【公司人力資源管理的現狀與對策研究9800字（論文）】

S公司人力資源管理的現狀與對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u一、引言 1（一）選題的背景 1（二）選題的意義 1二、民營企業(yè)人力資源管理相關研究 3（一）民營企業(yè)的定義與特點 3（二）學者對人力資源管理的研究 4三、民營企業(yè)S公司人力資源管理的現狀分析 5（一）S公司簡介 5（二）S公司人力資源管理現狀 61、員工學歷情況 62、員工年齡情況 63、S公司管理模式 6四、S公司人力資源管理工作中存在的問題 7（一）企業(yè)文化建設 7（二）人員招聘不完善 7（三）績效考核機制不完善 8（四）人員培訓重技巧輕管理 9五、A企業(yè)管理人員績效考核優(yōu)化措施 10（一）企業(yè)文化建設的加強 10（二）用人機制的完善 10（三）績效考核的改善 11（四）人員培訓項目管理的加強 12結論 12參考文獻： 13一、引言（一）選題的背景在越發(fā)激烈的市場競爭挑戰(zhàn)下，傳統(tǒng)的人力資源管理模式在滿足現代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃需要等方面已經顯現出弱點，對于企業(yè)的快速擴張不僅無法提供助力，反而會使企業(yè)放緩前進的腳步。過去的粗放型人力資源管理模式正被時間慢慢地驅動著從企業(yè)中消失，從人力資源管理歷史的舞臺上離開。人力資源部已逐漸成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。簡單來說，這個擔當角色經歷了質的變化吳持平.知識經濟時代的人本管理.上海企業(yè)，2002(4):43-45.。當然，一種新的人力資源管理模式正在人們的眼前出現，這就是三支柱人力資源管理模式，它正在經歷著時間和實踐的考驗，站穩(wěn)腳跟，被國內外許多大型企業(yè)集團廣泛運用，在實踐的過程中，先驅企業(yè)根據該模式的理論知識進行了變革和發(fā)展，建立能夠顯著提高人力資源管理效率的管理模式和制度，對提高公司的生產能力起到了吳持平.知識經濟時代的人本管理.上海企業(yè)，2002(4):43-45.（二）選題的意義人力資源管理是企業(yè)組織的核心戰(zhàn)略。其根本出發(fā)點是組織的整體環(huán)境和人的特征，為了整合調動人力資源在組織資源系統(tǒng)中的特殊作用，其目的是落實方案和開展人資政策。它是人與人之間關系的適應，是人與世界關系的協(xié)調，是研究機構中人與物的調和與適應。人們利用自己的才智為個人完成工作任務，滿足每個人的需求，最終全面實現組織戰(zhàn)略目標。人力資源管理包含人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、職業(yè)分析、員工招聘與選拔、員工培訓。職業(yè)生涯管理、績效管理、薪酬管理、員工福利。在研究的過程中不可避免地會出現一些問題。只有找到問題，改善不足，才能制定出適合公司長遠發(fā)展的人才發(fā)展戰(zhàn)略許小東，孟曉斌.戰(zhàn)略人力資源管理轉型的實踐范式.科學學與科學技術管理，2018，25(9).，可以提高公司的人力資源管理水平和質量。它可以指導公司的能力建設和人力資源的配置，從而實現能力效益的最大化。人力資源是由社會資源轉換為企業(yè)資源，最終轉換為企業(yè)真正的勞動力資源許小東，孟曉斌.戰(zhàn)略人力資源管理轉型的實踐范式.科學學與科學技術管理，2018，25(9).