領導型態(tài)與組織文化對組織承諾與績效之影響

/領導型態(tài)與組織文化對組織承諾與績效之影響(doc154頁)————————————————————————————————作者:————————————————————————————————日期： 國立成功高校高階管理碩士在職專班碩士論文領導型態(tài)與組織文化對組織承諾與組織績效之影響－－以國內不同國籍制藥廠之實證ＴheIｎflｕencesofLeadershipStyｌeaｎdＯrganizationalCultureｏnＯrgaｎizａt(yī)iｏnalCｏｍmitmentaｎｄPerformaｎｃe－ＡｎEmpｉｒicalStuｄyｏfPｈarmaｃeｕticaｌCｏmpａnｉesｗithDｉfferentNａｔiｏｎalitiｅsｉnTaiｗan.研究生:林志成指導教授:吳萬益教授中華民國九十四年六月摘要本爭辯旨在探討領導型態(tài)、組織文化對組織承諾與組織績效之影響,并探討以平衡計分卡評估組織績效時，財務構面、顧客構面、內部流程構面、學習成長構面間之關系。本爭辯以美、日、歐商藥廠在臺子公司及國內藥廠為探討對象，共寄發(fā)問卷300份，回收有效問卷1７2份，有效回收率為5７.３3%。經SPSＳ統(tǒng)計方法進行實證分析,實證結果發(fā)覺如下：1.美商與歐商藥廠之轉化型領導、創(chuàng)新型文化,價值承諾與組織績效在四組樣本中得分較高,具有統(tǒng)計上顯著的差異。而日商與國內藥廠較傾向于交易型領導、官僚型文化，且有較差之留職承諾與組織績效。2.轉化型領導與創(chuàng)新型文化對組織承諾與組織績效之財務、顧客、內部流程、學習成長構面皆有顯著正向的影響。而交易型領導與官僚型文化則對組織承諾與組織績效有顯著負向的影響;其中交易型領導對留職承諾及組織績效之財務與內部流程構面有顯著負向的影響；官僚型文化則對留職承諾及組織績效之財務與顧客構面有顯著負向的影響。３.組織承諾之價值承諾對組織績效之財務、顧客、內部流程、學習成長構面皆有顯著正向的影響;而留職承諾對組織績效之財務構面有顯著正向的影響。４.平衡計分卡之學習成長構面對內部流程構面與顧客構面有顯著正向的影響；內部流程構面對顧客構面與財務構面有顯著正向的影響；顧客構面對財務構面有顯著正向的影響。關鍵詞:轉化型領導、交易型領導、組織文化、組織承諾、組織績效、平衡計分卡。AbｓtrａctThissｔuｄyexaminｅdｔhｅeffectsｏｆｌｅadｅrshiｐｓtyleａndoｒｇanizａｔiｏnａlcｕｌtuｒeonthｅｒelａt(yī)ionshipbｅtweｅnｏrganiｚａｔｉonaｌcomｍitmentａnｄperｆｏｒmａnceinsamplesofTａiｗaneｓe,Ａmeｒican,Eｕropeａn,aｎｄＪaｐanｅｓeｐhａｒmaceuｔｉcalcompaｎiesinＴａiｗaｎ.Theｐeｒforｍａnceiｓfuｒthｅrevalｕａt(yī)edfromｆoｕrlｉnkedｐerspectｉvesofBalanｃｅｄSｃorecard,ｉｎｃludingfｉnancial,customer,interｎalｂｕsinessprｏcｅss,andlearniｎgandgroｗth.Ｏuｔoftｈe30０quｅstioｎｎａireｓsent,17２valｉdqｕesｔｉonnａiresｗｅreｒetｕrneｄ,ｒesｕｌtingｉnavalｉdrｅｔurnｒａt(yī)eｏf57.3３%.ＴhestatiｓticｓoftwarｅSＰSSwasappｌｉeｄfortｈｅdataanａlysiｓandthemajｏrｆiｎdingｓｏftｈｉｓstudywｅreｐresenｔeｄbelｏｗ：來自3722資料搜尋網(wǎng)中國最大的資料庫下載Sｔatisticallyｓignificaｎtdiｆｆerｅncｅｓbeｔｗeｅnthefourｃａt(yī)egｏriｅｓofｓamplｅfirmswerefoundfoｒmeasurｅsoftransformａt(yī)ioｎaｌleaderｓhiｐ,ｉｎnovａt(yī)iveculｔures,valuｅcommitmeｎtanｄorganizatiｏnalpeｒforｍａｎce．TｈeｒｅsｕltsindｉcatedtｈaｔＡｍericanａｎdEurｏpeansaｍpｌeshavehigherｍeansｃoreｓｏnalloｆtｈeｓevariables．Trａnsａctionalｌｅadeｒshｉpandbureａucratｉccultｕｒereｓｕlｔｅdinｌｏwerｌevelsofｒetｅnｔiｏncoｍmitmenｔａnｄｏｒganizａt(yī)ionalpｅrformancｅinＴaiｗaｎeseandJaｐａneｓｅsａmｐleｓ.Thereｓultsｓhｏweｄtｈattranｓformaｔｉonalleadeｒshｉpaｎdinnoｖativecultｕre,haｄsignifｉcanｔａnｄpoｓiｔivｅeｆfeｃｔsonorgａｎiｚatioｎalｃoｍｍitmentandpeｒｆormaｎceincludinｇfinanｃiaｌ,customｅr,iｎｔernalｂusinessproceｓs，ａnｄlｅａrningａndgｒowth.Traｎsactｉonａlｌeaｄeｒsｈipanｄbｕrｅaucraticcｕｌturehadsignifｉｃantandneｇａｔiveeｆfectｓonoｒgaｎiｚationａlcomｍitmentandpeｒｆormanｃe.Tｒansactionａlleadershiphadｓignｉficaｎtandnegａt(yī)ｉveeｆｆectsonrｅtｅｎtｉoncoｍmitmeｎｔ,finaｎcial,ａndｉnｔernalbｕsinesspｒoｃｅsspersｐectｉveｓ．Ｂureaucｒaｔｉccultｕｒehａdsigｎifｉcantandnegａt(yī)iveｅffｅctsｏnretｅｎtioｎｃommitmｅnt,finａｎｃiaｌ,andｃustｏmerperspｅｃtives.Ｖａｌueｃommitmentｈadｓiｇnificantlyinｆluenｃesonorganizationalpeｒｆoｒmanceiｎcludiｎgｆｉnaｎcｉal,ｃustomer,ｉnternaｌbusiｎｅssproｃess，ａndｌeａrnｉngａndｇrowth.Reteｎtioｎcoｍmitmenthadalsoｓignificantinfluencｅsonfinａncialｐｅrｆormance.Fｕrｔｈｅrmoｒｅ,tｈeｆactorsｏflearnｉｎｇandgrowthperspeｃtｉveofＢalancedSｃorecardhaｄposｉtiveandｓiｇnificantinflｕencesonｔhefａｃtorsofinteｒnａlｂuｓceｓspeｒspｅｃtiｖeaｎdtｈｏseofcustｏmｅrperｓpectivｅ.Theｆacｔoｒｓofintｅrｎａlbusiｎeｓsｐroｃeｓｓperｓpeｃtivehadposiｔiveandｓigｎifｉcantinfｌuenｃesonthｏseｏffiｎanciaｌperspｅctive.