軟件項目管理考試試題及復(fù)習(xí)資料(你值得擁有)

《軟件項目管理》期末復(fù)習(xí)考試及答案一、判斷題（正確畫√，錯誤畫×）1．項目是由臨時性的組織來完成的。（T）2．項目的選擇包括評估各種需求和機(jī)會，評估必須是有形和定量的。（F）3．在雙代號圖中，每一事件（圓圈）必須有惟一的事件序號，即網(wǎng)絡(luò)圖中不會出現(xiàn)相同T）4．根據(jù)項目生命周期可知，不同項目各階段資源投入強(qiáng)度不同。通常是前期投入低，逐T）5．具有正總時差路徑被稱為關(guān)鍵路徑。（F）6．申請書是一份推銷文件，而不是技術(shù)報告。（T）7．某項活動的最早開始時間和最早結(jié)束時間是通過網(wǎng)絡(luò)圖反向推算得到的。（F）8的活動路徑。（T）9T）10．某項活動的浮動時間為負(fù)值，表明該項活動花費的時間可以延長。（F）二、單項選擇題1.項目生命周期四個階段中，第二階段結(jié)束于（A）A）簽訂合同B）需求建議書的發(fā)布D）項目結(jié)束C）申請書的提交2．固定價格合同對于客戶和承約商來說，風(fēng)險分別是（B）A）低C）高低低B）低D）高高高3．進(jìn)度偏差SV<0（為負(fù)值）時，表示（B）A）進(jìn)度提前B）表示進(jìn)度延誤C）實際消耗工時（或成本）低于預(yù)算值，即項目有結(jié)余或效率高D）實施成本過高，即實際消耗工時（或成本）超過預(yù)算值，即項目超支4．右圖是一個單代號圖，表示（A）A）活動A結(jié)束10天以后，活動B才能開始B）活動A開始10天以后，活動B才能開始ABC）活動A結(jié)束10天以后活動才能結(jié)束D）活動A開始10天以后活動B才能結(jié)束5．準(zhǔn)備需求建議書的目的是從（C）的角度全面、詳細(xì)地闡述為了滿足識別需求所要做的工作。A）項目參與人員C）客戶B）項目經(jīng)理D）項目承約商三、多項選擇題1．下列工作中屬于項目的是（A)策劃一場婚禮）B）開發(fā)一個軟件C）為人民服務(wù)D）主持一次會議E）管理大樓的衛(wèi)生服務(wù)2．項目目標(biāo)通常用下列要素來表示（A）工作范圍）B）顧客滿意度D）成本C）進(jìn)度計劃E）工作人員3.下面對單代號圖描述正確的是（A）節(jié)點表示活動）B）箭線表示活動C）箭線表示活動（工作）之間的邏輯關(guān)系。D）節(jié)點是表示活動開始和結(jié)束的標(biāo)志，又稱為事項。E）單代號圖沒有虛活動4．右邊網(wǎng)絡(luò)圖中，活動F要在哪些活動完成后才能開始（）A)AB）BC）CD）DE）E5．下面對甘特圖的表述中正確的有（）A)甘特圖可用于WBS的任何層次，除了用于進(jìn)度計劃的編制外，還可以用于進(jìn)度控制。B）甘特圖難以進(jìn)行定量的計算和分析C）甘特圖一般只適用于比較簡單的小型項目D）甘特圖不能系統(tǒng)地表達(dá)一個項目所包含的各項工作之間的復(fù)雜關(guān)系E）甘特圖直觀、簡單、容易制作、便于理解四、簡答題1．什么是項目，簡述項目的特點。2．簡述進(jìn)度控制的方法與原則。3．為項目制定計劃是什么意思？它包括那些內(nèi)容？五、計算題1．根據(jù)下表完成下列問題。正常工期（天）趕工工期（天）正常費用（元）趕工費用（元）ABCDEFGH35135434-4-24322200150100300220200160（1最早結(jié)束時間、最晚結(jié)束時間、時差，指出關(guān)鍵路徑時差CGFAHE（2）假設(shè)總工期需要縮短，應(yīng)首先選擇哪個活動進(jìn)行壓縮，為什么？2．某項目由1、2、3、4四個任務(wù)構(gòu)成，如下圖所示。該項目目前執(zhí)行到了第6周末，單位：萬元（1）根據(jù)圖中提供的信息，計算出截至第6周末，該項目的BCWSACWP和BCWP參數(shù)將結(jié)果直接填寫在下表中：狀態(tài)完成開始開始未開始-總計（2）計算第6周末的成本偏差CV、進(jìn)度偏差SV，說明結(jié)果的實際含義。（3）如果預(yù)計完成剩余的工作，仍然會延續(xù)目前（第6周末）的偏差情況，完成整個項目實際需要投入多少資金？寫出計算過程。答案：一、判斷題1.√2.×3.√4.√5.×6.√7.×8.√9.√10.×二、單項選擇題1.A2.B3.B4.A5.C三、多項選擇題1.ABD2.ACD3.ACE4.ABC5.ABCDE四、簡答題答案略五、計算題1．(1)3588193A0334H04F0333665E60D06關(guān)鍵路徑：A→D→E→F→H(2)假設(shè)總工期需要縮短，應(yīng)首先選擇關(guān)鍵路徑上的活動進(jìn)行壓縮，即在A、D、E、F、H五個活動中選擇。比較這五個活動的單位時間趕工成本。單位時間趕工成本=200150D活動單位時間趕工成本=E活動單位時間趕工成本=F活動單位時間趕工成本=H活動單位時間趕工成本=50元元20元3254100804322016030元4-2假設(shè)總工期需要縮短，應(yīng)首先單位時間趕工成本最低的F活動進(jìn)行壓縮。21）任務(wù)名稱狀態(tài)完成開始開始未開始-BCWP（萬元）30×100%＝3070×65%＝45.540×20%＝830×0%＝0總計10011283.5第6周末的成本偏差CV=BCWP－ACWP=83.5－112=-28.5萬元第6周末的進(jìn)度偏差SV=BCWP－BCWS=83.5－100=－16.5萬元表明項目成本超支表明項目進(jìn)度延誤/83.5/112（2）預(yù)算完工成本=228.02萬元一、選擇填空題1．項目預(yù)算在下列那個階段投入最大？a.項目計劃制定階段b.項目計劃執(zhí)行階段（B）c.總體變更控制階段d.項目啟動階段2．項目計劃應(yīng)下發(fā)給：a.項目機(jī)構(gòu)中的所有項目干系人b.所有項目干系人（D）c.項目團(tuán)隊成員和項目贊助人d.溝通管理計劃中所確定的人員3.系人的主要目標(biāo)，而領(lǐng)導(dǎo)則是（A）a.確定管理方向，組織和激勵他人努力工作b.通過他人的工作實現(xiàn)工作目標(biāo)c.運用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力鼓勵他人提高工作效率d.運用所有適當(dāng)?shù)臋?quán)利作為激勵手段4．問題解決是項目中的一項重要工作，它由什么組成？a.對組織實現(xiàn)影響力來達(dá)到目的b.確定問題并作出決策（B）c.同他人協(xié)商取得一致意見d.產(chǎn)生項目干系人所期望的主要結(jié)果5．對項目來說“臨時”的意思是：a．項目的工期短（B）b．每個項目都有確定的開始和結(jié)束點c．項目未來完成時間未定d．項目隨時可以取消6．下列各項中屬于項目計劃約束條件的是：a.過去業(yè)績的紀(jì)錄（C）（D）（B）b.類似項目的財務(wù)報告c.事先確定的預(yù)算d.以前項目的經(jīng)驗7．目標(biāo)管理不涉及下列哪些內(nèi)容a.確定明確和現(xiàn)實的目標(biāo)b.定期評估項目目標(biāo)是否完成c.促進(jìn)合作、團(tuán)隊建設(shè)和對項目的投入d.為項目成員建立具體的職業(yè)途徑8．從項目中學(xué)到的經(jīng)驗是有意義的，因為它a.必須匯總起來以滿足組織策略和程序的要求b.顯示偏差的原因以及選擇一些糾正措施的理由c.顯示組織機(jī)構(gòu)為什么選擇某些項目d.顯示為什么有些人被選為項目經(jīng)理和團(tuán)隊成員9．工作結(jié)果是（A）a.為完成項目所進(jìn)行的各項工作活動的結(jié)果b.滿足項目成功的標(biāo)準(zhǔn)c.客戶正式驗收了項目d.完成合同的正式驗收10．注明項目目標(biāo)、工作內(nèi)容、交付時間以及最終產(chǎn)品的文件是下列哪一個？（C）a.項目章程b.產(chǎn)品說明書c.范圍說明書d.WBS11．一個公司在確定項目選擇模式時，最重要的標(biāo)準(zhǔn)是：（B）a.功能b.實用c.使用簡便d.費用12．一個項目經(jīng)理的公司在高科技領(lǐng)域從事經(jīng)營工作，公司需要對一些功能特性進(jìn)行集（A）a.矩陣b.強(qiáng)矩陣c.功能化d.項目化13．產(chǎn)生變更需要的原因可能是：a.對項目章程的審查（D）b.對實施公司戰(zhàn)略計劃的審查c.項目團(tuán)隊解決問題能力的提高d.項目范圍界定中的錯誤與遺漏14．工作包是：（A）a.一項WBS最低層的交付工作b.一項具有特殊標(biāo)準(zhǔn)的任務(wù)c.一項必要的匯報工作d.一項可分包給若干單位的任務(wù)15．在一個項目階段結(jié)束時，審查可交付成果與項目完成情況的目的在于：（D）a.根據(jù)項目基線確定完成項目所需的資源數(shù)量b.根據(jù)已完成的工作量調(diào)整時間安排與成本基線c.接受客戶對所交付項目的驗收d.決定項目是否應(yīng)進(jìn)入下一階段16．選派項目經(jīng)理的理想時間是：a.在項目的啟動階段（A）（C）（B）b.在項目的計劃階段c.在項目生命周期中的概念階段結(jié)束后d.在項目生命周期中的開始階段開始之前17．下列各項不是項目選擇辦法的是：a.邏輯框架分析b.解析層次過程c.專家判斷d.決策樹18．范圍報告書a.并不包括項目目標(biāo)，如項目成本，進(jìn)度計劃和質(zhì)量監(jiān)測等內(nèi)容b.包括對項目的假設(shè)和約束條件的說明c.可為準(zhǔn)備PERT/CPM網(wǎng)絡(luò)提供文件基礎(chǔ)d.可說明WBS的構(gòu)成情況19．引起項目發(fā)生變更的三個主要原因是：（C）a.以完成b.時間、資源和成本上的相對重要性發(fā)生的變化，對可交付成果的新認(rèn)識，技術(shù)的不確定性c.對項目目標(biāo)完成方式的最初評估發(fā)生錯誤，對可交付成果的新認(rèn)識，新指令d.職能經(jīng)理許諾的資源未到位，成本超支，客戶需求發(fā)生變化20．在下列那個項目生命周期階段會發(fā)生最嚴(yán)重的不確定性？（A）a.構(gòu)思階段b.