某公司戰(zhàn)略管理知識(shí)發(fā)揮實(shí)效

讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實(shí)效-優(yōu)帕克ReportofEnterpriseResearch

第一頁，共三十五頁。目錄讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實(shí)效業(yè)績評估體系的關(guān)鍵方面整合的戰(zhàn)略評估“平衡計(jì)分卡”的運(yùn)用第二頁，共三十五頁。有活力的業(yè)績評估體系讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實(shí)效企業(yè)業(yè)績評估是判定企業(yè)成功與否和決定高層管理層的薪酬等問題的重要依據(jù)；隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、機(jī)構(gòu)的復(fù)雜和市場變化的加速，管理層必須在很大程度上依靠業(yè)績評估體系來了解周圍發(fā)生的變化；好的評估體系必須達(dá)到一種微妙的平衡，既能明確公司發(fā)展方向，又能避免忽視和限制本地的知識(shí)與創(chuàng)新第三頁，共三十五頁。多數(shù)業(yè)績評估體系都來源于以下兩種模式：反映企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造情況；以價(jià)值為基礎(chǔ)的評估方式適用于戰(zhàn)略規(guī)劃，但不適用于戰(zhàn)略決策的實(shí)施反映企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的一致程度；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的評估方式適合于戰(zhàn)略執(zhí)行，但通常缺乏有力的分析基礎(chǔ)一個(gè)有活力的業(yè)績評估體系應(yīng)該綜合上述兩種體系的優(yōu)勢第四頁，共三十五頁。不全面的業(yè)績評估體系常常會(huì)妨礙公司的戰(zhàn)略：缺乏對影響戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素的關(guān)注評估業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是對公司發(fā)展的監(jiān)督手段，而且是傳遞給員工的有關(guān)衡量公司成功的標(biāo)準(zhǔn)不針對新戰(zhàn)略作組織機(jī)構(gòu)方面的調(diào)整如果不同組織的業(yè)績評估體系之間彼此不相協(xié)調(diào)，或與戰(zhàn)略目標(biāo)不相適應(yīng)，那么不協(xié)調(diào)的行為和令人失望的結(jié)果就會(huì)產(chǎn)生對真正競爭和業(yè)績表現(xiàn)缺少深入理解企業(yè)對過去的業(yè)績有一套固有的評估體系，但這套體系往往是“事后”的，受它的束縛，企業(yè)不能改變發(fā)火在那的方向第五頁，共三十五頁。在業(yè)績評估方面領(lǐng)先的企業(yè)具有以下四個(gè)特點(diǎn)：運(yùn)用縝密的分析手段來認(rèn)識(shí)企業(yè)業(yè)務(wù)模式的性質(zhì)和邏輯，能夠選擇正確的評估標(biāo)準(zhǔn)把業(yè)績評估體系作為戰(zhàn)略管理和報(bào)告流程的基礎(chǔ)，并隨著戰(zhàn)略實(shí)施的過程給評估標(biāo)準(zhǔn)在不同時(shí)期的使用程度，對評估體系進(jìn)行定期的修改以業(yè)務(wù)運(yùn)作情況（dashboards）為依據(jù)，為高層管理者和經(jīng)理制定個(gè)人業(yè)績和薪酬計(jì)劃利用信息技術(shù)來支持業(yè)績評估體系，使自動(dòng)數(shù)據(jù)索取，詳盡報(bào)告和原因分析成為可能第六頁，共三十五頁。好的業(yè)績評估體系能夠：使人們注意到組織內(nèi)部圍繞戰(zhàn)略形成合作關(guān)系的重要性，也幫助人們認(rèn)識(shí)到什么時(shí)候應(yīng)該改變發(fā)展方向正確的評估標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略管理流程信息架構(gòu)個(gè)人業(yè)績和薪酬計(jì)劃業(yè)績評估體系先進(jìn)的業(yè)績評估體系包括四個(gè)方面的關(guān)鍵因素確定并選擇正確的評估標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略管理流程合理的個(gè)人業(yè)績和薪酬計(jì)劃良好的信息架構(gòu)先進(jìn)的業(yè)績評估體系可以極大地改變業(yè)務(wù)管理、資源分配、任務(wù)優(yōu)先安排以及個(gè)人激勵(lì)的方式先進(jìn)的業(yè)績評估體系使每個(gè)人都看到自己對于企業(yè)短期和長期成功所具有的影響第七頁，共三十五頁。目錄讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實(shí)效業(yè)績評估體系的關(guān)鍵方面整合的戰(zhàn)略評估“平衡計(jì)分卡”的運(yùn)用第八頁，共三十五頁。