戰(zhàn)略管理：概念與案例

全美工商管理權(quán)威教材系列

—《戰(zhàn)略管理：概念與案例》(第十版)

作者：［美］亞瑟?A?湯姆森A?J?斯迪克蘭迪

翻譯：段盛華王智慧

審校：徐二明

出版：北京大學出版社/科文(香港)出版有限公司

書號：ISBN7-301-04449-6/F.0331

第一章戰(zhàn)略管理導論

作好管理工作本質(zhì)上需要戰(zhàn)略思想是這本書給我們的的啟示。今日的管理者必須戰(zhàn)略性地思考他們公司的地位和變

化著的條件的影響。他們不得不密切地監(jiān)控公司的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境以便知道什么時候制定戰(zhàn)略改革。他們不得不熟

知業(yè)務(wù)以便能夠決定發(fā)起何種戰(zhàn)略改革。簡單說來，戰(zhàn)略管理基本上需要驅(qū)動整套方案去管理組織。一個成功企業(yè)的首

席執(zhí)行官很好地闡述它，他說：

總體來說，我們的競爭對手熟知相同的基本概念、技術(shù)和我們所執(zhí)行的方案，他們也能像我們一樣自如地運行他們。

然而，他們成功和我們成功水平的區(qū)別在于我們和他們在發(fā)展和執(zhí)行我們?yōu)槲磥碇贫ǖ膽?zhàn)略時相對的徹底性和自我約束

能力。

第一流的戰(zhàn)略性思想和有意識的策略管理的優(yōu)勢(和空轉(zhuǎn)、即興創(chuàng)作、希望好運氣相反)

包括(1)為整個組織在“我們想做什么”這個關(guān)鍵點提供更好的引導；

(2)使管理者和組織成員對新的機遇和挑戰(zhàn)的發(fā)展更加敏感

(3)協(xié)助組織一致

(4)創(chuàng)造更積極的管理姿態(tài)

(5)促使一個持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式來為企業(yè)制造可支撐的底線的成功

(6)為管理者提供一個重新評估競爭預(yù)算需要的理論基礎(chǔ)，這個理論基礎(chǔ)掌舵資源進入到戰(zhàn)略支持，產(chǎn)出結(jié)

果的領(lǐng)域。

Tralblazing戰(zhàn)略是到達更好的長期績效的關(guān)鍵。商業(yè)歷史表明高績效的企業(yè)經(jīng)常主動出擊和領(lǐng)先，而不是反應(yīng)和防

備。他們發(fā)動侵略性的戰(zhàn)略更新改革，操縱對手，保證可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，然后利用他們的市場利刃達成更優(yōu)的財務(wù)業(yè)

績，一有創(chuàng)造性，機會主義策略的積極追逐能推進公司進入領(lǐng)導地位為他的產(chǎn)品和服務(wù)變成工業(yè)標準作準備。高成就的

企業(yè)幾乎總是機敏管理的產(chǎn)物，而不是偶爾運氣好或者好運氣的長期有效。

在下一章，我們將更深入探究經(jīng)理的戰(zhàn)略相關(guān)的任務(wù)和戰(zhàn)略分析的方法。當你看到書末的結(jié)尾，你將看到兩個因素

將最好的管理組織和其他分別開來：

(1)優(yōu)秀的策略和企業(yè)家精神

(2)有效實施和執(zhí)行選擇的戰(zhàn)略

(3)不可忽略一個事實那就是：戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的質(zhì)量對組織的績效有顯著影響。

一個公司缺乏明確的方向，目標含糊，有迷糊和有缺陷的目標或者似乎不能有效的執(zhí)行他的戰(zhàn)略，這樣的公司的業(yè)