規(guī)劃階段c.執(zhí)行階段d.收尾階段21．書面的變更指令應(yīng)在以下哪些項目中使用：a.所有項目，不論大小（A）b.大型項目c.具有正式的配置管理系統(tǒng)的項目d.變更控制系統(tǒng)費用適宜的項目22．項目失敗的主要原因是：（D）a.缺乏項目型或強(qiáng)矩陣型的結(jié)構(gòu)，項目范圍界定不當(dāng)，以及缺少項目計劃b.缺少最高管理層的支持，項目人員缺乏合作，以及項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不得力c.客戶需求認(rèn)識不足或不當(dāng)，項目人員分布分散，項目進(jìn)行期間與客戶溝通不足d.制不足或不當(dāng)23．里程碑不是：（C）a.持續(xù)期為零的工作b.項目生命周期中重要的事件c.因資金或時間的付出而取得的工作成果的度量d.在表示所有工作開始和結(jié)束時，得到最好利用24．如果一個項目雇傭兩名雇員，每個人工作40小時，每個小時支付工資30美元（包30小時，每小時支付工資50美元，那么這一周的BCWS是：a.2400美元（D）b.3600美元c.3660美元d.3900美元2550可在40周內(nèi)完成。如不順利的話，最多將會用180周的時間完成，那么，此項工作預(yù)期完成周期的PERT值是：a.45周（B）b.70周c.90周d.140周26．工作A需要3天完成，于4號星期一上午開始，后續(xù)工作B與工作A存在著結(jié)束與開始的關(guān)系。這兩項工作之間有3天的間隔時間，工作B完成需要4天的時間，周日為休息日，從這些住處中可以得出：（B）a.兩項工作完成總共需要8天完成b.工作A開始到工作B結(jié)束需要的日程時間為11天c.工作B完成的日期是13號星期三d.工作A開始至工作B結(jié)束需要的日程時間為14天27．進(jìn)行項目工作周期估算時，下列那些將不應(yīng)考慮：a.資源能力（D）b.分配到一項任務(wù)上的資源總數(shù)c.歷史資料（如有的話）d.管理費用28．在評估一個項目是否趕工時，項目經(jīng)理首先計算：a.可以加速完成的每項關(guān)鍵工作投入的成本和時間的斜率b.項目關(guān)鍵路徑新增資源的成本（A）c.當(dāng)關(guān)鍵路徑的工作速度加快時，項目整體進(jìn)度可以節(jié)約的時間d.每個關(guān)鍵路徑PERT三個可能的時間估算29．一項工作最早開始日期為10號，最晚開始日期為19號，該項工作周期為4天，這其中沒有休息日。從以上給出的信息，關(guān)于該項工作可以得到什么結(jié)論？（A）a.該項工作總時差為9天b.該項工作最早完成日期為14號當(dāng)天結(jié)束時c.該項工作最遲完成的日期為25號d.如果將投入該項工作的資源數(shù)量增加一倍的話，該項工作可以在兩天內(nèi)完成30．PERT和CPM的主要區(qū)別是PERT：（A）a.使用分布的平均值（期望值）來計算項目的進(jìn)度b.運用最可能的估算值計算時差c.集中計算時差，確定哪些工作在進(jìn)度上的伸縮余地小d.包括無先后順序的工作，如網(wǎng)絡(luò)圖中部分環(huán)行或條件分支31．里程碑的最佳定義：（C）a.相關(guān)工作和事件的結(jié)合b.通常用來表示工作或事件的兩條或多條線段或箭頭的相交c.項目中表示報告要求或重要工作完成的可以辨別的點d.需要資源和時間投入才得以完成的具體的項目任務(wù)32．在項目的時間管理中，項目趕工的意思是：a.重新界定邏輯關(guān)系，以縮短項目周期b.縮短用于項目進(jìn)度風(fēng)險模型分析的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)維修時間c.給所有的項目工作都增加新的資源d.根據(jù)優(yōu)先順序給重要路徑上的活動增加資源33．下面的所述的特點那種不是虛設(shè)工作所具有的特點？a.只用在箭線網(wǎng)絡(luò)圖中（A）（C）b.工作時間為零c.需要資源投入d.表明一種優(yōu)先順序在回答下面兩道題目時請運用以下信息BCWS=$2,200(PV)BCWP=$2,000(EV)ACWP=$2,500(AC)BAC=$10,00034．根據(jù)凈值分析，文中所述SV值和項目的狀態(tài)是：a.$300，項目進(jìn)度超前（D）b.+$8,000，項目進(jìn)度按預(yù)定計劃執(zhí)行c.+$200,項目進(jìn)度超前d.-$200,項目進(jìn)度滯后35．CV是：（B）a.+$300b.-$300c.+$500d.-$50036$1,500,$1,350完成了三分之二，成本偏差是：（C）a.+$150b.-$150c.-$350d.-$50037．在ACME項目進(jìn)行到第四個月的時候，累積計劃支出是$100，000。實際支出已達(dá)到$120,000。那么這個項目進(jìn)展情況如何？a.超過工期（B）b.遇到了麻煩，因為已超出了預(yù)算開支c.將按原預(yù)算完成d.所給信息量不足以作出判斷38．根據(jù)學(xué)習(xí)理論曲線，當(dāng)許多項目重復(fù)出現(xiàn)時a.對操作者訓(xùn)練要求較少的生產(chǎn)設(shè)備降低單位成本b.隨著生產(chǎn)效率提高單位成本降低（C）c.隨著生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的增加，單位產(chǎn)品成本以一定方式下降d.自動化程度越高，培訓(xùn)成本也越高39．資源約束項目是指（B）a.職能經(jīng)理不是在項目經(jīng)理要求的時間內(nèi)分配所需的資源數(shù)量b.該項目必須盡快完成，但所用資源不能超過某一具體范圍c.在一定時間之內(nèi)完成并盡量少使用資源的項目d.資源配置有限，不足以完成項目40．趨勢分析被用來監(jiān)控（D）a.錯誤原因b.質(zhì)量管理計劃c.客戶滿意度d.技術(shù)、成本和進(jìn)度執(zhí)行情況41．在以下那種項目組織中項目經(jīng)理將可能對項目資源進(jìn)行最嚴(yán)格的控制（B）a.強(qiáng)矩陣型b.項目化型c.項目協(xié)調(diào)者d.弱矩陣型42．以下哪些是項目團(tuán)隊建設(shè)的基本原則a.進(jìn)行經(jīng)常性的執(zhí)行情況評估（C）b.確保項目團(tuán)隊每位成員除了向項目經(jīng)理匯報之外同時向職能經(jīng)理匯報c.盡早進(jìn)行項目團(tuán)隊建設(shè)d.解決成員間的政治分歧43．項目A按矩陣組織形式進(jìn)行管理，該項目經(jīng)理向高級副總裁匯報工作，后者為項目提供直接的支持。在這種情況下，以下哪一種描述最好的說明了項目經(jīng)理的相對權(quán)力：（D）a.項目經(jīng)理很可能不會被項目干系人質(zhì)疑b.在強(qiáng)矩陣型結(jié)構(gòu)中，權(quán)力向職能經(jīng)理傾斜c.在弱矩陣型結(jié)構(gòu)中，權(quán)力向項目經(jīng)理傾斜d.在強(qiáng)矩陣型結(jié)構(gòu)中，權(quán)力向項目經(jīng)理傾斜44D）a.來自于外部的意見反饋b.執(zhí)行情況評估c.項目經(jīng)理解決項目小組成員之間的矛盾與沖突d.集中辦公45．項目團(tuán)隊成員如果工作地點不一致，他們傾向于不將自己看作團(tuán)隊的一員。為了改變這種情況，項目經(jīng)理應(yīng)該：（C）a.保證小組各個成員用電子郵件作為通訊方式b.明確要求小組成員遵循組織的任務(wù)安排c.創(chuàng)造符號或結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)地點分散的團(tuán)隊成員的團(tuán)結(jié)d.向團(tuán)隊成員提供最先進(jìn)的通訊方式，并指定其使用方法46B）a.項目經(jīng)理的權(quán)限造成的b.不同的項目優(yōu)先順序發(fā)生矛盾，從而對有限的資源進(jìn)行競爭c.項目組成員對他們的專長的關(guān)注超過了對項目本身的關(guān)注d.項目經(jīng)理運用人際技巧來非正式地解決成員之間的沖突47．以下因素對團(tuán)隊建設(shè)影響最小的是：a.對項目的錯誤認(rèn)識（D）b.不提供支持的高層管理層c.發(fā)生困難的項目d.對項目組成員的補(bǔ)償48．有效的團(tuán)隊建設(shè)導(dǎo)致的主要結(jié)果是：a.項目情況得到改善（A）b.一個高效率、運作正常的團(tuán)隊c.團(tuán)隊成員充分理解項目經(jīng)理對項目的執(zhí)行負(fù)最終責(zé)任d.項目干系人作為個人和項目組成員發(fā)生的作用得以加強(qiáng)49．減少項目中沖突的主要方法是：a.舉行定期的小組會議b.使用小組協(xié)調(diào)人員（C）c.進(jìn)行謹(jǐn)慎仔細(xì)的項目規(guī)劃d.規(guī)定嚴(yán)格的討論制度50．以下都是不良的團(tuán)隊工作情況，除了：a.低落的工作氛圍（B）b.過多的會議c.對項目經(jīng)理缺乏信任d.會議效率低下51．在強(qiáng)和弱矩陣組織結(jié)構(gòu)中，導(dǎo)致沖突的主要原因是：（D）a.溝通障礙b.相互沖突的利益c.需要統(tǒng)一意見d.管轄模糊52．最常被項目經(jīng)理拿來解決沖突的方法是：（B）a.妥協(xié)的方式b.面對c.緩和d.談判53．當(dāng)團(tuán)隊成員既要對項目經(jīng)理又要對職能經(jīng)理負(fù)責(zé)的時候，團(tuán)隊建設(shè)經(jīng)常會變得復(fù)雜起來。有效的管理這種雙重匯報關(guān)系通常是_________的責(zé)任。（B）a.有關(guān)的團(tuán)隊b.項目經(jīng)理c.項目業(yè)主或贊助人d.職能經(jīng)理54責(zé)任分配矩陣不被用來說明下列哪一項？a.誰負(fù)責(zé)那方面的工作（C）b.工作單元間哪些關(guān)鍵界面需要管理上的特別協(xié)調(diào)c.實現(xiàn)項目目標(biāo)需要哪些工作因素d.