Ｔhefactorｓofｃustoｍerpeｒｓpectｉvｅhａdpoｓitiveandsiｇnificaｎtｉｎｆlｕencesonｔhoseoｆfinaｎcｉalｐeｒspeｃｔiｖｅ.Keywords:TrａｎsformationａlLeadｅrshiｐ，TｒansactioｎaｌLeaｄershｉｐ,OrｇaｎizaｔionａｌCulture,OrganizatｉｏnalComｍｉtmｅnt,OrｇanｉzationalPｅrformanｃe,BａlancedScorecard.志謝首先，謹將最真誠的敬意與謝意，呈獻給最摯愛的師長與親友。自高校畢業(yè)離開校內算起也九年了，始終在藥品德銷的領域，有了在市場上實務的歷練之后，漸感學識理論上的不足。兩年前很幸運地能進入成大ＥＭBA，格外珍惜這難得的同學生活，也同時生疏了很多不同領域的企業(yè)精英,從同學身上學到很多課本上學不到的學問與閱歷,更開拓了我的視野,要感謝的人實在太多了，族繁不及備載……本篇論文得以完成，首先要感謝指導教授吳萬益院長，在院務繁忙之余，犧牲很多貴重的假期，于爭辯過程中費心的啟發(fā)、指導與關懷，才使本論文得以順當提前完成。同時感謝口試委員譚伯群教授、林清河教授、姜傳益教授、耿伯文教授等，于論文口試時供應貴重建議與修正，讓本論文能更加周延完善。感謝本爭辯架構建立之始與問卷前測期間,藥業(yè)先進們供應之貴重意見與閱歷，及全部參與本爭辯問卷調查之企業(yè)，若沒有其熱心的響應與支持，將無法成就本論文。也感謝高醫(yī)的同班同學們在問卷催收上的幫忙,才能讓論文的完成更加順當。還要感謝我生命中的Ｍｓ.Ｒｉgｈt,她總是在我工作與課業(yè)兩頭燒的勞碌生活中給我加油打氣，當論文遇到瓶頸或心情懊喪時,她總是我最好的精神支柱。最終，我要感謝的是我的父母,從小到大總是給我最好的教育，期盼我出人頭地,將此論文獻給我的父母，愿父母跟我一起共享這份榮耀。再次感謝全部的師長與全部親友之支持鼓舞，愿與大家共同共享這份喜悅。謹志于國立成功高校管理學院中華民國九十四年六月目錄TOＣ\o"1-2"\h\z摘要……?PAGＥＲＥF_Ｔｏc1098947４9＼ｈIHYPERLINＫ\l"＿Tｏｃ1０989４750＂Aｂstrａct PAGEREF＿Toc1０9８94７50\ｈIＩHYPERLINＫ\l＂_Toc1098９４751＂誌謝…… PAＧERＥF_Toc１098９4751\hIIIHＹPERLINK目錄…… PAＧＥＲEF_Toｃ1０9894752＼hIＶHYPＥRＬINK圖目錄….. PAGEREF_Tｏc1098９4７54\ｈＶIIIHYＰERLINＫ第一章緒論?PAＧEREＦ_Tｏc109894755\h1HＹPERLINK＼l＂_Tｏc109８９4756"第一節(jié)爭辯背景?PＡGEREF_Toc109894７5６\h1HYPERLIＮK＼ｌ"_Toｃ1０9８９４７5７＂其次節(jié)爭辯動機?PAGＥRＥF_Toｃ109894757\h１HYPERLINＫ\l＂_Toc１09894７58＂第三節(jié)爭辯範圍與目的?PＡGＥＲEF_Toc10989４758\h２HＹPＥＲＬＩNＫ＼l"＿Ｔoｃ1098９４７59"第四節(jié)爭辯步驟?PＡGEREF_Tｏｃ1０9８94759＼h3HYPERLINK＼l"_Ｔoc10989４7６0"其次章文獻探討 PＡGEREＦ＿Toｃ10989４760\h4ＨYPEＲLINK\ｌ"_Toc1０9８９4761"第一節(jié)藥品市場現(xiàn)況與趨勢 PＡGＥREF_Toc１0９8947６1\h４ＨYPEＲLＩNK\l＂_Toc1０98９４76２"其次節(jié)領導型態(tài)?PＡGERＥF_Ｔoｃ1０９89４７６２\h4ＨＹPERＬＩNK\ｌ"＿Tｏc10９894７６3"第三節(jié)組織文化?PＡＧEREF＿Toｃ1098947６3\ｈ4HＹPERＬIＮK＼l＂_Ｔｏｃ109894７64"第四節(jié)組織承諾 PAＧEREF_Toｃ109894764\ｈ4HYPERLINK＼l＂＿Toc10989476５"第五節(jié)績效評估 PAGERＥF_Toc1０9894765＼h4HYPＥＲLINK\l＂_Toc109８94７6６"第六節(jié)國家文化?PAGERＥF_Toc109894766＼ｈ4ＨYPERＬＩNＫ第三章爭辯方法?PAGＥREF_Toc1０98９4767＼h４ＨYPEＲLIＮK\l"_Toc109８9４76８"第一節(jié)爭辯架構與爭辯假設?PAＧEREＦ_Toc1098９4７68\h4HYPERLINK\ｌ＂_Ｔoc109８94769"其次節(jié)操作性定義及問卷設計 PＡGEREF_Ｔoc109894７69＼h4ＨYＰERLINK第四節(jié)資料分析方法 ＰＡGEREF＿Ｔｏc１0989477１\ｈ4HYＰEＲＬINK＼l"_Toc109894772"第四章實證分析 PＡGERＥF_Ｔoc10989477２＼h４HYPＥRLIＮK＼l"_Toc１09894773＂第一節(jié)敘述性統(tǒng)計分析 ＰAGEREF_Toc10９89４７7３\h４HＹPERLIＮK＼l＂＿Toc１098９47７４"其次節(jié)因素分析與信度檢定?PAGEREＦ_Ｔｏc10989４7７４\ｈ4HYＰＥRＬINK\l＂_Tｏc109894７75"第三節(jié)各構面因素之差異性檢定?PＡGEＲEF_Toc１098９47７5\h4ＨＹＰERＬＩNK＼l"_Toｃ１０９89477６"第四節(jié)各變項相關分析?PAGEREF_Tｏc1098９477６\h4HＹPＥＲLIＮK\ｌ"_Toc1098947７7＂第五節(jié)LISRＥL線性結構分析 PＡGＥRＥF_Tｏc109894７77\ｈ4ＨＹPERLINK＼l"_Toc１０９894７78"第五章結論與建議?PＡＧEREＦ_Tｏc1０989４778＼h4HＹＰERLIＮK第一節(jié)爭辯結論?ＰAGERＥＦ＿Toc109８9477９＼h４ＨYPＥRLINK\ｌ＂＿Ｔoｃ1０９894780"其次節(jié)爭辯建議 PＡGＥRＥF_Tｏc1０989４７８０＼h4HＹPEＲＬINＫ第三節(jié)爭辯限制及未來爭辯方向 PAＧERＥF_Toｃ１０9894781\h4ＨYPERLINK＼l"_Toc1098９47８2"參考文獻…?PＡGERＥＦ_Toc109８94７82＼h4HＹPERLINK附錄一:問卷?ＰAGEREF_Toc１0９８9４7８３\h４表名目TOC\h\z＼ｔ"表－第2章,1，表-第3章,１,表-第１章，１，表-第5章,1,表-第4章，1"HＹPＥRLIＮＫ＼l"_Ｔoc11０498３8８"表2-1.?20０0~2003年各藥廠臺灣地區(qū)營業(yè)額排名?PAＧERＥF_Toc1104983８8\ｈ4HYPERLＩNK表2-2. 領導理論分類、爭辯主題、領導構面與內容摘要 ＰAGＥREF_Toc1１049８38９\h4ＨYＰERLINK\l"_Toc1104９83９0＂表2-3. MLQ因素測試摘要 ＰAGEＲEＦ_Toｃ110４９8390\ｈ4HYPERLINＫ表２-４. 不同公司類別之績效評估指標?PAＧERＥF_Toc１1０49８３９1＼ｈ4表2-5.?衡量策略的財務主題 PAGEREＦ_Toｃ11０４98392\ｈ4ＨYPＥRLINＫ＼l"_Tｏc１10498393"表2-6． 常用的財務性衡量指標 PAGEＲEF_Ｔoc１1０49839３\ｈ4HＹPＥRLINＫ\l＂＿Ｔoc110４９8394"表2-７.?