薪酬管理案例

崗位評價(jià)概述崗位評價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)基礎(chǔ)/前提崗位評價(jià)的含義崗位性質(zhì)、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、難易程度、任職資格5項(xiàng)崗位評價(jià)的用途1、確定職位級別的手段2、崗位分配的基礎(chǔ)3、員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升的參照體系3用途崗位評價(jià)的原則1、評價(jià)的是崗位而不是崗位中的人2、員工參與崗位評價(jià)3、崗位評估的結(jié)果要公開4、要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向4原則崗位評價(jià)的流程1、工作分析2、成立崗位評價(jià)小組3、選擇崗位評價(jià)的方法4、信息的收集、整理和分析5、確定崗位等級5步驟第一頁，共五十三頁。排序法1、定限排序法最低/最高定性2、成對排序法兩兩對比

1、獲取崗位信息（工作分析）2、選擇報(bào)酬要素并對崗位進(jìn)行分類3、對崗位進(jìn)行排序4、綜合排序結(jié)果

優(yōu)點(diǎn)：快速、簡單、費(fèi)用較低、容易解釋

缺點(diǎn)：主觀性、無法顯示其他與其他崗位的差異、15個(gè)上限第二頁，共五十三頁。分類套級法快速對大量的崗位進(jìn)行評價(jià)，尤其技術(shù)類工作的組織定性1、確定合適的崗位等級數(shù)量2、編寫每一敢為等級的定義3、根據(jù)崗位等級定義對崗位進(jìn)行等級分類

優(yōu)點(diǎn)：簡單、容易解釋，執(zhí)行快，對評估者培訓(xùn)要求少

缺點(diǎn)：范圍不易掌握，主觀性、難易區(qū)分不同等級的差距第三頁，共五十三頁。要素比較法1、選擇適當(dāng)?shù)膱?bào)酬要素2、選擇15-20個(gè)關(guān)鍵性崗位3、以報(bào)酬要素為基礎(chǔ)，對關(guān)鍵性崗位進(jìn)行排序4、建立要素比較標(biāo)尺5、將每個(gè)需要評估的崗位和關(guān)鍵性進(jìn)行崗位進(jìn)行比較技能、腦力、體力、責(zé)任、工作條件定量優(yōu)點(diǎn)：精確、量化和系統(tǒng)性

缺點(diǎn)：難度較大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、成本較高第四頁，共五十三頁。要素計(jì)點(diǎn)法1、確定待評崗位的報(bào)酬要素2、對每一種報(bào)酬要讀的各種程度或水平加以界定3、確定每一個(gè)報(bào)酬要素在崗位評估體系中所占的權(quán)重或相對價(jià)值4、確定每一個(gè)報(bào)酬要素在內(nèi)部不同等級或水平上的點(diǎn)值5、運(yùn)用這些報(bào)酬要素對每一個(gè)崗位進(jìn)行崗位評估6、進(jìn)行排序技能、責(zé)任、強(qiáng)度、環(huán)境

優(yōu)點(diǎn)：精確、客觀

缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)、陷入主觀--要素界定、等級定義、權(quán)重等第五頁，共五十三頁。海氏評價(jià)法。指導(dǎo)圖表==形狀構(gòu)成法

評價(jià)要素1、技能水平2、解決問題的能力3、承擔(dān)的責(zé)任技能、責(zé)任、能力優(yōu)點(diǎn)：精確、合理第六頁，共五十三頁。薪酬調(diào)查的目的充分了解和掌握企業(yè)外部的各種薪酬的影響因素，包括勞動(dòng)力市場上人才競爭與供給狀況、各行業(yè)的薪資水平幾其他企業(yè)所設(shè)立的薪酬福利保險(xiǎn)項(xiàng)目等，以確保企業(yè)的薪酬制度對外具有競爭性

原則：1、企業(yè)在自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)2、資料要準(zhǔn)確3、資料要隨時(shí)更新薪酬調(diào)查的范圍內(nèi)部調(diào)查：企業(yè)員工對本企業(yè)的薪酬滿意狀況的調(diào)查，主要有員工對本企業(yè)的認(rèn)同因素，對貨幣薪酬的滿意度，以及對整體薪酬水平和結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)、接受度等設(shè)計(jì)內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查表

外部調(diào)查：1、行業(yè)選擇2、企業(yè)選擇3、崗位選擇4、時(shí)段選擇5、內(nèi)容選擇第七頁，共五十三頁。薪酬調(diào)查的渠道1、企業(yè)之間的相互調(diào)查2、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查3、從公開信息中了解4、從應(yīng)聘人員處了解5、從政府部門、職介機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查第八頁，共五十三頁。薪酬調(diào)查的程序1、確定調(diào)查目的2、確定基準(zhǔn)崗位3、確定調(diào)查的范圍和隊(duì)形4、確定調(diào)查的內(nèi)容和項(xiàng)目5、選擇調(diào)查方式6、整理、修正和分析調(diào)查數(shù)據(jù)基準(zhǔn)崗位--特點(diǎn)，總所周知、代表性、穩(wěn)定性、調(diào)查內(nèi)容：組織信息、崗位基本信息、薪酬要素信息、調(diào)查對象基本信息、任職者基本信息、崗位總體薪酬結(jié)構(gòu)和水平