誰向誰匯報55．以下哪一項不被認(rèn)為是建設(shè)有效項目團(tuán)隊的主要障礙：（D）a.團(tuán)隊成員有不同的優(yōu)先考慮事項、興趣、判斷b.職責(zé)沖突c.團(tuán)隊成員缺乏對工作的投入d.分配給每位團(tuán)隊成員的辦公空間56．在組織一個項目的過程中，項目經(jīng)理必須解決矛盾沖突。以下關(guān)于項目中矛盾沖突的陳述中正確的是：（A）a.明確類型b.沖突的原因包括各項目的優(yōu)先順序，PERT/CPM進(jìn)度表，合同管理程序以及合同c.只要可能就應(yīng)該避免d.員需求方面的指令57C）a.組織實現(xiàn)其目標(biāo)的能力b.項目團(tuán)隊成員彼此之間以及與項目經(jīng)理之間的有形距離c.項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊資源的控制權(quán)力的大小d.團(tuán)隊成員之間的關(guān)系緊密程度58A）a.建立信任b.建立獎勵和業(yè)績認(rèn)可制度c.爭取獲得其它工作地點的職能經(jīng)理的支持d.項目經(jīng)理運用權(quán)力控制項目的所有方面59．以下選項中哪項不是開工會議的目標(biāo)：a.建立工作關(guān)系和溝通渠道b.審查項目計劃（D）（C）（A）c.建立個人和團(tuán)隊的責(zé)任d.討論有關(guān)合同的具體法律問題60．以下選項中，哪些不是項目溝通的障礙：a.由于低報酬產(chǎn)生的敵對態(tài)度b.由技術(shù)語言導(dǎo)致的困難c.固定總價合同中的確定損失額d.缺乏清晰的溝通渠道61．在項目的收尾階段，最多的矛盾來自于以下哪方面：a.進(jìn)度問題b.費用超支c.技術(shù)問題d.工作界面62D）a.項目發(fā)起者b.高級經(jīng)理c.執(zhí)行組織d.顧客63．要創(chuàng)造易于接受的溝通環(huán)境，項目經(jīng)理應(yīng)該：a.確保所有的溝通都是清晰并易于理解的（B）b.以他（她）喜歡的表達(dá)方式c.讓整個項目團(tuán)隊準(zhǔn)備項目溝通計劃d.確保隊伍成員獲得他們工作所需要的信息64．以下哪項是項目經(jīng)理最重要的素質(zhì)？a.監(jiān)管經(jīng)驗（D）b.談判技巧c.技術(shù)教育背景d.與人協(xié)作的能力65．績效測量的基線是：a.計劃工作預(yù)算成本（A）b.已完成工作預(yù)算成本c.已完成工作實際成本d.計劃工作實際成本66．在談判中最常出現(xiàn)的溝通問題是：a.談判的一方誤解另一方的表述b.談判的一方放棄談判（A）c.談判的一方企圖使另一方面迷惑d.談判的一方忙于思考接著該說什么，結(jié)果沒有在聽另一方的陳述67A）a.他們不想面對在這過程中可能產(chǎn)生的人際關(guān)系矛盾b.他們認(rèn)為誰都不想離開這個項目c.職能經(jīng)理不想隊伍成員回去d.團(tuán)隊成員不想轉(zhuǎn)移到新的任務(wù)中去68．一個人估計在最常見的情況下往返家里需要1小時。在被進(jìn)一步詢問后，他估計最少的時候需要451小時45A）a.10分鐘b.15分鐘c.50分鐘d.60分鐘圖形費用用間用費用時時間時間時間a提前且在預(yù)算之內(nèi)a提前且超支a落后且在預(yù)算之內(nèi)a落后且超支預(yù)定工作的計劃費用（基線）已完成工作的實際費用已完成工作的實際費用69.項目評估的執(zhí)行單位是()。a.業(yè)主b.可行性報告（D）c.項目團(tuán)隊d.第三方70.成功的項目管理通常是基于（）在多大程度上保持他/她對項目做出的承諾。(A)a.項目經(jīng)理b.職能人員c.項目團(tuán)隊成員d.客戶主管71.在項目管理中，當(dāng)運作環(huán)境變成（）而且項目任務(wù)變得（）時，對人員和技術(shù)的需求就增加了。（C）a.動態(tài)的，簡單b.靜態(tài)的，復(fù)雜c.動態(tài)的，復(fù)雜d.靜態(tài)的，簡單72.(C)a.職能型b.矩陣型c.項目型d.平衡矩陣73.項目在（）組織中最不被重視。(D)a.平衡矩陣型b.強(qiáng)矩陣型c.項目協(xié)調(diào)員型d.職能型74.控制發(fā)生在（(D)a.整個項目中不斷變化的基礎(chǔ)上b.項目生命周期的每個階段結(jié)束時，以評估是否達(dá)到項目目標(biāo)c.每個計劃過程結(jié)束時d.整個執(zhí)行過程及其它需要的過程的界面上75.(B)a.項目周期短b.每個項目都有明確的起止時間c.項目將在未來不能確定的時候完成d.項目隨時可能取消76.項目經(jīng)理僅基于其在組織中的位置而產(chǎn)生的三種權(quán)力是（(A)a.正式，獎勵，懲罰b.獎勵，指示，正式c.專家，指示，正式d.獎勵，專家，指示77.（）包含在項目生命周期的實施階段中。(B)a.建立和計劃b.執(zhí)行和控制c.計劃和執(zhí)行d.概念和計劃78.網(wǎng)絡(luò)計劃工期優(yōu)化，主要通過（）來實現(xiàn)。(C)a.利用總時差b.利用自由時差c.壓縮關(guān)鍵工作持續(xù)時間d.壓縮非關(guān)鍵工作持續(xù)時間79.范圍界定的工具是()。(A)a.WBSb.分層法c.PERTd.流程圖法80.()不屬于項目的活動。(A)a.罐頭產(chǎn)品的生產(chǎn)b.一種新型罐頭產(chǎn)品的發(fā)展c.罐頭產(chǎn)品的試制d.罐頭產(chǎn)品的營銷策劃81.在（）組織形式中項目經(jīng)理擁有最多的正式權(quán)力。(C)a.傳統(tǒng)型b.職能型c.項目型d.矩陣型82.下列不屬于項目融資特點的是（(D)a.債務(wù)屏蔽b.融資成本低c.有限追索d.風(fēng)險分擔(dān)83.項目構(gòu)思是以（）為主體。(A)a.項目的投資者/業(yè)主b.項目的供應(yīng)商c.項目的實施組織d.項目工作團(tuán)隊84.為了保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)，對于具有一次性特點的施工項目來說，進(jìn)行(具有特別重要的意義。（B）)a.分部分項工程成本分析b.月(季)度成本分析c.年度成本分析d.竣工成本綜合分析85.招標(biāo)人對已發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清或者修改的，該澄清或修改的內(nèi)容為()的組成部分。（B）A.投標(biāo)文件B.招標(biāo)文件C.評標(biāo)報告D.投標(biāo)文件和招標(biāo)文件86.組織在建立和評審環(huán)境管理體系的目標(biāo)時，應(yīng)考慮的因素主要有(A.環(huán)境影響因素B.人的不安全行為)。(ACD)C.遵守其他要求的承諾、相關(guān)方要求等D.物的不安全行為E.遵守法律法規(guī)87.競爭性成本計劃帶有成本戰(zhàn)略性質(zhì)，是項目(A.投標(biāo)階段商務(wù)標(biāo)書的基礎(chǔ))。(A)B.投標(biāo)階段技術(shù)標(biāo)書的支撐C.實施方案制定的依據(jù)D.指導(dǎo)性成本計劃的深化88.(工程項目多個不同的進(jìn)度計劃系統(tǒng)。(ABCE)A.不同計劃深度)構(gòu)建建設(shè)B.不同項目參與方C.不同計劃功能D.不同計劃方法E.不同計劃周期89.項目動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作是將找出項目目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的（C）A.偏差值C.計劃值B.調(diào)整值D.實際值90.對于風(fēng)險內(nèi)含理解不正確的是（D）A.風(fēng)險與不確定性C.風(fēng)險的可度量性B.風(fēng)險與損失D.風(fēng)險的可避免性91.C）A.詢價采購B.有限國際招標(biāo)C.國際競爭性招標(biāo)和國內(nèi)競爭性招標(biāo)D.直接簽合同和自營工程92.在施工過程中，投資控制的正確步驟是（D）A.預(yù)測、比較、分析、糾偏、檢查C.比較、預(yù)測、分析、檢查、糾偏B.分析、預(yù)測、檢查、比較、糾偏D.比較、分析、預(yù)測、糾偏、檢查93.代表不同利益方的項目管理具有不同的控制任務(wù)，業(yè)主方進(jìn)度控制的任務(wù)是(A)A.控制整個項目實施階段的進(jìn)度B.控制設(shè)計準(zhǔn)備及設(shè)計階段的任務(wù)C.控制工程項目施工進(jìn)度D.控制項目前期準(zhǔn)備工作94.進(jìn)度控制包含大量的組織和協(xié)調(diào)工作，而（B）是組織和協(xié)調(diào)的重要手段(B)A.技術(shù)審查B.會議C.工程付款D.驗收95.項目的階段性成果我們稱為：（A）B周圍環(huán)境分析D領(lǐng)導(dǎo)意圖分析97.（）的情況下，項目經(jīng)理最有可能全權(quán)負(fù)責(zé)對雇員的表現(xiàn)做出評價。(B)A.雇員在若干項目中兼職B.項目經(jīng)理同進(jìn)也是雇員的職能經(jīng)理C.雇員僅被分配到一個項目中進(jìn)行全職工作D.職能經(jīng)理授權(quán)項目經(jīng)理進(jìn)行評價A.描述怎樣管理費用偏差B.確定費用基準(zhǔn)D.確定績效測量基準(zhǔn)（）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)允許我們顯示一個要素的最后10%在前一個要素的工作完成之前是無法完成的。(D)D.直接成本、間接成本和可用資源B.用于完成有效性衡量104.一個公司接受和利用項目管理的程度通常取決于項目的（）和（）。(C)B.風(fēng)險管理，質(zhì)量管理D.工業(yè)類型，勞動力需求A.質(zhì)量要求，勞動力需求C.規(guī)模，性質(zhì)105.決定項目成本的最有效方法是利用（）。(B)A.工作分解結(jié)構(gòu)C.項目規(guī)章106.