首先，需要確定并選擇正確的評估標(biāo)準(zhǔn)公司應(yīng)該設(shè)計(jì)一個(gè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心而又不忽視重要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的評估體系，這樣公司才能夠同時(shí)評估在戰(zhàn)略執(zhí)行方面取得的進(jìn)展以及創(chuàng)造股東價(jià)值的能力高低高低對于戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性對價(jià)值的影響需進(jìn)一步查證：戰(zhàn)略與價(jià)值不相聯(lián)系按特例管理忽略戰(zhàn)略評估體系一種觀點(diǎn)是將業(yè)績評估概括為一個(gè)最終目的：為股東創(chuàng)造價(jià)值；這個(gè)辦法可以有效地評估一個(gè)現(xiàn)成的戰(zhàn)略或是戰(zhàn)略提案。但它對未來業(yè)績預(yù)測方面作用很有限，也不能提供太多關(guān)于管理行為方面的指導(dǎo)以改善結(jié)果另外一個(gè)更為全面、平衡的方法，評估對象除了財(cái)務(wù)收益以外，還有主要的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素；這個(gè)辦法可以在制定和宣傳戰(zhàn)略方面非常有力，但在實(shí)際操作中，很難找到與創(chuàng)造股東價(jià)值相關(guān)的評估標(biāo)準(zhǔn)而與戰(zhàn)略和價(jià)值創(chuàng)造都有極強(qiáng)聯(lián)系的評估標(biāo)準(zhǔn)才是最好的選擇第九頁，共三十五頁。其中之一是來源于戰(zhàn)略的評估標(biāo)準(zhǔn)…這個(gè)組織應(yīng)朝哪個(gè)方向走？我們怎樣才可以到達(dá)那里?我們用什么樣的指標(biāo)來評估?我們需要在那些方面做得成功?遠(yuǎn)景規(guī)劃關(guān)鍵成功因素可用的評估標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)客戶服務(wù)滿意度成本降低數(shù)員工維持率客戶忠誠度…資產(chǎn)利用率…培訓(xùn)數(shù)…始于遠(yuǎn)景規(guī)劃，經(jīng)過多層戰(zhàn)略，最終到達(dá)戰(zhàn)略行動(dòng)另外可以將戰(zhàn)略目標(biāo)分為突破性和非突破性目標(biāo)。業(yè)績最佳的企業(yè)會(huì)限制突破性目標(biāo)的數(shù)量，謹(jǐn)慎管理并獎(jiǎng)勵(lì)已取得的成績第十頁，共三十五頁。…還有來源于價(jià)值創(chuàng)造的評估標(biāo)準(zhǔn)股東價(jià)值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟(jì)利潤資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標(biāo)已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動(dòng)力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行管公司/事業(yè)部各職能部門部門和團(tuán)隊(duì)第十一頁，共三十五頁。為充分發(fā)揮戰(zhàn)略評估體系作為戰(zhàn)略部署工具的效用，需要逐級(jí)分配評估標(biāo)準(zhǔn)，讓它們相互呼應(yīng)從總部到一線員工，任何崗位的工作改進(jìn)和成功業(yè)績都可以按所在級(jí)別加以評估，注意：如果公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，要保持內(nèi)部使用的商業(yè)語言的一致性開發(fā)這樣的一套的戰(zhàn)略評估體系，最好的辦法是首先確定整套的評估標(biāo)準(zhǔn)，然后將戰(zhàn)略分解，將這些標(biāo)準(zhǔn)定位在與之相關(guān)的組織層中通過按照逐級(jí)分配的辦法，公司可以把單個(gè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略分解成具體的評估標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)這些評估標(biāo)準(zhǔn)，公司可以對收效有更多的了解，并能獲得關(guān)于組織各個(gè)層次驅(qū)動(dòng)因素的信息第十二頁，共三十五頁。其次，要將業(yè)績評估體系作為戰(zhàn)略管理過程的基礎(chǔ)大多數(shù)企業(yè)采用的是財(cái)務(wù)管理和控制體系作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)其弊端是它是圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)發(fā)展起來的，并不是為跟蹤戰(zhàn)略實(shí)施而設(shè)計(jì)的大多數(shù)公司的業(yè)績評估會(huì)議上都在作預(yù)算變量分析，而沒有進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略背景的業(yè)績評估體系會(huì)給戰(zhàn)略管理帶來困難PDCA以業(yè)績評估體系作為戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：在戰(zhàn)略目標(biāo)、行動(dòng)、預(yù)算和當(dāng)前表現(xiàn)之間建立了有效聯(lián)系為企業(yè)提供了一個(gè)靈活、可反復(fù)學(xué)習(xí)的環(huán)境，有利于企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部關(guān)于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)情況的溝通戰(zhàn)略管理過程P－戰(zhàn)略性和經(jīng)營性規(guī)劃D－業(yè)務(wù)管理C－評估和考核A－計(jì)劃調(diào)整第十三頁，共三十五頁。