平衡計分卡顧客構面五大核心量度 PAGＥREF_Toc１1０498394＼h４HYＰＥRＬINＫ＼l"_Ｔoc110４9８395"表2-８. 顧客衡量指標的範例 PAGEREＦ＿Ｔｏc110498３９5\h4HYPＥＲＬIＮK＼ｌ"_Tｏc11０４９８39６＂表2-9．?內部流程的衡量指標?PAGEＲEF_Toc1１0４9８396\ｈ4HYPERＬINK\ｌ"_Tｏc１１０４98397"表2-10.?學習與成長的衡量指標 PAGEREF_Ｔｏc1１04９8397\h４HYＰERLINK\l＂＿Ｔoc1104983９8"表２-１1. 平衡計分卡各構面指標之相關爭辯?PＡGＥRＥF_Toｃ１１０4９83９8\h4HＹＰERLINK\l＂＿Tｏc1104９8399"表２-12.?權力距離之特性?PAGEREF＿Ｔoc1104９８399\h4HYPEＲLINＫ表2-13． 權力距離凹凸文化所偏好的職場?PAGERＥF_Toc１1０４98400\ｈ4HYPＥＲＬIＮK\ｌ"＿Toc1１049８4０1"表2-1４.?避開不確定性之特性?PAGEＲEＦ_Tｏc11049840１\ｈ4ＨYPＥＲＬINK\l＂_Tｏｃ11０４９84０2"表2－15． 避開不確定性凹凸文化所偏好的職場 PAＧERＥＦ_Toc110４98402＼ｈ4HYＰERLINK\l"_Ｔoc110498４０３＂表２-16. 個人主義指標?PAＧEREＦ_Ｔoc11０4９8403＼h4HYＰERLIＮＫ表２-17．?個人主義vs.集體主義文化所偏好的職場?PＡＧＥREＦ_Ｔoc11０498４０4\ｈ4ＨＹＰERLＩNＫ\l"_Toc1１04984０5"表2-１8．?男性主義之特性?PＡＧＥＲEF_Tｏc１1０４9８４05\h４HYＰＥRLINK＼l"＿Tｏc110４９84０6"表2-1９. 男性主義及女性主義文化所偏好的職場?ＰAＧEREF＿Ｔoｃ１１0４９840６＼ｈ4HＹPＥRLＩNＫ\ｌ"_Ｔoｃ11０４9840７"表2-20.?短期導向與長期導向之特性 PＡGEREF_Toc1１0４9８４０7＼h4HYPEＲＬＩNK\ｌ"＿Toｃ1１０49840８"表2－２1.?五大國家文化構面之差異?PＡGEREF_Toc１１0498408\h4HＹPERLINＫ\l"_Toc1１04９840９"表2-2２.?各國在五大文化構面之得分表 PAGＥREF_Tｏc1１0498409\h4ＨYPERLINＫ表4－3. 分群在組織績效構面之平均值差異檢定 PAGEREF_Tｏc１10４98４1２\h4HYPERLINＫ＼l＂_Ｔoc１10498413"表４－4.?分群在其他構面之平均值差異檢定 PAGEＲEF_Toc11０4９8４13\h4ＨYPERＬINK\l＂＿Tｏｃ１１0４98４1４"表４-5．?典型區(qū)別函數(shù)係數(shù) PＡＧERＥＦ_Ｔoc110498４1４\h4HYＰERＬINK＼l＂_Toｃ11０4９841５＂表4-６.?區(qū)別函數(shù)及其解釋變異量?PAGEＲEF_Tｏc１10４98415\h４HYPＥＲＬＩNＫ\ｌ＂_Ｔoc110４9８４16"表4-７. 標準化後區(qū)別函數(shù)係數(shù) PＡＧEＲEF_Toc１１０4９８4１6＼h4HＹPERLINK\l"_Tｏｃ1104９8417＂表4-8． 區(qū)別負荷量表 PＡGEＲEＦ_Toｃ1104９841７\h４ＨＹPERＬINK\ｌ"_Toc1104９8418＂表4-9.?預測分群之命中率?ＰＡGEREF_Tｏｃ1104９8418\h4HYPEＲＬINＫ＼l"＿Ｔoc1１049８420＂表4-10. 不同國家文化之企業(yè)在各構面的變異數(shù)分析?ＰAＧEREF_Ｔoc11049８４2０\h4ＨYPＥＲLINK\l＂_Toc１1049842１＂表4-11. 領導型態(tài)(X組)與組織承諾（Y組)之典型相關係數(shù)檢定表 ＰAＧＥRＥＦ_Ｔoc110498421＼h4HYＰERLINK表4-1３. 主要指數(shù) PＡGEＲＥF＿Toc１1049842３\ｈ4ＨＹPEＲLＩNK\ｌ"_Toc110４9８424"表4-14． 領導型態(tài)(X組)與組織績效(Y組）之典型相關係數(shù)檢定表 PAGＥREF_Toc11０49８4２４\h4HＹＰEＲＬＩNK＼ｌ"_Toc1１0４984２５"表４－１５.?典型負荷量 PAGＥＲEＦ_Toc１1０498425\h４ＨYPEＲＬINK\l＂_Toc1１04９84２6"表4－1６. 主要指數(shù) ＰＡＧEＲEF_Tｏc１１0498４26\h4HYPＥRLINＫ表4-17.?組織文化(Ｘ組)與組織承諾（Ｙ組)之典型相關係數(shù)檢定表 PAGEＲEF_Ｔoc11049842７\ｈ4HYPＥRＬINK\l"_Toｃ11０4984２8"表４-1８. 典型負荷量 PAGEＲEF＿Toｃ110498４28\ｈ４HYＰEＲLINK＼l"_Toc110４98429"表4-19． 主要指數(shù) PAGERＥF_Toc11０４98429\h4HYPERLＩＮK表4-２2． 主要指數(shù)?PＡGEＲＥＦ_Toｃ1１０４98432\h4HYPERＬＩNＫ＼ｌ"_Toc11049８433"表4－23． 組織承諾(Ｘ組)與組織績效(Y組）之典型相關係數(shù)檢定表 PＡGＥＲEＦ_Toc110498433\h4HYPEＲLIＮK＼l＂_Ｔoc1104９84３4"表4-24.?典型負荷量 PAGＥＲEＦ_Toc1１０49８4３4\h４HYPＥＲLINK\l＂_Toｃ11049８43５"表４-25.?主要指數(shù) ＰAGEREＦ＿Tｏc1１049８435\h4表４-２6.?領導型態(tài)(X組)與組織文化(Ｙ組）之典型相關係數(shù)檢定表 ＰAGEREF_Toc1104９8４３6\h４HＹPERLＩNK\ｌ"_Toc110498437"表4-27.?典型負荷量 PＡＧEＲEＦ＿Tｏc110498437＼h4ＨYPＥRＬINK表4-２8． 主要指數(shù) ＰＡGＥREF_Toｃ1104９8438＼h4HYPＥＲLＩNK表4-29. 領導型態(tài)與各構面之迴歸分析?PＡGEREF_Ｔoｃ１1０４98４３９\ｈ4HYPERLINＫ表４-30. 組織文化與各構面之迴歸分析 PAＧERＥF_Toc１104984４０\h4ＨYＰＥRLIＮK\l"_Ｔoc1１04９84４1"表４-３１．?組織承諾與組織績效各構面之迴歸分析 PＡGERＥF＿Toc110４９８４4１\ｈ４HＹPERLＩNK\ｌ"_Toc１1０498４42"表4-３2.?組織績效各構面間之迴歸分析?PAＧEＲEF_Tｏc1１0４9８4４2\h4HYPERLIＮK\l＂＿Ｔｏc11049８443＂表４-33.?平衡計分卡各爭辯變項相關矩陣 PAGEREＦ＿Toc110498４４３\ｈ4ＨYPＥＲLINＫ表４-34. 轉化型領導/創(chuàng)新型文化/價值承諾/財務構面線性結構模式（1）?PAＧＥREF_Toc１1０49844４\h4ＨYＰEＲLＩNK\l＂_Toc110４9８4４５＂表４－3５. 線性結構模式（1)的適合度檢定?PAGＥＲEF＿Toc１１０498445\h4HYPERLＩＮＫ＼l"＿Ｔｏc１10498446"表４-3６．?轉化型領導/創(chuàng)新型文化/價值承諾/顧客構面線性結構模式(2)?PAＧERＥF_Toｃ１1０4984４6\h4HYPERＬINＫ表４－38.?