積極有效借助最大化符合公司戰(zhàn)略思路的統(tǒng)籌能力和實操能力，利于增強公司戰(zhàn)略實施和公司的快速發(fā)展。員工績效是企業(yè)利益的重要保障，企業(yè)績效的充分體現在公司產品和服務的有效交付給客戶。人力資源戰(zhàn)略的關鍵目標之一是實行有利于大幅提高業(yè)務績效的活動，并利用這些活動最大化提升公司對公司突出貢獻。從企業(yè)戰(zhàn)略的層面來看，人力資源管理作為一種價值戰(zhàn)略，能夠有效地影響企業(yè)的綜合管理能力。將人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略高度融合，可以有效地促進業(yè)務的適應和優(yōu)化，也有助于業(yè)務戰(zhàn)略的成功實施。隨著國際經濟全球化和企業(yè)間競爭的愈發(fā)激烈，任何企業(yè)都很難獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。一旦一個公司創(chuàng)造了一定的競爭優(yōu)勢，它的競爭對手往往會在短時間內效仿，失去他們的優(yōu)勢。然而，優(yōu)秀員工的競爭優(yōu)勢是其他公司難以效仿的黃楓珊.企業(yè)人員招聘現狀及改進策略.人才資源開發(fā)，2012(9):89.。因此，正確的人力資源戰(zhàn)略對于企業(yè)保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢非常關鍵黃楓珊.企業(yè)人員招聘現狀及改進策略.人才資源開發(fā)，2012(9):89.人力資源管理既有高水平的工作和忠誠度，也有低水平的職能。參與高層討論。在高層決策過程中，根據組織的戰(zhàn)略目標制定人員戰(zhàn)略和計劃。中層需要協(xié)調和指導各部門的工作，而第一層需要處理大量與員工相關的問題。在這個層次上，主要包括傳統(tǒng)的人力資源管理。人力資源管理一般會比傳統(tǒng)人力資源管理更具全局性和超前性，更適合組織當前的運營管理模式和總體趨勢。實現組織目標，實施組織戰(zhàn)略是人力資源運作的最終目標，所有人力資源管理職能都必須圍繞這一目標進行。人力資源管理的任務重點可以簡單概括為五個方面:使用、維護、研發(fā)、評判和適應。這些活動有助于實現組織目標和實施組織戰(zhàn)略。二、民營企業(yè)人力資源管理相關研究（一）民營企業(yè)的定義與特點中國改革以來，我國經濟進入了一個蓬勃發(fā)展的時期。民營經濟在中國市場改革中發(fā)揮了核心作用，在中國經濟發(fā)展中占有顯著地位。在21世紀全球經濟一體化發(fā)展的今天，民營經濟慢慢作為我國經濟的重要載體，在刺激國民經濟增長方面發(fā)揮著至關重要的作用。目前來看，民營經濟已成為我國各地方政府支持和發(fā)展的主要目標。在我市政府的鼎力支持下，我國民營經濟近年來發(fā)展勢頭強勁，對城市經濟的發(fā)展做出了逐漸增大的突出貢獻。民營企業(yè)以其靈巧的經營管理模式，組織利用廉價便捷的傳輸方式，能夠更好地適應當今變幻莫測的市場和大眾消費者對個性化需求的追求，在各個國家，包括先進國家，私營企業(yè)在經濟發(fā)展中占據著中心地位，充分發(fā)揮著無法取代的作用。大多數勞動密集型出口商品和一些高科技出口商品是由民營企業(yè)制造生產的，它們的出口占該中國出口銷售總額的60%，民營企業(yè)供應了75%的城市就業(yè)機會。開放改革以來，農村轉移勞動力大部分被民營企業(yè)吸收。私營企業(yè)每年向國家繳納的工商稅約占稅收總額的50%，在90年代以來的經濟穩(wěn)步增長中，76.7%的工業(yè)增加值是由中小型實體企業(yè)創(chuàng)造的。