線性組織結(jié)構(gòu)的特點是(B)B.線性責(zé)任圖D.范圍說明A.每一個工作部門只有一個直接的下級部門B.每一個工作部門只有一個直接的上級部門C.誰的級別高,就聽誰的指令D.可以越級指揮或請示107.項目經(jīng)理部對竣工工程成本核算的目的是(A)A.考核項目管理績效B.尋求進(jìn)一步降低成本的途徑C.考核企業(yè)經(jīng)營效益D.分析成本偏差的原因108.施工成本控制工作的一般步驟是（B）A.檢查---分析----比較----預(yù)測----糾偏B比較---分析---預(yù)測----糾偏---檢查C.預(yù)測---比較---分析----檢查----糾偏D.預(yù)測---檢查----分析---比較---糾偏109.施工成本偏差分析可采用不同的表達(dá)方法，常用的有（A）A.橫道圖法、表格法、和曲線法B.網(wǎng)絡(luò)圖法、橫道圖法和表格法C.比較法、因素分析法和差額計算法D.網(wǎng)絡(luò)圖法、表格法和曲線法110.根據(jù)我國現(xiàn)行招標(biāo)投標(biāo)的有關(guān)規(guī)定,下列說法正確的是(B)A.招標(biāo)人必須委托招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)代為辦理招標(biāo)事宜B.工程招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的資格分為甲,乙兩級C.乙級工程招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)只能承擔(dān)工程投資額5000萬元以下的工程招標(biāo)代理業(yè)務(wù)D.乙級工程招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)不可以跨省、自治區(qū)、直轄市承擔(dān)業(yè)務(wù)111.在工程合同的訂立過程中,投標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)內(nèi)容在約定期限內(nèi)向招標(biāo)人提交投標(biāo)文件,此為(B)A.要約邀請B.要約承諾D.承諾生效112.固定單價合同適用于（）的項目A.工期長，工程量變化幅度很大B.工期長，工程量變化幅度不太大C.工期短，工程量變化幅度不太大D.工期短，工程量變化幅度很大(C)E.113．三點法統(tǒng)計估算公式：期望值=(B)A.（樂觀估算+（4X最可能估算）+悲觀估算）X6B.（樂觀估算+（4X最可能估算）+悲觀估算）/6C.（樂觀估算+（4X最可能估算）X悲觀估算）/6D.（樂觀估算+（4+最可能估算）+悲觀估算）/6專業(yè)分析：在計劃評審技術(shù)（PERT）中用到這個公式計算估計工期分布的中值。114(C)D.始于外部的或內(nèi)部的專業(yè)分析：變更要求是總體變更控制的輸入。盡管變更要求以很多種形式發(fā)生，但是他們必須都是在變更控制系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)生的以文件規(guī)章形式存在的正式的要求。115明細(xì)在以下哪個方面也是重要的：(A)專業(yè)分析：假設(shè)是在規(guī)劃過程中被認(rèn)為是真實和確定的因素。它們影響到項目規(guī)劃的所有方面，是項目的漸進(jìn)式闡述的一部分。在規(guī)劃過程中，項目小組經(jīng)常要識別，記錄和確認(rèn)假設(shè)。116項目，并與其簽訂了總價合同。那名從未離開過廣東的造價工程師在確定合同金額的過程中做出了很大的貢獻(xiàn)。他的工作對于達(dá)成目標(biāo)利潤率提供了很大幫助。這種情況B.每個干系人都具備有助于編制項目計劃的知識和技能C.在簽訂總價合同的過程中，最理想的成本估算方法是將參數(shù)模型估計法和專家判專業(yè)分析：對項目管理團(tuán)隊來講，創(chuàng)造一個使干系人都能人盡其才，發(fā)揮適當(dāng)作用的環(huán)境是至關(guān)重要的，但是，由誰來發(fā)揮作用，發(fā)揮什么樣的作用，何時發(fā)揮作用則是隨著項目而變化的。117.在一個確認(rèn)項目正式存在的初始化文檔是______A.范圍基線（C）B.管理計劃C.項目章程D.配置控制報告分析：項目章程是確認(rèn)項目正式存在的初始化文檔118.項目的范圍將會變更如果：A.項目經(jīng)理提供了沒有設(shè)計概念的成本評估B.低估了工作產(chǎn)生的結(jié)果(D)C.項目經(jīng)理在項目已經(jīng)被定義，成本和進(jìn)度已經(jīng)被批準(zhǔn)后被指派D.以上都是分析：沒有計劃概念，將使項目經(jīng)理無法把握項目的需求；低估工作結(jié)果和滯后指派項目經(jīng)理，使項目的工作范圍可能被低估119.進(jìn)度控制與下列哪種因素?zé)o關(guān)？(D)A.對促進(jìn)項目進(jìn)度產(chǎn)生變化的影響因素進(jìn)行管理，保證這些變化是有益的B.確定項目進(jìn)度發(fā)生變化C.當(dāng)變化出現(xiàn)時，對實際發(fā)生的變化進(jìn)行管理D.根據(jù)客戶要求改變項目進(jìn)度分析：根據(jù)客戶需要更改項目進(jìn)度是被動的，因而會造成項目執(zhí)行混亂。控制的目的是降低項目的混亂程度，并采取系統(tǒng)的活動方法使這一變化造成的混亂控制在最小的范圍120.作為成本控制輸入，進(jìn)展情況報告提供哪方面的信息？A．項目所需資源的計劃成本(A)B．項目中所期待的人員工作生產(chǎn)水平C．變更將對項目有利D．具體的更改要求分析：獲得成本投入執(zhí)行效果這些信息只是確定項目在成本投入上是否存在缺口，是否采取改正措施的第一步。同時，成本執(zhí)行效果報告還具有提醒項目管理小組關(guān)注那些將來會演變成問題的問題121.以下哪一項是項目隊伍建設(shè)的基本原則A．進(jìn)行經(jīng)常性的執(zhí)行情況評估(C)B．確保項目隊伍每位成員除了向項目經(jīng)理匯報之外同時向職能經(jīng)理匯報C．盡早進(jìn)行項目團(tuán)隊建設(shè)D．解決成員間的政治分歧分析：項目中早些開始建立班子對確定正確的風(fēng)氣和防止發(fā)生不良習(xí)慣和作風(fēng)是關(guān)鍵的122.溝通計劃的目的之一是提供以下哪方面的信息：(A)A．用來收集和儲存信息的方法B．當(dāng)項目不再需要時，解散組員的方法C．將用來應(yīng)用的電子郵件和可視會議技術(shù)D．每位項目成員的經(jīng)歷和技能分析：該計劃還應(yīng)包含一分配結(jié)構(gòu)，用來表明發(fā)布各種類型信息所用的方法，信息所發(fā)布的個人或組織，說明何時進(jìn)行各類交流的生產(chǎn)計劃以及計劃交流之間獲取信息的方法。還應(yīng)包括如何根據(jù)需要變更對計劃進(jìn)行更新和修改的討論。溝通計劃為項目計劃的一部分，根據(jù)項目需要交流計劃可以是正式或非正式的，極詳細(xì)的或大致概括的計劃123.作為一個大型項目的項目經(jīng)理，你收到一個要求你在分發(fā)之前批準(zhǔn)的初步的發(fā)布公告，你被要求不做評論地批準(zhǔn)此公告。你發(fā)現(xiàn)了一些可能誤導(dǎo)接受方的關(guān)鍵項目財務(wù)估算上的主要差異。作為項目經(jīng)理，你的責(zé)任是：(A)A．將此差異通知項目發(fā)起人，并拒絕批準(zhǔn)此發(fā)布B．批準(zhǔn)此發(fā)布，但是將一份備忘錄送給項目發(fā)起人，告訴他你知道此差異并將任何你收到的問題告知他C．按照要求批準(zhǔn)此發(fā)布D．完全重寫此發(fā)布，包括進(jìn)正確的信息分析：確保每個客戶的利益不受損害是項目經(jīng)理的基本職責(zé)124.baselineoriginalplan(A)加上已經(jīng)批準(zhǔn)的變更。A．正確B．錯誤專業(yè)分析：比較基準(zhǔn)（baseline）是一個批準(zhǔn)了的計劃，提供衡量和報告項目狀況的基礎(chǔ)。對于它的變更需要慎重，并要經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序。125.對一個風(fēng)險事件的臨時應(yīng)對措施叫做：A．工作項（workitem）(C)B．工作包（workpackage）C．權(quán)變措施（workaround）D．工作分解結(jié)構(gòu)（workbreakdownstructure）專業(yè)分析：權(quán)變措施（workaround）是指為了應(yīng)對那些事先沒有識別出的或者是已經(jīng)接受的風(fēng)險而采取的臨時應(yīng)對措施。126.產(chǎn)生，收集和分發(fā)信息以正式結(jié)束項目，這個叫做：(A)A．管理收尾B．管理職責(zé)C．輔助收尾D．輔助職責(zé)專業(yè)分析：項目或階段的結(jié)束，包括達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的正常結(jié)束和各種原因引起的提前終止，都應(yīng)該進(jìn)行管理收尾。管理收尾包括收集項目記錄，分析總結(jié)項目的成功因素和經(jīng)驗教訓(xùn)，并將這些信息歸檔以備將來使用。127.BCWS（PV）是指在給定期間內(nèi)，對計劃要做的活動所做的成本估算。(A)B．錯誤A．正確專業(yè)分析：BCWS是“thebudgetedcostofworkscheduledPMBOK2000版中，也稱做PV（theplannedvaluePV的定義。128.范圍驗證是為了確保所有產(chǎn)品交付物已經(jīng)被滿意地完成。(B)A．正確B．錯誤專業(yè)分析：范圍驗證是通過驗證可交付物和工作結(jié)果，確保它們?nèi)勘徽_地和滿意地完成。要驗證的不僅僅是產(chǎn)品交付物，而是所有的工作范圍。129.三點法統(tǒng)計估算公式：期望值=(B)A.（樂觀估算+（4X最可能估算）+悲觀估算）X6B.