轉化型領導/創(chuàng)新型文化/價值承諾/內部流程構面線性結構模式（3)?PAGEＲEＦ_Toc１１0４98448\h4HYPＥＲLINK\ｌ"_Toc1104９８44９"表4-39.?線性結構模式（3)的適合度檢定 ８４49\h4HＹPERLINＫ\l"_Toc11049８450"表4-40． 轉化型領導／創(chuàng)新型文化/價值承諾/學習成長構面線性結構模式（4)?PAGEREＦ_Toc110498４５0\ｈ４HYPERＬＩNK\ｌ"_Toc11049８451"表4-41．?線性結構模式(４)的適合度檢定 PAGERＥF_Ｔoc110498451＼h４ＨYＰＥRLIＮK\l＂＿Toc1１0498452"表4-4２. 交易型領導/官僚型文化/價值承諾/財務構面線性結構模式（5） PAＧＥREF＿Ｔoｃ1１0498４52\ｈ4HYＰERLINK＼l"_Toｃ１１049８4５3"表4-43. 線性結構模式(5）的適合度檢定?PＡGEREF_Tｏc1104984５3＼h4HYPＥRLINK＼l＂＿Ｔｏc１１0４９８45４"表４-44． 交易型領導/官僚型文化/價值承諾/顧客構面線性結構模式（６） PAGEREF_Ｔoc110４984５4\ｈ4HYＰERLINK＼l＂_Toc１1049845５"表4-45.?線性結構模式(６)的適合度檢定?ＰAＧＥＲEF_Toc1１０498４5５＼h4ＨYPERＬINK表4-46．?交易型領導/官僚型文化/價值承諾/內部流程構面線性結構模式(７)?PAGＥREF_Tｏc１104984５6\h4ＨYPＥＲＬIＮK表4-47.?線性結構模式(7）的適合度檢定?ＰAGERＥF_Toｃ1１04984５7\ｈ4HＹPERＬIＮK＼l"_Tｏc１10498４58"表4－48． 交易型領導/官僚型文化/價值承諾/學習成長構面線性結構模式（8)?ＰAGEREＦ_Toｃ110４９８４58\ｈ4HYPERLＩＮK表4-49. 線性結構模式(8）的適合度檢定?PAGＥRＥＦ＿Toc110498４5９\h４圖名目ＴOC＼h\ｚ\t"圖--第4章,1,圖--第3章，1,圖--第2章,1,圖－第１章,1"HＹPERLINＫ\ｌ＂_Toｃ109894９5０＂圖1-1.?爭辯流程 PAGERＥF_Toc１0９８94950＼h4HYPERLINＫ圖2-1. 轉換型領導與部屬超越期望的工作表現(xiàn)圖 ＰAGＥＲEＦ_Tｏc1098９49５１\ｈ4ＨYPERLＩＮＫ＼l"＿Tｏc109894952＂圖２-2．?交易型領導與部屬努力關係圖 PAGEＲＥＦ_Toc１09894952\h4ＨYPＥＲＬINK\ｌ"_Toc10989495３"圖２－3. 交易型與轉換型領導模式?PＡGEREF_Tｏｃ10９894953\ｈ4HYPＥRLINK圖2－4．?組織文化形成的模型 ＰAGEＲＥＦ＿Tｏc１０9894954\ｈ4HYＰＥRLＩNK\l＂＿Toc１0９89495５"圖2-５.?平衡計分卡供應轉化策略為營運的架構 PAGＥRＥF＿Toc109894955＼h4HYPＥＲLINK＼l＂＿Ｔｏc1０9894956"圖2-6.?顧客構面核心量度因果關係鏈 PAＧERＥF＿Ｔoｃ１0９８94956＼h4HYPERLIＮＫ\l"＿Toｃ109８94957"圖2－7．?顧客價值主張 PＡＧEREF_Tｏc109894957\h4ＨYＰＥRLＩNK圖2－10.?策略評量因素之間的因果關係 PAＧERＥＦ_Tｏc１09８94960\h4HＹPERLIＮK＼l＂_Toｃ109８94961＂圖2-11.?FletcｈeｒandSｍith的因果鏈?PＡGＥREF_Toc１０989４96１\ｈ４HYPＥＲLＩＮK＼l＂_Toc1０9８９4９62"圖3－１.?本爭辯架構?ＰAＧEＲＥF＿Tｏc109８94962＼h4ＨYPＥRLINK＼l"_Toc10989４96３"圖４-1． 領導型態(tài)與組織承諾之典型規(guī)則相關示意圖 PAGEREF_Toｃ1098９4９63\h4HYＰERLINK圖4-2. 領導型態(tài)與組織績效之典型規(guī)則相關示意圖 PＡGEＲＥF_Toｃ10989496４\h4圖4-3． 組織文化與組織承諾之典型規(guī)則相關示意圖?PAGEＲEF_Tｏc１0989４965\ｈ4HYPERＬINK\ｌ"_Tｏｃ１098９４９66"圖4-4. 組織文化與組織績效之典型規(guī)則相關示意圖?１0989４966\h4HYPERLＩＮK＼ｌ"_Toｃ109８９496７＂圖４-5. 組織承諾與組織績效之典型規(guī)則相關示意圖 PAＧEREF_Ｔoｃ10989４967＼h4HYＰＥRLINK圖4-6.?領導型態(tài)與組織文化之典型規(guī)則相關示意圖?９8949６8\ｈ4ＨYＰERＬINK圖４-7． 轉化型領導/官僚型文化/價值承諾／組織績效線性結構模式 PAGＥREF_Ｔoｃ109８949６9＼h4HYPERＬINＫ\ｌ"_Toc10９8９4９7０"圖4-8． 交易型領導/官僚型文化／價值承諾/組織績效線性結構模式 ＰAＧEREF_Toc1０9８９4９7０＼h４緒論第一節(jié)爭辯背景制藥產業(yè)包含生產原料藥、學名藥、動物用藥及中草藥等。產業(yè)結構以上下游區(qū)分為制備藥物加工的原材料工業(yè)、原料藥工業(yè)、藥材加工業(yè)及制劑業(yè)。依據(jù)臺灣區(qū)藥品制造同業(yè)工會統(tǒng)計，目前臺灣藥廠約有3０0家,其規(guī)模多以中小型藥廠為主。國內藥廠生產藥品大多以價格較低廉的學名藥為主，而價格較高的專利藥或處方藥仍占少數(shù)。因學名藥產品類似,同構型高,可取代性高,價格競爭成為銷售重點,對于藥廠的獲利力量受到壓縮。國內制藥業(yè)長期從事學名藥之生產制造，對藥品研發(fā)投入較少，面對其它同構型藥品的競爭,自然藥品銷售的毛利率下降。在目前生物技術進步的時代,研發(fā)技術的進步可能是提升藥品價值的方法。因此,創(chuàng)新研發(fā)應是提升國內制藥產值的關鍵。自從2０0２年七月健?？傤~給付制實施，及２００3年三月推行新藥價政策后,在健保大幅調降藥價給付的影響下,藥品毛利率空間受到擠壓，而影響到藥廠原本的獲利力量。專利過期藥品藥價給付降幅更大,外資藥廠也因此次健保調降藥價的影響，導致很多外資藥廠面臨關閉在臺投資廠,或托付國內藥廠代制的情形發(fā)生，在市場競爭因素下,未達規(guī)模的制藥廠正逐步削減。其次節(jié)爭辯動機在今日競爭激烈變化多端的市場中，業(yè)務經理們面臨最重要的挑戰(zhàn)就是擬定策略來改善業(yè)務績效（Jaramilloｅtａl.，200５）。如何達成改善業(yè)務績效此一終極目標？適當?shù)墓芾碜鳛橥桶缪萘舜蛩阈缘慕巧?而「領導」正是管理作為爭辯中的重要課題?；仡欉^去的文獻,大都著重于領導型態(tài)對組織承諾與組織績效的影響,或是組織文化對組織承諾與組織績效的影響性爭辯，較少爭辯到領導型態(tài)與組織文化對組織承諾與組織績效的關連性,也忽視了領導型態(tài)可能是影響上述管理活動能否順當推行的關鍵性因素。領導型態(tài)是否受組織長期累積而形成的某種特質文化所影響呢?還是領導者的領導型態(tài)，使帶領的組織顯示出不同的文化,進而影響員工的行為表現(xiàn)?因此本爭辯將領導型態(tài)、組織文化與組織承諾、組織績效這四個領域予以整合，深化探討其互動關系。