因此，在中國這樣一個人口龐大、地域遼闊、經濟發(fā)展水平各異的國家，發(fā)展民營企業(yè)具有十分重要的意義。王詠梅.平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應用分析.會計之友，2015(2):67-71.（二）學者對人力資源管理的研究盡管德魯克引入了人力資源的概念，并強調了其重要性。但是，它并沒有提供人力資源的詳細定義。自20世紀60年代西奧多·舒爾茨(TheodoreSchulz)提出人力資本理論以來，人力資源的概念被人們普遍認可，對人力資源的探究也逐漸增多。學者們給出了許多解釋，根據研究視角的不同，這些定義可以分為兩類。一是從能力的角度解釋人力資源的重中之重；二是從人的角度來說明人力資源的重要性。關于人力資本的重要程度，被譽為“人力資本之父”的舒爾茨(TheodoreSchulz)以為，人力資本蘊藏在人力技能和生產性知識的寶庫中，我們稱這種資本為人類問題，因為它已經成為人類的一部分，因為它給未來帶來滿足或利益，所以我們稱它為資本。人力資本是員工身上具備的能力。人口、資源和勞動力資源強調數量的概念。人力資源包括數量和質量，而人力資本更注重人力資源的投入。人力資源管理是根據組織的整體戰(zhàn)略發(fā)展、組織的內外環(huán)境和人的特征來進行的。充分響應人力資源在組織資源系統(tǒng)中的促進作用，擬定人力資源管理政策，設定目標并積極解決。其目的是通過考察組織中人的關系，為協(xié)調城市之間的關系以及人與物之間的和諧與適應提供依據。了解人們，發(fā)揮他們的才能，選用準確的行動，滿足人們的需求，最終實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。人力資源管理包括人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、職業(yè)分析、職業(yè)生涯管理、績效管理、薪酬管理、職工福利等。從這個角度來看，與過往的人力資源管理相比，現代人力資源管理極大地開拓了綜合管理能力和視野，可以說，專注和專注是完全不同的。在這樣的系統(tǒng)中，人事管理部門對人員素質的要求是非常高的，因為它不僅有現代化的人事管理數據結構，而且在實施工作計劃和工作流程標準化方面也有相當多的業(yè)務管理經驗。從國有企業(yè)人力資源部門的人員基本結構來看，他們大多是傳統(tǒng)人力資源部門固有的人員，由于概念和數據結構的原因，它們沒有這種才能。如果這些人是主體部分，幾乎不可能實施現代人力資源管理。因此，在國有企業(yè)中引入現代管理制度的成功范例較少。不可否認，人力資源管理是面臨的一個主要問題。最后，監(jiān)管機構存在問題和不足?，F代人力資源管理必然會違反原有用人形式和人力資源管理規(guī)章制度，這涉及到在公司分配利益，所以這對公司來說是一個難題。在我看來，現代人力資源管理應該注重工作流程、崗位評價、激勵機制、人力資源培訓和調度、具體任務和任務制定的效率和合理性。方法論和薪酬是由其他專業(yè)部門如財務部門開發(fā)和使用的，這也符合現代人力資源管理“以人為本”的理念，更符合公司的實際情況，也有助于防止公司的人力資源部門成為絕對多數、分散和有限的。對我們國家現有文獻的分析顯示，對業(yè)績評價、獎勵和業(yè)績審查的調查在不斷增加。盡管研究和使用在國家大量研究分析還沒有到西方發(fā)達國家的水平,但是商界和學術研究的緊迫性和重要性及其應用企業(yè)認識到今天的發(fā)展提供了許多不同觀點和不同級別的解決方案。