學習情境八財務預算與控制

1.解答：公司需留存的利潤=120×60%=72萬元發(fā)放的股利=100-72=48萬元需對外籌資120-72=48萬元1技能訓練計算題第一頁，共八十二頁。4.

解答：（1）如果該公司執(zhí)行的是固定股利政策，并保持資金結(jié)構(gòu)不變，則2011年度該公司分配股利400萬元，2011年未分配稅后利潤600萬元，2012年需要從外部籌集自有資金=1200×80%-600=360萬元。（2）如果該公司執(zhí)行的是剩余股利政策，則2011年度公司可以發(fā)放多少現(xiàn)金股利為：1000-1200×80%=40萬元。2第二頁，共八十二頁。學習情境八

財務預算與控制3第三頁，共八十二頁。任務一財務預算概述財務預算是整個財務管理體系的重要一環(huán)，是財務決策的具體化。然而，目前還有不少企業(yè)管理者沒有充分意識到財務預算的重要性和必要性，片面的認為“企業(yè)只要能夠賣出足夠多的產(chǎn)品獲取高額的利潤就行了”。事實上，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，這種只注重短期銷售業(yè)績的觀點是短視的、不可持續(xù)的。財務預算作為一種強大的商業(yè)工具，有助于更好地使財務決策具體化、可操作化，有助于設定合理的銷售量、收入、費用和利潤等財務目標。4第四頁，共八十二頁。一、全面預算的內(nèi)容企業(yè)通常先做財務決策，然后根據(jù)決策結(jié)果編制財務預算，從而確保財務決策能夠具體化、系統(tǒng)化地執(zhí)行。企業(yè)的財務預算并不僅僅是現(xiàn)金預算和預計財務報表的編制，它還涉及日常經(jīng)營過程中的采購、生產(chǎn)、銷售等各個方面的預算，這些預算聯(lián)系在一起，就構(gòu)成了全面預算體系。財務預算是全面預算中不可缺少的部分。5第五頁，共八十二頁。6全面預算是指企業(yè)在一定時期（一般不超過1年）內(nèi)生產(chǎn)、經(jīng)營等方面的總體預算，是為了貫徹、落實企業(yè)短期經(jīng)營目標，是企業(yè)計劃目標的數(shù)量化說明。全面預算的內(nèi)容包括業(yè)務預算、財務預算和特種決策預算（資本化預算）。核心第六頁，共八十二頁。全面預算是以業(yè)務預算為核心，一般在銷售預算的基礎上，制度生產(chǎn)預算的美好其他業(yè)務預算，以銷售預算為中心進行各種指標之間的平衡。財務預算則是在業(yè)務預算的基礎上進行歸類匯總，綜合地反映預計的財務成果以及財務狀況。資本預算是企業(yè)的長期預算。業(yè)務預算、財務預算和資本預算構(gòu)成了完整的全面預算體系。7第七頁，共八十二頁。二、預算管理的組織機構(gòu)1．預算委員會企業(yè)法定代表人對企業(yè)預算的管理工作負總責。預算委員會主要擬定預算的目標、政策，制定財務預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務預算方案，組織下達預算，協(xié)調(diào)解決預算編制和執(zhí)行過程中的問題，組織審計、考核預算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成預算目標。8第八頁，共八十二頁。2．預算工作組預算工作組成員包括財務管理部門和其他部門。財務管理部門負責審查、報告等具體工作，跟蹤預算執(zhí)行情況，分析差異及原因，提出改進措施和建議。9第九頁，共八十二頁。3．預算執(zhí)行組預算執(zhí)行單位---企業(yè)所屬基層單位負責現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查和考核，預算執(zhí)行組的主要負責人對本單位預算的執(zhí)行結(jié)果承擔責任。10第十頁，共八十二頁。三、全面預算的編制依據(jù)企業(yè)編制預算應當按照先業(yè)務預算、資本預算，后財務預算的流程進行。1.銷售預算銷售預算是預算期內(nèi)預算執(zhí)行單位銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務量及其收入的預算，主要依據(jù)年度目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。11第十一頁，共八十二頁。2.生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)所要達到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預算,主要是在銷售預算的基層上,依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及物價水平和期末存貨狀態(tài)編制.為了實現(xiàn)有效管理,還應當進一步編制直接人工預算和直接材料預算.12第十二頁，共八十二頁。3.采購預算采購預算預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據(jù)銷售預算、生產(chǎn)預算、期初存貨量和期末存貨量編制。4.產(chǎn)品成本預算產(chǎn)品成本預算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預算，主要依據(jù)生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制。13第十三頁，共八十二頁。5．制造費用預算