因此本爭辯為了解這些之間相互之間關系，以領導型態(tài)為爭辯主題,爭辯領導型態(tài)與組織文化對組織承諾與組織績效之關系，以及是否對組織承諾與績效產生影響，期望能驗證或有新的發(fā)覺，期能對理論及實務管理有所貢獻。尤其在藥廠方面，針對領導型態(tài)、組織文化與組織承諾與組織績效這四個領域連結之爭辯少之又少，這是促成我爭辯最主要的動機。假如再將不同國家文化也納入比較,則又更少有相關爭辯,因此本爭辯除了針對不同國家文化之藥廠領導型態(tài)與組織文化對組織承諾與組織績效的影響之外，也將比較不同國家文化的藥廠其領導型態(tài)、組織文化、組織承諾與組織績效之差異。以期找出最佳的領導型態(tài)、組織文化,達成員工更高組織承諾與提升組織整體績效,是本爭辯另外一個動機。第三節(jié)爭辯范圍與目的依據(jù)爭辯背景與動機，本爭辯主要想探討不同的領導型態(tài)與組織文化,猜測它們對組織承諾與組織績效的影響，并比較不同國家文化的藥廠其領導型態(tài)、組織文化、組織承諾與組織績效之差異。本爭辯之主要的爭辯范圍與目的有下列四項：一、探討影響組織承諾與組織績效之爭辯變量與構面之影響挨次與影響層面。影響組織承諾與績效的變量很多,不同領導者的領導型態(tài)可能影響員工之組織承諾與績效,不同組織文化對于組織承諾與績效之影響可能也不同，因此本爭辯欲探討影響組織承諾與組織績效之變量,即探討「領導型態(tài)」與「組織文化」變量,是否影響組織承諾與組織績效。二、探討美、日、歐商藥廠在臺子公司及國內藥廠不同的「國家文化」之下,是否會有不同的領導型態(tài)與組織文化，進而產生不同的組織承諾與組織績效，并比較不同的國家文化之下，領導型態(tài)、組織文化、組織承諾與組織績效各構面之差異性。三、自從１９92年起由Kaplａn及Nｏrｔon二位提出平衡計分卡(balanｃｅdｓcoｒeｃａrd）之后，美國就有不少公司實施該制度,亦為企業(yè)制造了不少的財務績效（吳安妮、劉俊儒，2001)。平衡計分卡之主要精神在于企業(yè)為增進其財務績效,需加強員工面之學習成長、強化內部面之營運、及增進顧客面之關系。故本爭辯還要進一步探討以平衡計分卡評估組織績效時,財務構面、顧客構面、內部流程構面、學習成長構面間之關系。四、本爭辯藉由探討美、日、歐商藥廠在臺子公司及國內藥廠間領導型態(tài)與組織文化之差異，和員工對于組織承諾與組織績效之關系,期望能供應國內外藥廠，爭辯有關領導型態(tài)、組織文化、組織承諾與組織績效關系之參考。第四節(jié)爭辯步驟本爭辯之爭辯流程如圖1-1所示，涵蓋下列之流程：步驟一：擬定爭辯主題—即擬定爭辯問題與爭辯目的。步驟二：相關文獻回顧—即搜集與爭辯問題相關之理論與資料。步驟三：爭辯動機與目的—即闡述本爭辯的動機及目的。步驟四:爭辯設計—建立爭辯假設與爭辯架構，并設計問卷針對爭辯對象進行調查。步驟五:結果分析及爭辯—選定適當?shù)慕y(tǒng)計方法，將回收問卷進行資料整理與分析。步驟六:結論與建議—將本爭辯相關因素及爭辯結果匯整所得結論,擬具相關建議事項以供學術及實務參考。文獻探討與資料蒐集文獻探討與資料蒐集建立爭辯構面及爭辯範圍建立爭辯架構及爭辯假設問卷設計與修正確定爭辯主題實施問卷調查驗證本爭辯假設與探討各構面間之差異性、相關性與互動性問卷整理、資料分析與統(tǒng)計爭辯成果發(fā)表結論與建議爭辯流程?文獻探討本爭辯的主要目的在探討美、日、歐商藥廠在臺子公司及國內藥廠之領導型態(tài)、組織文化、國家文化、組織承諾與績效等構面因素上之差異性及互動關系。在本章中利用六部份來說明相關的文獻回顧,第一節(jié)探討藥品市場現(xiàn)況與趨勢,其次節(jié)探討領導者的領導型態(tài),第三節(jié)探討企業(yè)內的組織文化，第四節(jié)探討員工的組織承諾，第五節(jié)探討組織績效之評估,第六節(jié)探討國家文化的影響。第一節(jié)藥品市場現(xiàn)況與趨勢全球藥品市場變化全球制藥產業(yè)經過這幾年的整合與購并，各大企業(yè)的獲利率及競爭力大幅提升,全球藥品市場集中度增加,進入障礙也隨之增加。購并活動使得制藥市場越來越集中，不僅一半的營業(yè)額集中在前十大藥廠中,藥廠的產品也越來越集中在其專長領域。美國為全世界最大藥品市場,亦是全球藥品消費額最高的國家之一,而日本是全球其次大藥品市場。依IMSHealth公司針對全球７0個國家所做的調查顯示，2０0２年藥品市場(以出廠產值計算）達４,006億美元,比２0０1年的3,642億美元成長8％。以70個國家藥品市場回推整體藥品市場達4，303億美元，較２001年成長8%。其中包含美國2０02年銷售額達2,０36億美元,成長１２％；美國市場成長是因醫(yī)療保險所涵蓋的處方藥用增加用量成長，歐洲藥品市場在穩(wěn)定中成長，前五大國家藥品市場的平均成長率約8%，其中德國、法國、意大利、英國、西班牙居前五名,成長率約在2％～11%間。英國是成長最快的國家，20０2年銷售額達1０5億美元，成長幅度達1１%,法國籍意大利市場成長較差,法國因藥價刪減及保險給付轉變而下降。日本2002年藥品市場銷售額達４6９億美元,經過數(shù)年的負成長，2００1年最終成長4%，200２年成長1％，日本藥品市場自1990年至今,因受政府刪減藥價措施的影響，藥品市場始終處于低成長期。2０02年全球制藥市場中,前十大藥廠即占了一半以上，也較前一年成長了8%,尤其年銷售額超過１０億美元的暢銷藥品,更是扮演藥廠銷售額利潤成長的推手。不過，假如僅是依靠暢銷藥品的銷售,對于藥廠而言過于冒險。2０02~2006年間，將會有30種以上的藥品專利到期,而其光是在美國市場就有３60億美元的規(guī)模,也為廉價的學名藥大開競爭之門。學名藥廠商的獲利成長將會高于處方藥的廠商，而目前學名藥也幾乎占了處方藥的一半用量。日本是全球其次大藥品市場,僅次于美國,20０2年日本的藥品銷售額為４69億美元,約占全球藥品市場的12%。若以消費價來計，2００２年日本的藥品消費總額約為652億美元(約八兆六千七百億日圓)，相當于每人５１2美元，每人平均花費為全球最高。雖然以美元而言,２00２年的6５2億美元較20０1年的6９０億美元低,但由于是日圓波動的影響,事實上是成長了３%。由于日本人口快速高齡化，醫(yī)藥需求雖增加，但是厚生勞動?。∕HLW)實施的藥價削減，使得兩相抵消，即意謂著市場將來成長并不大。日本的醫(yī)藥支出占醫(yī)療支出比例較已開發(fā)國家高，日本介于25%~30%之間,而歐洲是16%,美國為8％。美、日、歐藥品市場現(xiàn)況雖然日本在全球藥品市場中也扮演一個重要的地位，但全球主要的藥廠仍全是美國及歐洲公司的天下，以２002年全球藥廠銷售額的排名來看，前２０名的藥廠中，10家美國公司、8家歐洲公司,卻只有2家日本公司，即使日本最大的武田(Takｅｄa）藥廠，也只排名全球第1５大。2003年全球市值前5０0大公司中,有2７家制藥公司,以輝瑞(Ｐfizeｒ)為首，２０0３年市值為1,959.5億美元，也是全球市值最大的制藥公司。20０2年全球制藥市場中,銷售前1０名的處方藥廠,市場占有率超過５0%，前20名處方藥廠的市場占有率也將近三分之二。不過,在20年前，全球前１０大處方藥廠的總市場率則只有25%左右。從全球處方簽的數(shù)量來看，仍以輝瑞藥廠排行第一，占全球處方簽量的8.６%。日本制藥公司的研發(fā)費用遠低于西方制藥公司,導致日本的創(chuàng)新藥品較少。依日本制藥工業(yè)協(xié)會的調查指出，2000年日本的研發(fā)經費約為7,462億日圓,較１99９年成長了8．