bào)酬增長(zhǎng)將提高員工績(jī)效，因此清楚地定義員工行為，縮小報(bào)酬與行動(dòng)間之時(shí)間差距（快賞快罰），都將強(qiáng)化行動(dòng)與報(bào)酬間之關(guān)系。3.公平理論：公平理論是由Adams提出，該理論認(rèn)為雇主和員工之間是一種互換關(guān)系，雇主提供各種報(bào)酬，員工提供相對(duì)之工作績(jī)效和人力資源，當(dāng)員工認(rèn)為報(bào)酬與其奉獻(xiàn)大體成比例時(shí)，員工將對(duì)其互換關(guān)系感到滿足。除了比較個(gè)人績(jī)效與個(gè)人奉獻(xiàn)比例關(guān)系之外，員工也會(huì)和同一組織其它人或不同組織成員做比較，并依據(jù)其個(gè)人所認(rèn)知之公平情況調(diào)整其個(gè)人績(jī)效投入，以達(dá)成個(gè)人認(rèn)知平衡。4.目的設(shè)定理論：此理論由Locke提出。根據(jù)此一理論，當(dāng)組織目的明確、具挑戰(zhàn)性并能為員工接受時(shí)，員工績(jī)效最容易被激勵(lì)。因此績(jī)效待遇得以發(fā)明對(duì)團(tuán)隊(duì)目的之認(rèn)同，促進(jìn)更遠(yuǎn)大目的之設(shè)定，以及更多不同目的之追求。（三）第三類理論與經(jīng)濟(jì)方面理論相關(guān)，焦點(diǎn)集中在成本分析：一方面是邊際效益生產(chǎn)力理論，主張雇主為了減少其生產(chǎn)成本，以利市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，必須按照員工邊際生產(chǎn)力給與報(bào)酬，因此，員工必須選擇一個(gè)組織，在這個(gè)組織中，員工能發(fā)揮才干，并達(dá)成比在其它組織更大之邊際生產(chǎn)力。此一理論假定員工之邊際生產(chǎn)力可以仔細(xì)計(jì)算；另一重視成本分析之理論為由Gordon提出之非正式契約理論，此一理論駁斥邊際效益生產(chǎn)力理論所持成本及績(jī)效都得以精確計(jì)算之說(shuō)法，主張雇主不應(yīng)一體合用地支付員工同樣之薪水，由于支付生產(chǎn)力較差員工同樣薪水，將導(dǎo)致成本增長(zhǎng)。此外，該理論也主張有一些外在性，非員工能控制之因素，也會(huì)影響員工之生產(chǎn)力，雇主有必要針對(duì)這些因素，與員工共同訂定契約，而契約中對(duì)員工績(jī)效與待遇間之關(guān)系，應(yīng)有明確規(guī)定，以減少成本。以上各種理論均分別提供績(jī)效管理之理論基礎(chǔ)，并從而衍生種種績(jī)效管理之激勵(lì)誘因制度設(shè)計(jì)與績(jī)效評(píng)估指針之提供。二、績(jī)效管理之內(nèi)涵：績(jī)效管理之重點(diǎn)有二：一為績(jī)效指針；二為績(jī)效評(píng)量方法或技巧。（一）績(jī)效管理之指針：相較于民間公司績(jī)效衡量指針為市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)及收入等數(shù)量指針；公共部門績(jī)效指針則偏向質(zhì)之評(píng)量。自一九八○年代績(jī)效衡量指針即置于三Es：一、經(jīng)濟(jì)（Economy）：通常系以成本、預(yù)算及公務(wù)人員總數(shù)加以評(píng)估；二、效率（Efficiency）：系計(jì)算輸入/輸出之比值；三、效能（Effectiveness）：指產(chǎn)出符合組織之需求限度；自一九九○年代績(jī)效評(píng)量重點(diǎn)加入公平（Equity），成為四Es；又加入民眾滿意限度，使得公共部門績(jī)效指針之質(zhì)化更為突顯，績(jī)效評(píng)量之難度也越提高。（二）績(jī)效評(píng)量之方法：平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）績(jī)效管理必須兼顧行為、成果及附加價(jià)值等面向。近年來(lái)發(fā)展出如平衡計(jì)分卡，系提供一全面性衡量績(jī)效之架構(gòu)，除了財(cái)務(wù)面，另還涉及顧客面、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與發(fā)展等面向。平衡計(jì)分卡系為將組織目的具體轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，以發(fā)明組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；其以四個(gè)面向之連結(jié)，將組織之愿景與策略轉(zhuǎn)換成目的與績(jī)效量度，協(xié)助組織「聚焦」（Focus），并整合（Align）有限資源，有效協(xié)助組織目的之達(dá)成。其流程為：1.轉(zhuǎn)化愿景：組織成員建立組織愿景之共識(shí)，并以整合之目的長(zhǎng)期推動(dòng)愿景之完畢。2.溝通與連結(jié)：在組織中進(jìn)行向上及向下溝通，以期將組織目的與個(gè)人目的連結(jié)，使組織目的、部門目的與個(gè)人目的趨于一致。3.規(guī)劃與設(shè)定指針：整合組織業(yè)務(wù)目的與財(cái)務(wù)計(jì)畫，透過(guò)平衡計(jì)分卡之指針設(shè)定，決定資源分派與優(yōu)先級(jí)，以達(dá)成組織整體目的。4.回饋與學(xué)習(xí)：建立回饋與學(xué)習(xí)機(jī)制，以協(xié)助組織修正目的，使組織目的更具可行性。在私人公司，因必須恪守成本效益之底線，績(jī)效管理可視為是一種技術(shù)程序；然而在公共部門則受到強(qiáng)烈之政治及社會(huì)壓力，又須于固定預(yù)算下運(yùn)作，各部門間彼此競(jìng)爭(zhēng)有限資源；加以公共部門之使命，有時(shí)亦須關(guān)注弱勢(shì)顧客利益之維護(hù)，而非僅基于成本效益之考量，此為公共部門績(jī)效目的難以衡量之本質(zhì)，也是公共部門績(jī)效管理難以貫徹之重要因素。

第二章

外國(guó)公務(wù)人力績(jī)效管理制度公共部門績(jī)效導(dǎo)向之人力資源管理，其最重要目的系在于促使政府各部門提高服務(wù)績(jī)效。期使公務(wù)人員經(jīng)由高績(jī)效之激勵(lì)，而能達(dá)成上級(jí)所交付之組織目的。其所涉及之具體目的應(yīng)為（注4）：1.有效之甄選與用人程序（選出具有高績(jī)效特質(zhì)之公務(wù)人員）；2.提供必要之教育與訓(xùn)練，涉及管理發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練等，以協(xié)助公務(wù)人員建立績(jī)效管理必要之技巧及態(tài)度；3.建構(gòu)完善之激勵(lì)及誘因系統(tǒng)，以激發(fā)高效能；4.適才適所，以促使公務(wù)人員得以發(fā)展?jié)撃埽ㄉ婕肮ぷ鬏喺{(diào)）；5.激勵(lì)管理者之領(lǐng)導(dǎo)行為；6.以工作績(jī)效作為考核基礎(chǔ)；7.對(duì)于高績(jī)效者，給予物質(zhì)或非物質(zhì)報(bào)酬；8.注重員工之生涯發(fā)展。而其中績(jī)效高低，則必須考量員工個(gè)人之工作能力與意愿?？梢韵聢D表達(dá)：

能力

意愿

而「經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織」（OrganizationforEconomicCooperationandDevelopment，簡(jiǎn)稱OECD）則認(rèn)為績(jī)效導(dǎo)向管理應(yīng)具有以下各項(xiàng)要素（注5）：1.績(jī)效協(xié)議：由政府各部門與員工就績(jī)效目的、績(jī)效指針等進(jìn)行協(xié)商后，載明于雙方協(xié)議中。2.績(jī)效考核：每年至少辦理一次績(jī)效考核并應(yīng)予以回饋；且績(jī)效考核并應(yīng)與績(jī)效協(xié)議緊密結(jié)合?？?jī)效考核結(jié)果并應(yīng)與員工進(jìn)行溝通，并運(yùn)用以修正績(jī)效目的或給予相稱之獎(jiǎng)、懲。3.實(shí)行績(jī)效薪酬制度：大部分之OECD國(guó)家近年來(lái)紛紛引進(jìn)績(jī)效薪酬制度，以作為績(jī)效管理之有效工具。運(yùn)用績(jī)效薪酬制度有助于激勵(lì)具高績(jī)效員工之士氣。有關(guān)公務(wù)人力資源管理制度，除應(yīng)有人事制度之績(jī)效導(dǎo)向建構(gòu)外，尚須涉及人力甄補(bǔ)（即考選）部分。惟因我國(guó)系采國(guó)家考試為重要進(jìn)用政府機(jī)關(guān)所需人力之方式，與其它國(guó)家之進(jìn)用方式不同；因此，本文擬不就考選進(jìn)用方式予以探討，而僅著眼于人事管理法制之績(jī)效化。以下謹(jǐn)舉英國(guó)、美國(guó)及新加坡三國(guó)之公務(wù)人力績(jī)效管理制度之作法，來(lái)幫助吾人了解先進(jìn)國(guó)家之公務(wù)人力績(jī)效管理之發(fā)展方向。

第一節(jié)

英國(guó)（注6）英國(guó)政府為了提高政府機(jī)關(guān)之服務(wù)績(jī)效，推動(dòng)三項(xiàng)改革計(jì)畫：1.政府現(xiàn)代化（ModernizingGovernment）、2.文官改革、3.公共服務(wù)協(xié)議書（PublicServiceAgreement），英國(guó)政府公務(wù)人力資源管理趨向績(jī)效化。至英國(guó)政府之公務(wù)人力績(jī)效管理制度之特色，分述如下：一、績(jī)效薪酬制度（一）績(jī)效待遇制度：早在一九八七年英國(guó)政府就針對(duì)第二級(jí)與第三級(jí)高級(jí)文官，實(shí)行功績(jī)俸與獎(jiǎng)金制。其中薪資結(jié)構(gòu)有二部分：一為職位基本薪（JobRate），指該文官基本薪等級(jí)，二為依功績(jī)等級(jí)（MeritLevel）區(qū)分之績(jī)效俸，系依據(jù)不同之績(jī)效等級(jí)給與不同之績(jī)效薪等級(jí)；其后經(jīng)數(shù)次修正，現(xiàn)行薪俸計(jì)畫系于二○○一年四月實(shí)行。依據(jù)該計(jì)畫之規(guī)定，英國(guó)高級(jí)文官薪俸表共分為九個(gè)等級(jí)，每一等級(jí)都有最高與最低薪資，差距約為二萬(wàn)至三萬(wàn)英鎊之間，其薪級(jí)之晉升，系以績(jī)效為度；如具良好績(jī)效（GoodPerformance）者，十年內(nèi)薪俸可核發(fā)至該等級(jí)之80％；績(jī)效杰出（OutstandingPerformance）者，則可在五或六年內(nèi)核發(fā)至該等級(jí)之最高薪資。目前約70％英國(guó)高級(jí)文官薪俸約在第一與第二級(jí)薪俸等級(jí)間，其薪俸之平均增長(zhǎng)率約為2.9％。（二）績(jī)效獎(jiǎng)金：除了績(jī)效薪酬制度外，根據(jù)文官待遇評(píng)審委員會(huì)（SSRB）建議，各部會(huì)尚得依據(jù)文官之工作績(jī)效給與不同比例之績(jī)效獎(jiǎng)金，其大略情形如下：1.實(shí)行對(duì)象：重要是合用于第三級(jí)至第七級(jí)文官，部長(zhǎng)與次長(zhǎng)（第二級(jí)）則排除于合用范圍之外；2.績(jī)效獎(jiǎng)金金額：最低額為五百英鎊，但無(wú)最高額度之限制；實(shí)務(wù)上卻多不超過(guò)本薪之10％。茲以下表說(shuō)明績(jī)效獎(jiǎng)金比例分派及發(fā)放比例（注8）：考核等第分派狀況獎(jiǎng)金額度杰出5％8.2－11.0％甚佳15－20％5.6－8.1％良好