績是正在遭受痛苦的。他的經(jīng)營遭受長期風險，他是缺乏管理的。簡言之，?個公司的戰(zhàn)略構(gòu)思的越好，它的執(zhí)行就越

有效率，這個公司成為領(lǐng)頭羊的機會就越大，它真正應(yīng)該得到天才管理的美譽。

關(guān)鍵概念和原則

基礎(chǔ)概念

一個公司的戰(zhàn)略包括競爭活動和管理者手段的結(jié)合。這些手段用來取悅顧客、成功競爭、并達到組織目標。

一個公司的商業(yè)模式涉及到這個公司作為整體來說，它的戰(zhàn)略中的經(jīng)濟收入、成本、利潤是否表明企業(yè)的生存能力。

完美戰(zhàn)略的完美實施是完美管理的最好的檢測，也是最可靠的組織成功的秘訣。

期間戰(zhàn)略管理指的是一系列的管理過程：制定戰(zhàn)略遠景，設(shè)定目標，精心制作戰(zhàn)略，執(zhí)行和實施，然后主動在遠景、

目標、戰(zhàn)略、實施中做合適的糾正性調(diào)整。

一個公司的戰(zhàn)略性遠景為企業(yè)的將來具體指明有關(guān)技術(shù)和顧客集中，追蹤的地理和產(chǎn)品市場，要發(fā)展的能力等方向

和管理試圖創(chuàng)立的公司種類。

一個公司的使命說明書一般集中于他目前的經(jīng)營范圍，“我們是誰，我們要干什么”，使命書廣泛的描述了組織目

前的能力，用戶集中，活動和商業(yè)補充。

戰(zhàn)略目標涉及到加強??個組織的整體商業(yè)地位和競爭持久性的產(chǎn)出；財務(wù)目標涉及到管理層為組織設(shè)定要達到的財

務(wù)指標。

一個公司的戰(zhàn)略包括競爭性努力和管理者用來取悅顧客、成功競爭和達成指定的組織目標的商業(yè)手段。

戰(zhàn)略既事先詳細考慮也是具有適應(yīng)性的。

公司戰(zhàn)略部分可見，不可見。

戰(zhàn)略制定基本上由市場驅(qū)動和顧客驅(qū)動。企業(yè)家才能——是一種能抓住逐漸出現(xiàn)的市場機會以及顧客需要的演變的

天賦，對創(chuàng)新和創(chuàng)造力情有獨衷，一種謹慎對待風險的態(tài)度，對我們需要做什么來增長和加強我們的生意有敏銳的感覺

外部和內(nèi)部發(fā)展要匹配表明了?個公司的戰(zhàn)略過?段時間就要改變和革新，這種情況使得戰(zhàn)略制定是一個持續(xù)的的

過程，而不是一勞永逸。

戰(zhàn)略規(guī)劃包括組織的遠景和將來的方向，近期遠期的行為指標和戰(zhàn)略。

?個公司的內(nèi)部和外部環(huán)境變化的越快，組織的短期和長期戰(zhàn)略計劃就要修改和更新的越頻繁。一年一次未必足夠。

當今世界，戰(zhàn)略生命周期越來越短，而非越長。

戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)系到推行一個新選定的戰(zhàn)略的管理實踐，而實施關(guān)系到監(jiān)督隨后的戰(zhàn)略運行，提高它執(zhí)行的能力，和在

達成指定結(jié)果表現(xiàn)出可測量的進步。

戰(zhàn)略實施基本上是行為導向，讓它發(fā)生的?個過程——關(guān)鍵任務(wù)是發(fā)展能力，作預(yù)算、政策制定、激勵和文化建設(shè)

一個公司的遠景、目標、戰(zhàn)略、和實施方法永無至盡，重估績效、檢測環(huán)境變化、制定調(diào)整是戰(zhàn)略管理過程中正常和必

要的部分。

戰(zhàn)略管理是一個精密的過程；5個任務(wù)之間的界限是概念上的，而不是阻擋其中某些或全部混在一起的籬笆。

每個公司管理者都要扮演戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的角色——把戰(zhàn)略管理看成是高級行政長官的職責是錯誤的想法。

廣泛的參與公司戰(zhàn)略創(chuàng)新活動經(jīng)常是有大收獲的。

公司依靠中層和低層管理者以及發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會，發(fā)展、追蹤和創(chuàng)造戰(zhàn)略計劃的隊伍。

