電大?？瀑Y源管理內(nèi)部資料

..電大?？瀑Y源管理內(nèi)部資料一、單項(xiàng)選擇題〔1～50題,每題1分,共50分。請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?將正確答案前的字母填在答題紙相應(yīng)的位置上．多選、不選或錯(cuò)選均不得分X1.小孫今天第一天到公司上班,公司應(yīng)該〔D。A.向她介紹公司的辦公區(qū)域安排B.將她介紹給經(jīng)理和同事們C.向她解釋公司的規(guī)定、紀(jì)律等D.其他都應(yīng)該G2.公司發(fā)布空缺職位信息的方式有很多,具體包括〔D。A.專業(yè)獵頭公司B.全國(guó)或本地的報(bào)紙、雜志、電臺(tái)等媒體C.學(xué)校就業(yè)服務(wù)處D.其他都是X3.小吳最近參加了一家IT公司的面試,面試時(shí)招聘人員問了他一系列與工作相關(guān)的問題,小吳參加的這次面試屬于〔B。A.非結(jié)構(gòu)化面試B.結(jié)構(gòu)化面試C.壓力面試D.其他都不是Z4.在新員工就職后的前幾周,公司應(yīng)該安排〔D來幫助他／她盡快適應(yīng)工作。A.高級(jí)主管B.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)C.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)D.指導(dǎo)伙伴X5.下列選項(xiàng)中不屬于流動(dòng)資產(chǎn)的是〔A。A.廠房B.現(xiàn)金C.應(yīng)收票據(jù)D.應(yīng)收賬款X6.下列情況中屬于工傷的是〔B。A.小劉在家做飯時(shí)不小心碰傷了手B.小張?jiān)诔霾顣r(shí)不小心被車撞傷C.小趙在下班回去的路上被人打傷D.小吳在單位組織的假期旅游中扭傷了腰L7.留存收益通常是指〔A。A.企業(yè)利潤(rùn)中沒有作為股息支付而留存于企業(yè)的那部分收益B.資產(chǎn)中的所有者權(quán)益C.除去所有債務(wù)后企業(yè)的凈生產(chǎn)價(jià)值D.庫(kù)存的現(xiàn)款〔2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第1頁(yè)〔共20頁(yè)L8.劉總的公司2008會(huì)計(jì)年度的資產(chǎn)總額為1,000,000元,長(zhǎng)期負(fù)債為500,000元,流動(dòng)負(fù)債為300,000元,則劉總公司2008會(huì)計(jì)年度的所有者權(quán)益為〔C元。A.1,000,000B.800,000C.200,000D.500,000T9.通常情況下,一家生產(chǎn)型企業(yè)的財(cái)務(wù)成本屬于成本類型中的〔D。A.直接成本B.可變成本C.間接成本D.固定成本X10.小薛在一家制造廠做財(cái)務(wù)工作,下列選項(xiàng)中,她不該算人公司直接成本的是〔A。A.研發(fā)費(fèi)用B.水費(fèi)C.直接人工D.原材料、原件和耗材X11.小張所在的公司是一家管理咨詢公司,在進(jìn)行成本計(jì)算時(shí),該公司適合使用〔C。A.總體成本模式B.單位成本模式C.項(xiàng)目成本模式D.混合成本模式M12.某皮鞋制造廠的盈虧平衡點(diǎn)是年銷售100,000雙皮鞋,2008年該公司的總銷售量是120,000雙,則該廠的安全邊際為〔B雙。A.100,000B.20,000C.220,000D.120,000Y13.一般情況下,百貨公司比郵購(gòu)公司的盈虧平衡點(diǎn)高,這主要是因?yàn)椤睞。A.百貨公司的固定成本比郵購(gòu)公司高B.百貨公司的營(yíng)業(yè)收人比郵購(gòu)公司高C.百貨公司的固定成本比郵購(gòu)公司低D.百貨公司的營(yíng)業(yè)收人比郵購(gòu)公司低X14.小張是一家通信企業(yè)的員工,根據(jù)我國(guó)的相關(guān)法規(guī),他所享有的安全生產(chǎn)保障權(quán)利包括〔D。A.求償權(quán)B.知情權(quán)C.拒絕權(quán)D.其他都是X15.小夏在一個(gè)小城市的一家供電公司工作,一次施工時(shí),小夏不慎從電線桿上掉下來,并將圍觀的一個(gè)群眾砸傷,他自已也受了輕傷,這種情況不會(huì)給小夏所在企業(yè)造成〔C的損失。A.小夏的醫(yī)療費(fèi)用B.受傷群眾的醫(yī)療費(fèi)用C.人員流失D.受傷群眾的賠償費(fèi)用<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第2頁(yè)〔共20頁(yè)S16.<D是分析和辨識(shí)系統(tǒng)危險(xiǎn)性的基本方法,也是進(jìn)行系統(tǒng)安全性評(píng)價(jià)的重要技術(shù)手段。A.危險(xiǎn)性預(yù)先分析B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估C.風(fēng)險(xiǎn)分析D.安全檢查表Z17.在一項(xiàng)工程啟動(dòng)之前,先對(duì)系統(tǒng)存在的危險(xiǎn)作宏觀分析或作預(yù)評(píng)價(jià)的做法被稱為<A。A.PHAB.五力模型C.SWOT法D.頭腦風(fēng)暴法Y18.預(yù)測(cè)、調(diào)節(jié)資源需求和選擇供應(yīng)商屬于資源管理流程中的〔A階段。A.計(jì)劃B.組織C.監(jiān)控D.實(shí)施L19.李經(jīng)理所在公司的長(zhǎng)期銷售記錄顯示,公司棉衣的銷售量平均每年增長(zhǎng)10%,今年公司共銷售了20,000件棉衣,李經(jīng)理?yè)?jù)此預(yù)測(cè)明年公司的棉衣銷售量為22,000件。那么,李經(jīng)理采取的這種需求預(yù)測(cè)方法是〔B。A.周期性分析法B.趨勢(shì)分析法C.季節(jié)性模式分析法D.隨機(jī)事件分析法X20.下列組織在制訂資源計(jì)劃時(shí)不適合采用需求跟隨計(jì)劃的是〔B。A.超級(jí)市場(chǎng)B.政府部門C.假日旅館D.餐館M21.目前,企業(yè)制定資源調(diào)度表、進(jìn)行合理調(diào)度的方法有很多,但不包括〔C。A.計(jì)劃圖表B.自動(dòng)化調(diào)度C.運(yùn)營(yíng)調(diào)度D.甘特圖表C22.采購(gòu)的流程大致可以分為七個(gè)階段,下列不屬于這些階段的是〔C。A.提出采購(gòu)申請(qǐng)B.提供報(bào)價(jià)單C.試用采購(gòu)商品D.付款X23.下列不屬于質(zhì)量的三個(gè)要點(diǎn)的是〔C。A.品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)B.產(chǎn)品特性C.物理標(biāo)準(zhǔn)D.客戶需求<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第3頁(yè)〔共20頁(yè)J24."將相關(guān)的資源和活動(dòng)作為過程進(jìn)行管理,可以更高效地得到期望的結(jié)果。"這句話體現(xiàn)了ISO9000：2000質(zhì)量管理體系質(zhì)量管理原則中的〔A。A.管理的過程方法B.以客戶為中心C.基于事實(shí)的決策方法D.領(lǐng)導(dǎo)作用J25．精益生產(chǎn)方式起源于日本豐田的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式,它有七個(gè)主要特征,下列不屬于它的主要特征的是〔D。A．品質(zhì)一尋找、糾正和解決問題B.投放市場(chǎng)時(shí)間一把開發(fā)時(shí)間減至最短C.效率一提高生產(chǎn)率、減少浪費(fèi)D.市場(chǎng)一不斷努力擴(kuò)大市場(chǎng)S26."視供應(yīng)商為客戶"這一原則可以為企業(yè)帶來很多好處,但這些好處通常不包括。BA.增強(qiáng)雙方創(chuàng)造價(jià)值的能力B.提高公司產(chǎn)品質(zhì)量C.優(yōu)化成本與資源D.與供應(yīng)伙伴共享經(jīng)驗(yàn)和資源X27.下列不可能屬于企業(yè)流動(dòng)負(fù)債的是〔D。A.應(yīng)付賬款B.應(yīng)付票據(jù)C.應(yīng)付工資D.應(yīng)付長(zhǎng)期債券K28.客戶關(guān)系管理〔CRM有很多好處,但也有一些缺點(diǎn),很多小企業(yè)不能使用它,這主要是因?yàn)椤睤。A.成本太高B.費(fèi)用太高C.所需軟件系統(tǒng)過于龐大D.其他選項(xiàng)都對(duì)M29.某公司每年需要一種零部件100,000件,該公司每次訂貨量為20,000件,一次訂貨成本為500元,則該公司全年采購(gòu)該零部件所需的訂貨總成本為〔B。A.20,000元B.2,500元C.500元D.2,000元M30.某企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備只有出現(xiàn)故障時(shí)才進(jìn)行維護(hù),這種維護(hù)屬于〔B。A.計(jì)劃性維護(hù)B.應(yīng)急性維護(hù)C.預(yù)防性維護(hù)D.其他都不是T31.通常情況下,一個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)是指在〔C范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成果。A.一季度B.一年C.一定的會(huì)計(jì)周期D.52周<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第4頁(yè)〔共20頁(yè)A32.按照環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)〔ISO14000的要求,環(huán)境的管理系統(tǒng)〔D應(yīng)包括下面因素中的A.環(huán)境政策B.不斷改進(jìn)C.檢查和糾正D.其他都是D33.對(duì)于產(chǎn)品需求的預(yù)測(cè)既有定性分析也有定量分析,下列選項(xiàng)中〔D屬于定性分析方法。A.季節(jié)性分析方法B.統(tǒng)計(jì)需求分析C.