60－70％2.9－5.5％普通

5－15％0－2.8％3.獎(jiǎng)金發(fā)放比例：以每一單位人數(shù)之20％人員可以獲得。二、績(jī)效考核制度：（一）合用對(duì)象與具體項(xiàng)目?jī)?nèi)容：1.合用對(duì)象：A表（又稱為甲種考評(píng)報(bào)告表）：合用于書記官以上、副司、處長(zhǎng)以下之文官；B表（又稱為乙種考評(píng)報(bào)告表），合用于助理書記官職級(jí)以下之人員。2.項(xiàng)目與內(nèi)容，說(shuō)明如下考評(píng)表一

般

項(xiàng)

目

職

務(wù)

項(xiàng)

目A表（合用于書記官以上、副司、處長(zhǎng)以下之文官）1.受考者姓名2.受考評(píng)期間3.現(xiàn)任職級(jí)4.到職日期5.最高學(xué)歷6.專門職業(yè)及技術(shù)資格1.工作說(shuō)明2.評(píng)估工作表現(xiàn)3.受考者能力分析評(píng)估4.訓(xùn)練需求5.未來(lái)任用及晉升也許性6.綜合考評(píng)7.覆評(píng)者考評(píng)報(bào)告B表（合用于助理書記官職級(jí)以下之人員）區(qū)分A表與B表之重要目的，重要系為針對(duì)不同職級(jí)之工作人員進(jìn)行考評(píng)，其中A表較為重視受考者之管理及發(fā)展?jié)撃?；而B表內(nèi)容雖與A表相似，重要差異在于評(píng)估影響工作之特殊因素有所不同。（二）考評(píng)之辦理：英國(guó)現(xiàn)行公務(wù)人員之個(gè)人考評(píng)，系由業(yè)務(wù)部門主管實(shí)行，每年至少辦理一次，主管于評(píng)核分?jǐn)?shù)及等第后，應(yīng)與員工進(jìn)行個(gè)人績(jī)效面談。大多數(shù)之評(píng)語(yǔ)系通過(guò)面談后決定，并以員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果作為訓(xùn)練發(fā)展計(jì)畫之基礎(chǔ)。（三）等第：當(dāng)各部會(huì)綜合考評(píng)員工工作績(jī)效時(shí)，按工作之績(jī)效區(qū)分為杰出、甚佳、良好、普通、欠佳五個(gè)評(píng)估等第。前三級(jí)為合格（亦稱為高績(jī)效者）；后二級(jí)則為不合格（亦稱為低績(jī)效者）。（四）績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放之連結(jié)：1.個(gè)人績(jī)效部分：由于英國(guó)系采績(jī)效報(bào)酬制度，已經(jīng)將「績(jī)效」與「薪酬獎(jiǎng)勵(lì)」兩者直接連結(jié)。縱使績(jī)效報(bào)酬制度之實(shí)行細(xì)則，各部會(huì)與執(zhí)行機(jī)關(guān)間有所不同，但都由部會(huì)首長(zhǎng)決定「績(jī)效俸」，凡屬于高績(jī)效者（杰出、甚佳、良好），獲得績(jī)效獎(jiǎng)金；屬于低績(jī)效者（普通、欠佳），則維持原薪但無(wú)獎(jiǎng)金，未來(lái)更有也許研究予以減薪。2.團(tuán)隊(duì)績(jī)效部分：英國(guó)除個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金外，尚有團(tuán)隊(duì)績(jī)效之獎(jiǎng)勵(lì)制度，多數(shù)獎(jiǎng)金是發(fā)給公務(wù)人員個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金，但仍有部分系采團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放，發(fā)給機(jī)關(guān)內(nèi)除「低績(jī)效者」以外之公務(wù)人員，以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員努力達(dá)成組織目的。而此類獎(jiǎng)金之發(fā)放，系采按一定數(shù)額或薪俸之一定比率發(fā)給。三、績(jī)效與升遷自一八五四年起，英國(guó)文官之升遷即規(guī)定以功績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，又依英國(guó)文官委員會(huì)之甄補(bǔ)法典規(guī)定，所有升遷候選人應(yīng)對(duì)出缺職務(wù)相關(guān)訊息取得須有相同之機(jī)會(huì)與管道，升遷決策過(guò)程之每一階段須以功績(jī)?yōu)橹匾剂俊⑸w標(biāo)準(zhǔn)則一體合用。另以英國(guó)文官之職務(wù)結(jié)構(gòu)，因晉用體系不同而有差異，一般晉用體系自「助理書記官」至「常務(wù)次長(zhǎng)」共有十二階層；而快速晉用體系則直接由大學(xué)畢業(yè)生挑選或現(xiàn)職公務(wù)人員具有二年工作經(jīng)驗(yàn)經(jīng)測(cè)驗(yàn)合格者優(yōu)先列入升遷候選人名冊(cè)，則縮短為十個(gè)階層。英國(guó)文官欲取得升遷資格，首需具有一定年資方得列入「升遷范圍」名單內(nèi)，再由升遷委員會(huì)就名單上人員進(jìn)行面談，再根據(jù)其應(yīng)付面試之能力與其歷年績(jī)效考核結(jié)果，作為升遷與否之建議；若列入名單人員過(guò)多時(shí)，則依據(jù)其歷年績(jī)效考核結(jié)果先予篩選后再進(jìn)行面試。又英國(guó)文官之升遷途徑有以下二種：（一）快速晉升途徑：新進(jìn)人員通過(guò)考試后以行政見習(xí)官進(jìn)用，經(jīng)考核后具有發(fā)展?jié)摿φ?，即列入哺育?jì)畫，優(yōu)先予以升遷。大學(xué)畢業(yè)通過(guò)考試之行政見習(xí)官與具有大學(xué)學(xué)歷或任職兩年以上經(jīng)歷之現(xiàn)職執(zhí)行官多經(jīng)由此一途徑。行政見習(xí)官在為期兩年至四年見習(xí)期間，應(yīng)接受個(gè)別指導(dǎo)，并至文官學(xué)院接受四至五個(gè)月之訓(xùn)練，最后再予以考核，視其才干與工作績(jī)效決定升遷；另一部分則是來(lái)自外界之科長(zhǎng)級(jí)候選人，需具有曾于事業(yè)機(jī)構(gòu)或商務(wù)機(jī)構(gòu)職位或曾于大學(xué)及其它專業(yè)領(lǐng)域服務(wù)過(guò)之資歷。至于甄選方式，則系采經(jīng)由文官甄審委員會(huì)及決選委員會(huì)測(cè)驗(yàn)與面談（注9）。（二）一般晉升途徑：文官體系中大部分文官多循序晉升，以其年資、考績(jī)來(lái)決定升遷之優(yōu)先級(jí)。英國(guó)文官考績(jī)之評(píng)估則是主管在評(píng)估考績(jī)時(shí)，應(yīng)先征詢受考核者意見，作成紀(jì)錄?？伎?jī)?cè)u(píng)核結(jié)果顯示受考者升遷之也許性，主管考核其工作績(jī)效，同時(shí)亦決定其下一擬任職務(wù)，適時(shí)擢升。因此，考績(jī)成為人才哺育指針之一，考績(jī)與升遷之間關(guān)系相稱密切。英國(guó)針對(duì)文官進(jìn)行考核時(shí)，系希望透過(guò)考績(jī)等第來(lái)顯示受考評(píng)者是否適合現(xiàn)職、職務(wù)是否須調(diào)整、未來(lái)是否具有潛能得以升遷至更高層級(jí)之職務(wù)等。其中年資雖也是影響文官能否晉升之因素，惟在快速升遷體系中，僅有科長(zhǎng)級(jí)以下文官之晉升才將年資納入考量。四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修英國(guó)重要之公務(wù)培訓(xùn)機(jī)關(guān)為文官學(xué)院。英國(guó)政府認(rèn)為公務(wù)人員進(jìn)入政府后，為能有效提高其服務(wù)效率并使其連續(xù)發(fā)揮特質(zhì)，于一九九六年七月公布文官訓(xùn)練白皮書，又稱為InvestorinPeople，激活各部門致力于文官之人力投資?，F(xiàn)行英國(guó)文官于進(jìn)入政府體系后，即必須依據(jù)個(gè)人知識(shí)、能力、愛(ài)好、專長(zhǎng)、技術(shù)等自行評(píng)估，并擬訂個(gè)人發(fā)展及訓(xùn)練之生涯發(fā)展計(jì)畫，再依計(jì)畫參與訓(xùn)練。因此，目前英國(guó)文官學(xué)院所開設(shè)之課程多趨向商業(yè)化，針對(duì)機(jī)關(guān)或文官個(gè)人之需要而開設(shè)不同之訓(xùn)練課程，規(guī)定所有課程均屬實(shí)用且及時(shí)性。且規(guī)定文官于接受訓(xùn)練后，必須學(xué)習(xí)到工作場(chǎng)合所需之知識(shí)、技術(shù)與能力。針對(duì)文官個(gè)人發(fā)展提供各種不同課程，是現(xiàn)行英國(guó)文官訓(xùn)練之重要特色。英國(guó)文官學(xué)院系準(zhǔn)自主行政機(jī)關(guān)，參訓(xùn)者需視課程限度及受訓(xùn)時(shí)間長(zhǎng)短自行支付費(fèi)用（實(shí)則系由受訓(xùn)人員之機(jī)關(guān)編列預(yù)算支付）。而所提供之課程有以下五種：（一）針對(duì)需接受行政管理訓(xùn)練之科技人員所提供之訓(xùn)練課程；（二）針對(duì)財(cái)經(jīng)或社會(huì)行政部門工作之新進(jìn)大學(xué)畢業(yè)生身分行政見習(xí)官提供之訓(xùn)練課程。（三）針對(duì)即將晉升之高層管理職組之人員提供管理課程。（四）提供最近管理技術(shù)之訓(xùn)練課程。（五）對(duì)未具大學(xué)畢業(yè)之優(yōu)秀現(xiàn)職人才，提供訓(xùn)練課程，以使其能與大學(xué)畢業(yè)者競(jìng)爭(zhēng)。另自一九八一年起，文官學(xué)院更采用不同學(xué)程（modular）方式之訓(xùn)練課程，由受訓(xùn)學(xué)員自行選擇有利其當(dāng)前工作之學(xué)程，進(jìn)行學(xué)習(xí)。其中并規(guī)定文官核心能力，涉及：

個(gè)人特質(zhì)積極性與責(zé)任感應(yīng)變能力與發(fā)明性韌性智識(shí)技巧分析能力與判斷力專長(zhǎng)與技能人際技巧與人相處團(tuán)隊(duì)合作之能力影響力、感染力溝通與表達(dá)能力管理技巧人力資源管理流程與資源管理顧客導(dǎo)向溝通技巧寫作溝通口語(yǔ)溝通