制造費用預算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預算所需各種間接費用的預算，主要在生產(chǎn)預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執(zhí)行情況，根據(jù)預算期降低成本、費用的要求編制。14第十四頁，共八十二頁。6．期間費用預算

期間費用預算是預算期內(nèi)預算執(zhí)行單位組織經(jīng)營活動必要的管理費用、財務費用、銷售(營業(yè))費用等的預算，應當區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質(zhì)，根據(jù)上年實際費用水平和預算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費用開支標準和企業(yè)降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中，科技開發(fā)費用以及業(yè)務招待費、會議費、宣傳廣告費等重要項目，應當重點列示。15第十五頁，共八十二頁。四、資本預算1．資本支出預算(1)固定資產(chǎn)投資預算。固定資產(chǎn)投資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)購建、改建、擴建、更新固定資產(chǎn)進行資本投資的預算，應當根據(jù)本單位有關投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計劃編制。企業(yè)處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。16第十六頁，共八十二頁。(2)權益性資本投資預算。權益性資本投資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)為了獲得其他企業(yè)的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，應當根據(jù)企業(yè)有關投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤(股利)所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。17第十七頁，共八十二頁。(3)債券投資預算。債券投資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所做的預算，應當根據(jù)企業(yè)有關投資決策資料和證券市場行情編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應列人資本預算。18第十八頁，共八十二頁。192.資本籌集預算（1）債權性資本籌集預算。債權性資本籌集預算是指長短期借款、發(fā)行企業(yè)債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，應當依據(jù)企業(yè)有關資金需求決策資料、發(fā)行企業(yè)債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。第十九頁，共八十二頁。20（2）權益性資本籌集預算。權益性資本籌集預算是指企業(yè)經(jīng)批準發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應當根據(jù)股票發(fā)行計劃、配股計劃、增發(fā)股票計劃等資料單獨編制預算。股票發(fā)行費用，也應當在預算中分項做出安排。第二十頁，共八十二頁。各種預算之間的關系圖21第二十一頁，共八十二頁。五、財務預算的編制程序按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序編制：1.下達目標2.編制上報3.審查平衡4.審議批準5.下達執(zhí)行22第二十二頁，共八十二頁。六、財務預算的編制方法根據(jù)不同的預算項目，分別采用彈性預算、增量預算、零基預算和滾動預算等方法進行編制。（一）固定預算與彈性預算1．固定預算:又稱靜態(tài)預算，是指在編制預算時，只根據(jù)預算期內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一固定業(yè)務量（如生產(chǎn)量、銷售量）水平作為惟一基礎來編制預算的一種方法。適用范圍：一般來說，固定預算只適用于業(yè)務量水平較為穩(wěn)定的企業(yè)或非盈利組織編制預算時采用。

23第二十三頁，共八十二頁。固定預算的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點

編制比較簡單1.缺乏靈活性。固定預算的編制基礎是事先假定的某一業(yè)務量水平，無論編制預算期內(nèi)業(yè)務量水平發(fā)生什么變化，都只能按事先假定的業(yè)務量水平編制。2.缺乏可比性。黨作為編制基礎的業(yè)務量水平和實際的業(yè)務量水平有較大差異時，預算書和實際數(shù)就會因業(yè)務量基礎不同而失去可比性。24第二十四頁，共八十二頁。2.彈性預算又叫變動預算，是指以業(yè)務量、成本和利潤之間依存關系為依據(jù)，按預算期內(nèi)能遇見的各種業(yè)務量水平編制的能適應各種情況預算的一種方法。適用范圍：彈性預算方法從理論上講適用于編制全面預算中所有與業(yè)務量有關的各種預算。但從實用角度看，主要用于編制彈性成本費用預算和彈性利潤預算等。

25優(yōu)點缺點1.靈活性強2.可比性強1.可控性差，控制力弱2.編制較為復雜第二十五頁，共八十二頁。彈性預算的編制方法業(yè)務量的選擇：一般來說，可定在正常生產(chǎn)能力的70%～120%之間，或以歷史上最高業(yè)務量或最低業(yè)務量為其上下限。