時(shí)間一序列分析D.德爾菲法L34.流程圖可以幫助我們整理現(xiàn)有的流程或者設(shè)計(jì)一個(gè)新流程,運(yùn)用流程圖符號(hào)可以畫出流程圖,下面不屬于流程圖符號(hào)的是〔B。A.決策框B.分隔符C.行動(dòng)框D.箭頭線535.5W2H改進(jìn)法被廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理中,它的應(yīng)用程序主要有三個(gè),下列不屬于它的應(yīng)用程序的是〔B。A.審視目前形勢(shì)和問題B.找出主要優(yōu)缺點(diǎn)C.做出最后決策D.提升服務(wù)品質(zhì)N36.撰寫項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告屬于項(xiàng)目生命周期中的〔B階段。A.項(xiàng)目啟動(dòng)B.項(xiàng)目收尾C.項(xiàng)目監(jiān)督和控制D.項(xiàng)目計(jì)劃制定T37.通常情況下,很多項(xiàng)目進(jìn)行PCT測(cè)試往往不能通過,可能的原因一般不包括〔C。A.績(jī)效不佳B.成本超支C.客戶不配合D.時(shí)間拖延Z38.在對(duì)一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行成本計(jì)算時(shí),可將它的成本分為〔A兩類。A.直接成本和間接成本B.直接成本和固定成本C.固定成本和可變成本D.可變成本和非可變成本Z39.朱經(jīng)理最近負(fù)責(zé)公司的一個(gè)項(xiàng)目,此項(xiàng)目任務(wù)非常復(fù)雜,他可以采取〔A來對(duì)任務(wù)進(jìn)行分解。87A.工作分解結(jié)構(gòu)法B.PEST法C.成本一效益分析D.SWOT法<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第5頁(yè)〔共20頁(yè)X40.項(xiàng)目在進(jìn)行的過程中常常會(huì)發(fā)生變化,下列情況中通常不會(huì)導(dǎo)致這些變化的是。DA.顧客改變了初衷B.主要團(tuán)隊(duì)成員離開C.供應(yīng)商沒有按時(shí)、按規(guī)格交貨D.公司其他團(tuán)隊(duì)成員辭職X41.項(xiàng)目結(jié)束時(shí)要撰寫項(xiàng)目最終報(bào)告,原因可能是〔D。A.說明該項(xiàng)目對(duì)于單位的其他部門可能帶來的好處B.說明如何使用預(yù)算C.解釋部分項(xiàng)目失敗或整個(gè)項(xiàng)目失敗的原因D.其他都有可能H42.合理制定決策的方法可以分為四個(gè)步驟,下列不屬于這四個(gè)步驟的選項(xiàng)是〔A。A.集體討論B.查明問題C.尋求解決方案D.執(zhí)行和評(píng)枯Y43.魚骨圖一般用在決策"四步法"的〔B中。A.第三步：做出決策B.第一步：查明問題C.第四步：執(zhí)行和評(píng)估D.第二步：尋求解決方案Z44.在運(yùn)用SWOT法對(duì)組織進(jìn)行分析時(shí),我們不能找出組織的〔D。A.優(yōu)勢(shì)B.機(jī)會(huì)C.劣勢(shì)D.結(jié)構(gòu)G45.根據(jù)六頂帽子思考法,控制整個(gè)思考過程的人是戴〔D的人。A.黑帽子B.黃帽子C.紅帽子D.藍(lán)帽子L46.藍(lán)海決策需要遵循六項(xiàng)原則,下列不屬于這六項(xiàng)原則的是〔C。A.重建市場(chǎng)邊界B.超越現(xiàn)有需求C.注重?cái)?shù)字D.克服關(guān)鍵組織障礙<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第6頁(yè)〔共20頁(yè)J47.激進(jìn)式變革通常是一種〔B的變革。A.細(xì)微的B.自上而下C.自下而上D.持續(xù)的H48.互聯(lián)網(wǎng)的普及使越來越多的企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)來尋找商機(jī),這屬于影響企業(yè)的〔B因素。A.經(jīng)濟(jì)B.科技C.環(huán)境D.社會(huì)R49.人們抵制變革的原因可能是〔D。A.不太尊敬或信任發(fā)動(dòng)變革的人B.對(duì)變革缺乏足夠的了解C.認(rèn)為變革毫無作用D.其他都是Z50.在變革的解凍階段,我們需要做的事不包括〔A。A.監(jiān)控變革的進(jìn)程B.分析影響變革的力量C.獲得支持和參與D.制定計(jì)劃以導(dǎo)人變革Z1.張經(jīng)理是某傳媒公司人力資源部的負(fù)責(zé)人,他為公司下半年計(jì)劃招聘的工作崗位制定細(xì)的人員規(guī)范,主要包括與工作直接相關(guān)的技能、知識(shí)和能力,以及應(yīng)聘者應(yīng)具備的工作經(jīng)驗(yàn),為了使其所制定的人員規(guī)范更加合理,還應(yīng)該加人的內(nèi)容是〔B。A.比該項(xiàng)工作更具有挑戰(zhàn)性的要求B.與該項(xiàng)工作相關(guān)的個(gè)人品質(zhì)要求C.對(duì)應(yīng)聘者性別、種族的特殊要求D.對(duì)應(yīng)聘者婚姻狀況的要求Z2.在招聘新員工時(shí),雖然可以通過信件、申請(qǐng)表或者會(huì)談獲得應(yīng)聘者的大量信息,但是最終還是要通過面對(duì)面的交談來更好地了解對(duì)方。在面試應(yīng)聘者時(shí),需要確定4件主要的事情,不包括〔D。P28A.應(yīng)聘者是否能勝任這份工作B.應(yīng)聘者是否決定接受這份工作C.應(yīng)聘者是否能與團(tuán)隊(duì)其他成員和睦相處D.應(yīng)聘者對(duì)工作環(huán)境是否滿意X3.新員工對(duì)公司的第一印象非常重要,如果他們感到自己被孤立,就需要花更長(zhǎng)的時(shí)間適應(yīng)團(tuán)隊(duì)。因此,在新員工上班第一天,相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)該告訴他們一些重要事項(xiàng),不包括〔B。A.公司的辦公區(qū)域安排B.公司同事的性格特征C.公司的規(guī)定、紀(jì)律和投訴程序D.解釋他們的工作是如何與公司業(yè)務(wù)結(jié)為一體的L4.留住人才對(duì)于公司的發(fā)展十分重要,如果有人離職,會(huì)對(duì)部門以至整個(gè)公司造成一些直接影響,其中不包括〔D。A.聘用接替人員需要花費(fèi)成本B.新員工需要花費(fèi)時(shí)間來適應(yīng)工作C.新員工適應(yīng)工作前團(tuán)隊(duì)的工作效率會(huì)受影響D.員工的薪酬制度會(huì)受到影響<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第1頁(yè)〔共23頁(yè)M5.某服裝公司經(jīng)過1年的經(jīng)營(yíng)以后,所耗費(fèi)成本包括已售服裝成本、待件服裝成本、運(yùn)營(yíng)成本〔工資及其他花費(fèi)等和添置新的電腦系統(tǒng)的成本。在以上各項(xiàng)成本中,可以作為沖減收人的"營(yíng)業(yè)成本"〔折舊忽略不計(jì)的是〔A。A.已售服裝成本和待售服裝B.運(yùn)營(yíng)成本〔工資及其他花費(fèi)等和添置新的電腦設(shè)備的成本C.待售服裝成本和運(yùn)營(yíng)成本〔工資及其他花費(fèi)等D.已售服裝成本和運(yùn)營(yíng)成本〔工資及其池花費(fèi)等Z6.直接計(jì)人各種、類、批產(chǎn)品〔勞務(wù)或作業(yè)成本的費(fèi)用叫做企業(yè)的直接成本,在生產(chǎn)型企業(yè)中,這類直接成本不包括〔A。A.研發(fā)費(fèi)用B.原材料、元件和耗材C.直接人工D.水電費(fèi)用X7.下列有關(guān)可控成本的表述不恰當(dāng)?shù)氖恰睤。A.可控成本指可由企業(yè)的特定成員施加影響控制其發(fā)生數(shù)的成本B.同一種成本對(duì)于企業(yè)某個(gè)責(zé)任中心來說是可控制的,但對(duì)于另一個(gè)責(zé)任中心來說可能是不可控制的C.一般來說．企業(yè)一個(gè)責(zé)任中心的直接材料和直接人工的成本通常是可控制的D.所有直接成本都是可控制的G8.固定成本和可變成本與盈虧平衡點(diǎn)之間的關(guān)系往往隨著企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同而變化,下列說法中正確的是〔D。A.資本密集型企業(yè)的固定成本很高,因此盈虧平衡點(diǎn)很低B.勞動(dòng)密集型企業(yè)的可變成本波動(dòng)很小,因此盈虧平衡點(diǎn)很低C.勞動(dòng)密集型企業(yè)的可變成本波動(dòng)很大,因此盈虧平衡點(diǎn)很高D.資本密集型企業(yè)的固足成本很高,因此盈虧平衡點(diǎn)很高Z9.在預(yù)算實(shí)施后．只有在與執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行對(duì)比后,才能看到預(yù)算的真正價(jià)值。實(shí)際結(jié)果與預(yù)算推測(cè)結(jié)果之間的出人就是所謂的差異．造成這種差異的原因是多種多樣的,不包括〔A。A.計(jì)劃內(nèi)的支出B.業(yè)務(wù)級(jí)別的改變C.價(jià)格或成本的差別D.意外支出<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第2頁(yè)〔共23頁(yè)1G0.《工作健康和安全法案》保證所有員工在工作中的健康、安全與福利。此方案對(duì)組織提出。五類責(zé)任,以下不屬于這五類責(zé)任的是少〔D。A.提供并維護(hù)安全、健康無隱患的設(shè)施B.保證材料安全使用、處理、存儲(chǔ)和運(yùn)輸C.保持安全的工作場(chǎng)所D.提供員工保險(xiǎn)福利Y11.以下不屬于職業(yè)安全法規(guī)范疇的是〔B。A.粉塵危害分級(jí)監(jiān)察規(guī)定B.廠內(nèi)機(jī)動(dòng)車輛安全管理規(guī)定C.化學(xué)危險(xiǎn)品安全管理?xiàng)l例D.