三、民營企業(yè)S公司人力資源管理的現狀分析（一）S公司簡介S公司是一家提供持續(xù)和穩(wěn)固回報的私營公司。核心成員擁有超過10年的投資市場經驗，在金融投資市場創(chuàng)造了卓越的業(yè)績。S投資在深刻理解市場本質的基礎上，注重技術進步和利潤創(chuàng)造，注重團隊實力的整合和優(yōu)勢互補形成的可持續(xù)盈利能力。S公司十分重視對整個投資過程的管理，即在“研發(fā)、分析、規(guī)劃、執(zhí)行、風險控制、反饋、總結、改進”等環(huán)節(jié)都要遵循規(guī)則。在管控風險的前提條件下，爭取長期可靠的復利率和超額的收益回報。在過去的七八年里，S團隊在國內股票投資、國外投資、國內期貨投資等領域都取得了良好的投資業(yè)績。（二）S公司人力資源管理現狀經過幾年的斗爭和股權重組，企業(yè)在這種環(huán)境下的經濟效率已上升到平均水平，并有著了一定的原始資本。隨著知識經濟的到來，AK的人力資源管理的現況與公司的發(fā)展規(guī)劃不一致。1.員工學歷情況S公司很多員工都是一線工人，總體來說多數員工學歷并不高，高中以下1345人，占總人數的24%；學歷為大專的員工1403人，占比25%；本科學歷1817人，學術評價比例最高，占33%;擁有碩士及以上學歷的員工達970人，占員工總數的近20%。員工學歷的詳細分布如圖1所示:圖1S公司員工學歷分布情況圖2.員工年齡情況目前S公司的員工年齡大部分在30歲左右，也就是從94年到85年出生的員工，占該板塊總人數的58%，員工總數的一半以上，25歲以下的員工1839人，占員工總數的33%，36人及以上的員工占員工總數的不到10%，具體的人員構成如圖2所示：圖2S公司員工年齡分布情況圖3.S公司管理模式S公司在人力資源管理中采用了集中式和反向金字塔結構的組織結構模式，這種高度集權的管理模式，使得高薪主要分布在一些管理崗位、設計崗位等方面中，總部負責人員招聘、制定和管理薪酬和福利。在招聘的過程中，集團秉持著一套較為復雜的錄用程序，人員需要經過筆試、面試、復試和實習等環(huán)節(jié)才能決定去留。面對高素質和高能力的人才，集團制定了較為豐厚的激勵方式，而且激勵效果時長期的，這充分吸引了來自四面八方的人才。但因為集團的管理制度還存在一定的問題，比如基層人員面臨較大的工作壓力，部分人才依然會產生不滿意情緒，從而選擇離職。四、S公司人力資源管理工作中存在的問題（一）企業(yè)文化未建設研究人員對S公司的企業(yè)文化進行了研究，并對員工，技術人員和基層管理人員進行了公司文化的公開采訪。面試問題是“請告訴我們公司的企業(yè)文化意味著什么；在日常工作中，什么樣的活動與企業(yè)文化有關？”受訪的10名員工中有8人“不清楚”和“沒有活動”的回應，其他員工表達了“企業(yè)文化”，對概念的理解被誤解，他們總結了日常工作的基本情況和基本情緒，并從“企業(yè)要員工做什么”的角度去理解他們，他們從理解的角度不理解并且他們理解這與S公司法規(guī)中所描述的基本相同，根據員工滿意度調查的結果，不難發(fā)現S企業(yè)文化建設的影響力不足，大多數員工根本沒有企業(yè)文化的概念，企業(yè)文化的企業(yè)活動也很少與中層和上層管理者進行了對話，很多受訪者都能很好地理解公司文化。從員工的總體滿意度來看，這些員工對公司文化的滿意度也顯著高于其他員工。從員工類型可以看出，S公司存在于企業(yè)文化建設活動中，但這些活動并沒有深入基層員工，可見企業(yè)文化建設的有效性存在明顯問題?，F代企業(yè)文化建設的方法是擴大骨干員工的價值觀念，傳播公司更高層次的價值觀，建設企業(yè)文化。