（樂觀估算+（4X最可能估算）+悲觀估算）/6C.（樂觀估算+（4X最可能估算）X悲觀估算）/6D.（樂觀估算+（4+最可能估算）+悲觀估算）/6專業(yè)分析：在計劃評審技術(shù)（PERT）中用到這個公式計算估計工期分布的中值。130.該方案認(rèn)為變更要求可能以下列所有形式發(fā)生，除了(C)A.口頭或者書面B.法令強(qiáng)制執(zhí)行或者自選的C.正式和非正式的D.始于外部的或內(nèi)部的專業(yè)分析：變更要求是總體變更控制的輸入。盡管變更要求以很多種形式發(fā)生，但是他們必須都是在變更控制系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)生的以文件規(guī)章形式存在的正式的要求。131.漸進(jìn)明細(xì)是結(jié)合了項目的一次性和獨特性的特點。在編制項目計劃的過程中，漸進(jìn)明細(xì)在以下哪個方面也是重要的：A.假設(shè)B.限制條件(A)C.項目管理信息系統(tǒng)D.組織政策和程序?qū)I(yè)分析：假設(shè)是在規(guī)劃過程中被認(rèn)為是真實和確定的因素。它們影響到項目規(guī)劃的所有方面，是項目的漸進(jìn)式闡述的一部分。在規(guī)劃過程中，項目小組經(jīng)常要識別，記錄和確認(rèn)假設(shè)。132.你正負(fù)責(zé)在福建的廈門建造第一家滑草場。你們公司雇傭了一個承包商來管理這個項目，并與其簽訂了總價合同。那名從未離開過廣東的造價工程師在確定合同金額的過程中做出了很大的貢獻(xiàn)。他的工作對于達(dá)成目標(biāo)利潤率提供了很大幫助。這種情況表明(B)A.專業(yè)的成本估算建議是非常必要的B.每個干系人都具備有助于編制項目計劃的知識和技能C.判斷法結(jié)合使用D.一個人即使在沒能掌握本地條件的情況下也能提供準(zhǔn)確的信息專業(yè)分析：對項目管理團(tuán)隊來講，創(chuàng)造一個使干系人都能人盡其才，發(fā)揮適當(dāng)作用的環(huán)境是至關(guān)重要的，但是，由誰來發(fā)揮作用，發(fā)揮什么樣的作用，何時發(fā)揮作用則是隨著項目而變化的。133.項目小組衡量風(fēng)險應(yīng)對計劃實施有效性時，是將計劃實施結(jié)果與下列哪個因素進(jìn)行對比(A)A．可接受的風(fēng)險承受度B．風(fēng)險評分C．風(fēng)險的概率/影響評級D．項目的總體風(fēng)險評級專業(yè)分析：項目所有者、客戶或者項目監(jiān)控方可能對風(fēng)險表現(xiàn)出不同的承受能力。風(fēng)險管理計劃應(yīng)該制定出可接受的風(fēng)險承受度做為項目小組衡量風(fēng)險應(yīng)對計劃實施有效性的標(biāo)準(zhǔn)。134.下面哪一項指的是權(quán)變措施A.對負(fù)面風(fēng)險事件的一個應(yīng)急計劃(B)B.當(dāng)沒有預(yù)料到的風(fēng)險(UnkownUnkonwn)發(fā)生時采取的一個應(yīng)對行動C.對風(fēng)險管理計劃中描述的風(fēng)險的具體的回應(yīng)D.一個前瞻性的、有計劃的風(fēng)險應(yīng)對措施專業(yè)分析：權(quán)變措施是指針對已經(jīng)出現(xiàn)的那些先前未曾識別的或者已經(jīng)接受的風(fēng)險而采取的未經(jīng)計劃的應(yīng)對行為。135.你正在為你的項目識別可能的風(fēng)險，該項目是開發(fā)一種便攜旅行凳，可以用在旅行途中，做為休息用的凳子。你需要首先識別并列出所有可能的風(fēng)險，再對這些風(fēng)險進(jìn)行定性和定量的分析。雖然可以利用許多技術(shù)，但是在風(fēng)險識別中可能最常用的是(D)A、面談B、概率/影響分析C、風(fēng)險清單D、頭腦風(fēng)暴法專業(yè)分析：頭腦風(fēng)暴法可能是最常用的風(fēng)險識別技術(shù)。它的目的是獲得一個全面的項目風(fēng)險列表，并在隨后的定性和定量風(fēng)險分析中應(yīng)用這個列表。在一個會議協(xié)調(diào)員的領(lǐng)導(dǎo)/并進(jìn)一步明晰定義每一項風(fēng)險。136.你負(fù)責(zé)管理一個數(shù)據(jù)中心建設(shè)項目，涉及到10個主要干系人，他們分別代表7個大公司。這個大項目涉及到物業(yè)、裝修、強(qiáng)電、弱電、計算機(jī)硬件、系統(tǒng)軟件、系統(tǒng)集成和IT咨詢等8個不同的承包商，他們的工作必須相互協(xié)調(diào)。你直接管理的項目團(tuán)隊有六個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。每個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)各帶領(lǐng)一支由7人組成的團(tuán)隊。因此，你認(rèn)識到必須投入大量的精力進(jìn)行有效的整體變更控制。這意味著你主要關(guān)心：(A)A．促使引發(fā)變更的因素朝有利的方向發(fā)展；確定變更已經(jīng)發(fā)生；管理實際發(fā)生的變更B．保持基準(zhǔn)線的整體性，整合產(chǎn)品和項目的范圍，在各個不同的知識領(lǐng)域之間協(xié)調(diào)變更。C．整合來自項目的不同職能部門的可交付成果D．建立一個變更委員會來監(jiān)視所有的項目變更。專業(yè)分析：總體變更控制關(guān)心的是促使引發(fā)變更的因素朝有利的方向發(fā)展；確定變更已經(jīng)發(fā)生；管理實際發(fā)生的變更?？傮w變更控制要求保持基準(zhǔn)線的整體性，整合產(chǎn)品和項目的范圍，在各個不同的知范圍驗證，進(jìn)度變更控制，成本變更控制，質(zhì)量控制，風(fēng)險監(jiān)視和控制，以及合同管理。而變更委員會是屬于變更控制系統(tǒng)的一部分。137.你們的項目團(tuán)隊正在從事設(shè)計和制造一種具有20公斤負(fù)荷能力的高強(qiáng)度真空吸壁掛鉤，你建立了一個質(zhì)量管理系統(tǒng)并在整個項目過程中同時實施質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。你發(fā)現(xiàn)某些工作有必要進(jìn)行返工。然而，在你們公司中從來沒有人在工作上“返工”。你應(yīng)該如何解釋“返工”？(C)A.在一定情況下是可以接受的B.是基于質(zhì)量控制衡量做出的一種調(diào)整措施C.修改一些不符合要求的產(chǎn)品以使它們達(dá)到預(yù)定的要求D.如果能夠及早地發(fā)現(xiàn)這些錯誤就不用重來一遍了專業(yè)分析：返工是質(zhì)量控制過程的一個結(jié)果。在許多應(yīng)用領(lǐng)域，返工往往都是項目延期的原因。項目團(tuán)隊必須盡一切可能的努力來控制并將返工率減少到最小。138.當(dāng)過程被認(rèn)為是處于控制之中的時候，它：A.不應(yīng)該被調(diào)整(A)B.不能通過對其進(jìn)行調(diào)整以達(dá)到某些方面的改進(jìn)C.能表現(xiàn)出由于預(yù)料到的原因或正常原因引起的差異D.不能因為任何原因而進(jìn)行審查或返工專業(yè)分析：但過程處于控制之中時，不應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整。但是，可以為了提供過程的改進(jìn)，而進(jìn)行調(diào)整甚至改變過程。139.項目的質(zhì)量保證部門最近對項目進(jìn)行了質(zhì)量審計，得到了一系列發(fā)現(xiàn)和建議。其中有一條建議看起來非常關(guān)鍵，應(yīng)該采納，因為它能影響到能否向顧客成功地提交項目產(chǎn)品。如果這條建議沒有得到采納的話，產(chǎn)品很可能達(dá)不到要求。下一步你應(yīng)該怎么做(D)A.召開一次項目團(tuán)隊會議，看看應(yīng)該由誰來負(fù)責(zé)這個問題B.重新指定這個問題的負(fù)責(zé)人C.馬上進(jìn)行產(chǎn)品的返工D.發(fā)布一項變更申請以采取必要的糾正措施專業(yè)分析：通過質(zhì)量審計獲取的信息可以用于改善質(zhì)量系統(tǒng)和業(yè)績水平。在大多數(shù)情況下，實施質(zhì)量改善工作需要先準(zhǔn)備變更要求。二.判斷題1項目管理班子的兩個極為重要的項目關(guān)系人是—項目客戶和投資方(V)2運作項目的預(yù)防成本越高內(nèi)部損失成本越高.X3擬定的項目備選方案應(yīng)有整體詳盡性和互相包容性.V4項目管理者應(yīng)該是一個通用人才。V6.項目報告一般是口頭報告。X7.項目工期是整個項目所花費的工作時間周期。V8.項目評估與可行性研究沒有區(qū)別。X12運作項目的時間與成本成正比.V13風(fēng)險管理主要是糾正偏差X14采購管理者的目標(biāo)就是降低采購價格。X15.執(zhí)行階段的最主要的工作是按計劃完成項目的產(chǎn)品及服務(wù)V16.項目的全生命周期成本核算和價值工程等方法都是為了實現(xiàn)項目價值最大化服V）17.項目所需資源通常包括兩種，一種是項目消耗的資源，一種是項目占用的資源，前者是指資源的全部價值都轉(zhuǎn)移到項目之中的資源，后者是指資源在項目實施的某個期V）18.V）19.管理溝通過程中，雙方交換的是三種東西：其一是信息、其二是思想、其三是感V）20．BCWS（PV）是指在給定期間內(nèi)，對計劃要做的活動所做的成本估算。答案：正確BCWSthebudgetedcostofworkscheduled”，在PMBOK2000版中，也稱做PV（theplannedvalue）。這道題就是PV的定義。21.范圍驗證是為了確保所有產(chǎn)品交付物已經(jīng)被滿意地完成。答案：錯誤專業(yè)分析：范圍驗證是通過驗證可交付物和工作結(jié)果，確保它們?nèi)勘徽_地和滿意地完成。要驗證的不僅僅是產(chǎn)品交付物，而是所有的工作范圍。