調(diào)查方式：訪談和問卷第九頁，共五十三頁。薪酬水平適合于企業(yè)橫向比較制約薪酬水平的因素1、法律的規(guī)定2、勞動(dòng)市場價(jià)格3、勞資協(xié)商談判結(jié)果4、企業(yè)效益和支付能力5、崗位價(jià)值6、員工個(gè)人的技能和能力7、部門和個(gè)人績效薪酬水平策略的類型1、市場領(lǐng)先策略2、市場跟隨策略3、成本導(dǎo)向策略4、混合薪酬策略（權(quán)變策略）薪酬水平策略的選擇1、創(chuàng)業(yè)階段薪酬水平選擇：滯后策略，福利和基本薪酬盡可能低，獎(jiǎng)金與市場持平

2、高速增長階段：薪酬水平領(lǐng)先策略，基本薪酬持平，高獎(jiǎng)金

3、成熟平穩(wěn)階段：跟隨策略，基本薪酬持平，獎(jiǎng)金偏低

4、衰退階段：滯后策略

5、再造階段：領(lǐng)先策略第十頁，共五十三頁。薪酬水平調(diào)整的方法1、降低工資水平2、提高工資水平（獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整、生活指數(shù)調(diào)整、效益性調(diào)整、工齡性調(diào)整3、工資指數(shù)化薪酬水平外部競爭力的體現(xiàn)1、吸引、保留和激勵(lì)員工2、控制勞動(dòng)力成本3、增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力4、塑造企業(yè)形象第十一頁，共五十三頁。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述企業(yè)薪酬政策和管理價(jià)值觀的集中體現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成，企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配，職務(wù)和崗位工資率的確定，員工基本、輔助和浮動(dòng)工資的比例及其基本工資和獎(jiǎng)勵(lì)工資的調(diào)整。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的1、讓人才脫穎而出2、吸引關(guān)鍵人才3、基本的安全保障4、崗位價(jià)值肯定5、員工與公司結(jié)成利益共同體薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1、貫徹內(nèi)部一致性原則2、兼顧外部競爭性的原則3、動(dòng)態(tài)調(diào)整性的原則4、按工作流程支付的原則5、與組織目標(biāo)相符的原則第十二頁，共五十三頁。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的流程1、確定薪酬的最小值，最大值2、設(shè)計(jì)工資職等數(shù)目3、設(shè)計(jì)工資職等中位值幾確定職等薪酬增長率4、設(shè)計(jì)薪酬幅度、薪級數(shù)目及薪級差設(shè)計(jì)工資職等數(shù)目：1、企業(yè)規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)2、崗位的工作性質(zhì)、工作復(fù)雜程度3、企業(yè)薪酬策略第十三頁，共五十三頁。個(gè)體員工薪酬組成結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、穩(wěn)定薪酬模式固定大，浮動(dòng)小穩(wěn)定性企業(yè)

2、彈性薪酬模式固定小，浮動(dòng)大創(chuàng)業(yè)初期

3、折中薪酬模式適中第十四頁，共五十三頁。不同崗位員工之間的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、一崗一薪簡單易行，適用于標(biāo)準(zhǔn)化程度高，技術(shù)較為單一、工作結(jié)果產(chǎn)出，崗位比較穩(wěn)定的崗位或企業(yè)，產(chǎn)線工人

2、一崗多薪適合技能素質(zhì)要求高，工作內(nèi)容比較豐富的崗位

3、寬帶薪酬第十五頁，共五十三頁。寬帶薪酬海氏薪酬值，4-8個(gè)職等，幅寬200%

特征：1、薪酬等級層次小，浮動(dòng)范圍大2、薪酬等級最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率高3、為員工提供更多的橫向發(fā)展空間

作用：1、支持扁平型組織結(jié)構(gòu)2、引導(dǎo)員工重視個(gè)人知識(shí)的積累和技能的提高3、有利于職位的輪換4、有利于推動(dòng)良好的工作績效5、有助于企業(yè)形成集體凝聚力第十六頁，共五十三頁。寬帶薪酬的應(yīng)用條件1、良好的績效管理是寬帶薪酬制度應(yīng)用的基礎(chǔ)2、技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)尤為合適3、成熟的管理隊(duì)伍必不可少寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)1、調(diào)查企業(yè)現(xiàn)狀，確定企業(yè)是否適合采用寬帶薪酬體系2、進(jìn)行薪資調(diào)查和確定職位的相對價(jià)值3、確定級別接觸和寬帶數(shù)量4、確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍5、做好任職資格及工資評價(jià)工作6、做好薪酬方案的控制與調(diào)整實(shí)施寬帶薪酬應(yīng)注意的問題1、明確的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是寬帶薪酬管理模式實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)2、深入了解行業(yè)特點(diǎn)與競爭對手3、要與企業(yè)管理方式和組織層級結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相組合4、確定合理的工資帶，明確級別特點(diǎn)，設(shè)計(jì)理想薪酬模式5、新的薪酬模式出臺(tái)前必須廣泛征求意見，并在試用期和過渡期里不斷修正與完善6、要做好任職資格及工資評級工作7、不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式8、傳統(tǒng)薪酬體系不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬第十七頁，共五十三頁。崗位評價(jià)的流程1、工作分析如何做工作分析：1、戰(zhàn)略-->2、工作分析的方法->3、工作分析的具體方面-->4、形成崗位說明書2、成立崗位評價(jià)小組3、選擇崗位評價(jià)的方法根據(jù)崗位的多少、企業(yè)規(guī)模、評估目的等選擇不同的評價(jià)方法4、信息的收集、整理和分析根據(jù)收集的信息，得出各個(gè)崗位的相對價(jià)值5、確定崗位等級進(jìn)行分級分類技能第十八頁，共五十三頁。技能市場薪酬調(diào)查原則：1、企業(yè)在自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)2、資料要準(zhǔn)確3、資料要隨時(shí)更新