彈性預算的基本模式如下：銷售收入預算=銷售量×預算單位售價成本預算=銷售量×單位變動成本預算+固定成本預算利潤預算=銷售收入－成本預算對于產(chǎn)品成本中的直接材料、直接人工的彈性預算只需以預算期內(nèi)多種可能完成的生產(chǎn)量為基礎，分別乘以單位產(chǎn)品預算成本（或標準）即可完成預算的編制。

26第二十六頁，共八十二頁。（二）增量預算與零基預算1．增量預算(1)增量預算方法的含義:是指以基期成本費用水平為基礎，結(jié)合預算期業(yè)務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。(2)增量預算方法的假定:第一，現(xiàn)有的業(yè)務活動是企業(yè)所必需的。第二，原有的各項開支都是合理的。第三，增加費用預算是值得的。雖然這種預算方法比較簡單，但受原有費用項目限制，可能導致保護落后；還容易滋長預算中的“平均主義”和“簡單化”；并且不利于企業(yè)未來的發(fā)展。

27第二十七頁，共八十二頁。2．零基預算零基預算的方法全稱為“以零為基礎的編制預算的方法”，簡稱零基預算，是指在編制成本費用預算時，不考慮以往會計期間所產(chǎn)發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，所有的預算支出均以零為出發(fā)點，一切從實際需要或可能出發(fā)，進而規(guī)劃預算期內(nèi)的各項費用的內(nèi)容及開支標準的一種方法。28第二十八頁，共八十二頁。零基預算的編制程序