五、制度特色及功能分析有關(guān)英國(guó)公務(wù)人員績(jī)效管理制度之特色，約有下列數(shù)項(xiàng)：（一）考評(píng)表分為A、B兩種，顯示出重視不同層級(jí)公務(wù)人員之工作特殊性，而各部會(huì)亦可再依機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)性質(zhì)之不同，調(diào)整考評(píng)表之細(xì)目，以增長(zhǎng)績(jī)效評(píng)量之效度與信度。（二）著重公務(wù)人員發(fā)展?jié)撃苤u(píng)鑒，靈活運(yùn)用各項(xiàng)考評(píng)結(jié)果，作為未來(lái)人事運(yùn)用措施之依據(jù)。（三）績(jī)效考核透明化：主管對(duì)于部屬工作績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)估后，仍會(huì)積極與員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同討論評(píng)估之結(jié)果與改善工作績(jī)效之方法，以貫徹績(jī)效考核之真正目的。（四）實(shí)行績(jī)效報(bào)酬制度：重視績(jī)效與報(bào)酬之關(guān)聯(lián)性，不再采用固定之獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，而得視員工表現(xiàn)決定薪俸水準(zhǔn)，使工作績(jī)效較高者能獲得較高之報(bào)酬，得以發(fā)揮激勵(lì)之功效。（五）拔擢優(yōu)秀人才：除了對(duì)表現(xiàn)優(yōu)良員工給予績(jī)效獎(jiǎng)金外，英國(guó)績(jī)效管理制度另一個(gè)重點(diǎn)即在于靈活運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，拔擢優(yōu)秀人才。在評(píng)估升遷也許性與發(fā)展?jié)撃芎?，適合升遷者，即加以培訓(xùn)，予以晉升；對(duì)于不適任現(xiàn)職者，則調(diào)整職務(wù)或加強(qiáng)訓(xùn)練，使公務(wù)人員績(jī)效考核與訓(xùn)練、發(fā)展能有效結(jié)合，以發(fā)揮績(jī)效考核之發(fā)展性功能。

第二節(jié)

美國(guó)（注10）美國(guó)系一個(gè)敢于實(shí)行績(jī)效薪酬制度之國(guó)家，聯(lián)邦政府、州政府，甚至于地方政府各部門都有政府機(jī)關(guān)實(shí)行不同形式之績(jī)效待遇制度，是以授權(quán)方式辦理。為了改善政府績(jī)效，小布什總統(tǒng)上任后提出有關(guān)績(jī)效管理議題之五項(xiàng)目的（注11）：1.改善人力資源之策略管理。2.推行電子化政府。3.鼓勵(lì)公私部門競(jìng)爭(zhēng)，并對(duì)于能提供更有效率、效能及更有競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格之機(jī)關(guān)部門給予獎(jiǎng)勵(lì)。4.改善財(cái)務(wù)績(jī)效。5.預(yù)算與績(jī)效結(jié)合。有關(guān)美國(guó)政府績(jī)效管理之重要內(nèi)容如下：一、績(jī)效薪酬制度（一）績(jī)效待遇：如上所述，美國(guó)從聯(lián)邦政府、州政府、地方政府，各部門政府機(jī)關(guān)都實(shí)行不同形式之績(jī)效薪酬制度，其中以小額鈔票獎(jiǎng)勵(lì)（SmallCashAward）、功績(jī)俸、獎(jiǎng)金、生產(chǎn)力利潤(rùn)分享計(jì)畫（ProductivityGainSharingProgram）等方式最為常見。其實(shí)行之基本精神旨在希望透過(guò)更具誘因之績(jī)效相關(guān)待遇，以提高工作效率，進(jìn)一步提高工作品質(zhì)（注12）。目前美國(guó)薪俸系統(tǒng)分為公務(wù)人員總俸給、外交人員俸給及醫(yī)師俸給等三類，其中以公務(wù)人員總俸給表（GS），系多數(shù)白領(lǐng)階級(jí)公務(wù)人員總俸給表之重要依據(jù)。根據(jù)美國(guó)聯(lián)邦政府之規(guī)定，該俸表系以工作困難度、職責(zé)及績(jī)效表現(xiàn)區(qū)分為十五等級(jí)（Grade），每一等級(jí)又分為十個(gè)不同之薪俸級(jí)距（Step）；其中每一等級(jí)之第一、二、三薪俸級(jí)距必須是服務(wù)該機(jī)關(guān)滿52周以上者，方能評(píng)估；滿104周者則可晉級(jí)至四、五、六薪俸級(jí)距；158周后則晉級(jí)七、八、九薪俸級(jí)距。晉薪俸級(jí)距之門檻為績(jī)效考核等第為「尚可」（MinimallyUnsuccessful）；但如可取得「高品質(zhì)績(jī)效水準(zhǔn)」則更可跳（薪俸）級(jí)距晉級(jí)。此外為使不同機(jī)關(guān)公務(wù)人員之待遇有所不同，亦授權(quán)各機(jī)關(guān)得就特殊職位訂定特殊待遇規(guī)定，以吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入政府機(jī)關(guān)服務(wù)，同時(shí)亦授權(quán)各機(jī)關(guān)自行設(shè)定個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績(jī)效之衡量指針，并與績(jī)效薪俸互相結(jié)合，而其評(píng)選指針之設(shè)計(jì)理念為：具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性（Marketability）、發(fā)展性（Development）與績(jī)效（Performance），希望能經(jīng)由全面性實(shí)行績(jī)效導(dǎo)向之待遇制度，以建立高績(jī)效之政府。（二）績(jī)效獎(jiǎng)金制度：依據(jù)美國(guó)人事管理局之規(guī)定，公務(wù)人員可領(lǐng)取獎(jiǎng)金有以下三類：1.績(jī)效基礎(chǔ)獎(jiǎng)金：凡是績(jī)效評(píng)選結(jié)果是「非常稱職」或同等級(jí)者，可以領(lǐng)取績(jī)效獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金發(fā)放額度由機(jī)關(guān)首長(zhǎng)決定，其金額原則上不得超過(guò)基本薪之10％；但如機(jī)關(guān)首長(zhǎng)認(rèn)為該位員工表現(xiàn)非常優(yōu)秀，亦可以發(fā)給該上限之鈔票加上等值之鈔票券（CashSurrogates），換言之，領(lǐng)取獎(jiǎng)金總額以不超過(guò)基本薪20％為限。此項(xiàng)績(jī)效基礎(chǔ)獎(jiǎng)金系一次發(fā)放（LumpSum），不能視為公務(wù)人員基本薪之一部分；如有爭(zhēng)議，亦不得作為爭(zhēng)訟標(biāo)的。2.非鈔票誘因獎(jiǎng)勵(lì)（Non-MonetaryAwards）：此系授權(quán)各機(jī)關(guān)對(duì)于表現(xiàn)杰出之員工給予鈔票獎(jiǎng)勵(lì)以外之獎(jiǎng)勵(lì)措施，一般多以休假獎(jiǎng)勵(lì)之，該休假時(shí)數(shù)不計(jì)入月薪或離職給付之扣抵，屬于額外獎(jiǎng)勵(lì)。3.總統(tǒng)獎(jiǎng)（PresidentReward）：此外針對(duì)績(jī)優(yōu)高級(jí)文官之獎(jiǎng)勵(lì)，另設(shè)有總統(tǒng)獎(jiǎng)（PresidentReward），具體作法為：每年由各機(jī)關(guān)推薦表現(xiàn)卓越（Excellent）之高級(jí)文官（但不得超過(guò)當(dāng)年度該機(jī)關(guān)所有文官之5％）或杰出（Outstanding）文官（不得超過(guò)當(dāng)年度該機(jī)關(guān)所有文官之1％）送人事管理局，由該局進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審，將最后結(jié)果呈請(qǐng)總統(tǒng)公布，并且給與獎(jiǎng)金鼓勵(lì)。卓越高級(jí)文官可獲得其基本薪之20％之一次獎(jiǎng)金；杰出者更可獲得其基本薪35％之一次獎(jiǎng)金。二、績(jī)效考核制度為貫徹功績(jī)制績(jī)效管理制度之精神，美國(guó)人事管理局設(shè)定以下標(biāo)準(zhǔn)：1.確立客觀考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，以提高績(jī)效考核之公正、客觀性；2.明白揭示工作之「績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)」與「關(guān)鍵因素」；3.訂定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以辦理績(jī)效考核；4.績(jī)優(yōu)人員應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；5.績(jī)效不佳者予以輔導(dǎo)改善；6.協(xié)助改善一次無(wú)效者，應(yīng)予調(diào)任、降級(jí)或免職。當(dāng)前美國(guó)政府對(duì)公務(wù)人員之績(jī)效考核系依據(jù)機(jī)關(guān)策略及績(jī)效目的，決定每一績(jī)效計(jì)畫及其工作項(xiàng)目之績(jī)效目的后，再發(fā)展績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)之衡量方法。而其中對(duì)于公務(wù)人員之績(jī)效考核重要系依據(jù)「關(guān)鍵因素」（CriticalElements）、「非關(guān)鍵因素」（Non-CriticalElements）與「附加績(jī)效因素」（AdditionalPerformanceStandard）予以考評(píng)（注13）。在績(jī)效管理原則下，各機(jī)關(guān)辦理績(jī)效考核之作法及內(nèi)容如下：（一）確立績(jī)效考核制度：各機(jī)關(guān)應(yīng)先擬定本機(jī)關(guān)之整體性績(jī)效管理政策及標(biāo)準(zhǔn)，再循該政策及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)下列各項(xiàng)實(shí)際實(shí)行之績(jī)效管理及評(píng)估內(nèi)容。1.設(shè)定員工個(gè)人績(jī)效計(jì)畫書。2.明訂績(jī)效管理制度所合用之對(duì)象。3.說(shuō)明所實(shí)行之績(jī)效管理制度內(nèi)容。4.機(jī)關(guān)內(nèi)各項(xiàng)績(jī)效目的設(shè)立程序與標(biāo)準(zhǔn)。5.規(guī)定績(jī)效考核計(jì)畫需遵循法令規(guī)定。6.鼓勵(lì)員工參與績(jī)效管理制度與個(gè)人績(jī)效計(jì)畫書之制訂與執(zhí)行。（二）辦理績(jī)效管理：當(dāng)各機(jī)關(guān)在關(guān)鍵因素訂定后，績(jī)效考核即可以此作為依據(jù)，所以在各年度開始時(shí)，主管即應(yīng)對(duì)部屬之工作表現(xiàn)予以考核記錄。平時(shí)考核一年分四次辦理，每三個(gè)月一次，第四次并入年度考績(jī)辦理?？己撕蟛⒂芍鞴芴罹呖己思o(jì)錄表，交由部屬署名；如部屬拒絕署名，應(yīng)予以加注，并且陳報(bào)上一級(jí)主管。年度考核辦理完畢后，應(yīng)填具年度考核表，內(nèi)含評(píng)估等級(jí)及對(duì)考核結(jié)果之運(yùn)用建議，并與部屬進(jìn)行溝通面談，以使受考核者能明白其在主管心目中之工作優(yōu)點(diǎn)與缺失，使受考核者有機(jī)會(huì)提供改善意見，并共同商討面對(duì)考核結(jié)果擬采用之行動(dòng)。（三）考績(jī)等第：考績(jī)等第分為五等，分別是「杰出」（Outstanding）、「非常稱職」（ExceedFullySuccessful）、「完全稱職」（FullySuccessful）、「尚可」（MinimallyUnsuccessful）、「不及格」（Unacceptable）。前三級(jí)等第，需作明確敘述，必要時(shí)并應(yīng)舉若干實(shí)例?？荚u(píng)等第如系前三級(jí)，可獲得晉俸；如為后二級(jí)等第，則考慮予以訓(xùn)練或重新指派工作。且依規(guī)定，唯有當(dāng)一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵性工作面向被評(píng)估為「不及格」時(shí)，年終考績(jī)方可予以考列不及格。（四）考績(jī)結(jié)果之運(yùn)用：對(duì)工作績(jī)效評(píng)估結(jié)果之運(yùn)用方式，涉及同職等內(nèi)之晉俸、職級(jí)晉升、功績(jī)俸加俸、特殊成就獎(jiǎng)賞、升遷、平調(diào)、降調(diào)、解職、受訓(xùn)等，亦為裁人考慮之依據(jù)。三、績(jī)效與升遷美國(guó)公務(wù)人員升遷向以「功績(jī)」為重要依據(jù)，亦即績(jī)效考評(píng)等第對(duì)其升遷至關(guān)重要，其中如績(jī)效考核等第被評(píng)為「杰出」（Outstanding）者，則可跳薪俸級(jí)距晉升。四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修依據(jù)美國(guó)政府聯(lián)邦法典第五編第四十一章規(guī)定，「訓(xùn)練」指為能改善個(gè)人與組織績(jī)效，并協(xié)助達(dá)成機(jī)關(guān)職掌與績(jī)效目的，就科學(xué)、專業(yè)、技術(shù)、機(jī)械、文書、庶務(wù)、貿(mào)易、財(cái)政、行政或其它工作領(lǐng)域面向，辦理提供及指派公務(wù)人員參與有規(guī)劃性、完整性與協(xié)調(diào)性的方案，學(xué)科、課程、專門主題或例行性教學(xué)或教育之過(guò)程。又依據(jù)聯(lián)邦法典第四一○三條之規(guī)定，有關(guān)訓(xùn)練方案之設(shè)立如下：（一）為經(jīng)由改善公務(wù)人員與組織績(jī)效，從而協(xié)助達(dá)成機(jī)關(guān)法定職掌與績(jī)效目的，各機(jī)關(guān)首長(zhǎng)應(yīng)依本章相關(guān)規(guī)定，設(shè)立、營(yíng)運(yùn)、維持及評(píng)估經(jīng)由政府設(shè)施與非政府設(shè)施提供應(yīng)機(jī)關(guān)公務(wù)人員之一項(xiàng)或多項(xiàng)訓(xùn)練方案。（二）機(jī)關(guān)可為機(jī)關(guān)內(nèi)欲轉(zhuǎn)任其它機(jī)關(guān)任職之公務(wù)人員施予訓(xùn)練，只要機(jī)關(guān)首長(zhǎng)認(rèn)為此舉系符合政府之利益。（三）機(jī)關(guān)首長(zhǎng)應(yīng)考量下列標(biāo)準(zhǔn)﹐選派公務(wù)人員參與訓(xùn)練：1.該公務(wù)人員現(xiàn)有可應(yīng)用于新職位之技能、知識(shí)與能力之限度；2.該公務(wù)人員學(xué)習(xí)技能和獲取新職位必備之知識(shí)與能力之潛力；3.該項(xiàng)訓(xùn)練對(duì)政府可產(chǎn)生之效益。又近來(lái)美國(guó)政府鑒于公務(wù)人員之工作性質(zhì)之多樣性，如欲強(qiáng)制規(guī)劃一舉國(guó)通用之訓(xùn)練進(jìn)修計(jì)畫恐有實(shí)際困難，近期又提出「?jìng)€(gè)人學(xué)習(xí)帳戶領(lǐng)航方案」（IndividualLearningAccountInitiative）（注14），簡(jiǎn)稱ILA。提供參與者獲得二十小時(shí)之公假參與訓(xùn)練與發(fā)展活動(dòng)；其目的在于鼓勵(lì)并充實(shí)公務(wù)人員取得訓(xùn)練機(jī)會(huì)；二十小時(shí)課程并不涉及與工作相關(guān)之在職訓(xùn)練。五、制度特色及功能分析美國(guó)公務(wù)人員績(jī)效管理制度之特色如下：（一）結(jié)合績(jī)效考核制度與績(jī)效管理制度：依據(jù)績(jī)效計(jì)畫執(zhí)行情形，評(píng)估各機(jī)關(guān)及公務(wù)人員之績(jī)效水準(zhǔn)。（二）績(jī)效評(píng)量項(xiàng)目之訂定具有彈性：有關(guān)績(jī)效評(píng)量項(xiàng)目之訂定，授權(quán)由各機(jī)關(guān)依照職務(wù)職掌而定，講求隨著工作性質(zhì)、工作方法與程序、工作盼望之不同，而訂定不同之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以求客觀。（三）公務(wù)人員參與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)之訂定過(guò)程：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)由工作人員草擬，再與負(fù)責(zé)考核之主管與管理人員共同商討，所訂定之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)較為具體可行。（四）重視平時(shí)考核：主管對(duì)每位受考核之部屬，均應(yīng)隨時(shí)記錄其工作表現(xiàn)，并記錄于專屬之考核手冊(cè)中。（五）貫徹績(jī)效考核之結(jié)果：考評(píng)過(guò)程中與員工面談，以及績(jī)效考核結(jié)果之討論，多采雙向溝通方式。一方面確立可行之績(jī)效目的；另一方面可使員工及早發(fā)現(xiàn)自我缺失而實(shí)時(shí)補(bǔ)救，主管亦應(yīng)給予必要協(xié)助，以的確達(dá)成績(jī)效評(píng)估、有效促進(jìn)行政績(jī)效之提高。