外部調(diào)查：1、行業(yè)選擇2、企業(yè)選擇3、崗位選擇4、時(shí)段選擇5、內(nèi)容選擇

1、企業(yè)之間的相互調(diào)查2、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查3、從公開信息中了解4、從應(yīng)聘人員處了解5、從政府部門、職介機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查第十九頁，共五十三頁。技能薪酬滿意度調(diào)查薪酬滿意度調(diào)查第二十頁，共五十三頁。技能薪酬水平策略選擇1、創(chuàng)業(yè)階段：滯后策略2、高速增長階段：領(lǐng)先策略3、成熟平穩(wěn)階段：跟隨策略4、衰退階段：滯后策略5、再造階段：領(lǐng)先策略第二十一頁，共五十三頁。技能薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、年薪的設(shè)計(jì)固定工資+浮動(dòng)工資2、針對銷售類崗位固定工資+績效工資第二十二頁，共五十三頁。設(shè)計(jì)內(nèi)容及要求：

請你設(shè)計(jì)一年薪發(fā)放方案，在部門經(jīng)理助理以上人員的年薪基本收入中提取一定比例的考核收入，并說明考核收入的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)與形式。主要是考什么？本題要突出的內(nèi)容哪些？年薪的方案中要包含哪些基本內(nèi)容?第二十三頁，共五十三頁。背景：

A電腦科技開發(fā)公司是以系統(tǒng)集成為主營的現(xiàn)代，為客戶提供全面的信息產(chǎn)品和完整的信息系統(tǒng)解決方案，公司自創(chuàng)建以來一直致力于為客戶提供高質(zhì)量的信息產(chǎn)品，在當(dāng)今激勵(lì)的市場競爭中，管理層深知，公司經(jīng)營理念貫徹來源于公司為員工提供具有行業(yè)競爭力的薪酬，而目前的年薪制充分體現(xiàn)了薪酬的基本保障職能與薪酬的激勵(lì)職能，因此，自2003年以來，公司開始在薪酬制度上進(jìn)行創(chuàng)新嘗試，并對全日制員工全面實(shí)施年薪制。這是給我們的提示,年薪要有保障和激勵(lì)功能第二十四頁，共五十三頁。年薪方案的基本組成：對象薪酬的結(jié)構(gòu)組成其他事項(xiàng)的說明如何發(fā)放注意：年薪方案是一個(gè)比較龐大的系統(tǒng)，在考試的過程中不可能會(huì)全部想到，因此需要關(guān)注主要的環(huán)節(jié)。第二十五頁，共五十三頁。

答：年薪的方案：一、年薪制定目的：為了更好地對員工進(jìn)行激勵(lì)，將績效考核的結(jié)果與薪酬相掛鉤；二、基本收入：部門經(jīng)理助理以上人員(含經(jīng)理助理)，年薪的75％作為基本收入，分成12個(gè)月發(fā)放；月發(fā)放額度=年薪×75％／12個(gè)月部門經(jīng)理助理以下人員，年薪的100％作為基本收入，分為12個(gè)月發(fā)放。月發(fā)放額度=年薪／12個(gè)月以上方法確定的月發(fā)放額度為月薪，日薪等于月薪除以21.75天。三、考核收入：部門經(jīng)理助理以上人員(含經(jīng)理助理)，年薪的25％作為考核收入，根據(jù)考評結(jié)果在年終前一次發(fā)放。發(fā)放的比例如下：90分以上，25％；80-90分，22％；70-80分，18％；60-70分，15％；60分以下，5%四、工資發(fā)放：A．每月10日為發(fā)薪日。將根據(jù)考勤紀(jì)錄，將其本月實(shí)際所得工資通過銀行存入個(gè)人賬戶。B．若發(fā)薪日為公共假日或休息日，公司將以假日或休息日前一天為發(fā)薪日。C．個(gè)人所得稅由公司代其扣繳。第二十六頁，共五十三頁。樣本第二十七頁，共五十三頁。設(shè)計(jì)內(nèi)容與要求1、試設(shè)計(jì)一個(gè)該公司的職員統(tǒng)一薪金等級表，以在職稱得基礎(chǔ)上體現(xiàn)不同的起薪、級差、并反映出年薪的平均值。2、若需要進(jìn)一步的體現(xiàn)企業(yè)管理層、技術(shù)層與操作層而所處的不同的崗位技能，試畫出一張崗位技能工資結(jié)構(gòu)表。薪金等級表是什么？薪金等級表基本包含哪些內(nèi)容？薪金等級表基本包含哪些內(nèi)容？等別、職位、起薪、級差、工資級別等主題。第二十八頁，共五十三頁。第二十九頁，共五十三頁。序號(hào)職等崗位工資管理層技術(shù)層操作層1員一