爆炸危險(xiǎn)場(chǎng)所安全規(guī)定J12.健康安全文化是指人人都對(duì)健康和安全具有正確的態(tài)度、理念、價(jià)值和〔A。A.行為B.思想C.意識(shí)D.認(rèn)識(shí)D13.對(duì)于安全和健康管理同績(jī)效管理的關(guān)系的敘述,以下說法不正確的是〔A。A.績(jī)效管理使得安全和健康管理缺乏人性化B.－在安全與健康工作中應(yīng)建立績(jī)效性目標(biāo)C.在績(jī)效管理中應(yīng)包括安全與健康的內(nèi)容D.在績(jī)效管理中,把不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)的行為與懲戒性程序相結(jié)合F14.風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí),由〔D、承受風(fēng)險(xiǎn)的能力和風(fēng)險(xiǎn)可能產(chǎn)生的成本決定。A.損失的嚴(yán)重程度B.危險(xiǎn)的嚴(yán)重程度C.風(fēng)險(xiǎn)的影響范圍D.風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率Z15.在組織運(yùn)營(yíng)過程中,需要各種不同類型的資源,其中"車間"屬于〔C。A.原料資源B.數(shù)據(jù)資源C.設(shè)施資源D.資金資源Z16.在對(duì)資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí),有許多技術(shù)方法可以運(yùn)用,例如時(shí)間一序列分析法、統(tǒng)計(jì)需求分析法、前導(dǎo)指數(shù)法等,其中,不與時(shí)間相關(guān)聯(lián)的是〔C。A.趨勢(shì)分析法B.周期性分析法C.統(tǒng)計(jì)需求分析法D.前導(dǎo)指數(shù)法<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第3頁(yè)〔共23頁(yè)Z17.在調(diào)整資源需求時(shí)有許多重要事項(xiàng)需要注意,下列說法不恰當(dāng)?shù)氖恰睠。A.確定所需要的資源能夠幫助實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)B.確定所需資源在規(guī)定的預(yù)算之內(nèi)C.對(duì)個(gè)別資源要求無法給出正當(dāng)理由也沒有關(guān)系,大部分合理就行D.明確哪一種方法的成本效益最好C18.采購(gòu)流程十分重要,設(shè)計(jì)合理的采購(gòu)流程可以提高產(chǎn)品交換效率,但低效的采購(gòu)系統(tǒng)也會(huì)損害公司的利益。典型的采購(gòu)流程包括若干環(huán)節(jié),在完成采購(gòu)說明后,應(yīng)該進(jìn)行的是〔A階段。A.報(bào)價(jià)單C.定購(gòu)單B.申請(qǐng)D.付款G19.工作調(diào)度的方法有很多,使用條形表示工作和時(shí)間,使任務(wù)增加和處于不飽和的時(shí)間一目了然地顯示出來的方法是〔C。A.魚骨圖B.個(gè)人管理器C.甘特圖表D.自動(dòng)調(diào)度Q20.確定采購(gòu)量和采購(gòu)時(shí)間的方式有許多,其中,需要進(jìn)行連續(xù)的預(yù)測(cè)、嚴(yán)密的組織和成熟的供應(yīng)商信息網(wǎng)絡(luò)的是〔B的方式·A.定期采購(gòu)不同的量C.定期采購(gòu)相同的量B.不定期采購(gòu)不同的量D.不定期采購(gòu)相同的最N21.能源管理涉及多個(gè)方面,企業(yè)幾乎對(duì)任何使用燃油、汽油、電力的物體都要進(jìn)行管理。系統(tǒng)的能源管理對(duì)企業(yè)具有十分重要的意義．下列說法錯(cuò)誤的是〔A。A.為了節(jié)約成本,不需要安裝更高效的能源系統(tǒng)B.為了減少浪費(fèi),必須進(jìn)行能源檢查C.建立能源管理信息系統(tǒng)D.鼓勵(lì)員工找到節(jié)省能源、防止浪費(fèi)的方法P22．評(píng)估資源性能的標(biāo)準(zhǔn)有很多,包括質(zhì)量、速度、可靠性、彈性和成本。每一項(xiàng)性能標(biāo)準(zhǔn)〔B都包括若干詳細(xì)的性能指標(biāo)。下列選項(xiàng)中不屬于"質(zhì)量"標(biāo)準(zhǔn)的性能指標(biāo)是A.退換的訂單數(shù)量B.庫(kù)存浪費(fèi)等級(jí)C.時(shí)間安排的遵守情況D.內(nèi)部客戶和外部客戶的抱怨等級(jí)<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第4頁(yè)〔共23頁(yè)Z23.在質(zhì)量管理中,正確把握和理解質(zhì)量的概念尤其重要,下列不屬于質(zhì)量的三個(gè)要點(diǎn)的是〔A。A.品牌知名度B.品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)C.產(chǎn)品特性D.客戶需求Z24.質(zhì)量始十管理．而且贊士管理。日內(nèi)瓦國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織<ISO,InternationalOrganizationforStandardization制定了有關(guān)質(zhì)量的通用管理標(biāo)準(zhǔn),它基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則。其中,"將相關(guān)的資源和活動(dòng)作為過程進(jìn)行管理,可以更高效地得到期望的結(jié)果"指的是〔C原則。A.以客戶為中心B.領(lǐng)導(dǎo)作用C.過程方法D.管理的系統(tǒng)方法Q25.全面質(zhì)量管理〔TQM,TotalQualityManagement涉及到整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的質(zhì)星管理活動(dòng),它的核心〔A。A.滿足內(nèi)部和外部客戶的需要和期望B.持續(xù)改進(jìn)C.高級(jí)管理層的參與D.完善質(zhì)量管理系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)、檢測(cè)和工具Y26.要想知道特定客戶的需要,最好的方法是〔B。A.問卷調(diào)查B.詢問客戶本人C.自行猜測(cè)D.普遍調(diào)查R27.讓員工參與質(zhì)量活動(dòng),可以使他們有參與感并從工作中得到更大的滿足感。實(shí)施員工參與原則的效果不包〔D。A.可以使員工按照個(gè)人目標(biāo)評(píng)價(jià)自己的工作B.讓員工認(rèn)識(shí)到面對(duì)問題時(shí)如何積極解決C.員工可以公開地討論問題D.可以構(gòu)建組織未來清晰的前景D28.動(dòng)員員工參與質(zhì)量活動(dòng)的方法很多,其中,重新設(shè)計(jì)工作模式就是將業(yè)務(wù)重組,使它更有興趣、更有挑戰(zhàn)生和更有利于員工的參與。它包括四種不同類型：工作豐富化、工作擴(kuò)大化、崗位輪換和團(tuán)隊(duì)工作〔班組自治。公交汽車司機(jī)代售車票的行為屬于〔B。A.工作減少B.工作擴(kuò)大化C．崗位輪換D.團(tuán)隊(duì)工作〔班組自治<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第5頁(yè)〔共23頁(yè)Z29.在管理中,設(shè)置績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的重要性在于必須依照這些標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行管理。每一項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都可以通過某些典型的績(jī)效檢測(cè)指標(biāo)來表現(xiàn),例如,"偏離約定交貨時(shí)間的平均差"這個(gè)績(jī)效檢測(cè)指標(biāo)體現(xiàn)了〔B標(biāo)準(zhǔn)。A.質(zhì)量B.值得信賴C.靈活性D.成本和費(fèi)用Z30.在持續(xù)改進(jìn)循環(huán)中,"Muda〔廢棄物"用來表示自己干了不增加任何價(jià)值的事情,它是創(chuàng)造價(jià)值的死敵。下列不屬于八種最糟糕的"Muda"的是<B>。A.產(chǎn)品過剩B.嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)C.過分精工細(xì)作D.拖延時(shí)間R31.若干年來,全面質(zhì)量管理〔TQM和質(zhì)量管理活動(dòng)已經(jīng)開發(fā)出很多的工具和技術(shù),可用于整理問題和改進(jìn)質(zhì)量。下列有關(guān)這些工具和技術(shù)說法的中不正確的是〔D。A.流程圖可以幫助我們整理現(xiàn)有的流程或者設(shè)計(jì)一個(gè)新流程,在流程圖上,信息、人員和資源從一個(gè)階段到另一個(gè)階段,沿著一定路線流動(dòng)B.流程圖也就是采用PDCA循環(huán)的辦法C.因果圖也就是魚骨圖,它可以幫助我們?cè)谥T多原因中找出真正原因D.散點(diǎn)圖可以在兩組數(shù)據(jù)之間建立相互關(guān)聯(lián),查明原因和結(jié)果R32.人們經(jīng)歷的變革主要分為激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革兩種類型,每種類型都有不同的特點(diǎn)。下列選項(xiàng)中,不屬于激進(jìn)式變革特點(diǎn)的是〔B。A.組織的B.細(xì)微的C.轉(zhuǎn)變性的D.自上而下的Y33.引發(fā)變革的原因有很多,管理者只有了解了變革原因后,才可能預(yù)先關(guān)注這些因素,一旦變革出現(xiàn)也會(huì)有所準(zhǔn)備,做出正確應(yīng)對(duì)。引發(fā)變革的原因可以被劃分為不同的類型,下列選項(xiàng)中屬于引發(fā)變革的內(nèi)部原因的是〔D。A.