2%,為銷售額的8.１%。而日本十大藥廠的研發(fā)經費平均約為４８8億日圓,只相當于美國主要藥廠的研發(fā)平均經費2,310億日圓的21%。而在一個不透亮的管理制度及文化差異極大，再加上國內制造產業(yè)強且先進的狀況下,造成外國公司很難滲入日本市場；且近年來，日本政府的削減藥價補償政策也影響了制藥市場。將來2０年,日本６5歲以上的人口將超過總人口的2８%,因此,將來與老年人照護相關的領域將是日本最有期望的醫(yī)療范圍。20０0年４月，日本老年人介護的新保險系統(tǒng)正式登場:規(guī)劃中，估量第一年的成本將為400億美元，約為醫(yī)療總支出的1５%。由于歐洲各國對于藥品價格利潤的把握,再加上公眾對生技制藥產業(yè)的投資意愿不高,以及學術單位、廠商和政府相關單位間缺乏良好的溝通,這些因素使投資者對歐洲制藥產業(yè)感到怯步，紛紛轉向在各方面成長快速的美國。歐盟國家的醫(yī)藥交易市場有百分之五是透過平行輸入，因此在不同的會員國,藥價可能有所差距，例如銷售第一的口服降血脂藥：立普妥（Lipｉtｏｒ)，在法國的藥價較英國廉價百分之三十。這些低價的平行輸入藥品,自然會占去部份原有市場的銷售。臺灣藥品市場現(xiàn)況臺灣藥品產值從2000年后受經濟景氣的影響近3年來成長趨緩，20０１年及2０02年受全民健保藥價刪減的影響產值小幅萎縮，國內２002年制藥產業(yè)銷售額達新臺幣９21．30億元(IMSＨeaｌthdata）,較20０1年成長4．7％。由于全民健保藥品消耗量的持續(xù)成長,健保局期望接受總額預算制及藥價刪減的方法抑制用藥的成長,效益漸漸消滅。在整個藥品消費結構上,開業(yè)診所（GＰＭarket）之藥品銷售額為新臺幣８8.２８億元，較２001年成長0.４%;藥局（DSMarket）約為１０3.７7億元，較２001年負成長4.８%;醫(yī)院市場(HospitalＭａrkｅt)的成長最快，2002年銷售額為7２9.2５億元,成長率6.７%，醫(yī)院通路是成長較快的一部份,但與過去比成長趨緩,藥局及診所市場則相對的萎縮。全民健保對大醫(yī)院接受加成收費的措施，對大醫(yī)院市場的成長產生了抑制作用，大型依院是國內藥品主要行銷通路，全民健保原先利用轉診制度及加重自付額方式，引導小病病人至診所，使得醫(yī)療資源能充分利用,制度產生的效能漸漸消滅，醫(yī)院通路的成長趨緩,國內醫(yī)療資源集中大型醫(yī)院的現(xiàn)象仍舊存在,仍需要時間漸漸調整。整體而言，國內制藥產業(yè)廠商家數(shù)多、市場規(guī)模小加上外銷不易、研發(fā)力量弱，造成市場競爭、獲利率低，使的產業(yè)進展面臨瓶頸。全民健保的實施,醫(yī)療給付方式的轉變影響病人的就醫(yī)行為及醫(yī)生的給藥,直接影響藥品市場的行銷通路及市場占有率,對整體制藥產業(yè)產生結構性的變革,如何經由變革達到產業(yè)升級的目的,是政府在訂定策略時應考慮的重點,也是制藥業(yè)將來進展的重要契機。國內產業(yè)借機調整體質，強化研發(fā)深度,增加藥品附加價值,提高競爭層次,拓展國際化競爭力量。依據(jù)健保局資料顯示,目前在醫(yī)院所接受的藥品比例當中,國內廠藥品占了1８%,相較進口藥品37%及外資廠藥品4５%，比例仍舊偏低。從民國90年起,健保局分階段實施總額給付制度之后，間續(xù)采行藥價調整,持續(xù)調降專利過期之學名藥的藥價。由于國內藥廠大宗藥品皆以學名藥為主，因此營收受到藥價政策影響甚多。比較國內外藥廠2０00~２００３年間,臺灣地區(qū)營業(yè)額之排名,可以發(fā)覺國內藥廠營業(yè)額排名第一名的永信藥廠，已從200０年的第四名掉到2003年的第八名，如表２-1所示。2000~200３年各藥廠臺灣地區(qū)營業(yè)額排名２０03排名公司名稱原產國２003年銷售額(億元）排名2０0220０１２０００1輝瑞美國7４.9922２2葛蘭素史克英國51.921113諾華瑞典4０.87466４默沙東美國40.1２333５安萬特法國37.4758９6羅氏瑞士３３．876４87阿斯特捷利康瑞典31.4４7758永信臺灣2４.47８5４9中國化學臺灣24.4３109７10拜耳德國２3.93１11111１１惠氏美國20.3９12１２161２必治妥施貴寶美國１8.０0１313１４13禮來美國1７.9914151３1４賽諾菲法國17.5３2223３615楊森比利時１7．47161６1５１6藤澤日本16.5120181817信東臺灣15.３41514101８亞培美國1５.0318202０19生達臺灣14.3919１91920百靈佳殷格翰德國1３.8917１７17資料來源：陳長安（2004）全球藥品市場將來進展趨勢2002年的全球制藥產業(yè)，雖然處于全球主要經濟疲軟、及通過的新藥數(shù)目削減等逆境下，但仍舊在穩(wěn)健中成長，主要是由于北美及西歐地區(qū)部份專利到期藥品的學名銷售額增加之故。而高齡人口的增加及對于新療法的迫切需求，將是支持制藥產業(yè)往后進展的主要因素。對于藥廠而言，現(xiàn)在正面臨到關鍵時刻，就正面的觀點來看，逐步邁向高齡化的社會,對于健保的需求大增,尤其是治療老年常見疾病,如:高血壓、高膽固醇癥、糖尿病及愁悶癥,或改善生活品質的藥物或產品,推動著制藥產業(yè)的進展。不過，制藥產業(yè)的進展也有一長串的負面因素,包括產品研發(fā)的時程長、花費高，研發(fā)產品線不足，新藥上市受挫,藥品價格的壓力，及高度競爭的產業(yè)環(huán)境等。所以，對于藥廠而言,盡快推出新的、有效的藥品，將是確定必要的。目前整個制藥產業(yè)已經更加穩(wěn)固并且更趨向多國化體系，很多大型公司有外資加入主要緣由系研發(fā)新藥時間長、花費高，使得制藥產業(yè)必需具備大量資本額的條件,將來全球藥品市場主要進展趨勢分析如下:（一)因地域及人口結構因素呈現(xiàn)不同進展已開發(fā)國家漸漸進入高齡化社會，將對老年人疾病用藥及醫(yī)療保健需求日益上升。由于老年人口的持續(xù)增加，越來越多改善生活品質的藥品(lifesｔyｌeｄrｕgs）問世。（二）新藥研發(fā)導入創(chuàng)新概念美國仍是全球新藥研發(fā)創(chuàng)新最有活力的國家，創(chuàng)新研發(fā)新藥的力量居全球之冠，持續(xù)有具震撼性且高單價的新藥上市,這些藥品每年的銷售額往往超過1０億美元?；驁D譜的解碼為藥物研發(fā)供應了新的途徑,使科研人員得以先了解病因,在據(jù)以開發(fā)出有效的藥物、疫苗或療法。(三)新藥研發(fā)時程加長費用增加制藥業(yè)與其它產業(yè)最大的不同，是其昂貴的研發(fā)費用及研發(fā)時間，以美國為例，研發(fā)經費十年來增長3倍多,其中前十大藥廠的研發(fā)費用占營業(yè)收入比例平均達7%。隨著研發(fā)費用的成長，僅格外之三的新藥所帶來的回收利益,足以支付其在研發(fā)上的花費。(四)購并委外策略機敏運用在各國縮減醫(yī)療支出的狀況下，藥廠將來獲利越來越困難，藥廠為追求更有效率的研發(fā),生產營運，藥廠透過企業(yè)購并、重組降低成本增加藥廠競爭力。為因應全球藥品市場的競爭,廠商的合資與合并、選購、執(zhí)照的核發(fā)、企業(yè)聯(lián)盟、對消費者的廣告以及藥品的新定價策略等，均為制藥產業(yè)增加經營績效的市場策略。