第三節(jié)

新加坡（注15）新加坡公務(wù)人員績(jī)效管理之重要目的，系希望借著客觀、具體之績(jī)效考核方法，對(duì)的地評(píng)估每一位公務(wù)人員之工作表現(xiàn)，并藉以建立有效之回饋管道，重新確認(rèn)每一位公務(wù)人員之工作目的，并不斷改善公務(wù)人員之工作表現(xiàn)，使其工作目的與組織目的更相契合；同時(shí)評(píng)估公務(wù)人員之潛能發(fā)展，建立培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)畫，以發(fā)掘人才、哺育人才及預(yù)測(cè)其承擔(dān)更高職位之潛能，從而達(dá)成獎(jiǎng)優(yōu)汰劣、人盡其才、適才適所之效果。一、績(jī)效薪酬制度：為了吸引一流人才進(jìn)入政府服務(wù)，新加坡政府采用高薪策略。將部長(zhǎng)、次長(zhǎng)、及副秘書長(zhǎng)等級(jí)之薪資，比照該國(guó)六種專業(yè)職務(wù)（指銀行家、會(huì)計(jì)師、工程師、律師、跨國(guó)公司負(fù)責(zé)人、本土制造業(yè)負(fù)責(zé)人）之薪資，規(guī)劃合理公式訂定（注16）。但一般而言，新加坡公務(wù)人員之薪資結(jié)構(gòu)可分為「固定薪」與「變動(dòng)薪」兩大部分。分述如下：（一）固定薪：涉及十二個(gè)月之基本薪，是保障公務(wù)人員基本生活水準(zhǔn)而設(shè)計(jì)之基本薪俸水準(zhǔn)。此外尚有1.額外薪資：一般而言約為三個(gè)月薪資。其中涉及（1）年終紅利（Year-EndingBonus）：應(yīng)公務(wù)人員過(guò)年需要所發(fā)給之紅利（相稱于我國(guó)之年終獎(jiǎng)金），與員工工作績(jī)效無(wú)關(guān)，在十二月底發(fā)給，其額度為一個(gè)月；（2）變動(dòng)薪資（AnnualVariableComponent）：需視當(dāng)年經(jīng)濟(jì)發(fā)展達(dá)成預(yù)期成長(zhǎng)率時(shí)，每位公務(wù)人員即可領(lǐng)取二個(gè)月變動(dòng)薪資，其中0.75個(gè)月在七月初支領(lǐng)，余1.25個(gè)月在十二月底發(fā)給。（二）變動(dòng)薪：則系屬?gòu)椥栽鰷p之薪俸，是隨著經(jīng)濟(jì)情勢(shì)發(fā)展及公務(wù)人員個(gè)別之工作績(jī)效而定，又稱為紅利，亦即等同我國(guó)之獎(jiǎng)金。又可分為：1.特別紅利：當(dāng)實(shí)際經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)率明顯超過(guò)預(yù)定經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)率時(shí)，由內(nèi)閣酌發(fā)給所有員工特別紅利。依據(jù)公共服務(wù)署之資料顯示，唯有當(dāng)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)率高達(dá)9％或10％時(shí)方才發(fā)給，其額度為0.25至0.5個(gè)月薪資。2.績(jī)效紅利：系衡酌公務(wù)人員個(gè)人績(jī)效而發(fā)放，與國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展情形無(wú)關(guān)。發(fā)給時(shí)間為次年三月，發(fā)給情形如下：（1）績(jī)效紅利之發(fā)給與公務(wù)人員年終考績(jī)考評(píng)結(jié)果結(jié)合。（2）績(jī)效考核等級(jí)分為A、B、C、D、E五級(jí)。（3）所需經(jīng)費(fèi)由公務(wù)機(jī)關(guān)年度人事費(fèi)中調(diào)撥，不另增長(zhǎng)人事費(fèi)。（4）每年年終考績(jī)?cè)u(píng)估等級(jí)人數(shù)比例及紅利發(fā)給數(shù)額由公共服務(wù)署決定其指導(dǎo)原則，發(fā)由各機(jī)關(guān)作為解決準(zhǔn)據(jù)。（5）各機(jī)關(guān)視其經(jīng)費(fèi)總額及績(jī)效評(píng)估等級(jí)，決定績(jī)效紅利數(shù)額。（6）特別級(jí)以上公務(wù)人員之績(jī)效紅利額度高于一般公務(wù)人員；政務(wù)職人員之績(jī)效紅利則由內(nèi)閣決定。茲因新加坡自二○○○年始將績(jī)效紅利之發(fā)放及于一般公務(wù)人員，其實(shí)行成效尚在評(píng)估中。二、績(jī)效考核制度：新加坡所實(shí)行之公務(wù)人員考績(jī)?cè)u(píng)核系由總理府公共服務(wù)署（PublicServiceDepartment）統(tǒng)一訂定原則性規(guī)定（指導(dǎo)性規(guī)則），再由各機(jī)關(guān)執(zhí)行；至性質(zhì)特殊之機(jī)關(guān)得另訂補(bǔ)充或執(zhí)行規(guī)定。惟仍應(yīng)報(bào)經(jīng)公共服務(wù)署核備。全國(guó)各機(jī)關(guān)之常任文官均合用此一制度。（一）考績(jī)種類：僅有年終考績(jī)一項(xiàng)。（二）具體項(xiàng)目與內(nèi)容：涉及「工作表現(xiàn)檢討與評(píng)估」及「潛能發(fā)展評(píng)估」二大項(xiàng)，由考核人員綜合考評(píng)之。1.工作表現(xiàn)檢討與評(píng)估：（1）工作表現(xiàn)與發(fā)展評(píng)述：評(píng)核公務(wù)人員目的之完畢與成績(jī)、當(dāng)年度參與之訓(xùn)練課程等。評(píng)量項(xiàng)目涉及：工作之質(zhì)與量、組織能力、知識(shí)與應(yīng)用、團(tuán)隊(duì)合作、對(duì)工作壓力之反映、責(zé)任感、成就、服務(wù)品質(zhì)；對(duì)于擔(dān)任主管者，尚需說(shuō)明其對(duì)下屬培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)畫。（2）對(duì)于未來(lái)一年新目的、新計(jì)畫、新策略之描述。（3）工作表現(xiàn)檢討：系考核者與受考核者對(duì)工作表現(xiàn)之澈底檢討。檢討項(xiàng)目涉及：1影響工作表現(xiàn)之因素；2工作變動(dòng)限度；3受考核者當(dāng)年接受訓(xùn)練及發(fā)展效果評(píng)估；4受考核者所提出需要訓(xùn)練及更多經(jīng)驗(yàn)之工作項(xiàng)目；5受考核者對(duì)未來(lái)工作之盼望；6考核者之評(píng)核意見。（4）受考核者對(duì)自我之評(píng)語(yǔ)。（5）考核者對(duì)受考核者之了解限度、面談結(jié)果及人事部門之紀(jì)錄與所采用之行動(dòng)。2.潛能發(fā)展評(píng)估：（1）整體評(píng)核內(nèi)容：涉及每位公務(wù)人員能力之衡量及描述，如對(duì)于環(huán)境體察、現(xiàn)象詮釋、問(wèn)題分析及判斷、前瞻性策略規(guī)劃與設(shè)計(jì)、決策效應(yīng)之研判及預(yù)估之能力。（2）潛能預(yù)測(cè)：預(yù)測(cè)受考核者未來(lái)發(fā)展，以作為調(diào)職參考、長(zhǎng)期發(fā)展之也許方向，并預(yù)測(cè)其退休前也許勝任之最高職務(wù)。3.培訓(xùn)計(jì)畫：新加坡政府經(jīng)由潛能發(fā)展評(píng)估，對(duì)于具有發(fā)展?jié)摿χ珓?wù)人員，為培養(yǎng)其具有國(guó)際觀，常于各種國(guó)際場(chǎng)合派遣具有發(fā)展?jié)摿χ珓?wù)人員陪同部長(zhǎng)、次長(zhǎng)出席各種國(guó)際會(huì)議，以培訓(xùn)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人才；另者并透過(guò)訓(xùn)練機(jī)構(gòu)安排各種訓(xùn)練課程，以與民間公司同步成長(zhǎng)，藉以達(dá)成培訓(xùn)人才之目的。（三）考績(jī)等第：區(qū)分為A、B、C、D、E五等第。其中A：為超過(guò)目前工作職等所需能力兩級(jí)；B：為超過(guò)目前工作職等所需能力一級(jí)；C：為符合目前工作所需工作能力；D：為合理；E：為惡劣?？己苏邔?duì)所評(píng)估之等級(jí)必須舉例證明，特別是A等級(jí)。（四）考列各等次人數(shù)比例：公共服務(wù)署以指導(dǎo)原則規(guī)范各機(jī)關(guān)考列各等次人數(shù)比例，A為5％；B為30％；C為60％；D及E合計(jì)為5％。