總經(jīng)理

2員二

副總經(jīng)理

3員三

副總經(jīng)理

4員四

部長

5員五

副部長

6員六

副部長總工程師

7員七

科長副總工程師

8員八

副科長工程師

9員九

副科長工程師高級技師10員十

科員工程師高級技師11員十一

科員助理工程師中級技師12員十二

科員助理工程師中級技師13員十三

技術(shù)員技師14員十四

技術(shù)員技師15員十五

高級工16員十六

高級工17員十七

中級工18員十八

中級工19員十九

初級工20員二十

初級工第三十頁，共五十三頁。背景：

B國虹發(fā)汽車公司創(chuàng)立于1920年，1931年正式開始生產(chǎn)小型載貨車，60年代初正式生產(chǎn)轎車，自1981年到2002年，虹發(fā)已積累生產(chǎn)了3500多萬輛各種汽車。虹發(fā)汽車公司有著非常完備的產(chǎn)品線，涉及經(jīng)濟(jì)型轎車、越野車、跑車等各種車型，其中家庭用車一直占據(jù)其生產(chǎn)線的主導(dǎo)地位。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，虹發(fā)公司積極在中國等開展中國家開展業(yè)務(wù)，早在1990年就開始在中國北方C省設(shè)立貿(mào)易分公司。

A君是該公司在C省的銷售經(jīng)理。2003年4月初，由于一位遠(yuǎn)房親戚結(jié)婚，他應(yīng)邀南下C市赴宴，因而向公司申請事假3天，但由于總經(jīng)理出差，因此實(shí)際未獲批準(zhǔn)。然而A君在C市舉行的婚宴上，由于賓客權(quán)酒過度，不慎摔到，導(dǎo)致右腿骨折，需要住院三個(gè)月才能完全恢復(fù)健康。由于A君是其家庭的頂梁柱，其妻已經(jīng)下崗，18歲的孩子正考上大學(xué)。因此，其妻向公司申請?zhí)貏e補(bǔ)助。第三十一頁，共五十三頁。設(shè)計(jì)內(nèi)容與要求：l、設(shè)想你是虹發(fā)公司的助理人力資源管理師，考慮到以后可能出現(xiàn)的與A君類似情況，試制定一個(gè)合理的事假制度。要求給出請事假的具體原則及相應(yīng)的薪酬計(jì)算方式。2、在事假制度的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步說明員工的病假期間的相關(guān)薪酬安排，并在保證公司利益的前提下，體現(xiàn)一定的人道主義關(guān)懷。體現(xiàn)人道主義考慮病假的規(guī)定、扣錢的原則長期病假的規(guī)定要符合國家《勞動(dòng)法》的規(guī)定第三十二頁，共五十三頁。

答：1．公司所有的請假都應(yīng)提前一天向所在部門主管進(jìn)行申請，經(jīng)同意后方能準(zhǔn)假，如遇緊急情況，不能提前進(jìn)行請假的，一定及時(shí)通過電話的方式先向部門主管進(jìn)行口頭請假，并說明請假原因，回公司之后，需補(bǔ)辦請假單；

2.請病假需有醫(yī)院開具的病假單方能有效；

3.請假不超過三天的需征得部門主管的同意，請假單報(bào)人力資源部；三天以上，應(yīng)請示總經(jīng)理批誰，請假單交人力資源部。

3、事假：凡一個(gè)月內(nèi)事假連續(xù)超過一個(gè)工作日，從其第二個(gè)工作日開始扣發(fā)工資(以工作日計(jì)算，特殊情況酌情處理)，事假期間工資按日薪×請假天數(shù)扣除。病假管理：凡一個(gè)月中病假超過一個(gè)工作日，從第二個(gè)工作日開始扣發(fā)日工資的50％。

凡結(jié)束試用期的全日制正式員工患病或非因公負(fù)傷，經(jīng)醫(yī)生證明需長期修養(yǎng)者，公司可根據(jù)員工在公司服務(wù)的年限，給予3-24個(gè)月的醫(yī)療期。在此期間，公司可根據(jù)情況予以生活補(bǔ)助，標(biāo)準(zhǔn)為本市最低生活標(biāo)準(zhǔn)的工資。若超過此期間仍不能繼續(xù)工作，按公司相關(guān)規(guī)定處理。請假的程序：1、請假時(shí)間的規(guī)定；2、請假的方式；3、事假的扣款；4、特殊事假--病假的處理；第三十三頁，共五十三頁。補(bǔ)充:醫(yī)療期的規(guī)定《企業(yè)職工患病或非因工負(fù)傷醫(yī)療期規(guī)定》第二條醫(yī)療期是指企業(yè)職工因患病或非因工負(fù)傷停止工作治病休息不得解除動(dòng)合同的時(shí)限。