（1）提出總目標，劃分企業(yè)編制預算的責任單位，并從最基層責任單位開始，動員各部門職工，根據(jù)企業(yè)整體目標和分目標，討論本部門在預算期內(nèi)可能發(fā)生的費用項目以及費用額，并說明發(fā)生業(yè)務的性質(zhì)及目的；（2）劃分費用。預算委員會將提出的全部費用項目按其性質(zhì)分為足額支出的費用項目和酌量支出費用項目兩大類；（3）進行成本—效益分析。即預算委員會對酌量支出費用項目，進行成本效益分析，看每項費用支出能帶來多大的效益，并按分析的成本效益率大小順序排列；（4）按照排列順序，首先將資金分配給那些必須開支的費用項目，然后再將剩余資金在酌量成本的費用項目之間按照成本效益率的大小順序進行分配。29第二十九頁，共八十二頁。零基預算的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點（1）可以合理有效地進行資源分配，將有效的資金用在刀刃上，事項資源的最優(yōu)化利用；（2）可以充分發(fā)揮各級管理人員的積極性，促進各預算部門精打細算，量力而行，合理使用資金，提高資金利用效果。（3）特別是用于產(chǎn)出較難辨認的服務性部門預算的編制與控制。編制過程耗費大量時間，工作量大，對管理人員的專業(yè)能力要求也比較高。30第三十頁，共八十二頁。（三）定期預算與滾動預算1.定期預算定期預算是以不變的會計期間作為預算期的一種編制預算的方法。31優(yōu)點缺點能夠使預算期間與會計年度相配合，便于考核和評價預算的執(zhí)行結(jié)果。1.遠期指導性差；2.靈活性差；3.連續(xù)性差第三十一頁，共八十二頁。2.滾動預算滾動預算又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離，隨著預算的執(zhí)行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期永遠保持12個月的一種方法。32優(yōu)點缺點（1）透明度高。由于編制預算不再是預算年度開始前幾個月的事情，而是實現(xiàn)了與日常管理的緊密銜接，可以使管理人員始終能夠從動態(tài)的角度把握住企業(yè)近期的規(guī)劃目標和遠期的戰(zhàn)略布局，使預算具有較高的透明度。（2）靈活性強。由于滾動預算能根據(jù)前期預算的執(zhí)行情況結(jié)合各種因素的變動影響，及時調(diào)整和修訂近期預算，從而使預算更加切合實際，能夠充分發(fā)揮預算的指導和控制作用;（3）連續(xù)性突出。預算工作量較大第三十二頁，共八十二頁。滾動預算的編制方法:編制時，每過一個季度，立即根據(jù)前一個季度原預算執(zhí)行情況，對以后季度進行修訂，并追加一個季度的預算。這樣逐期向后滾動、連續(xù)不斷地預算形式規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營活動。在本年第一季度至第四季度的預算執(zhí)行過程中，需要在第一季末根據(jù)當季預算的執(zhí)行情況，修訂第二季度至第四季度的預算，同時補充第二年第一季度的預算；第二季度末根據(jù)當季預算的執(zhí)行情況，修訂第三季度至第二年第一季度的預算，同時補充第二年第二季度的預算，依此類推。33第三十三頁，共八十二頁。任務二全面預算的編制一、日常業(yè)務預算（一）銷售預算在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)實行以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定購的經(jīng)營原則，因此銷售預算就成了全面預算的起點，也是其他預算的基礎。銷售單一產(chǎn)品的企業(yè)，銷售預算應提供產(chǎn)品的銷售量、銷售單價和銷售金額的資料，可分季或分月編制。34第三十四頁，共八十二頁。[例8－1]宏達公司預計2012年全年銷售量為630件產(chǎn)品，每個季度的銷售量為100件、150件、180件、200件，銷售單價為200元。假定本季度實際收到的銷售所得現(xiàn)金為本季度銷售額的60%，其余40%現(xiàn)金在下一季度收到。上年末應收賬款的余額為5000元（不考慮增值稅）。銷售預算編制如表8－1所示。表8－1宏達公司2012年銷售預算單位：元第四季度的預計銷售收入的40%的金額為16000元(40000×40%)將在下年的第一個季度收回。第三十五頁，共八十二頁。（二）生產(chǎn)預算該預算是所有日常業(yè)務預算中惟一只使用實物量計量單位的預算。生產(chǎn)預算中的產(chǎn)品預計生產(chǎn)量可用下列公式計算：預計生產(chǎn)量=預計銷售量+預計期末產(chǎn)品存貨量-預計期初產(chǎn)品存貨量應該注意銷售量、生產(chǎn)量和庫存量之間應保持一定的比例關系，避免儲備不足產(chǎn)銷脫節(jié)或超儲積壓等現(xiàn)象。36第三十六頁，共八十二頁。[例8－2]承前例，宏達公司各個季度的期末存貨按下一季度銷售量的10%預計。預算年度期初產(chǎn)品庫存量為10件，期末產(chǎn)品庫存量為20件.則生產(chǎn)預算編制如表8－2所示。表8－2宏達公司2012年生產(chǎn)預算37預計生產(chǎn)量=預計銷售量+預計期末產(chǎn)品存貨量-預計期初產(chǎn)品存貨量第三十七頁，共八十二頁。（三）直接材料預算直接材料預算是指為規(guī)劃一定預算期內(nèi)因組織生產(chǎn)活動和材料采購活動預計發(fā)生的直接材料需用量、采購數(shù)量和采購成本而編制的一種經(jīng)營預算。預計直接材料采購量=預計生產(chǎn)需求量+預計期末材料庫存量-預計期初材料庫存量在實際工作中，材料采購預算一般還要附有“預計現(xiàn)金支出計算表”，以便于編制財務預算。38第三十八頁，共八十二頁。（四）直接人工預算直接人工預算的編制也是以生產(chǎn)預算為基礎進行的，編制的方法一般是根據(jù)生產(chǎn)預算中的預計生產(chǎn)量和直接人工工時定額，得出預計的直接人工工時，然后再乘以小時工資率，就可以算出生產(chǎn)預計的直接人工成本。如果產(chǎn)品的生產(chǎn)需要兩個或者兩個以上工種，則要先按工種類別分別計算，然后匯總。39第三十九頁，共八十二頁。[例8－4]接前例，假定宏達公司生產(chǎn)產(chǎn)品只有一個工種，該工種每小時工資為5元，單位產(chǎn)品需要直接人工小時數(shù)為4小時，據(jù)此編制人工預算，如表8－4所示。表8－4宏達公司2012年直接人工預算表40第四十頁，共八十二頁。課堂練習P252計算題1.41第四十一頁，共八十二頁。（五）制造費用預算