各部會(huì)假如實(shí)際考列人數(shù)超過(guò)指導(dǎo)原則規(guī)定之比例，則需再提經(jīng)由四個(gè)部會(huì)及本機(jī)關(guān)次長(zhǎng)共五人所組成之跨部會(huì)人事評(píng)議委員會(huì)議決之。（五）績(jī)效評(píng)估結(jié)果之運(yùn)用：1.按年終考績(jī)?cè)u(píng)估等級(jí)發(fā)給紅利。2.考列E等者，留任本機(jī)關(guān)繼續(xù)任職九個(gè)月，并施予輔導(dǎo)、訓(xùn)練及觀測(cè)考核其工作表現(xiàn)，期滿可再延長(zhǎng)任職三個(gè)月；如仍無(wú)法改善（進(jìn)）者，則予以免職。3.考評(píng)結(jié)果另作為升遷、調(diào)職、培訓(xùn)考量之依據(jù)。4.考評(píng)結(jié)果，除考列E等者發(fā)給書面告知書外，其它等級(jí)人員均不發(fā)給，僅登錄于人事部門之人事資料，作為發(fā)給紅利、升遷及培訓(xùn)之參考依據(jù)。三、績(jī)效與升遷新加坡政府向以務(wù)實(shí)著稱，公務(wù)人員之升遷辦理亦復(fù)如此。新加坡政府認(rèn)為公務(wù)人員進(jìn)入政府機(jī)關(guān)服務(wù)，除系為求有較高之待遇、良好之保障外，更希望能獲得個(gè)人之發(fā)展，逐步晉升。而發(fā)展，不僅涉及提供公務(wù)人員在其公務(wù)生涯中得以學(xué)習(xí)新技能、獲取新知、經(jīng)驗(yàn)之機(jī)會(huì)外，尚涉及將公務(wù)人員安頓在具有挑戰(zhàn)性之職位上，以便試煉及激發(fā)其潛能；亦即測(cè)驗(yàn)其未來(lái)發(fā)展之限度。而這也是新加坡發(fā)展及擢升公務(wù)人員之重要作法（注17）。新加坡公務(wù)人員之升遷系以「績(jī)效」（Performance）及「潛力」（Potential）作為考量基礎(chǔ)。公務(wù)人員升遷速度之快慢，系以主管對(duì)其「潛力」之評(píng)量，亦即是對(duì)其在公務(wù)生涯中最高職位之預(yù)估。然而另一項(xiàng)升遷之指針則為「績(jī)效」，凡「高績(jī)效」且具「高潛力」者，其升遷速度較快，且晉升至高職位時(shí)，仍相稱年輕。而「低潛力」但「高績(jī)效」者，也會(huì)獲得升遷，惟其晉升速度較慢。具體作法：（一）設(shè)定「潛力門檻」（PotentialThreshold）：如一公務(wù)人員被評(píng)估約在三十五歲左右，至少應(yīng)晉升至「副秘書長(zhǎng)」（DeputySecretary）職位，而未晉升至該職位時(shí)，則會(huì)建議其離職。此時(shí)其將轉(zhuǎn)調(diào)至具有同等挑戰(zhàn)性職務(wù)之其它機(jī)關(guān)或選擇至民間機(jī)構(gòu)服務(wù)。（二）待遇與績(jī)效連結(jié)：「升遷」系以較高待遇作為實(shí)際報(bào)酬。公務(wù)人員之待遇將逐漸以個(gè)人績(jī)效為支給標(biāo)準(zhǔn)，凡表現(xiàn)優(yōu)異者，會(huì)得到較多之年終獎(jiǎng)金及以功績(jī)?yōu)榛A(chǔ)之年度晉薪。（三）強(qiáng)制退休或轉(zhuǎn)調(diào)（Flowingout）：新加坡政府認(rèn)為中層或基層公務(wù)人員中雖不乏菁英分子，但仍無(wú)法使其在退休前晉升至高職位。如以公務(wù)人員在四十歲時(shí)被任命為常務(wù)次長(zhǎng)，迄至六十二歲退休，盡管其經(jīng)驗(yàn)寶貴，恐無(wú)法迅速面對(duì)多變之世界。是以新加坡政府自二○○○年起實(shí)行更激進(jìn)之作法，強(qiáng)制規(guī)定主管任期，「副次長(zhǎng)」及「常務(wù)次長(zhǎng)」之任期為十年，此即代表未來(lái)「常務(wù)次長(zhǎng)」之退休年齡為五十五歲左右，如其選擇繼續(xù)擔(dān)任公職，僅能擔(dān)任較低職務(wù)，且支領(lǐng)較低薪資；或者選擇退休。以使年輕、有潛力且高績(jī)效之公務(wù)人員能得到晉升。四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修新加坡政府對(duì)于公務(wù)人員培訓(xùn)之理念為：1.公務(wù)人員必須不斷地增進(jìn)工作知能，以應(yīng)付民眾之需求及時(shí)代進(jìn)步。2.在經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)過(guò)程中，人力資源遠(yuǎn)比天然資源重要。3.為增長(zhǎng)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力，公務(wù)人員必須不斷接受訓(xùn)練。以二○○一年為例，公務(wù)人員須運(yùn)用一○○小時(shí)接受訓(xùn)練課程，學(xué)費(fèi)由政府支付（注18）?；?，新加坡政府于一九九五年起宣布公務(wù)人員培訓(xùn)政策，其特色為：（一）以組織需求為考量，兼顧個(gè)人利益：新加坡公務(wù)人員之訓(xùn)練系著重整體效益，換言之，不僅是對(duì)個(gè)人有益，更需以國(guó)家、民眾利益為出發(fā)點(diǎn)；公務(wù)人員之訓(xùn)練是由主管與員工共同商討決定，訓(xùn)練結(jié)束后，由主管與人事部門共同檢討、評(píng)估、考核，并作為升遷發(fā)展之依據(jù)。如此計(jì)畫性培訓(xùn)，不僅能密切配合組織目的之實(shí)現(xiàn)，也兼顧公務(wù)人員潛能之開發(fā)與公務(wù)品質(zhì)之提高。（二）以公司化經(jīng)營(yíng)管理方式，提高訓(xùn)練效果：為增進(jìn)訓(xùn)練成本效益及強(qiáng)調(diào)「公司化經(jīng)營(yíng)」之理念，公務(wù)人員訓(xùn)練經(jīng)費(fèi)由送訓(xùn)單位支付，而政府訓(xùn)練機(jī)構(gòu)亦朝自負(fù)盈虧之目的發(fā)展。一方面促使受訓(xùn)人員、送訓(xùn)單位不得浪費(fèi)訓(xùn)練資源，另方面亦迫使政府訓(xùn)練機(jī)構(gòu)要不斷精進(jìn)以求在競(jìng)爭(zhēng)及壓力下生存。二○○○年新加坡政府訓(xùn)練機(jī)構(gòu)共計(jì)提供一萬(wàn)人次訓(xùn)練，152萬(wàn)個(gè)小時(shí)之課程，二○○一年再規(guī)劃二○○個(gè)項(xiàng)目，三五○個(gè)課程（注19）。（三）建構(gòu)政府與民間高層溝通管道，增進(jìn)政策執(zhí)行支持度：為使高級(jí)公務(wù)人員在制定政策及決策時(shí)，能體察社會(huì)脈動(dòng)及民間公司需求，責(zé)由政府訓(xùn)練機(jī)構(gòu)進(jìn)行政策發(fā)展研究之協(xié)助，建立與私人公司高層人員溝通管道，以避免政府政策之窒礙難行，致影響政府效能與威信（注20）。五、制度之特色與功能分析新加坡績(jī)效管理制度之特色，除了著重行政管理功能面向之「工作表現(xiàn)與檢討評(píng)估」外；尚重視發(fā)展功能之「潛能發(fā)展評(píng)估」，并配合采用輔導(dǎo)或觀測(cè)措施，以改善績(jī)效不佳者之績(jī)效。其具體情形如次：（一）績(jī)效管理制度系以行政命令訂定，而非以法律加以規(guī)范，此系為賦予各單位運(yùn)用上之彈性。（二）工作表現(xiàn)檢討與潛能發(fā)展評(píng)估作業(yè)之規(guī)劃，精致且完整。其中有關(guān)工作表現(xiàn)檢討評(píng)估部分，對(duì)于工作績(jī)效之評(píng)量及建立回饋機(jī)制相稱重視；潛能發(fā)展評(píng)估，則對(duì)于公務(wù)人員之個(gè)人特質(zhì)資料之掌握與能力評(píng)鑒，予以客觀及公正之解決。（三）由公共服務(wù)署統(tǒng)一發(fā)布紅利發(fā)給標(biāo)準(zhǔn)及等級(jí)比例，避免績(jī)效考核作業(yè)流于寬濫。（四）公務(wù)人員年終考績(jī)，除對(duì)其工作表現(xiàn)予以檢討與評(píng)估外，同時(shí)并就其發(fā)展?jié)撃苡枰栽u(píng)估，發(fā)揮績(jī)效評(píng)估之積極功能。（五）透過(guò)目的與參與式管理方法來(lái)進(jìn)行公務(wù)人員績(jī)效考核，并以協(xié)商晤談途徑，達(dá)成個(gè)人與組織雙贏之目的。（六）對(duì)于年終考績(jī)考列E等人員，給予輔導(dǎo)矯正、訓(xùn)練改善緩沖期，實(shí)行九個(gè)月至一年之輔導(dǎo)、訓(xùn)練，并觀測(cè)考核其工作表現(xiàn)，再?zèng)Q定免職與否。