戰(zhàn)略管理過程有四個(gè)組成部分戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃業(yè)務(wù)管理評估和考核計(jì)劃調(diào)整在相同的一套假設(shè)前提下設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營規(guī)劃和資本規(guī)劃將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為目標(biāo)和預(yù)算時(shí)，要注意一些主觀因素的影響，例如客戶滿意度、增加研發(fā)開支等戰(zhàn)略是每天通過一系列的計(jì)劃和行動(dòng)加以運(yùn)作的，評估標(biāo)準(zhǔn)通常以“項(xiàng)目里程碑”為基礎(chǔ)相對于財(cái)務(wù)指標(biāo)的營運(yùn)評估標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)務(wù)管理的最好的選擇業(yè)務(wù)狀況有時(shí)需要在計(jì)劃中作相應(yīng)調(diào)整高層在制定來年計(jì)劃時(shí)，其認(rèn)識(shí)行為需要延伸到戰(zhàn)略以外，包括執(zhí)行戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)和程序第十四頁，共三十五頁。第三，關(guān)注個(gè)人業(yè)績和薪酬計(jì)劃戰(zhàn)略的執(zhí)行最終依靠公司內(nèi)個(gè)人的行動(dòng)和決策將個(gè)人評估、激勵(lì)計(jì)劃和戰(zhàn)略評估標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來，是成功執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要手段領(lǐng)先企業(yè)的個(gè)人業(yè)績管理計(jì)劃有以下一些特點(diǎn)：它們都是建立在源自公司業(yè)績評估體系的一套綜合的評估標(biāo)準(zhǔn)之上。個(gè)人業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該涵蓋個(gè)人對公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全部貢獻(xiàn)方式個(gè)人目標(biāo)必須清楚地與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來。對非突破性目標(biāo)設(shè)定的計(jì)劃應(yīng)該務(wù)實(shí)，把精力集中在戰(zhàn)略中最關(guān)鍵的因素上薪酬機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果并非個(gè)別行為。最成功的公司應(yīng)該是以團(tuán)隊(duì)結(jié)果作為獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的基礎(chǔ)—讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮自主安排和執(zhí)行工作的創(chuàng)造性第十五頁，共三十五頁。最后，完善的信息架構(gòu)可以輕松獲取所需的數(shù)據(jù)合適的信息架構(gòu)解決方案要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的系統(tǒng)和業(yè)績評估的特殊要求而定第十六頁，共三十五頁。目錄讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實(shí)效業(yè)績評估體系的關(guān)鍵方面整合的戰(zhàn)略評估“平衡計(jì)分卡”的運(yùn)用第十七頁，共三十五頁。戰(zhàn)略評估體系整合的戰(zhàn)略評估體系必須關(guān)注戰(zhàn)略的主要因素，將這些因素背后的組織聯(lián)系起來，提供了解業(yè)務(wù)表現(xiàn)的有價(jià)值的見解第十八頁，共三十五頁。總結(jié)最佳的業(yè)績評估體系是公司上下溝通的載體，而非單純的數(shù)據(jù)收集和報(bào)告工具這樣的體系在整理出數(shù)字背后的原因時(shí)作用強(qiáng)大，更重要的是，它可以成為討論業(yè)務(wù)表現(xiàn)和公司戰(zhàn)略時(shí)的一種通用語言第十九頁，共三十五頁。目錄讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實(shí)效業(yè)績評估體系的關(guān)鍵方面整合的戰(zhàn)略評估“平衡計(jì)分卡”的運(yùn)用設(shè)計(jì)原則具體設(shè)計(jì)定義及簡介第二十頁，共三十五頁。什么是平衡計(jì)分卡?平衡計(jì)分卡是一種在整合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和平衡績效度量的基礎(chǔ)上，抓住關(guān)鍵成功因素、監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)度和揭示將來績效指標(biāo)目標(biāo)的管理系統(tǒng)平衡績效指標(biāo)戰(zhàn)略運(yùn)作計(jì)劃使績效衡量尺度和戰(zhàn)略目標(biāo)一致向公司的各個(gè)層面溝通企業(yè)目標(biāo)將戰(zhàn)略變成行動(dòng)方案和相應(yīng)目標(biāo)值將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化成運(yùn)營單位的目標(biāo)激勵(lì)計(jì)劃的基礎(chǔ)揭示將來績效指標(biāo)的未來目標(biāo)診斷性分析工具客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)和成長財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)原則具體設(shè)計(jì)定義及簡介第二十一頁，共三十五頁。