三名詞解釋或簡單題二、簡答題1.什么是項目？其主要特點是什么？答：項目是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標(biāo)，在一定時間、人員和其他資源的約束條件下，所開展的一種有一定獨特性、一次性的工作。PMI給出的定義：項目是為提供某種獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性的努力。項目的特性：目的性、獨特性、一次性、制約性、風(fēng)險性、過程性、創(chuàng)新性、后果的不可挽回性、項目組織的臨時性與開放性。2.項目與日常運營的關(guān)聯(lián)及不同點是什么？答：關(guān)聯(lián)項目的目的是為創(chuàng)造具有某種獨特性的新成果，但是，日常運營的根本目的是使用相關(guān)項目所產(chǎn)生的成果去開展周而復(fù)始的工作而獲得相應(yīng)的回報。既包括對日常運營的回報也包括對于相應(yīng)項目工作投入的回報。不同：（1使用項目成果所展開的運營活動。（2是一次性的，也可能是供日后運營使用的。日常運營工作的結(jié)果是使組織通過這種運營活動獲得收益和回收項目投入。這種獲得收益和收回項目投入的運營工作必須是周而復(fù)始持續(xù)一段較長時間的，而且是在一定的經(jīng)營目標(biāo)或指標(biāo)的指導(dǎo)下開展的，直到最終達(dá)到全部目標(biāo)或意外終止為止。（3）二者的工作性質(zhì)與內(nèi)容不同在日常運營中存在著大量的確定性、程序性、常規(guī)性和不斷重復(fù)的活動，而在項目中則存在較多的創(chuàng)新性、一次性、非程序性和具有某種不確定性的活動。日常運營工作基本上都是重復(fù)進(jìn)行的常規(guī)化和程序化得作業(yè)。項目中的許多工作都是創(chuàng)新性的。（4的環(huán)境是相對開放的和不確定的。（5由于項目是一次性的和相對不確定的，所以項目組織都是相對變化和臨時性的，因此項目的組織形式多數(shù)是基于合作的團(tuán)隊。同時，日常運營的管理模式以基于職能的管理和直線指揮管理向結(jié)合的形式為主，而項目的管理模式主要是以基于過程和基本活動的管理為主。3.項目管理：是通過應(yīng)用和綜合諸如起始、計劃、實施、控制和結(jié)束的項目管理過程。4.項目管理的知識體系：集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理和采購管理。5.項目管理的基本特性：普遍性、目的性、獨特性、集成性、創(chuàng)新性、過程性。6.項目管理與日常運營管理不同：（1關(guān)于項目的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。日常運營管理的對象是企業(yè)或組織的日常運營，所以日常運營管理的主要內(nèi)容是關(guān)于日常運營的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。（2一種基于分工和職能的管理，所以項目管理是按照基于活動和過程的非程序化的管理原項目管理更強(qiáng)調(diào)集成管理和團(tuán)隊合作，而日常運營管理更加強(qiáng)專項管理和職能管理。（3的集成性和創(chuàng)新性等特性而生成的，日常運營管理的方法是針對重復(fù)性和經(jīng)常性以及日常運營管理的職能性和程序性而生成的。（4的產(chǎn)出物，并且能夠使其發(fā)揮作用或?qū)崿F(xiàn)項目的目標(biāo)。但是日常運營管理的目標(biāo)是能否正常地日常運營，并且能夠收回項目的投資，獲得更多的利潤。（5）二者的管理內(nèi)容不同項目管理包括項目的定義與決策、設(shè)計與計劃、實施與控制和完成與交付等不同階段的管理，其主要管理內(nèi)容包括項目的質(zhì)量、范圍、時間、成本、集成、采購、溝通、人力資源和風(fēng)險等方面的管理，日常運營管理則包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的管理，其主要的管理內(nèi)容包括供應(yīng)、生產(chǎn)或服務(wù)、銷售、人事、財務(wù)、物資、信息等方面。（6）二者管理的周期不同項目管理的周期是一個項目的生命周期，相對比較短暫，而日常運營管理的周期是相對長遠(yuǎn)的，多數(shù)企業(yè)都希望能夠永續(xù)經(jīng)營，期望自己的企業(yè)能夠通過科學(xué)的管理一直能夠經(jīng)營下去。7.現(xiàn)代項目管理知識體系及內(nèi)涵：（1）項目范圍管理：項目范圍管理就是在項目過程中所展開的項目“模樣和大小”的計劃、安排、界定、控制和變更等方面的管理工作。開展項目范圍管理的目的是要在項目開始時能很好地界定項目的范圍，并在項目實施中很好地控制項目范圍，從而確保項目的成功。范圍管理的對象包括產(chǎn)出物范圍的管理和工作范圍的管理。（2的一項專門的項目管理工作。既包括對時點性指標(biāo)（進(jìn)度）的管理也包括對項目時期性指標(biāo)（工期）的管理。開展項目時間管理的目的是要通過做好項目進(jìn)度的計劃與安排和項目工期的監(jiān)督與控制等管理工作，確保項目能按時完成。這一項目專項管理的主要內(nèi)容包括：項目活動的分解與界定、項目活動的安排、項目活動時間的估算、項目時間計劃編制、項目時間計劃實施中的監(jiān)控以及項目時間變更的控制。（3值而展開的專項管理工作。其主要目的是科學(xué)正確地確定項目的成本和價值和及時有效地控制項目的成本與價值，從而確保項目成本和價值符合項目預(yù)算和要求。主要內(nèi)容包括：項目資源計劃、項目成本估算、項目成本預(yù)算、項目成本監(jiān)控和項目成本變更等。（4的一種項目專項管理工作。項目質(zhì)量管理既包括在既定成本下如何實現(xiàn)項目功能最大化的問題，又包括如何通過增加較少的項目成本而實現(xiàn)項目功能大大提升的問題。管理的主要內(nèi)容：項目產(chǎn)出物和項目工作質(zhì)量的計劃、質(zhì)量保障和質(zhì)量監(jiān)控等。（5項目集成計劃的實施和項目總體變更的管理與控制。（6源而開展的一種項目專項管理工作。主要任務(wù)是對于為項目貢獻(xiàn)自己的聰明才智和真知灼見的人才進(jìn)行必要的管理。主要目的：是對項目所需人力資源進(jìn)行全面計劃、有效獲得、科學(xué)配置和積極開發(fā)。主要內(nèi)容：項目人力資源規(guī)劃、項目人力資源的獲得與配備、項目團(tuán)隊的組織與建設(shè)以及項目人力資源的開發(fā)。（7）項目的溝通管理：在項目管理過程中為確保及時有效地生成、收集、存儲、處理和使用項目信息和合理地進(jìn)行項目相關(guān)利益主體之間的信息溝通而展開的項目專項管理。其目的是更好地獲得和使用項目各種決策所需的信息以便人們能夠做出正確的項目決項目信息報告以及項目溝通過程管理。（8損失或機(jī)遇的一種項目專項管理。其目的在于對項目所面臨的各種不確定性和由此引發(fā)的項目風(fēng)險進(jìn)行識別、控制和管理。主要內(nèi)容：項目風(fēng)險管理規(guī)劃、項目風(fēng)險識別、項目風(fēng)險定性分析、項目風(fēng)險定量分析、項目風(fēng)險對策設(shè)計和項目風(fēng)險的應(yīng)對與控制。（9各種商品與勞務(wù)的項目專項管理工作。其目的在于：對項目所需的物資資源和勞務(wù)資源的獲得與使用進(jìn)行有效的管理，從而從資源的供應(yīng)和使用方面確保整個項目的成功。內(nèi)容：項目采購計劃的制定、項目采購工作計劃的制定、項目所需資源的尋求、項目資源項目供應(yīng)來源的尋求項目采購合同的履行、項目采購合同的終結(jié)。（10）項目的組織管理：在項目過程中，為確?？茖W(xué)、合理和有序地開展項目工作而展開的一種專門的項目管理工作，是為項目實施提供必要的組織保障而開展的項目管理工作。（11）項目的決策管理：項目管理中的首要任務(wù)是項目的決策管理，即對于項目所涉及的各種決策的管理工作。項目決策管理既包括對于項目初始決策的管理，也包括對于項目跟蹤決策的管理。內(nèi)容：項目初始決策的決策支持工作的管理、項目跟蹤決策的決策支持的管理、項目初始決策和跟蹤決策制定的管理。8.項目的生命周期：PMI給出項目的生命周期就是由項目各個階段按照一定的順序所構(gòu)成的整體，項目生命周期有多少個階段和各個階段的名稱取決于組織開展項目管理的需要。項目的生命周期包括定義與決策階段、設(shè)計與計劃階段、實施與控制階段、完工與交付階段。9.定義與決策階段的主要任務(wù)：定義與決策階段的主要任務(wù)包括，項目建議書（或項目提案）的編制、項目的立項審批、項目可行性研究、項目初步設(shè)計和項目可行性報告評審與批準(zhǔn)等任務(wù)和活動。10．項目各階段的任務(wù)和活動：（1）定義與決策階段：項目建議、項目立項、項目可研、項目評審、項目決策（2）設(shè)計與計劃階段：初始設(shè)計、擴(kuò)初設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、專項計劃、集成計劃（3）實施與控制階段：實施計劃、度量績效、實施糾偏、保持受控、開展變更（4）完工與交付階段：管理終結(jié)、合同終結(jié)、文檔整理、全面交付、最終審計11.項目全過程分析與評估工作示意圖12.項目評估的主要內(nèi)容有：（1）項目經(jīng)濟(jì)評估（2）項目技術(shù)評估（3）項目運行條件評估（4）項目環(huán)境影響評估（5）項目風(fēng)險評估（6）項目綜合評估13.項目評估的分類，按項目評估所發(fā)生的時間來分類（1初始決策服務(wù)的，它所評估的對象是整個項目和項目各種備選方案。（2）項目跟蹤評估：將項目設(shè)計與計劃階段和項目實施階段的項目評估叫做跟蹤評估。（3）項目后評估：將項目完工與交付并投入運營后所展開的項目評估稱為項目后評估。項目后評估是為總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)和為修訂未來項目決策和準(zhǔn)則服務(wù)的，它的評估對象包括項目實際實施結(jié)果和項目未來的可持續(xù)發(fā)展情況。