第四節(jié)

小結(jié)綜觀英、美及新加坡等國(guó)家之績(jī)效管理制度，其中雖不免與其國(guó)家發(fā)展歷史及文化相關(guān)，但仍可歸納出部分共通之特性及作法，茲分述如次：一、考評(píng)前主管與部屬共同訂定工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在有關(guān)績(jī)效、目的與項(xiàng)目之設(shè)定過(guò)程中，鼓勵(lì)公務(wù)人員共同參與，有助于推動(dòng)目的管理之實(shí)行，并可貫徹組織目的與貫徹績(jī)效改善；而在執(zhí)行績(jī)效考核時(shí)，經(jīng)由共同設(shè)定工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，除可以使辦理績(jī)效考核時(shí)有所準(zhǔn)據(jù)外，也可以訂立以公務(wù)人員能力所能及之合理目的，進(jìn)行工作指派及傳達(dá)績(jī)效訊息。二、考評(píng)項(xiàng)目具有彈性強(qiáng)調(diào)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)訂定之彈性原則，各機(jī)關(guān)單位可視其業(yè)務(wù)特殊性質(zhì)，而加以調(diào)整。三、考績(jī)等第合理英、美及新加坡三國(guó)之公務(wù)人員績(jī)效考核等第均分為五等，且其衡量評(píng)語(yǔ)大多以達(dá)成工作績(jī)效目的之限度來(lái)衡斷，并非單純區(qū)分等第；另以各考績(jī)等第之人數(shù)亦多有比例限制，其趨勢(shì)亦多符合記錄學(xué)上之「常態(tài)分派」，且列績(jī)效最高等級(jí)者，大多必須舉例說(shuō)明，以示慎重。四、重視溝通與檢討美國(guó)及英國(guó)績(jī)效考核制度，都設(shè)有讓員工與主管溝通檢討考評(píng)結(jié)果之機(jī)制，以共謀改善績(jī)效；新加坡雖僅考列E等人員才發(fā)送書面告知，但仍配合回饋機(jī)制，將公務(wù)人員之績(jī)效考核結(jié)果，經(jīng)由協(xié)商機(jī)制與公務(wù)人員進(jìn)行溝通。是以，其考評(píng)過(guò)程均較具民主精神，也因此較能使員工信服，進(jìn)而促使員工改善其工作績(jī)效。五、重視績(jī)效考核結(jié)果之發(fā)展性功能英國(guó)在績(jī)效考核過(guò)程即可看出其重視評(píng)估員工之發(fā)展性，是否需要調(diào)整工作與訓(xùn)練及有無(wú)發(fā)展?jié)撃?、是否適合升等等，目的即在使公務(wù)人員之績(jī)效考核結(jié)果與訓(xùn)練、升遷等能密切結(jié)合；美國(guó)則以績(jī)效考核結(jié)果作為各項(xiàng)人事決定之重要依據(jù)，其中亦涉及訓(xùn)練、升遷等積極性功能；新加坡則將員工績(jī)效考核結(jié)果作為評(píng)估發(fā)展?jié)撃苤ぞ?，用以預(yù)測(cè)受考核者未來(lái)發(fā)展，以作為調(diào)職參考及擬訂長(zhǎng)期發(fā)展培訓(xùn)計(jì)畫。六、結(jié)合績(jī)效薪酬制度美國(guó)將績(jī)效考核制度與績(jī)效管理制度相結(jié)合，依據(jù)績(jī)效計(jì)畫執(zhí)行情形，評(píng)估各機(jī)關(guān)公務(wù)人員之績(jī)效水準(zhǔn)，并依據(jù)目的管理之精神，設(shè)定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于關(guān)鍵因素績(jī)效不佳者，采用「行為修正措施」，以改善其績(jī)效水準(zhǔn)；其目的并非在于懲處工作績(jī)效不佳人員，而系著眼于希望激勵(lì)公務(wù)人員得以完畢組織目的，并藉由績(jī)效管理制度與輔導(dǎo)、訓(xùn)練及未來(lái)潛能發(fā)展之人力資源管理相結(jié)合，達(dá)成績(jī)效管理之目的。

第三章

我國(guó)民間公司績(jī)效管理制度政府之工作績(jī)效，由于不同于一般民間公司得以利潤(rùn)具體呈現(xiàn)，且亦較強(qiáng)調(diào)其公平、依法行政及公務(wù)人員保障等面向，使得政府之公務(wù)人力資源管理向被批評(píng)為不具追求績(jī)效動(dòng)機(jī)。然而當(dāng)前世界先進(jìn)國(guó)家推動(dòng)政府再造之首要目的，即在于將績(jī)效管理概念貫徹于各項(xiàng)管理制度，以積極性之管理措施激發(fā)公務(wù)人員努力追求更高水平之績(jī)效產(chǎn)出，并作為各項(xiàng)獎(jiǎng)懲措施之依據(jù)。為師法民間公司，已有部分政府機(jī)關(guān)積極參訪民間各大標(biāo)竿公司，擬借重各該公司結(jié)合績(jī)效管理之人力資源管理措施，以作為我國(guó)公務(wù)人員績(jī)效管理制度建構(gòu)之具體參考模型（注21）。然因公司部門基于業(yè)務(wù)機(jī)密之考量，若干資料取得不易，本文謹(jǐn)就臺(tái)塑、IBM、國(guó)泰人壽、臺(tái)積電及中鋼公司等五家民間公司之績(jī)效管理加以說(shuō)明。

第一節(jié)

臺(tái)灣塑料工業(yè)股份有限公司（簡(jiǎn)稱臺(tái)塑）臺(tái)塑公司之績(jī)效管理制度系透過(guò)目的設(shè)定、目的管理與定期績(jī)效考核來(lái)達(dá)成，每月績(jī)效考核之實(shí)際績(jī)效紀(jì)錄與原訂目的作比較，如達(dá)成目的即發(fā)給績(jī)效獎(jiǎng)金；如連續(xù)三個(gè)月達(dá)成目的，即告知修訂目的，設(shè)定更高、更具挑戰(zhàn)性之目的，即追求卓越、激發(fā)員工之潛能。其要點(diǎn)如下：一、績(jī)效薪酬制度臺(tái)塑公司為傳統(tǒng)制造業(yè)，所面對(duì)之經(jīng)營(yíng)環(huán)境穩(wěn)定，較偏向傳統(tǒng)之管理模式，該公司績(jī)效待遇制度，除了建立在考核制度上之功績(jī)俸（功績(jī)加薪）外，獎(jiǎng)金部分則可分為：1.建立在績(jī)效考核及獎(jiǎng)勵(lì)制度下之效率獎(jiǎng)金；2.建立在考核制度上之年終工作獎(jiǎng)金。分述如下：（一）效率獎(jiǎng)金：1.訂有績(jī)效考核及獎(jiǎng)勵(lì)制度，依績(jī)效考核結(jié)果按月發(fā)給獎(jiǎng)金。2.核給規(guī)定：依「每一職等之績(jī)效點(diǎn)」乘上「每點(diǎn)折合率」。（二）年終工作獎(jiǎng)金：1.建立在對(duì)員工個(gè)人工作績(jī)效考核制度上，年終考核結(jié)果具體反映于年終獎(jiǎng)金之發(fā)放。2.發(fā)給規(guī)定：考列優(yōu)等者，發(fā)給年終獎(jiǎng)金預(yù)算額之1.3倍；考列良等者，發(fā)給年終獎(jiǎng)金預(yù)算額之1.15倍；考列甲等者，發(fā)給年終獎(jiǎng)金預(yù)算額之1倍；考列乙等者，發(fā)給年終獎(jiǎng)金預(yù)算額之0.8倍；考列丙等者，發(fā)給年終獎(jiǎng)金預(yù)算額之0.4倍。二、績(jī)效考核制度（一）內(nèi)容：?jiǎn)T工考核制度系采「員工紀(jì)律評(píng)核制度」，分為「平時(shí)考核」及「年終考核」。1.平時(shí)考核：由各事業(yè)部自行作定期工作評(píng)核，原則上每年辦理二至十二次。2.年終考核：由全公司統(tǒng)一規(guī)定辦理，每年十二月份辦理一次。年終考核系以平時(shí)考核為依據(jù)，評(píng)核結(jié)果作為晉升、調(diào)薪及年終獎(jiǎng)金發(fā)放之依據(jù)；評(píng)核過(guò)程采復(fù)核制，力求公正客觀。（二）考核項(xiàng)目：年終考核除以平時(shí)考核為依據(jù)外，其它尚涉及考勤、案件解決時(shí)效、獎(jiǎng)懲、曠職、留職停薪等項(xiàng)目，原則上考勤成績(jī)占年終考核成績(jī)之20％；工作考核成績(jī)占80％，其余因素再作分?jǐn)?shù)增減。（三）年終考核成績(jī)及等第：考核等第分為優(yōu)、良、甲、乙、丙五等，并設(shè)有「優(yōu)良比例限制」，原則上優(yōu)等占10％，良等占20％，余三等占70％；考核等第采常態(tài)分派之設(shè)計(jì)。三、績(jī)效與升遷員工升遷須經(jīng)筆試及口試，并同近年來(lái)年終考核之結(jié)果，作成升遷總分評(píng)選建議表，送主管長(zhǎng)官參考。四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修考列優(yōu)等、良等者，予以優(yōu)先升遷、培訓(xùn)；考列丙等者，如系不適任現(xiàn)職者，也許依勞動(dòng)基準(zhǔn)法予以淘汰（實(shí)務(wù)上考列丙等者甚少）。

第二節(jié)