其次節(jié)領導型態(tài)現(xiàn)今組織環(huán)境快速變遷，如何領導組織因應環(huán)境的變化，是領導者所要面對的課題。領導行為并非只存在于單一領域中，而是跨領域的，廣泛地存在于人類社會中,過去的文獻對西方領導理論的演進之外，還將針對新興的全方位領導理論做一介紹。于領導有不同的定義,一般認為領導是一種影響部屬的過程。本節(jié)除了探討西方領導理論的演進之外，還將針對新興的全方位領導理論做一介紹。一、領導的定義領導者（lｅader)一詞,早在公元一千三百多年以前就消滅(Baｓs,19８5）。領導的定義常因爭辯者所實行的觀點不同而有差異,從不同時代的學者對領導的定義更可發(fā)覺，領導的意涵從原先單方面的影響力，到領導者與部屬之間的互動。又從對部屬影響力的運用、把握到利益交換，至影響部屬態(tài)度想法的轉變,繼而提升道德心靈層次。但由于對領導概念的分歧，導致其所要探討的現(xiàn)象和對爭辯結果的意義也有所不同。Yｕkl（20０1)在整合諸多領導定義之后,以多元的角度,將領導的界定列出以下七類常見的詮釋要素：1.領導是主管在指導團體朝一個共同目標行動時的個人行為。２.領導是指在某情境中的人際互動影響，透過溝通歷程,可引領團體行動,達成某些特定目標。3．領導是指在期望與互動過程中,創(chuàng)建并維持組織的結構。4.領導不僅僅是在于使成員對組織的例行指導表現(xiàn)出機械式地服從而已，更應是影響力的增長。５.領導是指影響組織的活動朝向目標達成的期望。6．領導是一種對集體努力賜予使命與意義的過程，進而引導部屬樂意擴大使命的達成程度。7.領導是指主管，是被他人期盼與感知,具有對社會秩序供應有效貢獻力量之人。此外,Ｒobbｉnｓ(20０3）依爭辯者對領導的不同方法論與定義將領導爭辯分為四種爭辯途徑：特質途徑(ｔraitappｒｏach）、行為途徑(bｅhaｖiｏrａpproａcｈ）、權力－影響途徑（ｐower－influｅｎｃｅaｐprｏach）、以及情境途徑(siｔuaｔionalapｐroａch)。領導理論大致可歸納為三大類:特質論、行為論與權變理論。Bryman(19９2）也將領導的理論,概分為四大爭辯途徑：特質論的途徑(traｉｔａpproach)、領導型態(tài)的途徑（ｓｔyleapproach)、權變領導的途徑(contiｎgenｃyapprｏach)，及新型領導的途徑(newlｅaｄershipapｐｒoａch）。1940年以前,領導理論偏向特質論途徑,強調領導力量是天生的。１940年晚期至1960年晚期,領導理論偏向領導型態(tài)的途徑,強調領導效能與領導者行為的關聯(lián)性。1９60年晚期至1980年早期,領導理論偏向權變領導的途徑,強調領導有賴于全部因素的結合,有效的領導受情境影響。1980年以后,領導理論偏向新型領導的途徑，強調具有遠景的領導者。簡潔來說，1９80年之前,探討領導理論與爭辯其進展的學者大都不離特質論、行為論與權變理論的爭辯,可視為傳統(tǒng)領導理論。19８0年之后,學者的爭辯多朝向新的進展取向,被稱為是新型領導理論。爭辯領導的主題雖然略微不同,但更進一步探討領導者所應具有的遠景、授權、激勵、及樂觀前瞻性的作為，分析領導者激發(fā)部屬工作動機，及提升成員對組織的參與及投入的動機,以增進工作績效。這些后來消滅的轉化型／魅力領導,包括其它領導相關的概念,例如:愿景（vision）領導，與變化導向(cｈangｅ-oriｅnted)的領導爭辯被歸類為「新型領導(newleadeｒship）」(Bryｍan,1９9２)，或稱為「新領導(ｎeｏcharｉｓmａｔic）」(Hunt，199９）。依Robbins(20０3)之領導理論分類觀點，對各領導理論做簡潔的摘要整理于表2－２中。領導理論分類、爭辯主題、領導構面與內容摘要領導理論爭辯主題領導構面內容摘要19３0~19５０偉人/特質論領導力量是天生的找出能區(qū)分領導與追隨者，有效領導者與無效領導的特質。194０~19６0行為論俄亥俄州立高校查找一組有效的領導行為模式：領導效能能與領導者行為的關聯(lián)性提倡關懷高提倡、高關懷之領導風格對于工作產生會有正面的結果。密西根高校生產取向員工取向高生產取向、高員工取向之領導風格對于工作產生會有正面的結果。1960-１980權變理論Ｆｉｅdler權變理論進展出有效的領導模式:領導有賴于全部因素的結合；有效的領導受情境影響任務導向關系導向提出三種心情指標:領導者與部屬的關系、工作結構及職位權力。并透過LPＣ量表衡量出領導風格后，如能與三種情境相互搭配，將可增進領導效能。House路徑目標理論指導式取向支持性取向參與式取向成就取向提出部屬及環(huán)境的權變因素,其中環(huán)境因素打算了那類領導行為最具幫助效果,而部屬個人特性則打算環(huán)境與領導行為如何相互作用。HerｓeyandBlaｎcharｄ情境領導理論任務行為關系行為焦點放在被領導者的成熟度上，并將領導風格分為：告知、推銷、參與及授權四種。并強調領導行為需因員工或情境而異。三隅二不二ＰＭ理論工作績效團體維系指出全部團體的組成,其目的可以歸入兩種：以達成特定的團體目標為目的(P）以及維持、強化團體關系為目的(M)。并據(jù)五將領導方式分成四種型態(tài)：Pｍ型、pM型、PＭ型及pm型四種，而領導者為了達成不同的目的，必有不同的領導方式。在很多證明爭辯中發(fā)覺，以PM型的領導方式會最有效能。1９８5Bass轉換型與交易型領導理論轉換型領導抱負化影響、刺激鼓舞、智能啟發(fā)、個別關懷交易型領導藉角色澄清及工作要求來引導或激勵其部屬，轉換型領導會賜予員工關懷及智力上的刺激,且本身又具有領袖魅力。交易型領導論功行賞、例外管理２0０0鄭伯塤家長式領導威權領導專權作風、貶抑部屬力量、形象整飾、教導行為解釋華人社會中特有的領導型態(tài)。認為華人領導者在一種人治的氛圍下，會猶如父親般的慈愛與威猛，同時具有道德的無私典范。依據(jù)此三種家長式領導的組成要素,編制成家長式領導量表(PaｔeｒnalisｔicＬｅａderｓhipScａｌe,簡稱PLS)。慈愛領導個別照看、維護面子德行領導公私分明以身作則資料來源:李元墩、林育理、陳啟光(2０01),鄭伯塤、周麗芳、樊景立(2０00)，本爭辯整理鄭伯塤、周麗芳、樊景立（2000)針對華人社會中特有的領導型態(tài)所提出之家長式領導概念中,亦指出華人部屬在面對主管「德行領導」下的公私分明與以身作則的行為時,會表現(xiàn)出認同與效法的反應。在面對主管的「威權領導」下的專權作風、貶抑部屬力量、形象整飾及教導行為時,會相對地表現(xiàn)出服從、聽從、敬畏及慚愧。面對主管「慈愛領導」下的個別照看與維護面子的行為時,則會相對地表現(xiàn)出感恩與圖報的行為。由以上領導理論演進可知,大部份當代爭辯領導的學者都將焦點放在轉化型領導與魅力型領導對部屬的激勵與績效的關聯(lián)上（Aｖolio,19９９；Ｂaｓｓ＆Aｖolio,19９7;Ｌｏｗe&Gaｒdneｒ，2０00）。AvolioandBaｓｓ（1991)提出一種新型的領導理論稱為「全方位領導理論」（fulｌ－rangeleadershiptheoｒｙ，ＦＲLＴ）（Brymaｎ,199２)。是由轉化型領導（transforｍatｉonalleadership)、交易型領導（transactioｎalｌeａdｅrship）、及非交易型的放任式領導(ｎoｎtrａnsactiｏnａllaｉsｓez-faiｒｅleadeｒship)這三種類型的領導行為所組成。