第三條企業(yè)職工因患病或非因工負(fù)傷，需要停止工作醫(yī)療時(shí)，根據(jù)本人實(shí)際參加工作年限和在本單位工作年限，給予三個(gè)月到二十四個(gè)月的醫(yī)療期：

（一）實(shí)際工作年限十年以下的，在本單位工作年限五年以下的為三個(gè)月；五年以上的為六個(gè)月。

（二）實(shí)際工作年限十年以上的，在本單位工作年限五年以下的為六個(gè)月；五年以上十年以下的為九個(gè)月；十年以上十五年以下的為十二個(gè)月；十五年以上二十年以下的為十八個(gè)月；二十年以上的為二十四個(gè)月。

第四條醫(yī)療期三個(gè)月的按六個(gè)月內(nèi)累計(jì)病休時(shí)間計(jì)算；六個(gè)月的按十二個(gè)月內(nèi)累計(jì)病休時(shí)間計(jì)算；九個(gè)月的按十五個(gè)月內(nèi)累計(jì)病休時(shí)間計(jì)算；十二個(gè)月的按十八個(gè)月內(nèi)累計(jì)病休時(shí)間計(jì)算；十八個(gè)月的按二十四個(gè)月內(nèi)累計(jì)病休時(shí)間計(jì)算；二十四個(gè)月的按三十個(gè)月內(nèi)累計(jì)病休時(shí)間計(jì)算。上海特殊規(guī)定：1、第一年享受3各月，然后每增加1年加1個(gè)月第三十四頁，共五十三頁。請假制度范例

第一章總則

第一條為規(guī)范公司考勤制度，統(tǒng)一公司請假政策，特制定本辦法。

第二章請假程序

第二條員工填寫請假單，注明請假種類、假期、時(shí)間、事由、交接事項(xiàng)，經(jīng)各級領(lǐng)導(dǎo)審批，并報(bào)人事部備案。

第三條較長假期須交接手頭工作，確保工作連續(xù)性。

第四條超假期應(yīng)及時(shí)通告請示有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。

第五條假滿回公司銷假，通報(bào)人事部，并交接工作。

第三章請假標(biāo)準(zhǔn)

第六條公司請假標(biāo)準(zhǔn)見下表：

第四章請假規(guī)定

第七條事先無法辦理請假手續(xù)，須以電話向主管報(bào)知，并于事后補(bǔ)辦手續(xù)；否則以曠工論處。

第八條未辦手續(xù)擅自離開崗位，或假期屆滿仍未銷假、續(xù)假者，均以曠工論處，并扣減月工資。

第九條如因私人原因請假，應(yīng)優(yōu)先使用個(gè)人工休或年假，其不夠部分再行辦理請假。

第十條請假以小時(shí)為最小單位，補(bǔ)修以半天（4小時(shí)）以上計(jì)算。

第十一條假期計(jì)算。

1.員工請假假期連續(xù)在5天或5天以下的，其間的公休日或法定假日均不計(jì)算在內(nèi)。

2.員工請假假期連續(xù)在5天以上的，其間公休日或法定假日均計(jì)算在內(nèi)。

第十二條員工的病事假不得以加班抵充。

第十三條員工1年內(nèi)病事假累計(jì)超過1個(gè)月，不享受當(dāng)年年假；凡安排療養(yǎng)或休養(yǎng)的員工，其天數(shù)不足年假時(shí)，可以補(bǔ)足；凡脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的員工，不享受當(dāng)年年假。

第十四條公司中高級職員請假，均須在總經(jīng)理室備案或?qū)徟?，并記錄請假人?lián)絡(luò)辦法，以備緊急聯(lián)絡(luò)、維持正常工作秩序。

第五章附則

第十五條本辦法由人事部解釋、補(bǔ)充，經(jīng)公司總經(jīng)理常務(wù)會(huì)議批準(zhǔn)頒行。樣本第三十五頁，共五十三頁。背景：某市四友公司是1998年由四方特種鋼控股發(fā)展公司和上海友誼企業(yè)發(fā)展公司聯(lián)合投資的鋼材冶煉與生產(chǎn)企業(yè)。在公司理念上，管理層提出的既定目標(biāo)是成為鋼鐵行業(yè)的領(lǐng)頭羊，與國際同行比肩。四友公司的人才口號(hào)是：歡迎四方朋友加盟四方，公司能為每一位員工提供富有行業(yè)競爭力的薪酬。

2000年來，四友公司在薪酬制度上進(jìn)行了大量創(chuàng)新，全體員工實(shí)施了崗位職級工資制度，并鼓勵(lì)員工積極通過技術(shù)創(chuàng)新及管理創(chuàng)新而獲得更多的晉升機(jī)會(huì)，同時(shí)獲得相應(yīng)的工資調(diào)整。