財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部運(yùn)營面學(xué)習(xí)和成長面適合企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶評估企業(yè)使用的指標(biāo)對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運(yùn)營管理績效指標(biāo)在市場和企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力什么是平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面?設(shè)計(jì)原則具體設(shè)計(jì)定義及簡介第二十二頁，共三十五頁。為什么公司需要平衡計(jì)分卡?設(shè)計(jì)原則具體設(shè)計(jì)定義及簡介向員工溝通公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的策略驅(qū)動(dòng)因素，并指明為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，員工需要集中其知識(shí)和技能努力的方向幫助管理層監(jiān)控戰(zhàn)略計(jì)劃的完成程度，并隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整該戰(zhàn)略計(jì)劃通過對滿意度、產(chǎn)品績效和新產(chǎn)品開發(fā)的評估，促使業(yè)務(wù)單位將注意力集中在客戶和市場上指出一個(gè)公司為了滿足客戶需要、達(dá)到目標(biāo)財(cái)務(wù)績效所必須完善的關(guān)鍵內(nèi)部流程辨明企業(yè)為了提升其人員、系統(tǒng)和內(nèi)部流程、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和長期發(fā)展必須建立的基礎(chǔ)設(shè)施 不能衡量的目標(biāo)將會(huì)難以管理第二十三頁，共三十五頁。平衡計(jì)分卡對其他企業(yè)職能領(lǐng)域有什么作用?公司的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)公司其它職能領(lǐng)域業(yè)務(wù)單位評估目標(biāo)是否和客戶需要一致在公司內(nèi)部定義崗位和個(gè)人職責(zé)辨別關(guān)鍵流程指出客戶服務(wù)水平需求定義績效目標(biāo)反饋目標(biāo)達(dá)成情況使該單位的目標(biāo)和公司目標(biāo)一致使該目標(biāo)反映于運(yùn)營計(jì)劃和公司其他職能領(lǐng)域一起決定服務(wù)需要建立績效目標(biāo)提供反饋設(shè)計(jì)原則具體設(shè)計(jì)定義及簡介第二十四頁，共三十五頁。明確企業(yè)目標(biāo)界定愿景要素形成策略找出關(guān)鍵成功因素確定關(guān)鍵績效指標(biāo)若形成的平衡計(jì)分卡和我們的戰(zhàn)略基調(diào)有沖突則調(diào)整戰(zhàn)略基調(diào)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的流程如何?設(shè)計(jì)原則具體設(shè)計(jì)定義及簡介第二十五頁，共三十五頁。在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)有哪些考慮點(diǎn)?這個(gè)組織應(yīng)朝哪個(gè)方向走？愿景關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效驅(qū)動(dòng)力戰(zhàn)略財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)和成長面我們怎樣才可以到達(dá)那里?我們用什么樣的指標(biāo)來評估?我們需要在那些方面做得成功?設(shè)計(jì)原則具體設(shè)計(jì)定義及簡介通常是從四個(gè)方面來確定績效:第二十六頁，共三十五頁。結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面平衡計(jì)分卡(BalanceScorecard)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價(jià)值有關(guān)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨(dú)特認(rèn)識(shí)和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。這些最終在財(cái)務(wù)指標(biāo)得到反映企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。