在一般框架下靈活為各種類型，員工的價值具體解釋，但是，無論企業(yè)文化建設的方式如何，都必須有一個可達性的過程。建立普通員工的價值觀也是必要的。這也是S必須做的，為了大幅提升企業(yè)文化建設的高效性。（二）人員招聘不完善人力資源管理主要劃分為六個部分：一是人力資源規(guī)劃；二是勞資關系管理；第三，招聘和配置；第四，培訓和發(fā)展；第五，工資管理；第六，績效管理。招聘應該是最重要和最直觀的部分。隨著公司規(guī)模的不斷擴大和人數的不斷增加，招聘也是人力資源部門最重要的任務。公司的人力資源部門有兩名員工，負責公司招聘。目前采用五種招聘渠道。首先是傳統(tǒng)的招聘會，每年在上海地區(qū)舉辦數次大型招聘會。這個大型招聘會普遍受到大型和高質量公司申請人的青睞。這對中小企業(yè)不利。另外，現場人員多，環(huán)境噪音大。很難有時間進行一次好的采訪，而且影響不大。其次在線招聘，諸如智聯招聘、無憂職業(yè)等眾多網站為企業(yè)提供了更便捷的方式。然而，在這些網站上招聘的公司很多，而且有很多混合的人。求職者通常使用寬網投簡歷。他們希望發(fā)布有效的招聘信息，并獲得合適的簡歷，這些簡歷需要廣告費，排名費等更高的額外費用。但是，公司可以更容易地篩選申請人進行面試，這是一種成本高但方便的方式。三是校園招聘，直接去校園打開工作公告，為青少年和老人提供實習生，并表現良好。由于企業(yè)不是知名的國有企業(yè)中央企業(yè)，對畢業(yè)生沒有吸引力。進入公司的實習生的人數和質量并不理想。四是工作人員介紹，老員工向公司引進新員工，這樣雇用的員工一般更符合公司要求，對公司有較高的認可度，并可以快速融入環(huán)境。這是一種非常優(yōu)質和高效的方式，但壞處是員工極易形成小團體，不會影響企業(yè)集體管理。五是行業(yè)挖人，這樣的人才更符合公司的實際使用，工作更快。但是，挖人需要高薪，只適合高級管理人員等個人才能。（三）績效考核機制不完善績效率管理的工作職責是非常固定和清晰的?；景ㄋ膫€方面:績效計劃、績效溝通、績效評估、績效反饋。績效計劃是根據公司的發(fā)展目標和員工在一定工作時間內設定的任務職責，以及對員工績效指標的評價。根據S公司特點,性能組成不同類型的員工是不一致的,但在人力資源部發(fā)布的績效計劃,幾乎所有員工的績效計劃包括兩個部分:日常職工考勤和完成任務的監(jiān)督任務。業(yè)務類員工的基本績效包括銷售績效，技術類員工的績效包括創(chuàng)新績效，其他類型的員工的績效結構相對簡單。然而，在日常工作中，多種類型員工的績效標準是不一樣的，在后續(xù)的績效評估中，績效評估的水平也不準確?？冃贤ㄊ侵冈诳冃陂g，部門主管與員工之間就日常工作內容進行協(xié)調溝通，從而逐步實現員工績效。S公司的表現溝通流暢度有問題。在與技術人員就業(yè)績進行公開采訪的過程中，陶藝工作室的負責人承認：“我在電窯方面存在問題。我報告并解決了這個問題，我拿了其中的4個。該部門花了一整天的時間并沒有完全解決。從發(fā)現設備問題到解決問題時，花了整整一周的時間。模特部門的另一位基層管理部門坦言：“完成一個工作室需要清潔工作、電路布置和工具分類，其中一些工作需要上級資金批準。資金必須經過部門負責人，財務部門，企業(yè)管理層和四樓董事會主席的批準。幾個月，任務分配在一周內完成，這是一項根本無法完成的任務。給我一個糟糕的工作表現評估，我真的不知道該怎么說。從公司的管理體系來看，我確實沒有完成部門內部的工作；但從公司事務的角度來看，這不能怪我！”在上述的績效計劃和績效溝通的現象下，大部分績效不佳的責任實際上不能放在員工身上。公司的績效考核仍然是基于人力資源部的月度工作報告和員工的月度工作報告，根據該部門每個月報告的工作計劃，公司的表現將根據工作結果進行評估。