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主動(dòng)降低價(jià)格B.消費(fèi)者的投訴C.人口年齡結(jié)構(gòu)的變化D.財(cái)務(wù)部門需要更改付款流程<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第6頁(yè)<共23頁(yè)>M34.面對(duì)變革時(shí),人們會(huì)有不同的行為反應(yīng)。某科技公司公布了彈性工作制度,下列人員的四種不同反應(yīng)中屬于"領(lǐng)導(dǎo)者"類型的是〔A。A.老張說："彈性工作制真是太棒了！現(xiàn)在不僅僅是在星期天,即使平常我也有時(shí)間能與孩子一起運(yùn)動(dòng)了。"B.小王說："彈性工作制是個(gè)好主意,但為什么固定時(shí)段部分安排得這么早,我會(huì)碰上交通高峰期,很可能會(huì)遲到的。"C.小李說："我個(gè)人認(rèn)為彈性工作制作用不大,不過公司這樣安排總有它的道理,我就試試吧。"D.老趙說："我很習(xí)慣朝九晚五的工作制度,改革有什么意義呢？我倒要看看那些早上早到、下午早走的人都干了些什么。"G35.作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),在變革發(fā)生后,應(yīng)該運(yùn)用一些技巧來幫助團(tuán)隊(duì)成員和干系人順利適應(yīng)變革,下列做法中不恰當(dāng)?shù)氖恰睠。A.將變革接受周期的特點(diǎn)介紹給團(tuán)隊(duì)成員B.聽取人們的保留意見,幫助他們度過抵制階段C.避免與團(tuán)隊(duì)成員談?wù)撟约簩?duì)變革的感受和反應(yīng)D.讓每個(gè)成員參與變革的計(jì)劃和實(shí)施Z36.在進(jìn)行變革管理時(shí),減輕員工的抵觸情緒十分重要,這就需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人能夠了解團(tuán)隊(duì)成員的心理,從他們的角度理解問題。下列做法中不恰當(dāng)?shù)氖?lt;A>。A.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不斷地以事實(shí)和數(shù)據(jù)來說服人們接受變革B.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)傾聽抵制者的意見C.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)成員解釋變革的理由和變革所期望的結(jié)果D.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)盡可能地讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)參與變革的計(jì)劃和實(shí)施G37.根據(jù)變革規(guī)模的大小,可以將變革的目標(biāo)表現(xiàn)為"愿景"和"目的",下列選項(xiàng)中屬于"愿景"的是〔BA."3月1日起開始推行新的消費(fèi)者投訴程序"B."提供市場(chǎng)上最具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的液晶顯示器"C."12月底前將次品率降低到3%"D."木周內(nèi)更換陳列室展品"<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第7頁(yè)〔共23頁(yè)G38.變革由三個(gè)階段構(gòu)成,不屬于第一階段應(yīng)該做的事情是〔D。A.解釋為什么當(dāng)前的情況不能繼續(xù)B.描繪藍(lán)圖C.預(yù)見反應(yīng)D.確認(rèn)和計(jì)劃變革所帶來的結(jié)果Z39.作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),在制定變革策略時(shí)應(yīng)考慮四項(xiàng)基本原則,不正確的是〔CA.驅(qū)動(dòng)力十分重要,再怎么強(qiáng)調(diào)都不過分B.變蘋的中斷越少．就越容易被接受C.在提倡不斷變革的組織里,變革更易施行D.成功的變革有助于下次變蘋的發(fā)生Z40.在領(lǐng)導(dǎo)變革的過程中,針對(duì)不同的情況,應(yīng)該運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如,在不得不實(shí)施上層強(qiáng)加的變革時(shí),應(yīng)該采取的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是〔B。A.說服B.命令C.協(xié)商D.授權(quán)G41.管理者在日常工作中需要解決各種問題,包括人的問題、工作流程的問題、人與工作流程的問題以及管理者本身的問題。人的問題土要在于其〔A。A.不確定性B.確定性C.共存性D.獨(dú)立性G42.管理者在工作中需要解決的問題可以分為不同的類型,各種類型的問題都具有其自身的特點(diǎn)。下列表述中不恰當(dāng)?shù)氖恰睟。A.工作中的各種目標(biāo)和計(jì)劃屬于長(zhǎng)期問題B.供應(yīng)商的不及時(shí)供貨屬于短期問題C.即使是急需解決的小問題,也沒有大問題重要D.不是所有的問題重要性都相同Y43.有很多方法可以用來區(qū)分問題的類型,透過現(xiàn)象找出問題的真正所在。在分析問題原因時(shí),不適合采取的方法是〔BA.魚骨圖B.甘特圖表C.因果圖D.W5HX44.下列關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的表述中正確的是〔D。A.集體使用頭腦風(fēng)暴法效率很高,個(gè)人無法使用這種方法B.頭腦風(fēng)暴法持續(xù)時(shí)間越長(zhǎng),效果越好C.運(yùn)用頭腦風(fēng)暴的時(shí)候,應(yīng)該盡可能對(duì)其他人提出的觀點(diǎn)進(jìn)行爭(zhēng)論和評(píng)價(jià)D.使用頭腦風(fēng)暴時(shí),應(yīng)該讓思緒盡情發(fā)散,越與眾不同越好<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第8頁(yè)〔共23頁(yè)Z45.在選擇解決方案、做出決策時(shí),通常需要設(shè)定一些標(biāo)準(zhǔn)．常用的是FSA標(biāo)準(zhǔn),它有三條內(nèi)容。不包括〔AA.收益性B.適用性C.可行性D.可接受性Y46.一個(gè)項(xiàng)目一定有始有終,并且涉及到許多特定的任務(wù),這些任務(wù)就是所謂的"項(xiàng)目過程"的組成部分,正是對(duì)這些不同階段的管理構(gòu)成了我們所謂的"項(xiàng)目管理"。其中,第三階段應(yīng)該進(jìn)行的是〔A。A.制定項(xiàng)目計(jì)劃B.項(xiàng)目啟動(dòng)C.項(xiàng)目可行性分析D.項(xiàng)目的總結(jié)Z47.在項(xiàng)目的啟動(dòng)階段,確定項(xiàng)目的目的和目標(biāo)至關(guān)重耍,二者一起起被看作是一個(gè)項(xiàng)目"可交付的成果",下列有關(guān)項(xiàng)目的目的和目標(biāo)的表述不恰當(dāng)?shù)氖恰睞。A.項(xiàng)目的目的和目標(biāo)山項(xiàng)目發(fā)起人確定．不需要得到項(xiàng)目參與者的同意B.項(xiàng)目的目標(biāo)是對(duì)項(xiàng)目目的的詳細(xì)說明．比項(xiàng)目的目的更加具體C.一個(gè)好的項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該滿足SMART的所有特性D.項(xiàng)目的目的體現(xiàn)了項(xiàng)目應(yīng)該得到的結(jié)果K48.考察項(xiàng)月可行性的一個(gè)重要方法是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。以下是張經(jīng)理對(duì)其開發(fā)的某項(xiàng)目制定的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表,從這個(gè)表中不能得出的結(jié)論是〔A。某項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表可能的結(jié)果嚴(yán)重性〔1一5,1代表最好發(fā)生概率〔1一5,1代表最不可能項(xiàng)目超過時(shí)間24公司的政策導(dǎo)致項(xiàng)目停止51資源的缺乏導(dǎo)致該項(xiàng)目延期或停止42團(tuán)隊(duì)成員生病而影響該項(xiàng)目41供貨商提供劣質(zhì)產(chǎn)品32A.該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)程度為31B.該項(xiàng)口風(fēng)險(xiǎn)最大可能為125C.該項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較大,不宜進(jìn)行D.該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)可以控制在27<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第9頁(yè)〔共23頁(yè)Z49.在制定項(xiàng)目計(jì)劃階段要做的工作不包括〔D。A.更加詳細(xì)地分配任務(wù)B.安排人員C.計(jì)劃資源和時(shí)間表D.分析項(xiàng)目發(fā)生改變的原因Z50.在項(xiàng)目驗(yàn)收應(yīng)該考慮的問題是〔D。A.項(xiàng)目是否實(shí)現(xiàn)其所有的目標(biāo)B.所有風(fēng)險(xiǎn)是否都考慮進(jìn)去了C.項(xiàng)目干系人對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)展的情況和結(jié)果的滿意程度如何D.其它選項(xiàng)都正確二、案例題〔第51～100題,每題l分,共50分。