42第四十二頁，共八十二頁。[例8－５]接前例，根據(jù)有關資料，編制2012年度制造費用預算，如表8－5所示。

根據(jù)直接人工預算，直接人工工時總量2560小時（前面已算出）變動制造費用分配率=2560/2560=1.00（元/小時）固定制造費用分配率=6400/2560=2.50（元/小時）第四十三頁，共八十二頁。（六）產(chǎn)品成本預算產(chǎn)品成本預算是指為規(guī)劃一定預算期內(nèi)每種產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而編制的一種日常業(yè)務預算。編制預算時，相關數(shù)據(jù)分別來自直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、生產(chǎn)預算和銷售預算。44第四十四頁，共八十二頁。（七）銷售及管理費用預算在編制預算時，可將銷售及管理費用總額按成本性態(tài)分為變動性和固定性兩大類。變動銷售及管理費用預算額=各項標準費用x各期預計銷售量固定銷售及管理費用在相關范圍內(nèi)是固定不變的，企業(yè)可以根據(jù)情況逐項審核，制定固定銷售及管理費用預算標準。在編制銷售及管理預算的同時還要編制現(xiàn)金支出預算。45第四十五頁，共八十二頁。二、特種決策預算（資本支出預算）特種決策預算是企業(yè)設計長期投資及重大資本經(jīng)營舉措的財務預算，這種預算通常是企業(yè)為一些不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務活動所編制的預算。包括為購置、更新、大修、擴建固定資產(chǎn)、取得無形資產(chǎn)和對外長期投資而編制的預算，和企業(yè)繳納稅費、發(fā)放股利而編制的一次性專門業(yè)務預算。46第四十六頁，共八十二頁。二、特種決策預算（了解）[例8－8]為了形成開發(fā)新產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，宏達公司決定2012年建造一條新的生產(chǎn)線，年內(nèi)安裝調(diào)試完畢，年末交付使用。該固定資產(chǎn)的明細項目及分次支付的時間表如8－8所示。預計發(fā)生固定資產(chǎn)投資10000元。為籌措該項投資所需資金，宏達公司決定于年初發(fā)行票面利率為8%、每年末支付一次利息、預計發(fā)行收入為5000元的公司債券（建設期利息計入固定資產(chǎn)原值）；于第二季度增發(fā)股本為10000元的普通股（假定不因此而形成資本公積）。宏達公司根據(jù)以上資料編制2012年資本支出預算如8－8所示。

第四十七頁，共八十二頁。48該項目建設期為1年，2012年應付公司債券的利息為400元，該利息必須資本化，計入固定資產(chǎn)原值，則：預期完工的固定資產(chǎn)價值=10000+400=10400（元）表8－8宏達公司2012年資本支出預算單位：元第四十八頁，共八十二頁。三、財務預算的編制（一）現(xiàn)金預算現(xiàn)金預算是反映預算期內(nèi)由業(yè)務預算和資本支出預算所引起的現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出以及融通資金而編制的預算?，F(xiàn)金預算具體包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余缺、現(xiàn)金的籌集與運用四個部分。49第四十九頁，共八十二頁。1.現(xiàn)金收入：銷售業(yè)務現(xiàn)金收入是預算期現(xiàn)金收入的主要來源，除此之外還包括預算期初的現(xiàn)金余額。2.現(xiàn)金支出：包括直接材料采購支出，直接人工成本支出，制造費用現(xiàn)金支出，銷售以及管理費用現(xiàn)金支出，資本支出現(xiàn)金支出，交納稅費和股利支出等。3.現(xiàn)金余缺：預算期內(nèi)現(xiàn)金收入總計與現(xiàn)金支出總計的差額。4.現(xiàn)金的籌集與運用：如果企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金不足，就可以通過向銀行借款或者出售證券等方式來籌集資金彌補現(xiàn)金不足；如果現(xiàn)金多余，就可以通過短期投資、購買證券等方式進行有利的投資活動。50第五十頁，共八十二頁。51現(xiàn)金預算應該按年分季分月編制。由于季度或月份內(nèi)籌集和運用資金的時間不易確定，因此，借入資金和發(fā)行有價證券取得資金的時間通常在季初或月初，而歸還借款本息和短期投資的時間通常算作季末或月末。[例8－9]宏達公司2012年度在上述營業(yè)預算和資本預算的基礎上，編制現(xiàn)金預算。假如2012年年初現(xiàn)金余額是4000元，第一季度預交企業(yè)所得稅500元，以后每季度預交企業(yè)所得稅1000元，第二季度支付股利4000元，短期借款期初借入，每季末支付利息。每季末現(xiàn)金余額的額定范圍是4000-5000元.第五十一頁，共八十二頁。表8－9宏達公司現(xiàn)金預算