14.項目范圍管理的主要工作：（1）項目的起始決策，主要包括：發(fā)現(xiàn)問題和機(jī)遇，提出項目的可備選方案，作出項目備選方案的論證和評價，作出項目起始的決策和方案選擇，編制項目章程等。（2）項目范圍規(guī)劃，主要包括：制定和給出項目范圍的規(guī)劃和項目范圍管理的計劃，從而給出項目所需的項目范圍的計劃安排和項目范圍管理的方法和內(nèi)容與要求等方面的規(guī)定。（3作分解結(jié)構(gòu)和項目工作分解結(jié)構(gòu)字典等項目范圍界定的文件。（4與控制工作。15.項目起始的內(nèi)容和程序（1）調(diào)查研究和收集資料（2）分析和確定項目目標(biāo)（3）分析和確定項目產(chǎn)出物（4）擬定可行的項目備選方案（5）分析和評估各項目備選方案（6）選擇項目方案作出項目決策16.項目章程的作用及其內(nèi)容項目章程是作出項目起始決策之后而編制并批準(zhǔn)和確定的一個項目管理的大政方針文件，它為我們提供了具體項目的要求、目標(biāo)、規(guī)定和方向并給出了對于項目經(jīng)理的正式授權(quán)以及項目團(tuán)隊和其他項目相關(guān)利益主體相互關(guān)系的規(guī)定。項目章程實際上就是有關(guān)項目的要求和項目實施者的責(zé)、權(quán)、利的規(guī)定，項目章程的主12）項目產(chǎn)出物的要求說明和規(guī)定。（34）項目其他方面的規(guī)定和要求。17.項目初步范圍說明書項目初步范圍說明書是初步界定項目范圍的一種文件，它初步描述了項目、項目產(chǎn)出物1）項目產(chǎn)出23）項目條件和項目假設(shè)條件。18.項目范圍管理計劃項目范圍管理計劃是項目管理者規(guī)劃、定義、確認(rèn)、管理和控制項目范圍的一種計劃性的文件，它給出了應(yīng)該如何確定項目范圍、應(yīng)該如何制定詳細(xì)的項目范圍說明書、如何確定和分解項目工作分解結(jié)構(gòu)以及如何確認(rèn)和控制項目范圍等方面的規(guī)定。19.工作分解結(jié)構(gòu)項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）就是在項目范圍界定之中給出的項目工作范圍的描述文件，這一項目管理文件對于項目工作范圍進(jìn)行全面的描述，項目工作分解結(jié)構(gòu)還可以進(jìn)一步使用項目工作分解結(jié)構(gòu)字典進(jìn)行更為全面而詳細(xì)的說明。項目工作分解結(jié)構(gòu)（workbreakdownstructure,WBS）實際上就是一種以項目產(chǎn)出物為導(dǎo)向的層次化項目范圍管理的文件，該項目范圍管理文件給出了生成各個項目可交付物所需的項目工作包以及它們之間的關(guān)系。它描述了人們所需完成項目的工作范圍，可以使人們清楚地知道整個項目必須要干些什么工作和這些項目工作之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系。一般包括如下文件和內(nèi)容：（1目工作包與項目產(chǎn)出物之間的關(guān)系。（2）項目工作分解結(jié)構(gòu)字典（workbreakdownstructuredictionary,WBSD項目工作分解結(jié)構(gòu)中各部分的詳細(xì)文字說明，是一種將項目工作分解結(jié)構(gòu)中各要素與各工作包逐個單列詞條進(jìn)行說明的文件。（3行必要修改或更新的結(jié)果。（4(contractualWBS)、項目組織分解結(jié)構(gòu)(organizationalbreakdownstructure,OBS)、項目資源分解結(jié)構(gòu)(resourcebreakdownstructure,RBS)、項目風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)(riskbreakdownstructure,RBS)、項目物料清單(billofmaterials,BOM)、項目活動清單(billodactivities,BOA)20.項目的時間管理項目的時間管理（projecttimemanagement）包括工期管理（projectdurationmanagement）和項目進(jìn)度管理(projectschedulemanagement)兩個方面，是一種為按時完成項目所展開項目專項管理。項目時間管理：是指由項目活動界定（definitionsequencing目活動資源估計（resourceestimatingdurationestimating項目進(jìn)度計劃編制（scheduledevelopment）和項目進(jìn)度控制(schedulecontrol)等工作構(gòu)成的項目專項管理。它是確保項目在達(dá)到既定質(zhì)量和預(yù)算的前提下，為能夠按時按期完成項目工作而開展的一系列項目掛歷活動和過程。項目時間管理的內(nèi)容包括：項目活動的界定、項目活動的排序（即分析確定工作之間的析，并根據(jù)分析制定項目工期進(jìn)度計劃）和開展項目進(jìn)度控制6項具體管理工作。21.項目活動的界定活動的界定：是指為實現(xiàn)項目目標(biāo)所開展的項目工作的分解和定義，即分解和識別出項目所必須的各種活動的項目時間管理工作。給出的活動必須能夠生成一個完整而具體的項目可交付物，其實質(zhì)是在工作分解結(jié)構(gòu)之后進(jìn)一步界定每個工作包中所包含的項目具體活動。12）詳細(xì)的項目范圍說明書。（345）其他方面的信息。123）其他項目活動界定的結(jié)果。22.項目活動排序項目活動排序是指根據(jù)分析得到的項目各活動的關(guān)系，合理安排與確定項目各項活動的先后順序的工作。123）項目活4）項目活動的假設(shè)條件23.項目活動的排序方法：（1（2）箭線圖法：是一種網(wǎng)絡(luò)圖法，使用箭線代表活動，節(jié)點代表項目活動之間的相互關(guān)系。項目活動的開始事件叫做項目活動的緊前事件，項目活動的結(jié)束事件叫做該活動的緊后事件。123）其他方面的更新結(jié)果。24.項目活動工期估算項目活動工期估算：是對既定項目活動所需工期長度的估計，即包括對每項項目活動工期的估算，也包括對于整個項目工期的估算。25.和精確的項目時間計劃工作。具體內(nèi)容包括，進(jìn)一步評估和修訂項目所需資源估算和項目活動工期估算，然后確定給出項目的起止日期，制定出具體的實施方案與措施，最終成為經(jīng)過批準(zhǔn)的項目進(jìn)度計劃，以便作為項目時間管理的基線。26.項目進(jìn)度計劃控制項目進(jìn)度計劃控制就是指對項目進(jìn)度計劃的實施及其變更所進(jìn)行的管理控制工作，項目12）事中控制：對項目進(jìn)度計劃完成情況的績效度量和對項目實施工期中出現(xiàn)的偏差采取糾偏措施，以及對于項目進(jìn)度計劃變更的管理控制等工作。27.項目成本管理的主要內(nèi)容（1）項目資源計劃，主要任務(wù)是確定整個項目所需人、機(jī)、料、費等資源的數(shù)量，以便對估算項目成本提供主要依據(jù)。（2管理工作。成本估算的主要任務(wù)是確定整個項目所有活動的人、機(jī)、料、費成本要素所形成的項目成本的數(shù)額。（3本管理計劃的項目成本管理工作。（4制在項目預(yù)算范圍之內(nèi)，并根據(jù)項目工作的發(fā)展變化而做好項目成本變更等方面的項目成本管理工作。28.項目資源計劃項目資源計劃是根據(jù)項目的資源需求和項目風(fēng)險情況以及其他一些項目資源的信息，通過計劃和安排的方法得到項目各種活動所需資源的計劃的工作。它需要在成本估算和預(yù)算之前制定。1）自主性的項目資源計劃，由于是自我開發(fā)2）合同性的項目資源計劃，由于業(yè)主和項目的實施者不是一個經(jīng)濟(jì)實體，所以存在嚴(yán)格的項目合同義務(wù)問題，此時的項目資源計劃就是合同性的，因此它的資源計劃是相對比較詳細(xì)的。12）項目資3）項目資源計劃的編制123）4）項目資源的市場變化情況12）項目資源投3）項目資源供給方面的依據(jù)。29.項目成本估算項目成本估算是指根據(jù)項目的資源計劃和各種項目資源的價格信息，通過估算和預(yù)計的方法得到項目各種活動成本和項目總成本的工作。123）項4）項目實施與作業(yè)成本12）項目所需資源的投入時間；（3）項目所需資源的數(shù)量要求。30項目成本預(yù)算項目成本預(yù)算就是項目成本多少和投入時間的計劃安排，具體內(nèi)容包括根據(jù)項目成本估算信息以及項目承發(fā)包過程等為項目各項具體工作或活動確定預(yù)算，然后匯總確定出項12）項目工作結(jié)構(gòu)分解和項34）其他項目計劃文件和項目資5）其他方面的各種信息12）確定項目成本的總345）確定給出項目成本預(yù)算的“S”曲線。31.項目的成本控制項目的成本控制是在項目的實施過程中，通過開展項目成本的監(jiān)督和管理努力將項目的實際成本處于受控狀態(tài)，并使項目成本被控制在項目預(yù)算范圍內(nèi)的項目管理工作。采取各種糾偏措施以控制項目成本不要超過項目預(yù)算，確保實際發(fā)生的項目成本和項目對項目不可預(yù)見費用和管理儲備的管理等等。32.項目掙值分析法項目掙值分析法是采用統(tǒng)計學(xué)的方法，經(jīng)常及時分析項目成本的狀況，盡早地預(yù)測和發(fā)現(xiàn)項目成本差異與問題，努力在情況變壞之前采取糾偏措施。