請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢福畬⒄_答案前的字母填在答題紙相應(yīng)的位置上．多選、不選或錯(cuò)選均不得分案例一：飛躍公司是一家生產(chǎn)型企業(yè),公司在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過程中非常注意其成本的控制。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)非常激烈,為了贏得市場(chǎng)和顧客,公司必須在產(chǎn)品的功能和外觀包裝上下一定的工夫。除此之外,近年來的廣告費(fèi)用也大幅度地上漲。如果再不控制成本費(fèi)用,公司的經(jīng)營(yíng)很可能會(huì)陷人更大的麻煩之中。為此,公司專門要求財(cái)務(wù)部門抽調(diào)人員成立一個(gè)小組來分析并確定影響成本的因素,然后根據(jù)分析的結(jié)果,建立公司相對(duì)固定的成本模式。下表是飛躍公司行政部門一個(gè)季度的成本報(bào)表,從表中可以看出這個(gè)部門的成本組成及相關(guān)的信息。<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第7頁(yè)〔共20頁(yè)表：行政部一季度成本報(bào)表一月二月三月本年度截止目前為止工資15,00015,70016,10046,800職工保險(xiǎn)1,5001,5701,6104,680養(yǎng)老金7507858052,340工資單其它支付內(nèi)容3753934031,170出差及津貼200210175585招聘07500750員工福利2002050270培訓(xùn)15009001,050臨時(shí)員工90045001,350小計(jì)19,07519,87820,04358,955租金7507507502,250費(fèi)用4004000800服務(wù)250400250900維修01500150保潔150150150450小計(jì)1,5501,8501,1504,550電信費(fèi)用4503504001,200辦公用品3502505001,100信息技術(shù)成本5505505001,600郵遞費(fèi)150200150500其它行政費(fèi)用012050170小計(jì)1,5001,4701,6004,570管理費(fèi)1,0001,0001,0003,000折舊費(fèi)4004004001,200保險(xiǎn)300300300900財(cái)務(wù)成本3753753751,125小計(jì)2,0752,0752,0756,255合計(jì)24,20025,27324,86874,340根據(jù)以上案例,回答51～55題。C51.案例中,飛躍公司進(jìn)行培訓(xùn)的成本屬于〔C。A.直接成本B.間接成本C.管理費(fèi)用D.可變成本D52.對(duì)于一家公司來講,很多因素可以影響其成本,這些影響其成本的主要因素通常被稱為〔D。A.管理費(fèi)用B.外部因素C.市場(chǎng)因素D.成本動(dòng)因D53.下面成本中,不屬于飛躍公司間接成本的是〔D。A.技術(shù)支持費(fèi)B.銷售成本C.廠房和機(jī)器設(shè)備的成本D.研發(fā)費(fèi)用C54.案例中,飛躍公司是一家生產(chǎn)型企業(yè),在進(jìn)行成本計(jì)算時(shí),公司適合采用〔C。A.項(xiàng)目成本模式B.部門成本模式C.單位成本模式D.其他都不對(duì)B55.下面措施中,對(duì)降低該公司的產(chǎn)品成本沒有幫助的是〔B。A.提高生產(chǎn)效率B.進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)需求調(diào)查C.購(gòu)買便宜的原材料D.制定較嚴(yán)格的預(yù)算<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第9頁(yè)〔共20頁(yè)案例二：梁先生是一家建筑公司的老總,他想通過資產(chǎn)負(fù)債表來分析公司的經(jīng)營(yíng)狀況。他要求財(cái)務(wù)部門給他提供一份公司的資產(chǎn)負(fù)債表,下表是梁先生公司2008年9月30日的資產(chǎn)負(fù)債表：資產(chǎn)負(fù)債表〔單位萬(wàn)元資產(chǎn)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物279,352應(yīng)收帳款46,481預(yù)付賬款及應(yīng)收票據(jù)28,421固定資產(chǎn)76,936商譽(yù)55,555商標(biāo)6,086限定用途現(xiàn)金2,673其它資產(chǎn)凈值4,525資產(chǎn)總額500,029負(fù)債及所有者權(quán)益應(yīng)付賬款8,614應(yīng)付費(fèi)用35,431應(yīng)付債券30,080應(yīng)交稅金28,180其它應(yīng)付款42,103負(fù)債總額144,408所有者權(quán)益655,621根據(jù)以上案例,回答56～60題。B56.從案例中可以看出,公司的所有者權(quán)益等于〔B。A.資產(chǎn)＋負(fù)債B.資產(chǎn)—負(fù)債C.現(xiàn)金及其等價(jià)物＋負(fù)債D.其他都不對(duì)<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第10頁(yè)〔共20頁(yè)C57.在該公司的資產(chǎn)負(fù)債表中,屬于該公司的無形資產(chǎn)的是〔C。A.應(yīng)收賬款B.現(xiàn)金C.商譽(yù)D.預(yù)付賬款A(yù)58.根據(jù)上表,屬于梁先生公司的長(zhǎng)期負(fù)債的是〔A。A.應(yīng)付債券B.應(yīng)交稅金C.應(yīng)付賬款D.應(yīng)付費(fèi)用C59.梁先生的公司是一家建筑公司,該公司在進(jìn)行成本計(jì)算時(shí)適合采用〔C。A.單位成本模式B.混合成本模式C.項(xiàng)目成本模式D.無正確答案D60.下面選項(xiàng)中,不屬于該公司的流動(dòng)資產(chǎn)的是〔D。A.現(xiàn)金B(yǎng).應(yīng)收賬款C.應(yīng)收票據(jù)D.商標(biāo)案例三：杜邦公司是世界上最大的化學(xué)公司,成立至今已走過近200年的歷程。區(qū)藝UU牛甲,企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)歷經(jīng)變革,其中又以19世紀(jì)60年代的一次最為重要。19世紀(jì)60年代初,杜邦公司接二連三地遇到難題：過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛期滿；在市場(chǎng)上受到日益增多的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn),道氏化學(xué)、孟山都、美國(guó)人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大的石油化工公司相繼成了它的勁敵。1960至1972年,在美國(guó)消費(fèi)物價(jià)指數(shù)上升4％、批發(fā)物價(jià)指數(shù)上升25％的情況下,杜邦公司的平均價(jià)格卻降低了24%,使它在競(jìng)爭(zhēng)中蒙受重大損失。1962年,公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任,他被稱為危機(jī)時(shí)代的起跑者。上任沒有幾年,科普蘭就把總經(jīng)理一職讓給了非杜邦家族的馬可,這在杜邦公司是史無前例的,財(cái)務(wù)委員會(huì)議長(zhǎng)也由別人擔(dān)任,自己專任董事長(zhǎng)一職,從而形成了一個(gè)"三頭馬車式"的體制。1971年,他又讓出了董事長(zhǎng)的職務(wù)。這一變革,看似沒有對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行任何調(diào)整,意義卻非同小可。杜邦公司是美國(guó)典型的家族公司,公司內(nèi)部幾乎有一條不成文的"法律"──非杜邦家族的人不能擔(dān)任任何高層管理職務(wù),甚至實(shí)行同族通婚,以防家族財(cái)產(chǎn)外溢?？破仗m大刀闊斧的改革,徹底改變了原先狹隘的"家族理念"與用人體制方面的思維定勢(shì),大膽使用并授權(quán)于"外人"。事實(shí)也證明,19世紀(jì)60年代后杜邦公司的幾次成功,都與新的用人體制密切相關(guān)。<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第11頁(yè)〔共20頁(yè)根據(jù)以上案例,回答61～65題。A61.案例中,引起杜邦公司變革的原因?qū)儆凇睞。A.內(nèi)部原因B.團(tuán)隊(duì)外部因素C.外部原因D.團(tuán)隊(duì)內(nèi)部因素B62.科普蘭先后把總經(jīng)理和董事長(zhǎng)的職務(wù)讓給了非杜邦家族的成員,這種用人體制的變革屬于〔B。A.漸進(jìn)式變革B.激進(jìn)式變革C.漸進(jìn)式變革與激進(jìn)式變革都不對(duì)D.漸進(jìn)式變革與激進(jìn)式變革都對(duì)D63.案例中,科普蘭把總經(jīng)理一職史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可。這說明科普蘭<D。A.信任下屬B.懂得授權(quán)C.善于領(lǐng)導(dǎo)D.其他都對(duì)B64.組織的變革一般包括六個(gè)環(huán)節(jié),下面不屬于這些環(huán)節(jié)的選項(xiàng)是〔B。A.確定變革目標(biāo)B.分析變革可行性C.贏得支持與參與D.分析影響力量D65.科普蘭大刀闊斧的改革,徹底改變了原先狹隘的"家族理念"與用人體制方面的思維定勢(shì),他的這種創(chuàng)新屬于〔D。A.技術(shù)創(chuàng)新B.服務(wù)創(chuàng)新C.營(yíng)銷創(chuàng)新D.思維創(chuàng)新案例四：面條是東亞人的傳統(tǒng)食品。