臺(tái)灣國(guó)際商業(yè)機(jī)器股份有限公司（簡(jiǎn)稱IBM）有「藍(lán)色巨人」稱號(hào)之IBM公司，雖曾經(jīng)在變化迅速之全球市場(chǎng)一度沉寂，成了「憂郁巨人」。然而在重新定位、調(diào)整行銷策略后再出發(fā)，又重新活躍于國(guó)際商場(chǎng)上。其能再度復(fù)活，甚至領(lǐng)先群雄，絕非僥幸。該公司在員工績(jī)效管理上之特殊之處如下：一、績(jī)效薪酬制度一九九○年代初期，IBM巨幅虧損，一九九三年新總裁上臺(tái)，推動(dòng)大幅改造，其中最著稱者系將薪酬制度改為績(jī)效導(dǎo)向并與市場(chǎng)連結(jié)。公司除定期作市場(chǎng)薪資調(diào)查，以了解外界薪資行情，以便隨時(shí)調(diào)整公司內(nèi)部之相關(guān)制度外（注22）；另并將年度考核結(jié)果用以決定調(diào)薪、年終獎(jiǎng)金發(fā)放及特別獎(jiǎng)勵(lì)之依據(jù)（每年二月進(jìn)行績(jī)效考核，四月一日調(diào)薪。）二、高績(jī)效文化之績(jī)效管理系統(tǒng)（一）強(qiáng)調(diào)三大原則，即人人要有「贏」之決心、做事抱「必勝」決心；做事要既快又好；富有團(tuán)隊(duì)精神。（二）年度初始，每位員工（含主管）均需填制個(gè)人考績(jī)計(jì)畫（又稱為「?jìng)€(gè)人業(yè)績(jī)承諾」），經(jīng)與部門主管討論后，即成為員工個(gè)人本年度之目的及挑戰(zhàn)。（三）為維持公司策略及目的，個(gè)人業(yè)績(jī)承諾方向系由上而下：先由公司決策者訂定重要策略及總目的；再依次訂出部門目的及個(gè)人業(yè)績(jī)承諾。（四）衡量績(jī)效之標(biāo)準(zhǔn)系過(guò)程與結(jié)果并重，但仍以結(jié)果為導(dǎo)向；另強(qiáng)調(diào)部門主管與部屬應(yīng)隨時(shí)溝通，檢討進(jìn)度。（五）績(jī)效考核等第：分為「非常好」、「很好」、「需改善或加強(qiáng)」三等級(jí)，常態(tài)分派比例分別為：「非常好」等級(jí)為15％－20％；「很好」等級(jí)為50％－60％；「需改善或加強(qiáng)」等級(jí)為20％－30％。個(gè)人絕對(duì)表現(xiàn)及團(tuán)隊(duì)相對(duì)表現(xiàn)，產(chǎn)生最終考核結(jié)果。三、績(jī)效與升遷高績(jī)效文化強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)懲分明，考核結(jié)果除影響調(diào)薪、年終獎(jiǎng)金及獲得特別獎(jiǎng)勵(lì)外，也將是職務(wù)升遷之重要依據(jù)。四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人技能發(fā)展計(jì)畫相結(jié)合，產(chǎn)生良性循環(huán)，發(fā)明更高績(jī)效；至于表現(xiàn)不良者，則須接受再教育、再訓(xùn)練。五、回饋制度之建立每年對(duì)員工進(jìn)行意見調(diào)查，內(nèi)容涉及對(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)能力之見解及對(duì)公司之滿意度；另員工可循申訴制度，向上級(jí)主管反映其不滿之處。

第三節(jié)

國(guó)泰人壽保險(xiǎn)股份有限公司（簡(jiǎn)稱國(guó)泰人壽）壽險(xiǎn)事業(yè)是與社會(huì)息息相關(guān)之產(chǎn)業(yè)，國(guó)泰人壽為追求穩(wěn)健長(zhǎng)遠(yuǎn)之經(jīng)營(yíng)目的，除對(duì)內(nèi)部員工加強(qiáng)福利外，另訂有一套員工績(jī)效考核制度，藉以評(píng)估其服務(wù)期間表現(xiàn)之優(yōu)劣。又該公司重視「人性」管理，強(qiáng)調(diào)以「員工」為中心，而非以「工作」為中心；除致力強(qiáng)化公司之競(jìng)爭(zhēng)力外，亦努力讓公司成為員工心目中最佳雇主。該公司績(jī)效管理制度涉及：1.自我評(píng)核、同儕評(píng)核、主管評(píng)核。2.重視上下溝通之考核方式。3.結(jié)合職涯發(fā)展與教育訓(xùn)練。4.申訴制度。5.內(nèi)勤考核系統(tǒng)E化。至其具體內(nèi)容如次：一、實(shí)行職能薪制度（一）績(jī)效待遇（依奉獻(xiàn)度給薪）：一方面進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，決定各職位相對(duì)價(jià)值，據(jù)以訂定參考薪資，再依個(gè)人能力表現(xiàn)，由主管核定薪資，使員工奉獻(xiàn)度與實(shí)際薪資相結(jié)合。（二）年終獎(jiǎng)金與績(jī)效相結(jié)合：分為考績(jī)獎(jiǎng)金以及效率獎(jiǎng)金兩種，均依考績(jī)等第分優(yōu)、甲、乙、丙、丁等定其發(fā)給數(shù)額；考列優(yōu)等及甲等者之效率獎(jiǎng)金各再細(xì)分為前、中、后三級(jí)，以績(jī)效高低區(qū)別其效率獎(jiǎng)金數(shù)額，其獎(jiǎng)金差距如下表（注23）：等第優(yōu)甲乙丙丁考績(jī)獎(jiǎng)金1.5個(gè)月1.2個(gè)月1.5個(gè)月0.5個(gè)月0個(gè)月效率獎(jiǎng)金前Y＋3.0中Y＋2.4后Y＋1.8前Y＋1.2中Y＋0.6后Y

不核發(fā)91年度Y＝1.86（其中Y代表獎(jiǎng)金發(fā)放之基本月數(shù)）

二、績(jī)效考核制度：（一）強(qiáng)調(diào)人力資源管理系「找對(duì)的人來(lái)做對(duì)的事」；其人力資源運(yùn)用之策略是先強(qiáng)化人力素質(zhì)，進(jìn)而提高人力資源運(yùn)用效率，并以E化作為基礎(chǔ)，實(shí)際透過(guò)「選、用、育、留」等四個(gè)構(gòu)面運(yùn)作。（二）員工考核制度：系采「績(jī)效考核制度」。考核分為平時(shí)考核與年終考核；又將員工先予區(qū)分為事務(wù)人員類與業(yè)務(wù)人員類。其中事務(wù)人員類之平時(shí)考核為每季進(jìn)行一次，其考核項(xiàng)目、內(nèi)容為「創(chuàng)新與改善、工作知能、溝通協(xié)調(diào)能力、規(guī)劃分析能力、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力（主管級(jí)人員）」等。因事務(wù)人員類之工作表現(xiàn)通常難以量化，因此，特別重視被考核者之「創(chuàng)新與改善」，并盡量求其客觀；業(yè)務(wù)人員類則每月進(jìn)行考核，并以數(shù)字量化考核，考核項(xiàng)目?jī)?nèi)容則為「第一年度保費(fèi)達(dá)標(biāo)率、繼續(xù)率、組織效率、收費(fèi)效率、放款」等，因此考核可以作到高度客觀。年終考核系于每年年終總評(píng)，依「員工年度考績(jī)實(shí)行辦法」規(guī)定辦理?？?jī)效考核目的系為考核員工績(jī)效，直接影響晉薪、升遷、教育訓(xùn)練與年終獎(jiǎng)金。（三）其它限制考績(jī)項(xiàng)目：為年度內(nèi)服務(wù)期間、獎(jiǎng)懲紀(jì)錄、出勤紀(jì)錄、年度受訓(xùn)紀(jì)錄、計(jì)算機(jī)認(rèn)證紀(jì)錄等，考績(jī)依序分為優(yōu)（九十分以上）、甲（八十分至八十九分）、乙（七十分至七十九分）、丙（六十分至六十九分）、?。ú粷M六十分）五等。其中優(yōu)等再依考績(jī)排名分為優(yōu)上、優(yōu)下（約各占可列優(yōu)等之40％、60％），甲等再依考績(jī)排名分為甲上、甲、甲下三級(jí)（約各占考列甲等者30％、40％、30％）?？?jī)效考核結(jié)果作為晉升、晉階之重要依據(jù)。三、績(jī)效與升遷（用人唯才之晉升制度）人員升遷管道重要采內(nèi)部公開征才方式，員工可自我推薦上網(wǎng)應(yīng)征，透過(guò)內(nèi)部拔擢激勵(lì)員工士氣；對(duì)于表現(xiàn)特別優(yōu)異、具有高度奉獻(xiàn)之員工，并有破格晉升之制度。茲以下表說(shuō)明（注24）：職

級(jí)人數(shù)晉升年資一般晉升年資破格晉升科長(zhǎng)71最少僅4年2023破格晉升經(jīng)理15最少僅7年2023破格晉升高級(jí)主管1202325年

四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修實(shí)行終身學(xué)習(xí)護(hù)照方案、CSN超級(jí)學(xué)習(xí)網(wǎng)、雙向輪調(diào)制度及第二專長(zhǎng)訓(xùn)練等，以加強(qiáng)員工之培訓(xùn)。其具體作法如下：（一）實(shí)行終身學(xué)習(xí)護(hù)照方案：又區(qū)分為事務(wù)人員及業(yè)務(wù)人員二類人員之職涯規(guī)劃，具體情形如下：

事務(wù)人員職涯規(guī)劃業(yè)務(wù)人員職涯規(guī)劃訓(xùn)練項(xiàng)目執(zhí)行能力規(guī)劃能力領(lǐng)導(dǎo)能力決策能力育成初階訓(xùn)練中階訓(xùn)練經(jīng)營(yíng)管理專題班終身學(xué)習(xí)訓(xùn)煉內(nèi)容英語(yǔ)能力計(jì)算機(jī)技能專業(yè)證照哺育輪調(diào)專業(yè)知能計(jì)算機(jī)技能專業(yè)證照專業(yè)知能分級(jí)教育

（二）CSN超級(jí)學(xué)習(xí)網(wǎng)：即運(yùn)用教室（Class）、衛(wèi)星（Satellite）與網(wǎng)絡(luò)（Net）來(lái)協(xié)助員工進(jìn)行全方位學(xué)習(xí)。（三）雙向輪調(diào)制度：運(yùn)用部門間輪調(diào)與事務(wù)、營(yíng)業(yè)單位間之互調(diào)，來(lái)進(jìn)行員工職涯規(guī)劃，其具體作法為：1.科員以上者，到職三年后，須輪調(diào)營(yíng)業(yè)單位服務(wù)一年。2.任職同一部室三年以上者，部室間輪調(diào)。（四）第二專長(zhǎng)訓(xùn)練等：為配合流程改造、組織重整，對(duì)需配合公司組織重整后之人力調(diào)節(jié)，施予第二專長(zhǎng)訓(xùn)練，以使上開人員得以在公司集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)動(dòng)，而免于被資遣之命運(yùn)。五、多元溝通管道重視員工情緒與意見，強(qiáng)調(diào)多元溝通管道，并以多重指針檢視員工滿意度（評(píng)量指針涉及：績(jī)效考核及升遷、薪資福利、工作性質(zhì)及輪調(diào)、生涯規(guī)劃與教育訓(xùn)練、領(lǐng)導(dǎo)與溝通、職場(chǎng)氣氛與客戶服務(wù)），以及提供良好之工作環(huán)境等，以留住高素質(zhì)之人才。

第四節(jié)