項目掙值(EV)=實際已完成作業(yè)量（WP）*已完成作業(yè)量的預(yù)算成本（BC）(1)項目計劃價值（budgetedcostofworkscheduled,BCWS）使用項目預(yù)算成本（或價格）乘項目計劃工作量，從而得到的項目計劃價值（value,PV）(2)項目的掙值（budgetedcostofworkperformed,BCWP）plan是用項目預(yù)算成本（或價格）乘項目實際完成工作量而得到的一個項目成本的中間變量(earedvalue,EV)(3)項目實際成本（actualcostofworkperformed,ACWP）是用項目實際發(fā)生成本乘項目實際已完成工作量而得到的項目成本實際值（actualcost,AC）掙值分析法中的差異分析變量（1）項目成本/進(jìn)度絕對差異（cost/schedulevariance,CSV）CSV=PV-AC=BCWS-ACWP=(P*Q)-(P*Q)0011這一指標(biāo)反映了項目計劃作業(yè)量的預(yù)算成本與項目實際已完成作業(yè)量的實際成本之間的絕對差異值，這種差異是由于項目成本從預(yù)算值變化到實際值和項目進(jìn)度從計劃作業(yè)量變化到實際作業(yè)量這兩個因素的綜合變動造成的，這一指標(biāo)為正表示好，反之則表明項目管理出現(xiàn)了問題。（2）項目成本絕對差異（costvariance,CV）CV=EV-AC=BCWP-ACWP=(P*Q)-(P*Q)0111這一指標(biāo)反映了項目實際已完成作業(yè)量的預(yù)算成本與項目實際已完成作業(yè)量的實際成本之間的絕對差異值，這一指標(biāo)剔除了項目作業(yè)量變動的影響，獨立反映了由于項目預(yù)算成本和實際成本差異問題對于項目成本變動造成的影響大小，這一指標(biāo)為正表示好，反（3）項目進(jìn)度絕對差異（schedulevariance,SV）SV=EV-PV=BCWP-BCWS=(P*Q)-(P*Q)0100這一指標(biāo)反映了項目計劃作業(yè)量的預(yù)算成本與掙值之間的絕對差異值，這一指標(biāo)剔除了項目成本變動的影響，獨立反映了由于項目計劃作業(yè)量和實際已完成作業(yè)量差異因素對項目成本的影響，這一指標(biāo)值為正則好，反之表明項目工期管理出現(xiàn)了問題。（4）項目成本績效指數(shù)（costperformanceindex,CPI）CPI=EV/AC=BCWP/ACWP=(P*Q)/(P*Q)0111該指標(biāo)的含義：項目實際已完成作業(yè)量的實際成本與項目實際已完成作業(yè)量的預(yù)算成本的相對差異值，這一指標(biāo)排除了項目實際作業(yè)量變化的影響從而度量了項目成本控制工作績效的情況，它是前面給出的項目成本絕對差異指標(biāo)的相對數(shù)形態(tài)，這一指標(biāo)值大于1則好，反之表明項目成本管理出現(xiàn)了問題。（5）項目計劃完工指數(shù)（schdulecompletionindex,SCI）SCI=EV/PC=BCWP/BCWS=(P*Q)/(P*Q)0100該指標(biāo)的含義：項目掙值與項目計劃作業(yè)的預(yù)算成本（或造價）的相對數(shù)，這一指標(biāo)排除了項目成本變動因素的影響從而度量了項目實際作業(yè)量變動對項目成本的相對影響程度，它是前面給出的項目進(jìn)度絕對差異指標(biāo)的相對數(shù)形態(tài)。33.ISO定義質(zhì)量管理就是確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)并在質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)使質(zhì)量得以實現(xiàn)的全部管理活動。質(zhì)量控制：項目質(zhì)量控制工作的主要內(nèi)容包括項目質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)的制定，項目質(zhì)量實施情況的監(jiān)督和度量，項目質(zhì)量監(jiān)督結(jié)果與項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的比較，項目質(zhì)量誤差與問題的確認(rèn)，項目質(zhì)量問題的原因分析，采取項目質(zhì)量糾偏措施從而消除項目質(zhì)量差距與問題等一系列活動。34.項目集成管理PMI給出項目集成管理的定義：項目集成管理知識領(lǐng)域包括在項目全過程中識別、界定、合成、統(tǒng)一、協(xié)調(diào)項目管理的各種過程與活動的管理過程和工作。項目集成管理包括多維的集成管理內(nèi)容，包括項目全過程的集成管理、全要素（或?qū)ｍ棧┑募晒芾?、項目全團(tuán)隊（全體相對利益主體）的集成管理、項目組織集成管理、項目資源集成管理等。項目集成計劃：項目集成計劃是人們根據(jù)項目各方面的配置關(guān)系和各種限制因素與假設(shè)條件以及項目各個相關(guān)利益主體的要求和項目各專項計劃限制指標(biāo)等編制而成的最重要的項目管理計劃，它是整個項目實施和管理的總體計劃與安排，它是用于指導(dǎo)項目實施和管理控制的集成性、綜合性、全局性的計劃文件。35.項目的風(fēng)險管理：項目風(fēng)險管理是指由項目風(fēng)險識別、項目風(fēng)險度量、項目風(fēng)險應(yīng)對、項目風(fēng)險監(jiān)控以及妥善處理項目風(fēng)險事件所造成的結(jié)果等構(gòu)成的一種項目專項管理工作。36.項目經(jīng)理項目經(jīng)理的根本角色是整個項目的主管，其根本職責(zé)是帶領(lǐng)項目團(tuán)隊按時、優(yōu)質(zhì)、低成本地完成項目任務(wù)，從而使項目全體利益相關(guān)者能夠?qū)椖康慕Y(jié)果感到滿意。12）項目的計劃者和分析師；（345）項目的協(xié)調(diào)人和促進(jìn)者123）解4）制定決策的能力；(5)靈活應(yīng)變的能力。1234）協(xié)調(diào)能力；項目經(jīng)理的專業(yè)技能。四、論述1.論企業(yè)級信息系統(tǒng)項目管理體系的建立2.論項目的質(zhì)量管理選擇題：1項目的（D）是項目活動不同于一般日常運營活動的關(guān)鍵特性。A目的性B獨特性C制約性D一次性2下列不屬于項目全局性、綜合性管理的是（B）A項目進(jìn)度管理B項目成本管理C項目風(fēng)險管理D項目范圍管理3下列屬于專項性管理、保障性管理的是（D）A項目進(jìn)度管理B項目成本管理C項目質(zhì)量管理D項目溝通管理4項目過程包括項目的實現(xiàn)過程和（A）A項目管理過程B項目預(yù)算過程C項目計劃過程D項目執(zhí)行過程5項目全生命周期一般可以劃分為項目的建造階段、運營階段和（C）A計劃階段B設(shè)計階段C清理階段D執(zhí)行階段6（C）是一個項目的最終決策者A項目審批部門B項目經(jīng)理C項目業(yè)主D項目用戶7團(tuán)隊精神最根本的體現(xiàn)是（C）A全面的互助合作B強(qiáng)烈的相互依賴C紡一的共同目標(biāo)D高度的相互信任8（A）是影響團(tuán)隊績效的首要因素A團(tuán)隊精神B項目經(jīng)理C企業(yè)制度D社會文化9（B）處于相關(guān)利益者的中心位置A項目支撐部門B項目經(jīng)理C項目業(yè)主D項目客戶10用來描述項目的目標(biāo)、工作內(nèi)容、可交付成果和最終產(chǎn)品的文件是（B）A項目章程B項目范圍說明書C產(chǎn)品描述D項目活動清單11（A）即前面的活動必須結(jié)束以后，后面的活動才能開始A結(jié)束——開始B結(jié)束——結(jié)束C開始——開始D開始——結(jié)束12PERT被稱為（D）A評審方法B關(guān)鍵路徑C掙值分析D項目計劃評審技術(shù)13某項活動的最樂觀時間是2周，最可能時間是6周，最悲觀時間是10周，根據(jù)PERT方法計算，該項目活動的工期期望值是（C）A．4周B5周C6周D7周14某項活動的最樂觀時間是1周，最可能時間是5周，最悲觀時間是15周，根據(jù)PERT方法計算，該項目活動的工期期望值是（B）A．5周B6周C10周D15周15中國項目成本管理的主導(dǎo)方法是（A）A全過程的項目成本管理方法B全生命周期的項目成本管理方法C全面項目成本管理的方法D全要素項目成本管理的方法16對那些可能引起項目成本變化的因素的控制是（B）A全面控制B事前控制C事中控制D事后控制17BCWP表示（C）A項目計劃作業(yè)量的預(yù)算成本B項目已完成作業(yè)量的實際成本C項目已完成作業(yè)的預(yù)算成本D項目成本根據(jù)以下材料回答20-24已知某項目的最新狀態(tài)報告如下：已完成工作量的預(yù)算成本BCWP=3500，已完成工作量的實際成本ACWP=3000計劃工作量的預(yù)算成本BCWS=400020該項目的進(jìn)度差異SV=（B）A500B-500C1000D-100021該項目的成本差異CV=（A）A500B-500C1000D-100022該項目的成本進(jìn)度差異CSV=（C）A500B-500C1000D-100023該項目成本績效指數(shù)CPI=（A）A1.167B0.857C0.75D0.87524該項目計劃完工指數(shù)SCI=（D）A1.167B0.857C1.333D0.87525(D)是用來分析和發(fā)現(xiàn)項目質(zhì)量問題的關(guān)鍵影響因素A流程圖法D質(zhì)量檢驗法C控制圖法D帕累斯圖法26在控制圖法中，要求的上下限是項目質(zhì)量的（B）A不接受區(qū)間B容忍區(qū)間C控制界限D(zhuǎn)控制的最大界限27在項目（A）就要開始項目集成管理A計劃階段B執(zhí)行階段C關(guān)鍵接口點D項目的每個階段結(jié)束時28在（B）時應(yīng)該改變項目的基準(zhǔn)A發(fā)生重要延遲時B在做出正式變更時C在發(fā)生成本上升時D任何時候都不應(yīng)該改變項目基準(zhǔn)29從根本上放棄項目或放棄使用有風(fēng)險的項目資源、項目技術(shù)等，從而避開項目風(fēng)險的方法是（C）措施A風(fēng)險化解B風(fēng)險遏制C風(fēng)險規(guī)避D風(fēng)險應(yīng)急30從化解項目風(fēng)險產(chǎn)生出發(fā)，去控制和消除項目具體風(fēng)險的引發(fā)原因，屬于（A）措施A風(fēng)險化解B風(fēng)險遏制C風(fēng)險規(guī)避D風(fēng)險應(yīng)急31影響溝通效果的最重要因素是