很多人即使很忙,為了能吃到一碗熱面條,他們也寧愿在飯館前排成一條長(zhǎng)龍。這個(gè)現(xiàn)象被日本一家公司的經(jīng)理安藤百福注意到了。他想：做面條太費(fèi)時(shí)間,為什么不可以讓它更簡(jiǎn)便呢？那樣人們就不用排隊(duì)了。有了這樣的想法,安藤百福馬上開始試制方便面。他在開發(fā)之際設(shè)定了五個(gè)條件：一是必須簡(jiǎn)便；二是必須可口、有營(yíng)養(yǎng)；三是必須能在常溫下長(zhǎng)期存放；四是必須衛(wèi)生；五是必須廉價(jià)。這種面條并不是一般的面條。安藤百福制造的是一種可以由工廠批量生產(chǎn)的、可保存的食品。他買了一臺(tái)軋面機(jī),開始了試制工作．開始時(shí),軋面機(jī)軋出的不是一根根面條,而是像泡沫般的團(tuán)塊。經(jīng)過反復(fù)試臉?biāo)辶嗽颍好娣壑械牡鞍踪|(zhì)遇到鹽分失去了粘力。于是他<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第12頁(yè)〔共20頁(yè)先把沒鹽的面粉制成普通的面條,蒸熟后,浸到醬湯里過一下,面條就帶上了咸味。這一"雕蟲小技",卻無異于面食技術(shù)的一場(chǎng)革命。接下來就是如何將面條烘干,以便長(zhǎng)期保存。最初,他曾采取利用太陽(yáng)光曬干面條的辦法,但這太費(fèi)時(shí)間且需手工操作,不適于工廠化的大規(guī)模生產(chǎn)。他試用過油的辦法,效果良好。油炸后,水分立即蒸發(fā),面條上出現(xiàn)許多細(xì)孔,這使面條在熱水浸泡時(shí)吸水很多,很快變松軟,而且過油的面條更富有彈性,味道之好,非普通面條可比。第一批方便面條便是今日老幼皆知的"雞肉方便面",于1958年8月第一次上市銷售。正如安藤百福所預(yù)想的那樣,"雞肉方便面"立即引起轟動(dòng),非常暢銷,僅1959年4月就出售了1300萬(wàn)包。這引起日本其他干面條制造商也積極進(jìn)人方便面行業(yè)。干面條制造商奧井清澄在1960年1月用外添調(diào)料袋的辦法,制造出可以隨心所欲調(diào)味的方便面,擠人了這一新興的市場(chǎng)。于是市場(chǎng)上出現(xiàn)了兩種方便面：一種是不用調(diào)料袋的方便面,一種是外添調(diào)料袋的方便面。起初,安滕百福的方便面因?yàn)閾碛袑＠麢?quán)而暢銷無阻,但不久后消費(fèi)者開始青睞外添調(diào)料袋的方便面。因?yàn)樗苓m應(yīng)眾多消費(fèi)者對(duì)味道濃淡的不同需要,從而受到市場(chǎng)的歡迎。然而,大批量生產(chǎn)外添調(diào)料是一個(gè)難題,有興趣向這一領(lǐng)域發(fā)展的一家公司攻克了這一難題。1962年開始,他們利用制造速溶咖啡的噴霧干燥法制作調(diào)料粉末,獲得了非常理想的效果。安藤百福不甘落后,他很快組織公司研究人員研制出具有自己公司特點(diǎn)的外添調(diào)料型方便面,穩(wěn)定了在日本市場(chǎng)的地位。根據(jù)以上案例,回答66～70題。A66.安藤百福通過自己的鉆研,研制出了不同于普通面條的方便面,并獲得了巨大成功。他的這種創(chuàng)新屬于〔A。A.產(chǎn)品創(chuàng)新B.組織與制度創(chuàng)新C.管理創(chuàng)新D.營(yíng)銷創(chuàng)新D67.1960年1月,干面條制造商奧井清澄用外添調(diào)料袋的辦法,制造出食客可以隨心所欲調(diào)味的方便面,擠人了這一新興的市場(chǎng)．奧井清澄的創(chuàng)新屬于〔D。A.管理創(chuàng)新B.營(yíng)銷創(chuàng)新C.文化創(chuàng)新D.技術(shù)創(chuàng)新B68.創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)發(fā)展有很大的幫助,下面方法中一般不能用于創(chuàng)新管理的是〔B。A.頭腦風(fēng)暴法B.SWOT法C.設(shè)問法D.信息交合法C69.創(chuàng)新管理是個(gè)過程,它一般包括五個(gè)階段,下面不屬于這五個(gè)階段的是〔C。A.為企業(yè)的創(chuàng)新提供知識(shí)資源B.實(shí)施創(chuàng)新活動(dòng)C.規(guī)劃創(chuàng)新D.反思和總結(jié)<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第13頁(yè)〔共20頁(yè)D70.下面關(guān)于創(chuàng)新的說法正確的是〔D>。A.創(chuàng)新能力是天生的,后天無法習(xí)得B.創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力沒有太大幫助C.只有技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新才能被稱為創(chuàng)新D.創(chuàng)新最主要的特點(diǎn)是新穎性和具有價(jià)值性案例五：200×年×月×日,某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故,死亡29人。該煤礦上一年產(chǎn)量3萬(wàn)噸,稅利60萬(wàn)元,企業(yè)上一年平均職工人數(shù)是105人,工作日數(shù)是300天。這次事故因人身傷亡所支出的費(fèi)用是640萬(wàn)元,善后處理費(fèi)用是130萬(wàn)元,財(cái)產(chǎn)損失價(jià)值達(dá)280萬(wàn)元,停產(chǎn)、減產(chǎn)損失價(jià)值20萬(wàn)元,資源損失價(jià)值30萬(wàn)元。根據(jù)以上案例,回答71～75題。B71.該事故類型屬于〔B。A.特別重大事故B.重大事故C.一般事故D.重傷事故B72.該煤礦雇工在安全生產(chǎn)方面享有的權(quán)利不包括〔B。A.有權(quán)了解其作業(yè)場(chǎng)所和工作崗位存在的危險(xiǎn)因素、防范措施及事故應(yīng)急拮施B.有權(quán)違規(guī)操作C.發(fā)現(xiàn)直接危及人身安全的緊急情況時(shí),有權(quán)停止工作撤離作業(yè)場(chǎng)所D.因安全事故受到傷害的從業(yè)人員,除依法享有工傷保險(xiǎn)外,尚有獲得賠償?shù)臋?quán)利D73.該煤礦雇工在安全生產(chǎn)方面應(yīng)盡的義務(wù)不包括〔D。A.應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守本單位的安全生產(chǎn)規(guī)章制度和操作規(guī)程B.應(yīng)當(dāng)服從管理,正確佩戴和使用勞動(dòng)防護(hù)用品C.接受安全生產(chǎn)教育和培訓(xùn)D.當(dāng)工友遇到危險(xiǎn)時(shí),有無條件施救的義務(wù)A74.該煤礦團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后,應(yīng)做的工作是〔A。A.立即上報(bào)有關(guān)部門B.和傷亡者訂立賠償協(xié)議,推卸其承擔(dān)的事故責(zé)任C.為防止死亡礦工家屬的打罵,可以躲避起來D.立即轉(zhuǎn)移賬戶上的資金<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第14頁(yè)〔共20頁(yè)B75.該事故屬于〔B。A.電力安全事故B.礦業(yè)安全事故C.建筑安全事故D.工業(yè)安全事故案例六：安娜從計(jì)算機(jī)學(xué)院畢業(yè)后,10年來一直在某大城市的一家中等規(guī)模的電腦公司做程序設(shè)計(jì)員?，F(xiàn)在,她的年薪為5萬(wàn)美元。公司的發(fā)展前景很好,也增加了很多新的人員。安娜相信,憑自己的工作資歷,在不久的將來便會(huì)得到年薪g萬(wàn)美元的分公司經(jīng)理一職。安娜的父親雷森先生自己開了一家電腦維修公司,主要經(jīng)營(yíng)計(jì)算機(jī)維修以及為一些大的電腦公司做售后服務(wù)．最近,由于健康和年齡的原因,雷森先生不得不準(zhǔn)備退休。雷森先生想讓女兒安娜繼承并經(jīng)營(yíng)他的電腦維修公司。近年來購(gòu)買電腦的人不斷增多,電腦維修行業(yè)的前景十分不錯(cuò),維修公司發(fā)展和壯大的可能性很大。安娜和父親討論時(shí),得知維修公司現(xiàn)在一年的營(yíng)業(yè)額大約為40萬(wàn)美元,而毛利潤(rùn)差不多是17萬(wàn)美元。如果安娜決定擔(dān)負(fù)起維修公司的管理工作,雷森先生打算開始時(shí)也付給她5萬(wàn)美元的年薪,并把維修公司經(jīng)營(yíng)所得利潤(rùn)的25％作為安娜的分紅,兩年后增加到50％。而且還需雇用一個(gè)非全日制的辦事員幫助安娜經(jīng)營(yíng)維修公司,他估計(jì)這筆費(fèi)用大約需要16000美元。雷森先生已知有人愿意出60萬(wàn)美元買他的維修公司,這筆款項(xiàng)的大部分,安娜在不久的將來是要繼承的。對(duì)雷森夫婦來說,他們的經(jīng)濟(jì)狀況并不需要用這筆資產(chǎn)夾養(yǎng)老送終。面對(duì)這種情況,安娜不知該如何選擇。根據(jù)以上案例,回答76～80題。A76.目前擺在安娜面前的是一個(gè)〔A。A.決策問題B.預(yù)測(cè)問題C.項(xiàng)目管理問題D.創(chuàng)新問題C77.決策包括四個(gè)步驟,安娜現(xiàn)在處于這四個(gè)步驟中的〔C。A.第一步：查明問題B.第二步：尋求解決方案C.第三步：做出決策D.第四步：執(zhí)行和評(píng)估A78.在查明問題階段,安娜可以采取的方法是〔A。A.5W1H法B.思維導(dǎo)圖法C.PEST法D.工作分解結(jié)構(gòu)法B79.面對(duì)目前的情況,安娜最好的選擇辦法是〔B。A.隨便選一個(gè)B.分析自己追求的和適合做的是什么,然后進(jìn)行選擇C.看哪一個(gè)更能賺錢D.按父母的意思去做<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第15頁(yè)〔共20頁(yè)B80.在尋求解決方案時(shí),安娜可以采取的方法不包括下面選項(xiàng)中的〔B。A.水平思考法B.SMART法C．