第五十二頁，共八十二頁。（二）預計利潤表的編制預計利潤表是指以貨幣形式綜合反映預算期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動成果計劃水平的一種預算。該預算需要在銷售預算、產(chǎn)品成本預算、制造費用預算、銷售及管理費用預算、現(xiàn)金預算等基礎上編制。通過編制利潤表預算，可以對企業(yè)的盈利水平有一個大致的了解。如果編制的利潤表預算與企業(yè)的目標利潤有較大差異，就需要調(diào)整部門預算，設法達到預定的目標。53第五十三頁，共八十二頁。依前例，根據(jù)有關的預算資料，編制宏達公司2012年度的預計利潤表，如表8－13所示。

表8－10宏達公司預計利潤表單位：元

2012年第五十四頁，共八十二頁。（三）預計資產(chǎn)負債表預計資產(chǎn)負債表與實際的資產(chǎn)負債表在內(nèi)容、格式上應保持一致。編制資產(chǎn)負債表預算是以資產(chǎn)負債表期初數(shù)為基礎，充分考慮利潤表預算、現(xiàn)金流量表預算的相關數(shù)據(jù)對資產(chǎn)、負債、所有者權益期初數(shù)的影響編制而成的。55第五十五頁，共八十二頁。宏達公司2012年度的預計資產(chǎn)負債表如表8－11所示。表8－11宏達公司2012年預計資產(chǎn)負債表單位：元

2012年12月31日

第五十六頁，共八十二頁。財務預算并不是一經(jīng)制定就固定不變的。它是建立在一系列假設及估計的基礎上，因此預算存在一定的局限性。在推薦預算的過程中如果出現(xiàn)較大差異，就應對財務預算作適當修正，以提高財務預算的合理性、客觀性和正確性，發(fā)揮財務預算在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用。57第五十七頁，共八十二頁。任務三內(nèi)部控制一、內(nèi)部控制的基本概念（一）內(nèi)部控制的特征及目標：內(nèi)部控制，是指由企業(yè)董事會、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。58第五十八頁，共八十二頁。特征：1.主體是單位內(nèi)部人員2.客體是單位內(nèi)部的經(jīng)濟活動3.內(nèi)部控制是以職責分工為基礎的控制手段4.具有層次性59第五十九頁，共八十二頁。目標：1.實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標2.提高經(jīng)營的效率和效果3.確保財務會計報告及管理信息的真實可靠4.保證資產(chǎn)的安全完整5.遵循國家法律法規(guī)和有關監(jiān)管要求60第六十頁，共八十二頁。（二）內(nèi)部控制的基本要素1.內(nèi)部環(huán)境：包括組織結(jié)構(gòu)、管理理念、治理層參與程度、員工的誠實性和道德觀、人力資源政策與實施、內(nèi)部審計機制等。2.風險評估：包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。3.控制措施：包括授權控制、審計批準控制、職責分工控制、預算控制、會計系統(tǒng)控績效考評控制、信息技術控制等。61第六十一頁，共八十二頁。4.信息與溝通：包括信息的手機機制及在企業(yè)內(nèi)部和與企業(yè)外部有關方面的溝通機制等。5.監(jiān)督檢查：包括對建立并執(zhí)行內(nèi)部控制制度的整體情況進行持續(xù)性監(jiān)督檢查，對內(nèi)部控制的某些方面進行專項監(jiān)督檢查，以及提交相應的檢查報告、提出有針對性的改進措施等62第六十二頁，共八十二頁。二、內(nèi)部控制制度設計的原則全面性原則重要性原則制衡性原則適應性原則成本效益原則63第六十三頁，共八十二頁。三、內(nèi)部控制的一般方法內(nèi)部控制的一般方法主要包括：職責分工控制、授權控制、審核批準控制、預算控制、財產(chǎn)保護控制、會計系統(tǒng)控制、內(nèi)部報告控制、機構(gòu)及活動分析控制、績效考評控制、信息技術控制等。64第六十四頁，共八十二頁。內(nèi)部控制案例分析

---涼茶之爭事件65第六十五頁，共八十二頁。王老吉紅綠之爭，俗稱中國商標第一案——價值1080億元的“王老吉”商標合同爭議案。隨著“王老吉”商標仲裁結(jié)果公布，歷經(jīng)10余年將王老吉做成價值千億的品牌的加多寶集團被裁定不能繼續(xù)使用王老吉商標。66第六十六頁，共八十二頁。