A君40歲，公司B分廠總工程師，是一位已在公司工作十余年老職工，對公司甚為忠誠，2000年來已經(jīng)連續(xù)三次獲得公司全勤獎(jiǎng)，恰巧B廠原廠長E因赴國外探親一年，公司決定由A升任為新的B廠廠長。第三十六頁，共五十三頁。1、設(shè)想你為四友公司的助理人力資源管理師，針對A君及公司內(nèi)與之類似的其它情況，試設(shè)計(jì)一張員工工資變動(dòng)申請表，要求反映員工的一些基本信息、聘用日期及考核記錄，調(diào)整前后的工資率及等級，新舊工作條件要求等。2、進(jìn)一步設(shè)想，由于A君的升遷，B廠的人事配置相應(yīng)做了調(diào)整，不少員工也得以相應(yīng)升遷，試設(shè)計(jì)一張簡單的員工工資調(diào)整表，要求反映本薪與技術(shù)津貼在調(diào)整前后的變化。第三十七頁，共五十三頁。員工工資變動(dòng)申請表日期姓名工號(hào)職稱工作部門擔(dān)任工作聘用日期考核記錄現(xiàn)有工資率將調(diào)整工資率原有工資等級調(diào)整至工資等級原工作條件新工作條件備注申請者批準(zhǔn)人簽字日期人事經(jīng)辦：批示：審核：第三十八頁，共五十三頁。員工工資變動(dòng)申請表日期姓名工號(hào)職稱工作部門擔(dān)任工作聘用日期考核記錄現(xiàn)有工資率將調(diào)整工資率理由（任選一個(gè)）

晉升調(diào)整工作考核優(yōu)良年資增加原有工資等級調(diào)整至工資等級原工作需要的條件新工作需要的條件備注申請者批準(zhǔn)人簽字日期人事經(jīng)辦：批示：審核：第三十九頁，共五十三頁。職務(wù)工號(hào)姓名本薪技術(shù)津貼調(diào)整前調(diào)整后調(diào)整前調(diào)整后合計(jì)員工工資調(diào)整表部門：

年月日第四十頁，共五十三頁。職務(wù)工號(hào)姓名本薪技術(shù)津貼合計(jì)調(diào)整前調(diào)整后調(diào)整前調(diào)整后調(diào)整前調(diào)整后備注合計(jì)員工工資調(diào)整表部門：

年月日表格設(shè)計(jì)：1、已經(jīng)明確的內(nèi)容2、未明確的內(nèi)容—題目本身包含3、貼切表格的主要內(nèi)涵第四十一頁，共五十三頁。背景綜述

A公司是一家由40多年歷史的大型國有制造企業(yè)與外資合資組建的生產(chǎn)家電產(chǎn)品的公司，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于市場高度競爭的產(chǎn)品。公司成立之初，憑借合資引進(jìn)的新產(chǎn)品、新設(shè)備、新技術(shù)，很快占領(lǐng)市場，步入迅猛發(fā)展并獲得高額利潤。在產(chǎn)品、市場迅猛發(fā)展的同時(shí)，公司不忘內(nèi)部制度的建設(shè)，經(jīng)過l0年拼搏，終于站穩(wěn)市場。但由于公司發(fā)展過快，又處于競爭行業(yè)，公司內(nèi)部許多管理制度仍出現(xiàn)了與公司現(xiàn)狀不適應(yīng)的現(xiàn)象。其中，員工的薪酬制度就無法適應(yīng)公司目前所處的環(huán)境，無法真正起到有效的吸引人、激勵(lì)人和保留人的作用。A公司有3000多名從業(yè)人員，其中生產(chǎn)體系從業(yè)人員2250人，占公司總從業(yè)人員的75％。由于A公司采取的是流水作業(yè)的生產(chǎn)方式，前道工序質(zhì)量是后道工序質(zhì)量的保證，為此，A公司要求不同車間與不同流水線之間的生產(chǎn)員工，樹立緊密合作的作業(yè)意識(shí)，在生產(chǎn)一線推行崗位等級工資制度。該制度為公司5年前處于高速發(fā)展、價(jià)格壟斷時(shí)期制定。采取按生產(chǎn)作業(yè)員工、生產(chǎn)小組長、生產(chǎn)大組長、車間領(lǐng)班、車間主任區(qū)分的五個(gè)等級制的崗位等級工資制。因流水作業(yè)的速度較快，為了保證流水作業(yè)的質(zhì)量，公司希望吸引并留住生產(chǎn)一線上的年輕員工，凡在同一條流水線上作業(yè)的員工，其基本工資部分基本上都是一樣的，獎(jiǎng)金則與公司當(dāng)月總產(chǎn)量掛鉤．，產(chǎn)量越高，獎(jiǎng)金越高。另公司技術(shù)體系的科技人員、管理體系的管理人員執(zhí)行的是職務(wù)等級工資制度，為吸引高學(xué)歷人才、留住公司關(guān)鍵人才，工資級差一般為4—5倍。獎(jiǎng)金的考核分配方法與生產(chǎn)一線相同，即也是與公司每月產(chǎn)量掛鉤。在市場競爭越來越激烈的背景下，A公司為爭奪市場，采取低價(jià)銷售策略，為此，公司產(chǎn)量逐月上升，員工的獎(jiǎng)金逐月攀升。人工成本占產(chǎn)品總成本的比例越來越高。公司負(fù)擔(dān)越來越重，而員工卻抱怨公司工資分配制度不合理，公司內(nèi)部開始出現(xiàn)質(zhì)量波動(dòng)，年輕科技人員離職率有所上升。第四十二頁，共五十三頁。問題：面對現(xiàn)狀，A公司擬改進(jìn)公司薪酬方案。你認(rèn)為A公司目前的薪酬管理存在那些問題?