頭腦風(fēng)暴法D.SWOT法案例七：情形一：小劉所在的部門需要招聘一名文員,要求英語(yǔ)專業(yè)的女性。作為一家全國(guó)知名公司,公司的招聘消息在網(wǎng)上發(fā)布后沒多久,就接到了大量的求職簡(jiǎn)歷。經(jīng)過對(duì)幾十個(gè)人的初步篩選后,小劉選定了一些人來面試。而后小劉分別對(duì)他們每個(gè)人都進(jìn)行了一對(duì)一面試,他覺得其中幾個(gè)人實(shí)力相當(dāng),難以取舍。但她們當(dāng)中有一個(gè)人在面試時(shí)說自己喜歡讀書,小劉覺得她的寫作能力應(yīng)該也很強(qiáng),于是決定選擇這位女士。情形二：方女士最近剛進(jìn)人一家公司的行政部門工作,她曾在一家小公司擔(dān)任行政部門的經(jīng)理,工作能力非常出色。她覺得憑著自己的工作經(jīng)驗(yàn),她肯定能在新公司取得很大的成績(jī)。但工作幾天后,她發(fā)現(xiàn)情況和她想象的完全不同。部門成員都覺得她是個(gè)威脅,在工作中都不配合她,讓她很失望,部門領(lǐng)導(dǎo)明知到這種情況但也不聞不問,方女士很氣憤,決定要辭職,離開這家新公司。根據(jù)以上案例,回答81～85題。A81.情形一中,小劉對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行面試的組織形式屬于〔A。A.個(gè)別面試B.小組面試C.成組面試D.會(huì)議型面試B82.小劉公司發(fā)布招聘信息的方式是通過〔B。A.專業(yè)獵頭公司B.互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)C.商業(yè)代理機(jī)構(gòu)D.就業(yè)服務(wù)中心A83.小劉根據(jù)一位應(yīng)聘者的話就推斷她寫作能力很強(qiáng),這犯了面試時(shí)"該避免的"題中的〔A。A.做出錯(cuò)誤假設(shè)B.鏡像效應(yīng)C.太隨意D.行話過多C84.根據(jù)情形二,下面不是造成方女士離職的原因的是〔C。A.團(tuán)隊(duì)成員的不配合B.部門領(lǐng)導(dǎo)的不關(guān)心C.方女士的工作方式D.公司領(lǐng)導(dǎo)沒有正確處理好新老員工的關(guān)系<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第16頁(yè)〔共20頁(yè)D85.方女士決心離開這家公司,她的離職會(huì)對(duì)公司造成的影響有〔D。A.聘用接替人員要花費(fèi)一定費(fèi)用B.在新員工適應(yīng)前會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)效率C.公司失去了一名能力出眾的優(yōu)秀員工D.其他都是案例八：恒遠(yuǎn)公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的公司,公司目前有員工50多人,公司有銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等業(yè)務(wù)部門。其中銷售部主要負(fù)責(zé)進(jìn)行公司服務(wù)和產(chǎn)品的銷售工作,他們會(huì)將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶,同時(shí)也會(huì)根據(jù)客戶的具體需要,承接應(yīng)用軟件的研發(fā)項(xiàng)目,然后將此項(xiàng)目移交給軟件開發(fā)部,由軟件開發(fā)部進(jìn)行軟件的研發(fā)工作。軟件開發(fā)部共有開發(fā)人員20人,主要是進(jìn)行軟件產(chǎn)品的研發(fā),及客戶應(yīng)用軟件的開發(fā)。經(jīng)過近半年的跟蹤,今年3月,銷售部門與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)軟件系統(tǒng)的項(xiàng)目,合同規(guī)定,10月30日之前系統(tǒng)必須完成,并且進(jìn)行試運(yùn)行。在合同簽定后,銷售部門將此合同移交給了軟件開發(fā)部進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施。陸先生被指定為這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理．陸先生做過幾年金融系統(tǒng)應(yīng)用軟件研發(fā)工作,有豐富的經(jīng)驗(yàn),可以作系統(tǒng)分析員,但但任項(xiàng)目經(jīng)理還是第一次。項(xiàng)目組還有另外4名成員：1名系統(tǒng)分析員,2名有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員,1名技術(shù)專家〔不太熟悉業(yè)務(wù)。項(xiàng)目組的成員均全程參加項(xiàng)目。在被指定負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目后,陸先生制定了項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃,簡(jiǎn)單描述如下：3月10日～4月1日需求分析4月2日～5月25日系統(tǒng)設(shè)計(jì),包括概要設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)5月26日～7月1日編碼7月2日～10月29日系統(tǒng)測(cè)試10月30日試運(yùn)行但在5月20日,陸先生檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)剛剛開始,5月25日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì),陸先生有些慌了,他不知道能不能按時(shí)完成項(xiàng)目。根據(jù)以上案例,回答86～90題。D86.在這個(gè)項(xiàng)目里,屬于該項(xiàng)目的參與人的是〔D。A.陸先生B.項(xiàng)目組其它成員C.客戶銀行D.其他選項(xiàng)都是<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第17頁(yè)〔共20頁(yè)A87.在被指定負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目后,陸先生制定了項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。這個(gè)進(jìn)度計(jì)劃被稱為項(xiàng)目的〔A。A.里程碑B.工作任務(wù)書B.人員安排表D.成本一效益分析C88.5月20日,陸先生檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)剛剛開始,5月25日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì),這說明該項(xiàng)目生命周期中的〔C階段出了問題。A.項(xiàng)目啟動(dòng)B.項(xiàng)目收尾C.項(xiàng)目監(jiān)督和控制D.項(xiàng)目可行性分析C89.下面方法中可以幫陸先生進(jìn)行項(xiàng)目監(jiān)督和控制的是〔C。A.甘特圖法B.反饋意見法C.甘特圖法與反饋意見法都是D.甘特圖法與反饋意見法都不是D90.下面不屬于項(xiàng)目的特征的是〔D。A.需要資源B.一次性的C.明確的開始和結(jié)束D.需要高層領(lǐng)導(dǎo)的參與案例九：K公司是一家制造企業(yè),公司老總王先生決心依靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由各部門主管構(gòu)成,包括制造部主管甲,生產(chǎn)技術(shù)部主管乙,品質(zhì)部主管丙,項(xiàng)目經(jīng)理為業(yè)務(wù)部主管丁。原來制定的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā),結(jié)果匹個(gè)月過去了,產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第5次越客戶退回。該產(chǎn)品對(duì)公司的未來發(fā)展具有很重要的意義,所以王總非常焦急·第一次送樣被退回的原因是品質(zhì)不良,后來兩次是因?yàn)閷?duì)品質(zhì)要求不太了解,最近這幾次則是由于產(chǎn)品確實(shí)很難達(dá)到客戶的標(biāo)準(zhǔn),客戶的要求近乎完美．從某種程度上來說這項(xiàng)產(chǎn)品是追求極限。所以對(duì)于進(jìn)度嚴(yán)重耽誤的現(xiàn)象王總并沒有責(zé)怪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的任何人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中,甲對(duì)企業(yè)有很深的感情,每次都非常投人地制作樣品,但每次都因?yàn)榉N種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗,他也自己去尋找方法來改進(jìn)但是收效甚微。而且下一次送樣在即,他卻實(shí)在抽不出人力來制作樣品。乙因?yàn)椴块T人員不齊,不愿管理技術(shù)支持方面的事．在完成了工具制模后,樣品的制作便不聞不問。本來樣品的制作應(yīng)該由乙部門主導(dǎo)完成,但他連一個(gè)人都不愿意出。丙部門內(nèi)有品質(zhì)工程師,前幾次丙和部門內(nèi)的品質(zhì)工程師都會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量,后來他推托說有很多事情,叫甲把東西送到品質(zhì)部檢驗(yàn)即可。丁作為項(xiàng)目經(jīng)理,主導(dǎo)每次去客戶處送樣、樣品制作、問題點(diǎn)的分析和解決、項(xiàng)目進(jìn)度的控制、例會(huì)的召開等,甚至生產(chǎn)線缺人時(shí)他自己也去頂上。但由于其他人都是主管,他覺得很難進(jìn)行監(jiān)督和控制。他感到很苦惱,不知道何時(shí)才能把合格的產(chǎn)品制造出來。