1997年廣州藥業(yè)集團（下稱“廣藥集團”）無力經(jīng)營旗下品牌王老吉，將其內(nèi)地的商標使用權租賃給香港鴻道集團，授權鴻道子公司加多寶在內(nèi)地生產(chǎn)紅罐裝王老吉，廣藥集團則自主生產(chǎn)綠盒裝王老吉。2000年，雙方續(xù)約至2010年5月。

王老吉成長史第六十七頁，共八十二頁。2002年之后，加多寶成功的品牌營銷使王老吉迅速在內(nèi)地躥紅，其銷售額從2002年的1.8億元飆升至2007年的90億元。鴻道集團看到了涼茶行業(yè)的廣闊前景，2003年，鴻道集團通過賄賂原廣藥集團副董事長、總經(jīng)理李益民，再次將合同續(xù)至2020年5月。2004年，李益民受賄案東窗事發(fā)，2005年李益民被判處無期徒刑，行賄人陳鴻道棄保潛逃，至今仍在追捕中。68第六十八頁，共八十二頁。思考：在此仲裁之前，加多寶是否有機會避免損失？企業(yè)的內(nèi)部控制又有哪些漏洞最終導致了加多寶的失敗呢？

69第六十九頁，共八十二頁。1.忽略了內(nèi)部控制的目標2.戰(zhàn)略制定不合理，戰(zhàn)略風險過大

3.無形資產(chǎn)管理不到位

4.風險評估過程缺失

加多寶的失敗原因分析第七十頁，共八十二頁。一、內(nèi)部控制的目標首先，忽略了內(nèi)部控制的目標。我國2008年頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》指出，企業(yè)內(nèi)部控制的目標是：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整。廣藥集團之所以能夠勝訴，最關鍵的原因是雙方于2003簽訂的續(xù)租合同是通過行賄達成的，這違反了我國《合同法》的規(guī)定，因此合同無效。第七十一頁，共八十二頁。一、內(nèi)部控制的目標另外，我國《商標法》規(guī)定，注冊商標的有效期為10年，有效期滿后必須申請續(xù)展注冊。鴻道集團在2003年就簽下了長達17年的商標授權許可合同，顯然是不受法律保護的。鴻道集團的內(nèi)部控制忽略了企業(yè)經(jīng)營管理應當合法合規(guī)這一重要目標，使得續(xù)約不成立，是導致加多寶損失的主要原因。企業(yè)的長期發(fā)展有賴于法律的保護，沒有堅實的法律基礎，企業(yè)或許在一段時間內(nèi)發(fā)展較快，但不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

第七十二頁，共八十二頁。二、戰(zhàn)略目標的制定第二，戰(zhàn)略制定不合理，戰(zhàn)略風險過大。加多寶公司支柱產(chǎn)品是紅罐王老吉，沒有紅罐王老吉就沒有加多寶。因此，加多寶是產(chǎn)品品牌運營商，而非企業(yè)品牌運營商，而紅罐王老吉的商標所有權并不是加多寶，換句話說，王老吉只是廣藥集團寄養(yǎng)在加多寶旗下的干兒子，隨時有可能被親爹叫走。因此，加多寶的戰(zhàn)略存在兩種風險，第一，依靠單一品牌，一旦王老吉品牌出現(xiàn)類似三鹿、雙匯的事件，那么加多寶將很難翻身；第二，加多寶所依附的品牌“王老吉”是租來的，不是親生兒子。

第七十三頁，共八十二頁。商標租賃往往會導致糾紛，給企業(yè)帶來損失。我國《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》指出企業(yè)在制定與實施發(fā)展戰(zhàn)略時應當關注企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位的風險。加多寶公司戰(zhàn)略不明確不合理，導致戰(zhàn)略實施受阻。

二、戰(zhàn)略目標的制定第七十四頁，共八十二頁?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制指引》第8號指出，企業(yè)應當關注無形資產(chǎn)缺乏核心技術、權屬不清、技術落后，可能導致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力的風險。加多寶使用的商標“王老吉”系租賃品牌，相對于并購或合作等方式，品牌租賃風險較大，并不是一個成功的品牌發(fā)展模式。一方面，由于沒有所有權，企業(yè)往往在市場投入上有所顧慮。另一方