S公司的績效考核顯然不客觀。（四）人員培訓重技巧，輕管理培訓作為整個公司員工工作的重要載體，應該成為公司人事管理的重要核心。培訓將公司最初的企業(yè)形象帶給員工，并為他們帶來最新的技能。它還為員工提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，S現有的人力資源部門沒有負責員工培訓的人員，人才培訓機制無法討論。最基本的員工培訓只是一個PPT文件，更新周期大約一年一次。培訓的內容甚至不能令人記憶深刻，簡單地介紹公司，介紹部門和僵化的企業(yè)理念，讓新員工進入公司不能對公司有清晰直觀的感受。新員工被聘用后，他們面臨著工作部門之間的協(xié)作，甚至部門經理也不知道還有技術培訓。每個月都邀請工廠解釋新產品的結構和功能，技術部門的所有人員都必須參加，沒有分級訓練系統(tǒng)。對于員工要求的其他類型的商業(yè)培訓，公司沒有安排，并且處于失蹤狀態(tài)。這導致一些新來者面對客戶態(tài)度僵硬，溝通不暢，這對公司形象產生了影響。此外，對培訓內容的評估并沒有體現員工在培訓會議上表現出隨意的態(tài)度。他們沒有認真聽取意見，不能很好地吸收培訓內容，這樣培訓就無法獲得理想的結果。員工不清楚自己的職業(yè)發(fā)展方向和工作計劃，缺乏歸屬感是由于缺乏企業(yè)文化培訓。老員工在辦公室敷衍地工作，新員工沒有歸屬感，他們在實習后離開。這種情況有疊加的影響和傳播，造成了公司高流失率和老員工管理的惡性循環(huán)。因此，缺乏人員培訓和敷衍對公司員工的個人發(fā)展和公司整體發(fā)展極為不利。五、S公司人力資源管理工作的對策與建議（一）企業(yè)文化建設的加強企業(yè)文化建設是一個長時間的過程。由于員工數量龐大，核心員工對企業(yè)文化建設的可行性較低，已經開展了大范圍的企業(yè)宣傳文化，以微妙的方式滲透到文化建設中。研究人員提出了“建立企業(yè)文化節(jié)”的文化建設戰(zhàn)略。S公司自己的動畫作品和其他藝術原創(chuàng)作品產生了更多的產出。企業(yè)文化節(jié)能夠以企業(yè)內部展覽的形式得到充分發(fā)展。只要項目進行中或項目取得圓滿成功，項目主管部門或主工作室將在公司辦公樓和電梯間的大廳內設置各類展品，使公司其他員工能夠理解公司運營的項目和文化。鼓勵員工創(chuàng)造創(chuàng)意工作室或辦公環(huán)境，以“辦公環(huán)境建設選擇”為主題，每季度開展評選活動，并授予獲獎部門“文化先進”榮譽。這一系列的文化節(jié)活動可以讓員工感受到企業(yè)文化氛圍。隨著其他文化建設戰(zhàn)略的發(fā)展，企業(yè)文化建設的效果將逐步顯現。在“建立企業(yè)文化節(jié)”的管理策略提出后，得到了高層企業(yè)，人力資源管理部門以及參與管理策略塑造和陶藝工作室員工的員工的認可和支持，建立企業(yè)文化根本目標是將企業(yè)的規(guī)劃目標與員工的自身需求和發(fā)展目標高度融合。因此，企業(yè)文化建設不能以“一個字”的形式進行，而應該尊重員工的發(fā)展意圖，即建設。在這個過程中，員工的反饋應該得到尊重。（二）用人機制的完善招聘是公司勞動力管理中最重要的部分，還有很大的優(yōu)化空間。S目前有五種招聘渠道，一種是傳統(tǒng)招聘，收效甚微。其次，網上招聘是一種高投入但便利的方式。三是校園招聘，但招聘的數量和質量不盡如人意。四是工作人員介紹，高質量人才易形成小團體，不利于企業(yè)集體管理。五是行業(yè)挖人，這樣的人才更符合公司的實際使用，工作更快。