臺(tái)灣集成電路制造股份有限公司（簡(jiǎn)稱臺(tái)積電）為加強(qiáng)公司內(nèi)部人員之管理與績(jī)效評(píng)估，臺(tái)積電對(duì)所屬員工之奉獻(xiàn)度及發(fā)展?jié)撃芴貏e重視。有關(guān)臺(tái)積電績(jī)效管理制度之具體內(nèi)容，系以「績(jī)效管理與發(fā)展」（通稱為PMD制度）為制度核心，其理念基礎(chǔ)為：1.人才是最重要之資產(chǎn)。2.使員工發(fā)揮最佳之績(jī)效及最大之潛力。3.建立支持員工發(fā)展之有利環(huán)境。4.結(jié)合公司、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人目的。5.功績(jī)導(dǎo)向之公司文化（追求最佳績(jī)效及卓越成果），強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新能力與誠(chéng)實(shí)道德。一、績(jī)效薪酬制度具有功績(jī)制公司文化之特質(zhì)，其中績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與調(diào)薪、分紅及晉升等結(jié)合；其調(diào)薪與分紅之上限分別為預(yù)算額之2倍、1.4倍、0.7倍及0。其獎(jiǎng)金制度有以下數(shù)種：（一）季績(jī)效獎(jiǎng)金：以團(tuán)隊(duì)為對(duì)象，并以每季營(yíng)利達(dá)標(biāo)率為目的。達(dá)成預(yù)定目的之團(tuán)隊(duì)于該季結(jié)束后發(fā)給0.5個(gè)月薪資。（二）季激勵(lì)金：以個(gè)人為發(fā)放對(duì)象，并授權(quán)各主管自行訂定目的，每季提撥各部門薪資總額3.5％供各主管統(tǒng)籌運(yùn)用。（三）月增產(chǎn)獎(jiǎng)金：以每月產(chǎn)能為目的，合用于團(tuán)隊(duì)及個(gè)人，直接針對(duì)員工，依不同團(tuán)隊(duì)之實(shí)際產(chǎn)能，發(fā)放不同數(shù)額之獎(jiǎng)金。其中30％為固定發(fā)給，70％則考量個(gè)人績(jī)效發(fā)給。（四）年度股票分紅：由董事會(huì)核準(zhǔn)公司盈余8％分派給員工，個(gè)人分紅則視其考績(jī)、職級(jí)、年資及薪資而定。二、績(jī)效考核制度（一）績(jī)效考核二大元素―績(jī)效（What&How）與趨勢(shì)（Trend）：績(jī)效系指員工全年度對(duì)公司之奉獻(xiàn)（What），及其達(dá)成績(jī)效目的之過(guò)程及方法（How）；趨勢(shì)（Trend）則著重于個(gè)人潛能與發(fā)展性，強(qiáng)調(diào)個(gè)人成長(zhǎng)、績(jī)效改善及能力提高及其對(duì)公司之奉獻(xiàn)。其原則為：1.績(jī)效考核是個(gè)人責(zé)任（員工自我評(píng)核）：?jiǎn)T工應(yīng)為自己績(jī)效表現(xiàn)負(fù)責(zé)任。2.主管與部屬間關(guān)系為伙伴關(guān)系，而非傳統(tǒng)由主管考核部屬之從屬關(guān)系，主管應(yīng)與部屬共同討論達(dá)成目的之方法。3.連續(xù)性之互動(dòng)與溝通：強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核之溝通功能，而非傳統(tǒng)之由上而下之考核方式。連續(xù)考核、獎(jiǎng)懲及時(shí)。4.績(jī)效與發(fā)展并重：強(qiáng)調(diào)人才是最重要之資產(chǎn)，著重個(gè)人潛能與發(fā)展性。（二）績(jī)效考核之環(huán)節(jié)：1.評(píng)核過(guò)程：?jiǎn)T工自我評(píng)核→主管與員工溝通，完畢員工績(jī)效檢討與評(píng)核→設(shè)定次年度目的→訂定發(fā)展計(jì)畫以達(dá)成目的。目的設(shè)定（What）必須是具體、精確、可量化、可達(dá)成、實(shí)際及具有時(shí)效性之目的。核心能力（How）之要素則視職務(wù)性質(zhì)為主管或非主管而異，原則上工作熱忱、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)精神、不斷創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、工作知能等為核心要素。2.定期檢視：績(jī)效考核并非年終總清算，而應(yīng)于年度中經(jīng)由連續(xù)地由主管與部屬進(jìn)行績(jī)效討論，著重考績(jī)之發(fā)展性功能。（三）績(jī)效考核等第：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（即等次）定義與分布原則如次：1.杰出的（Outstanding）（O），小于或等于10％。2.稱職的（Successful）（S），小于或等于85％。3.有待改善的（ImprovementNeeded）（I）4.不可接受的（Unacceptable）（U）其中「杰出的」與「稱職的」合計(jì)約95％；「有待改善的」與「不可接受的」兩者合計(jì)不得少于5％。（四）「績(jī)效考核」三階段：?jiǎn)T工自我評(píng)核、共同評(píng)核與主管評(píng)核。其中共同評(píng)核強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作。于年度開始時(shí)，由主管與部屬共同決定誰(shuí)是共同評(píng)核者（涉及內(nèi)部客戶與外部客戶，原則上共同評(píng)核者為二至三人），并由共同評(píng)核者決定其評(píng)核結(jié)果是否告知員工，至評(píng)核結(jié)果如何計(jì)算，則仍由主管決定（維持主管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)）。（五）靈活績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用：績(jī)效評(píng)估最重要在于確認(rèn)最佳與最壞之團(tuán)隊(duì)，并據(jù)以建立升遷與資遣人員名單（注25）。（六）績(jī)效不良人員解決方式：一般而言，美國(guó)公司對(duì)考績(jī)低落之員工有一段查看時(shí)間（ProbationPeriod），其作法通常是先給予警告（大約為一年時(shí)間），然后再查看約半年，如無(wú)改善，則予以資遣。但在臺(tái)灣，如臺(tái)積電則系考慮以不予加薪、不分紅、不發(fā)獎(jiǎng)金等措施，對(duì)不杰出者予以處罰（注26）。三、績(jī)效與升遷晉升則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新改造能力、個(gè)人道德與發(fā)展?jié)撃艿纫蛩?，與年資無(wú)絕對(duì)關(guān)系。臺(tái)積電張董事長(zhǎng)認(rèn)為考績(jī)制度有一個(gè)良好之副產(chǎn)品，即是在確認(rèn)表現(xiàn)最佳之前10％與最壞之5％員工之過(guò)程，可同時(shí)達(dá)成激勵(lì)與溝通效果。其中并需經(jīng)由溝通過(guò)程使同級(jí)或更高級(jí)之主管獲知考績(jī)結(jié)果，以便擬具調(diào)動(dòng)人力數(shù)據(jù)庫(kù)，如升遷名單。并應(yīng)再就升遷名單中之前10％進(jìn)一步排名（Rankorder），以使得升遷名單更為清楚。而辦理升遷時(shí)，應(yīng)當(dāng)將升遷條件事先公布；其甄選標(biāo)準(zhǔn)則是人選之理念與以往之工作表現(xiàn)（trackrecord）；至層級(jí)較高職位之升遷，則先組成三至四人之小組（Committee）決定，以避免小團(tuán)隊(duì)政治靠私人關(guān)系獲得職位。四、績(jī)效與訓(xùn)練進(jìn)修采「跨部門、組織評(píng)核」，著重跨組織學(xué)習(xí)與公平性，及特優(yōu)與待改善人員之發(fā)展。而張董事長(zhǎng)認(rèn)為，「考績(jī)制度之重點(diǎn)在哺育塑造?！苟莾H是看過(guò)往之表現(xiàn)（注27）。而哺育之重要工具，第一是主管與下屬之切磋；第二是下屬之自我學(xué)習(xí)；第三才是課程訓(xùn)練。因此，公司可經(jīng)由績(jī)效考核之過(guò)程來(lái)積極塑造、哺育好人才。

第五節(jié)

中國(guó)鋼鐵股份有限公司（簡(jiǎn)稱中鋼）為貫徹中鋼公司慣有之公司、團(tuán)隊(duì)、踏實(shí)、求新之精神，對(duì)于員工績(jī)效管理及考核，該公司訂有一套員工績(jī)效考核制度。其說(shuō)明如下：一、績(jī)效薪酬制度中鋼公司待遇制度系以績(jī)效為度，其年度調(diào)薪須視公司營(yíng)利情形而定，如公司核定下年度可調(diào)薪時(shí)，則個(gè)人調(diào)薪幅度依其等第而定，丙等以下不予調(diào)薪，調(diào)薪幅度高低差距約為2倍以上；又除每月營(yíng)業(yè)有盈余實(shí)時(shí)發(fā)給之「超額產(chǎn)銷獎(jiǎng)金」外，另以「激勵(lì)獎(jiǎng)金」取代考績(jī)獎(jiǎng)金，秉持「多賺多分，少賺少分」之原則，激勵(lì)員工發(fā)明更高盈余。至其績(jī)效待遇之種類，除了功績(jī)俸（功績(jī)加薪）外，尚有按月支給之超額產(chǎn)銷獎(jiǎng)金，以及建立在考核制度上之激勵(lì)獎(jiǎng)金等二種：（一）產(chǎn)銷獎(jiǎng)金：系為激勵(lì)員工增長(zhǎng)生產(chǎn)、減少成本、增長(zhǎng)營(yíng)收、獲取利潤(rùn)；以個(gè)人為發(fā)給對(duì)象，并以月為計(jì)算單位，當(dāng)月有盈余時(shí)，方得核發(fā)獎(jiǎng)金。1.當(dāng)月可獲致之獎(jiǎng)金總額不得超過(guò)該月基本薪給總額之30％。2.當(dāng)月獎(jiǎng)金前盈余應(yīng)先扣除當(dāng)年度內(nèi)以前各月之虧損總額。（二）激勵(lì)獎(jiǎng)金：秉持「多賺多分，少賺少分」之原則，激勵(lì)員工發(fā)明更高之盈余；系以單位及個(gè)人為發(fā)給對(duì)象，并于年度累計(jì)有盈余時(shí)始發(fā)給。1.單位可分派額系由上而下逐級(jí)分派，實(shí)際分派結(jié)果由上一級(jí)主管核定。2.個(gè)人實(shí)際分派金額由「?jìng)€(gè)人基本薪給」、「考績(jī)權(quán)數(shù)」及「單位可分派獎(jiǎng)金數(shù)」計(jì)算得出，個(gè)人之考績(jī)權(quán)數(shù)則依考績(jī)等第而異。二、績(jī)效考核制度（一）員工績(jī)效考核制度之目的：透過(guò)系統(tǒng)化之績(jī)效管理方式，結(jié)合員工績(jī)效與組織目的，以提高人力資源與組織效能。（二）績(jī)效目的設(shè)定及績(jī)效過(guò)程管理：依據(jù)單位目的及個(gè)人職責(zé)設(shè)定可衡量之績(jī)效目的；主管須對(duì)受考核者進(jìn)行工作觀測(cè)與記錄、溝通與教導(dǎo)、協(xié)助其解決困難、調(diào)整計(jì)畫或目的及強(qiáng)化工作行為等管理行為。（三）評(píng)核作業(yè)方式：一年兩次，分為期中與期末考評(píng)。年度考核則以期中與期末考評(píng)分?jǐn)?shù)平均計(jì)算。主管并應(yīng)于考評(píng)前的確作好「晤談」程序，與受考核者共同設(shè)定工作重點(diǎn)及績(jī)效目的；再由主管評(píng)估各考評(píng)項(xiàng)目之「重要性」（以「好重要」或「重要」來(lái)區(qū)分）、等級(jí)（分為杰出、良好、達(dá)規(guī)定、再加油、待改善五級(jí)）及整體表現(xiàn)之「考績(jī)分?jǐn)?shù)」及「評(píng)語(yǔ)」；各評(píng)核項(xiàng)目并無(wú)權(quán)重配分，考績(jī)分?jǐn)?shù)由主管參酌各考評(píng)項(xiàng)目之重要性及等級(jí)徑予評(píng)估，于計(jì)算機(jī)上輸入評(píng)核資料后，傳送上級(jí)主管線上核定。（四）考評(píng)內(nèi)容：涉及工作產(chǎn)出成果、工作過(guò)程中投注之心力及行為表現(xiàn)、影響工作成效之個(gè)人特質(zhì)與能力、公司現(xiàn)階段所需核心職能；重要分為「工作執(zhí)行成果」及「職務(wù)績(jī)效分析」（評(píng)核項(xiàng)目依主管人員、專業(yè)人員、基層及新進(jìn)人員而各異），首重品德操守及創(chuàng)新改造能力。（五）考評(píng)結(jié)果：等次區(qū)分為六級(jí)，分述如下：1.優(yōu)等：九十分以上（不得超過(guò)總?cè)藬?shù)比例10％）。2.甲等（一）：八十五分以上不滿九十分。3.甲等（二）：八十分以上不滿八十五分。4.乙等：七十分以上不滿八十分5.丙等：六十分以上不滿七十分