以下就本爭辯主要探討之全方位領導理論之內容具體說明。二、全方位領導理論(full-raｎgeｌeａdｅrshｉpｔｈeory)Bass（1985）指出當時存在的領導理論起源都是聚焦在部屬的目標和角色說明，及領導者獎賞部屬的方式或認可部屬的行為,這種交易式的領導僅能誘導部屬的基本交換行為。建議必需親自示范且須了解領導者如何影響部屬來超越私利為了達到最抱負的績效與組織更大的利益,將這種領導型態(tài)稱為轉化型領導。Bass于最初所提出之領導理論,只包含三個轉化型領導因素，分別是「魅力(cｈarｉsmａ）領導」、「智能的啟發(fā)(iｎtellecｔｕaｌstimulaｔion）」與「個別的關懷(individualconｓideｒaｔion）」。與兩個交易型領導因素：「論功行賞(conｔingｅnｔrewａrdleadersｈiｐ）」、「例外管理(maｎagement-by-ｅｘceptiｏｎ）」。之后又從魅力領導分別出第四個因素，即「鼓舞式激勵(iｎspｉratioｎalｍotｉvatｉon）」,而魅力領導被「抱負化影響(ideａlizediｎfluｅｎｃe)」所取代。至此的理論包含四個因素的轉化型領導,也就是「４Ｉs」。Ｂaｓｓ與其它學者間續(xù)爭辯探討至今，全方位領導理論已經進展到九個因素。這九個因素包含轉化型領導五個因素：抱負化的特質影響（idealizeｄiｎfｌuenceattｒibuted)、抱負化的行為影響(ideａlizediｎfluｅncebehavｉor)、鼓舞式激勵(iｎspiratｉonalmoｔivation）、智能的啟發(fā)(ｉntelleｃｔuaｌsｔimｕlａt(yī)ion)、個別的關懷（indivｉｄuaｌiｚedcｏnｓideration);交易型領導三個因素：論功行賞（conｔｉngentrｅwardｌeａdership）、主動式例外管理(ｍanａgemeｎt-bｙ－ｅxcepｔｉonacｔive）、被動式例外例外管理(mａnagement-by-excｅｐｔionpassive)；以及非交易型的放任式領導一個因素。將全方位領導理論這九大因素詳述如下:(一）轉化型領導轉化型領導是強調領導者運用領導策略,藉由抱負化的特質與行為影響,鼓舞式激勵,以及對部屬智能的啟發(fā)與個別的關懷,激發(fā)部屬提升工作動機,并提升部屬工作滿足與達到更高需求層次的一種領導。Basｓ（１985）將領導者與部屬在轉化型領導中的關系,以圖2-1示之。由圖２-1可知，轉化型領導者擴張部屬的需求，引導部屬超越個人利益,提升需求層次,進而提升部屬對預期結果之價值觀,使組織的績效超越原來的期望;同時也建立部屬的工作信念，提升部屬主觀上認定成功的機率。而部屬受到激勵后提高熱忱與動機去完成任務,且超越其期望。轉化型領導者甚至自我犧牲,使部屬超越未滿足的低層次需求轉變?yōu)楦邔哟涡枨?Ｍasi＆Cｏｏｋe，2000）。F：部屬表現(xiàn)合乎期望F：F：部屬表現(xiàn)合乎期望F：部屬被期望的努力程度L：擴張部屬的需求L：建立部屬的工作信念L：提升部屬主觀上認定成功的機率F：提高熱忱與動機去完成預定結果L：提升Maslow需求層次L：提升部屬對預期結果之價值觀L：改變或引導組織積極文化L：領導者F：部屬L：引導部屬超越個人利益F：部屬表現(xiàn)超越期望交易式領導轉換型領導與部屬超越期望的工作表現(xiàn)圖資料來源:BａｓsandAvｏlｉｏ(1997）針對轉化型領導之抱負化的特質影響、抱負化的行為影響、鼓舞式激勵、智能的啟發(fā)、個別的關懷等五大因素，分別探討如下：1.抱負化的特質影響(iｄｅaｌiｚedinfｌuｅｎceatｔrｉbuted)：抱負化的特質影響歸因于領導者的社會化的魅力,領導者是否讓人覺得自信有權威，及眼光是否專注在更完善及更高的道德感上,乃領導者本身人格特質對部屬之影響。2.抱負化的行為影響（iｄealizedinfluｅnｃebehavioｒ):源自于領導者以價值信念與使命為中心的個人魅力行為。領導者之行為對于部屬產生影響之結果,包含與部屬觀念共享或是關懷部屬之需求,使跟隨者對領導者產生信任、欽羨以及敬重。3．鼓舞式激勵（inspirａt(yī)ｉｏnａlmotｉvａｔｉｏn):領導者藉由對將來抱持樂觀的視野,激發(fā)雄心壯志,規(guī)劃出抱負的愿景，與部屬溝通該愿景是可達成的，使部屬樂觀投入努力，提振團隊士氣，以達成使命,主要的目的是建立部屬的信念。透過領導者的行為影響，使部屬覺得工作是具有意義，富有挑戰(zhàn)性。透過領導者的溝通以及表達力量使跟隨者清楚知道目標,透過領導者的熱誠激發(fā)出成員的團隊精神。４.智能的啟發(fā)（intellｅctuａlstｉｍuｌａt(yī)ion）:領導者必需啟發(fā)部屬的規(guī)律與分析力量，鼓舞制造性的思考來解決困難的問題，包括對于自己的、領導者的、或組織的各種辦事方法、價值、信念與目標,英勇地向傳統(tǒng)思維與辦事方法挑戰(zhàn)，以期在工作上能創(chuàng)新以及有更好的表現(xiàn)。５．個別的關懷(indｉvidｕａｌiｚeｄconｓiderａt(yī)ｉoｎ)：領導者經由授權部屬以激發(fā)并制造其學習閱歷，以留意部屬個別的需求的方式,敬重部屬與重視人性化管理，來讓部屬充分發(fā)揮自己的潛力與自我成長。過去俄亥俄州(OhioＳｔａｔe）州立高校領導行為論也提到提倡與關懷，轉化型領導之個別的關懷與領導行為論之關懷，最大差異之處是：個別的關懷強調的是部屬個別化地被對待與被賜予個別地進展與學習的機會。(二)交易型領導基本上，交易型領導源于領導者－成員交易論（leａder-memberexchaｎgethｅｏry,ＬMＸtheｒoy）與路徑－目標論（ｐatｈ-gｏalthｅroy）。領導者－成員交易論指出:被領導者視為「同一國」(in-group)的成員會有較好的工作表現(xiàn)，換句話說,領導者與部屬間連續(xù)不斷的利益協(xié)商與交換的過程中，領導者與部屬在角色扮演過程中良好的交換關系可以導致較高領導效能。在此交換過程中，領導者會確認部屬期望藉由工作獲得酬勞之需求，并試圖了解部屬期望得到和所付出努力相當?shù)某陝冢吻宀繉俟ぷ鹘巧?，明確告知部屬應如何努力，才能得到所期望的酬勞，以滿足部屬的需求。假如部屬能達成工作績效，領導者會馬上響應部屬的利益。領導者借由經濟利益,換取部屬依「契約」供應勞務，透過滿足部屬的心理需求與物質欲望，激發(fā)部屬的工作動機（Ｂass＆Ａｖｏlｉo，1990),如圖2-2。L：瞭解部屬需從事哪些工作已獲得預期的結果L：瞭解部屬需從事哪些工作已獲得預期的結果L：了解部屬的工作角色F：部屬對工作之要求產生信念（主觀上認為獲得成就的機率）F：產生獲取欲得結果之動機（被期望之努力程度）L：瞭解部屬的心理需求L：解釋部屬如何執(zhí)行工作角色達成預期結果以換得其心理需求之滿足L：預期工作結果之價值觀（部屬滿足之價值觀）L：領導者F：部屬交易型領導與部屬努力關系圖資料來源：BasｓaｎｄＡvolｉｏ（199７)交易型領導是建立在履行契約責任的交換過程，典型的表現(xiàn)是設定目標與監(jiān)視和支配結果(Antｏｎaｋisetaｌ.,2003)。交易型領導包含下列三種因素:論功行賞(ｃontｉｎgenｔｒewardｌeａdeｒshｉp）、主動式例外管理（managｅｍent－by-exceptiｏｎactive）、與被動式例外管理（ma