但是，挖人需要高薪，只適合高級管理人員等個人才能。雖然渠道看起來很多，但仍不能滿足公司對人員的招聘要求?，F在是互聯網+時代，這也是每個人創(chuàng)業(yè)的新征程。通過微信公眾號招募也是一種非?？尚械姆绞?，公司將要求招聘人員發(fā)布公眾號推送，以實現新聞的及時性。公眾號的很大一部分觀眾與業(yè)界有關。準確定位招聘信息可以為我們帶來合適的求職者。此外，現在還有招聘機構，即獵頭公司。這些公司擁有各行業(yè)各類人才的信息，為公司提供最準確的服務，幫助他們找到所需的人才?？梢詳U展這個新的獵頭招聘渠道。還有精確招聘內容的問題。S公司的大部分原始招聘時只顯示職位名稱，有幾句話描述了工作描述。一些員工在面試后不匹配工作，浪費時間和效率低下。需要清楚描述在線職位描述中的工作職責和具體要求。例如，技術人員需要知道要做什么軟件以及哪種熟練程度。工程師需要安裝的設備類型以及業(yè)務人員可以獨立完成投標準備和技術分離表的準備工作。當申請人在互聯網上查看信息時，他們可以快速確定他們是否可以完成這項工作。在現場招聘時，應與候選人就工作內容進行清晰溝通，對日常工作和未來發(fā)展方向一絲不茍，并讓申請人對工作有充分的了解和分析，以使參加工作的員工能夠更快，更勝任工作。招聘途徑多樣化，招聘內容不斷優(yōu)化，能夠幫助企業(yè)招聘更多高質量的人才。（三）績效考核的改善大多數企業(yè)高管希望引入其他成功企業(yè)的管理模式，試圖將他人的成功復制到自己的企業(yè)。然而，很多時候都會適得其反。盡一切努力引用和準備計劃，但最終的結果是不盡人意的。簡單地借鑒其他公司的成功，忽視自己公司的特點是改革失敗的真正原因。為了解決員工之間的收入分配問題，大多數高級管理人員盲目地從大公司的評估體系中學習，最終導致無目的評估的出現，沒有獎金分配規(guī)則。通過調查和診斷，確定績效管理體系設計的基本建設目標和建設路徑，有利于企業(yè)健康發(fā)展。首先，根據部門和崗位的實際工作內容，將可量化的KPI和最高工作任務添加到評估中，形成一個可供選擇的指標數據庫。同時，建立合理的指標權重，在工作和評估過程中抓住重點，避免不當行為。明確運用績效成果，完善績效管理過程等配套方式，形成規(guī)范化的制度體系，必須合理規(guī)劃和執(zhí)行。其次，要明確績效管理的基本原則。首先是透明度原則。評估指標應公開，程序和方法應明確界定。評估人員和評估人員應盡可能避免對績效目標的理解存在明顯差異。其次是客觀原則，通過多數據量化評估結果，盡量避免人們主觀因素的左右評估結果，存在不平等現象。三是溝通原則，在評估員工時，有必要充分溝通，了解員工的想法，評估自己的職位，工作能力以及公司發(fā)展的想法。確保評估結果相對公平。第四是互惠原則、評估指標和責任等；評估周期和評估指標等；指標權重和責任范圍等；績效考核目標和企業(yè)的實際客觀情況。五是一個可行的原則，確保評估人員熟悉并能夠正確實施評估以確保公正，并且評估信息可用并能夠經受審查。最后，制定績效管理計劃。將績效指標精細化為績效和指標體系完整性、合理性的兩個方面，同時，對不同職位的績效和能力評估也有不同的權重。（四）人員培訓項目管理的加強在互聯網+時代，人力資源管理的擁有者是企業(yè)的員工。在管理人力資源創(chuàng)新時，我們需要更大程度地調動員工的主動性。公司將利用大數據技術與員工建立互動培訓平臺，實現人力資源管理與員工之間的無縫對接。在互聯網培訓平臺上，企業(yè)將員工納入相關的課程教學，為每一門課程設立相應的學分，并確定不同崗位員工每年必須修的學分。由于不同職位雇員的需求不同，公司必須根據其職位和職位設計不同的課程要求。在培訓平臺上建立員工討論社區(qū)。員工可以自由