可從那幾個(gè)方面著手改進(jìn)?第四十三頁，共五十三頁。背景綜述

A公司是一家由40多年歷史的大型國有制造企業(yè)與外資合資組建的生產(chǎn)家電產(chǎn)品的公司，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于市場高度競爭的產(chǎn)品。公司成立之初，憑借合資引進(jìn)的新產(chǎn)品、新設(shè)備、新技術(shù)，很快占領(lǐng)市場，步入迅猛發(fā)展并獲得高額利潤。在產(chǎn)品、市場迅猛發(fā)展的同時(shí)，公司不忘內(nèi)部制度的建設(shè)，經(jīng)過l0年拼搏，終于站穩(wěn)市場。但由于公司發(fā)展過快，又處于競爭行業(yè)，公司內(nèi)部許多管理制度仍出現(xiàn)了與公司現(xiàn)狀不適應(yīng)的現(xiàn)象。其中，員工的薪酬制度就無法適應(yīng)公司目前所處的環(huán)境，無法真正起到有效的吸引人、激勵(lì)人和保留人的作用。A公司有3000多名從業(yè)人員，其中生產(chǎn)體系從業(yè)人員2250人，占公司總從業(yè)人員的75％。由于A公司采取的是流水作業(yè)的生產(chǎn)方式，前道工序質(zhì)量是后道工序質(zhì)量的保證，為此，A公司要求不同車間與不同流水線之間的生產(chǎn)員工，樹立緊密合作的作業(yè)意識(shí)，在生產(chǎn)一線推行崗位等級工資制度。該制度為公司5年前處于高速發(fā)展、價(jià)格壟斷時(shí)期制定。采取按生產(chǎn)作業(yè)員工、生產(chǎn)小組長、生產(chǎn)大組長、車間領(lǐng)班、車間主任區(qū)分的五個(gè)等級制的崗位等級工資制。因流水作業(yè)的速度較快，為了保證流水作業(yè)的質(zhì)量，公司希望吸引并留住生產(chǎn)一線上的年輕員工，凡在同一條流水線上作業(yè)的員工，其基本工資部分基本上都是一樣的，獎(jiǎng)金則與公司當(dāng)月總產(chǎn)量掛鉤．，產(chǎn)量越高，獎(jiǎng)金越高。另公司技術(shù)體系的科技人員、管理體系的管理人員執(zhí)行的是職務(wù)等級工資制度，為吸引高學(xué)歷人才、留住公司關(guān)鍵人才，工資級差一般為4—5倍。獎(jiǎng)金的考核分配方法與生產(chǎn)一線相同，即也是與公司每月產(chǎn)量掛鉤。在市場競爭越來越激烈的背景下，A公司為爭奪市場，采取低價(jià)銷售策略，為此，公司產(chǎn)量逐月上升，員工的獎(jiǎng)金逐月攀升。人工成本占產(chǎn)品總成本的比例越來越高。公司負(fù)擔(dān)越來越重，而員工卻抱怨公司工資分配制度不合理，公司內(nèi)部開始出現(xiàn)質(zhì)量波動(dòng)，年輕科技人員離職率有所上升。過時(shí)過于簡單級差過多薪酬策略的及時(shí)調(diào)整第四十四頁，共五十三頁。1)A公司目前薪酬管理中至少存在以下幾點(diǎn)問題；

A．薪酬方案調(diào)整期過長：公司的薪酬方案應(yīng)根據(jù)市場外部變化、當(dāng)?shù)匚飪r(jià)指數(shù)的變化、公司內(nèi)部管理的變革、企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。A公司目前的薪酬方案為5年前制定的，未能及時(shí)予以調(diào)整，是目前薪酬方案管理中存在的一個(gè)問題。

B．生產(chǎn)一線員工的薪酬分配方法過于簡單化：A公司所有一線員工的基本工資基本一樣，不利于調(diào)動(dòng)員工積極性。

C．管理、技術(shù)人員的薪酬等級級差過大，獎(jiǎng)金考核的因素設(shè)置不合理：管理、技術(shù)人員的薪酬等級應(yīng)適當(dāng)拉開差距，但不易過大。A公司內(nèi)部級為4—5倍，顯然過大。崗位價(jià)值的差異且應(yīng)根據(jù)崗位評估的“價(jià)值”來確定，而不是人為確定或僅考慮市場高度競爭，為留住關(guān)鍵人才拉大薪酬之間差距。另管理、技術(shù)人員的獎(jiǎng)金應(yīng)與管理過程、項(xiàng)目開發(fā)等要素相結(jié)合，僅與生產(chǎn)總量掛鉤，不利于調(diào)動(dòng)科技人員和管理人員的積極性。

D．薪酬策略應(yīng)服務(wù)于公司戰(zhàn)略：當(dāng)A公司采取低價(jià)競爭時(shí)，公司經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了變化，公司的相關(guān)政策也應(yīng)予以及時(shí)調(diào)整。第四十五頁，共五十三頁。2)A公司薪酬方案可從以下幾方面予以改進(jìn)