要使平衡計(jì)分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)發(fā)展平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運(yùn)提出要求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項(xiàng)指標(biāo)關(guān)于學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)投資未來的重要性。為增強(qiáng)長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域(如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā))，而同時(shí)必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。學(xué)習(xí)和成長的三個(gè)主要范疇：1)員工的能力；2)信息系統(tǒng)的能力；3)激勵(lì)、授權(quán)與配合度。一個(gè)公司創(chuàng)新、進(jìn)步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價(jià)值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價(jià)值及不斷提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場，提高股東收益?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)除了要能有效地評估企業(yè)的財(cái)務(wù)成果外，績效體系還必須能夠評估實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)所需的客戶、內(nèi)部營運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力設(shè)計(jì)原則具體設(shè)計(jì)定義及簡介第二十七頁，共三十五頁。指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)計(jì)原則具體設(shè)計(jì)定義及簡介示例第二十八頁，共三十五頁。由上而下的績效目標(biāo)建立總經(jīng)理分管副總／子公司負(fù)責(zé)人部門經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場占有率)后向指標(biāo)完成率(如:運(yùn)行、營銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)計(jì)劃，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表等）關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)示例從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能為企業(yè)提供一套從公司到部門、再到個(gè)人的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致設(shè)計(jì)原則具體設(shè)計(jì)定義及簡介第二十九頁，共三十五頁。4.1持續(xù)提高員工技能水平4.2創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化4.3提高員工滿意度4.4提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用 水平3.1提高技術(shù)創(chuàng)新水平3.2提高對市場的洞察力，以市場引導(dǎo)銷售3.3提高供應(yīng)鏈管理水平3.4提高客戶關(guān)系管理水平3.5建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度3.6提高職能管理水平2.1提高市場份額2.2提高經(jīng)銷商滿意度2.3提高最終客戶滿意度2.4建立良好的企業(yè)和品牌形象2.5提高市場盈利1.1提高企業(yè)盈利水平1.2提高資產(chǎn)利用率1.3控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來的關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)與成長1234績效管理體系的建立從企業(yè)發(fā)展策略開始，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面展開，找出這些領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，最終確立每個(gè)關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)原則具體設(shè)計(jì)定義及簡介示例第三十頁，共三十五頁。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4績效管理體系在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)原則具體設(shè)計(jì)定義及簡介示例第三十一頁，共三十五頁。業(yè)務(wù)流程KPI責(zé)任部門KPI責(zé)任個(gè)人KPI企業(yè)核心競爭能力責(zé)任部門競爭能力員工個(gè)人競爭能力管理流程KPI責(zé)任部門KPI責(zé)任部門KPI績效管理指標(biāo)是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個(gè)員工個(gè)人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個(gè)在具體工作崗位上的員工看到個(gè)人的付