他想將工作進(jìn)行更好地分配,但他不知道該怎么做？<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第18頁(yè)〔共20頁(yè)根據(jù)以上案例,回答91～95題。B91.針對(duì)目前的情況,丁最合適的解決方法是〔B。A.要求王總無限期延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間B.與項(xiàng)目組其他成員積極溝通,加強(qiáng)項(xiàng)目的監(jiān)控C.要求其它成員必須按時(shí)完成,否則要求王總辭退他們D.退出團(tuán)隊(duì)C92.丁作為項(xiàng)目經(jīng)理,他扮演的角色是〔C。A.完成指定任務(wù)的人B.為項(xiàng)目提供資源的人C.負(fù)責(zé)項(xiàng)目運(yùn)作的人D.提供較高層次授權(quán)的人A93.丁想將工作進(jìn)行更好地分配,他可以采取的方法是〔A。A.工作任務(wù)書B.思維導(dǎo)圖法C.信息交合法D.頭腦風(fēng)暴法B94.根據(jù)案例,K公司的項(xiàng)目組目前存在的問題主要在于〔B。A.項(xiàng)目組成員的能力太差B.項(xiàng)目組成員沒有進(jìn)行良好地合作C.王總施加的壓力太多D.其他選項(xiàng)都不對(duì)A95.如果你是王總,要解決目前的問題,合適的做法是〔A。A.與項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通,幫助解決他們遇到的問題B.撤銷丁的項(xiàng)目經(jīng)理職務(wù)C.開除項(xiàng)目組中的乙、丙D.裁撤項(xiàng)目經(jīng)理的崗位案例十：克萊斯勒公司導(dǎo)人精益生產(chǎn)后,取得了不錯(cuò)的成效,它以跨組的工作臺(tái)團(tuán)隊(duì)形式生產(chǎn)轎車或卡車系列。為了避免各組之間的矛盾,克萊斯勒指派具有足夠權(quán)威的部門主管去領(lǐng)導(dǎo)某一工作臺(tái)團(tuán)隊(duì),以減少摩擦。但克萊斯勒的精益生產(chǎn)也并非十全十美,由于在工作臺(tái)服務(wù)的大部分成員,幾乎都永遠(yuǎn)離開本來的功能部門,因此他們都為自身素質(zhì)不能提高,缺乏明確的工作崗位而憂慮不已。這種狀況使克萊斯勒的精益生產(chǎn)遭到挫折。公司生產(chǎn)某車系的工作臺(tái)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為車身工程部門阻礙了整體工作的進(jìn)行．應(yīng)先改革。但公司一方面不想抽調(diào)研究開發(fā)人員前來支持,另一方面又不敢不繼續(xù)進(jìn)行這個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的技術(shù)改善,所以公司只重新定義該工程部門的功能,使其既能支持工作臺(tái)團(tuán)隊(duì),又能做技術(shù)研究的工作。以此滿足職工對(duì)自我工作的定位,而這符合精益<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第19頁(yè)〔共20頁(yè)企業(yè)的價(jià)值觀所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。根據(jù)案例,回答下列96～100題。A96.克萊斯勒目前應(yīng)該〔A。A.進(jìn)行員工培訓(xùn)B．改善企業(yè)文化C.加強(qiáng)制度建設(shè)D.撤銷工作臺(tái)團(tuán)隊(duì)C97.克萊斯勒公司沒有做到下面選項(xiàng)中的〔C。A.推行質(zhì)量管理B.采用小組工作法C.實(shí)行全面質(zhì)量管理D.技術(shù)領(lǐng)先C98.克萊斯勒公司的決策是〔C。A.不做決策B.群體決策C.緊迫的決策D.缺乏明確計(jì)劃的決策C99.在制定決策的過程中,克萊斯勒不應(yīng)該用的分析方法是〔C。A.SWOT法B.頭腦風(fēng)暴法C.工作結(jié)構(gòu)分解法D.魚骨圖法B100.下面不屬于克萊斯勒的決策中必須有的步驟的選項(xiàng)是〔B。A.查明問題B.問卷調(diào)查C.尋求解決方案D.作出決策并進(jìn)行執(zhí)行和評(píng)估<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第20頁(yè)〔共20頁(yè)二、案例單選題〔共50題案例〔一以下是某公司為其人力資源部的招聘專員崗位制定的一份工作說明書。工作說明書職務(wù)名稱：招聘專員所屬部門：人力資源部職務(wù)代碼：XL-HR-21工作說明書職務(wù)名稱：招聘專員所屬部門：人力資源部職務(wù)代碼：XL-HR-21直接上級(jí)職務(wù)：人力資源部經(jīng)理一、工作描述〔一工作目的：為企業(yè)招聘優(yōu)秀、合適的人才?！捕ぷ魅蝿?wù)：1.制定和執(zhí)行企業(yè)的招聘計(jì)劃；2.制定、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度；3.安排應(yīng)聘人員的面試工作?！踩ぷ饕螅赫J(rèn)真負(fù)責(zé)、有計(jì)劃性、熱倩周到。〔四工作禁忌：工作祖心,不能有效地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的情況?！参逋瓿刹块T經(jīng)理指派的任務(wù),并定期向其進(jìn)行匯報(bào)。二、任職資格〔一生理要求：23歲至35歲,性別不限,無殘疾,外貌出眾,普通話發(fā)音標(biāo)準(zhǔn)?！捕R(shí)和技能要求：1.學(xué)歷；2.工作經(jīng)驗(yàn)；3.專業(yè)背景；4.英文水平；5.計(jì)算機(jī)〔三特殊才能要求：1.語(yǔ)言表達(dá)能力：……2.文字表述能力：……3.觀察能力：……4.邏輯處理能力：……〔四綜合素質(zhì)要求：1.有良好的職業(yè)道德,能夠保守企業(yè)人事秘密。2.獨(dú)立工作能力強(qiáng),能夠獨(dú)立完成布置招聘會(huì)場(chǎng)、接待應(yīng)聘人員、應(yīng)聘者非智力因素評(píng)價(jià)等事務(wù)?！参迤渌螅?.能夠隨時(shí)準(zhǔn)備出差；2.不允許請(qǐng)1個(gè)月以上的假期根據(jù)以上案例,回答51～55題。51.在工作說明書中,工作描述對(duì)于成功的招聘非常重要。具體來說,工作描述包括的內(nèi)容有〔D。A.工作目的、工作職責(zé)、工作范圍B.工作目的、工作的主要任務(wù)、工作范圍C.工作職責(zé)、工作的主要任務(wù)、工作范圍D.工作模式、工作范圍、工作目的52.在一個(gè)組織當(dāng)中,最清楚某項(xiàng)具體工作的任職資格的人應(yīng)該是〔D。A.人力資源部門的主管領(lǐng)導(dǎo)B.做統(tǒng)籌計(jì)劃的高級(jí)經(jīng)理C.做過該工作的人或者該部門的領(lǐng)導(dǎo)D.人力資源部門的招聘專員和績(jī)效專員53.許多公司都將任職資格作為招聘、評(píng)估和培訓(xùn)員工的基礎(chǔ),每一種資格都描述了為實(shí)現(xiàn)某一關(guān)鍵目標(biāo)對(duì)相關(guān)人員的要求,但是,在整個(gè)招聘的過程中,公平公正是最重要的原則。在這個(gè)案例中,該公司所制定的任職資。中有失公平的是〔A。A.生理要求方面B.知識(shí)和技能要求方面C.特殊才能要求方面D.綜合素質(zhì)要求方面54.在招聘過程中,為了能夠招聘到合適的員工．招聘人員第一個(gè)階段應(yīng)該做的是〔A。A.制定人員規(guī)范B.制定各種制度C.發(fā)出各種廣告D.制定工作描述55.從整體來看,此案例中該公司艇定的這份招聘專員崗位工作說明書〔B。A.很不規(guī)范B.比較規(guī)范C.缺點(diǎn)太多D.非常成功案例〔二某在經(jīng)營(yíng)過程中遇到了一些困難,針對(duì)這些困難和問題．公司要求會(huì)計(jì)人員根據(jù)新的情況重新編制財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)表,同時(shí)準(zhǔn)備迎接外部專業(yè)人員對(duì)公司報(bào)表的審計(jì)。從以往的情況來看,會(huì)計(jì)人員在編制財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)的一個(gè)基本性的立足點(diǎn)是假設(shè)企業(yè)在可預(yù)見的未來能夠正常經(jīng)營(yíng)．在經(jīng)營(yíng)過程中可以使資產(chǎn)得以變現(xiàn)、使債務(wù)得以解除。我們通常稱這種假設(shè)為"持續(xù)經(jīng)營(yíng)"假設(shè)。審計(jì)人員在審計(jì)過程中,可能會(huì)碰到一些影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力的情況。下面是一些單獨(dú)地或結(jié)合在一起可能會(huì)指出企業(yè)潛在問題或危及企業(yè)持續(xù)經(jīng)背能力的情況：<2270號(hào)資源與運(yùn)營(yíng)管理試題第11頁(yè)〔共23頁(yè)<l連續(xù)經(jīng)營(yíng)虧損；<2營(yíng)運(yùn)資本嚴(yán)重不足；<3沒有能力獲得足夠的資金以使經(jīng)營(yíng)繼續(xù)下去；<4沒有能力滿足現(xiàn)有貸款協(xié)議的要求；<5有可能出現(xiàn)一個(gè)或更多的不利情況或有負(fù)債；<6資金不足以償還債務(wù)：<7計(jì)劃人范圍地削減或清算業(yè)務(wù)；<8出現(xiàn)迫使一個(gè)有償債能力的企業(yè)停止經(jīng)營(yíng)的外部因素。有時(shí)候,企業(yè)中會(huì)同時(shí)發(fā)生上述幾種情況,因此,審計(jì)人員必須要評(píng)價(jià)每一種特殊情況所存在的環(huán)境,以確定出現(xiàn)的問題在多大程度上會(huì)影響企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力和企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)