A．本著薪酬管理的原則：對內(nèi)有公平性，對外有競爭性，有激勵(lì)性：

B．進(jìn)行薪金方案的重新設(shè)計(jì)，從基礎(chǔ)性工作開始，理順每個(gè)崗位的崗位職責(zé)，進(jìn)行工作評價(jià)，確定公司新的新酬體系，當(dāng)然還需要參考以往的新酬體系，以確保薪酬方案一定連續(xù)性：

C．對于一線員工的基本工資的組成可以采用組合薪酬，將每個(gè)員工的技能水平、工作年限、學(xué)歷等方面進(jìn)行綜合考慮。

D.增設(shè)“年功工資”，體現(xiàn)老員工對企業(yè)的歷史貢獻(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)員工對企業(yè)的忠誠度：

E．縮小管理、科技人員內(nèi)部薪酬等級的差距，改變管理、科技人員獎(jiǎng)金僅于產(chǎn)量掛鉤的現(xiàn)狀，使得科技人員獎(jiǎng)勵(lì)與項(xiàng)目掛鉤，管理人員獎(jiǎng)金與管理幅度、管理職責(zé)大小等因素掛鉤。

F．進(jìn)行長期性的薪酬調(diào)查，確保整個(gè)薪酬體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡：

第四十六頁，共五十三頁。背景：桐林公司是主要從事家用電器的民營企業(yè)，2001年，由于內(nèi)外部生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的變化，公司決定對員工的工資進(jìn)行調(diào)整，主要是在原有的基礎(chǔ)上提薪，面對公司內(nèi)不同的人員典型，公司決定采用按身份提薪，按技能提薪和按工齡提薪三種形式。王林是公司人力資源部的薪酬主管，由他為公司研發(fā)部門的技術(shù)人員設(shè)計(jì)一個(gè)按照技能提薪的方案，王林決定首先要考察員工的技能經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、業(yè)績成績，然后根據(jù)考察結(jié)果的打分情況，再確定員工的加薪水平。問題：假如您是王林，請為該公司設(shè)計(jì)出一個(gè)切實(shí)可行的技術(shù)人員提薪方案。績效與薪酬結(jié)合的案例提薪的比例根據(jù)考核的結(jié)果考核的指標(biāo)集中在技能、態(tài)度、業(yè)績?nèi)齻€(gè)方面技能指標(biāo)：業(yè)務(wù)熟悉程度、學(xué)習(xí)能力、轉(zhuǎn)換能力態(tài)度指標(biāo)：團(tuán)隊(duì)協(xié)作、主動(dòng)性業(yè)績指標(biāo)：任務(wù)完成度第四十七頁，共五十三頁?！澳?，我對現(xiàn)在的公司有感情。但是我得承認(rèn)，我對您描述的機(jī)遇和挑戰(zhàn)很感興趣。一想到能賺更多的錢，能獲得更有挑戰(zhàn)性的職位，我想我不能輕易放棄這個(gè)機(jī)會(huì)。這樣，我再想想，明天早上給您一個(gè)答復(fù)。謝謝，再見‖?！边@是上海實(shí)業(yè)體育用品有限工業(yè)公司總經(jīng)理王利在市場部總監(jiān)李玉華的辦公室外無意間聽到的電話內(nèi)容。王利暗自尋思：看樣子，又有麻煩了。上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司是一家近年了快速發(fā)展的體育用品制造企業(yè)。公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服。隨著中國人均國民收入水平和消費(fèi)意識(shí)的不斷提高，以及體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的迅猛，上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司也逐步發(fā)展起來，在日益成熟的市場中占領(lǐng)了一席之地，連續(xù)3年其市場占有率一直穩(wěn)定上升。2000年開始，總經(jīng)理王利又進(jìn)一步擴(kuò)大了公司的生產(chǎn)經(jīng)營范圍，開始生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)器械等相關(guān)產(chǎn)品，尤其是羽毛球拍的銷量一直持續(xù)上升。王利常常為取得的成績感到高興，同時(shí)也慶幸自己有一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍。

第四十八頁，共五十三頁。但是，最近一段時(shí)間以來，王利覺得情況開始發(fā)生了變化。首先公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)許凡提出了辭呈，并且很快就到了公司最大的競爭對手三木體育用品公司任職。這之前，許凡曾經(jīng)兩次向王利提出建議要求重新規(guī)劃公司的薪酬預(yù)算，因?yàn)樯虾?shí)業(yè)體育用品有限公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)近兩年一直不曾有所提高，相對同行業(yè)的薪資水準(zhǔn)，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后了。王利則認(rèn)為，本公司的資金周轉(zhuǎn)率比較低，有限的資金應(yīng)該首先用于公司的進(jìn)一步發(fā)展上；而且，他認(rèn)為如果公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，對員工來說肯定是有利的。所以，他堅(jiān)持公司的薪酬制度不做調(diào)整，認(rèn)為可以采用其他方式激勵(lì)員工，比如為員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)等。財(cái)務(wù)總監(jiān)許凡沒有再堅(jiān)持自己的意見，但是她很快辭職了?？偨?jīng)理王利當(dāng)時(shí)并沒有太在意這件事情，只是覺得許凡沒有遠(yuǎn)見，不能與公司共同克服發(fā)展中的暫時(shí)困難。但是，剛才無意間聽到的