四個基本的戰(zhàn)略制定方案都有他們的優(yōu)點和缺點，每個都能在適當?shù)臈l件下生效。

董事會在戰(zhàn)略管理過程中的中心角色是：

(1)精密地評估和考核戰(zhàn)略實施計劃

(2)評估CEO和其他候選人的戰(zhàn)略領(lǐng)導技能。

ChapterSummary

TheBenefitsofaStrategicApproachtoManaging

Themessageofthisbookisthatdoingagoodjobofmanaginginherentlyrequiresgood

strategicthinking.Today'smanagershavetothinkstrategicallyabouttheircompany，s

positionandabouttheimpactofchangingconditions.Theyhavetomonitorthecompany's

externalenvironmentandinternalcapabilitiescloselyenoughtoknowwhentoinstitute

strategychanges.Theyhavetoknowthebusinesswellenoughtodeterminewhatkindsof

strategicchangestoinitiate.Simplysaid,thefundamentalsofstrategicmanagementneed

todrivethewholeapproachtomanagingorganizations.Thechiefexecutiveofficerofone

successfulcompanyputitwellwhenhesaid:

Inthemain,ourcompetitorsareacquaintedwiththesamefundamentalconceptsandtechniques

andapproachesthatwefollow,andtheyareasfreetopursuethemasweare.Moreoften

thannot,thedifferencebetweentheirlevelofsuccessandoursliesintherelative

thoroughnessandself-disciplinewithwhichweandtheydevelopandexecuteourstrategies

forthefuture.

Theadvantagesoffirst-ratestrategicthinkingandconsciousstrategymanagement(as

opposedtofreewheelingimprovisation,gutfeel,andhopingforgoodluck)include(1)

providingbetterguidancetotheentireorganizationonthecrucialpointof"whatitis

wearetryingtodo,〃(2)makingmanagersandorganizationalmembersmorealertto

newopportunitiesandthreateningdevelopments,(3)helpingtounifytheorganization,(4)

creatingamoreproactivemanagementposture,(5)promotingthedevelopmentofaconstantly

evolvingbusinessmodelthatwillproducesustainedbottom-linesuccessfortheenterprise,

and(6)providingmanagerswitharationaleforevaluatingcompetingbudgetrequests一a

rationalethatarguesstronglyforsteeringresourcesintostrategy-supportive,

results-producingareas.

Trailblazingstrategiescanbethekeytobetterlong-termperformance.Businesshistory

showsthathigh-performingenterprisesofteninitiateandlead,notjustreactanddefend.

Theylaunchstrategicoffensivestoout-innovateandout-maneuverrivalsandsecure

sustainablecompetitiveadvantage,thenusetheirmarketedgetoachievesuperiorfinancial

performance.Aggressivepursuitofacreative,opportunisticstrategycanpropelafirminto

aleadershipposition,pavingthewayforitsproductsandservicestobecometheindustry

standard.High-achievingenterprisesarenearlyalwaystheproductofastute,proactive

management,ratherthantheresultofluckybreaksoralongrunofgoodfortune.

Inthechapterstocome,wewillprobethestrategy-relatedtasksofmanagersandthemethods

ofstrategicanalysismuchmoreintensively.Whenyougettotheendofthebook,wethink

youwillseethattwofactorsseparatethebest-managedorganizationsfromtherest:(1)

superiorstrategymakingandentrepreneurship,and(2)competentimplementationand

executionofthechosenstrategy.There，snoescapingthefactthatthequalityofmanagerial

strategymakingandstrategyimplementinghasasignificantimpactonorganization

performance.Acompanythatlacksclear-cutdirection,hasvagueorundemandingobjectives,

hasamuddledorflawedstrategy,orcan，tseemtoexecuteitsstrategycompetentlyisa

companywhoseperformanceisprobablysuffering,whosebusinessisatlong-termrisk,and

whosemanagementislacking.Inshort,thebetterconceivedacompany，sstrategyandthe

moreproficientitsexecution,thegreaterthechancesthecompanywillbealeadingperformer

initsmarketsandtrulydeserveareputationfortalentedmanagement.

KeyConcepts&Principles

BasicConcept

Acompany，sstrategyconsistsofthecombinationofcompetitivemovesandbusinessapproaches

thatmanagersemploytopleasecustomers,competesuccessfully,andachieveorganizational

objectives.

BasicConcept

Acompany，sbusinessmodeldealswithwhethertherevenue-cost-profiteconomicsofits

strategydemonstratetheviabilityoftheenterpriseasawhole.

Excellentexecutionofanexcellentstrategyisthebesttestofmanagerialexcellence

——andthemostreliablerecipefororganizationalsuccess.

BasicConcept

Thetermstrategicmanagementreferstothemanagerialprocessofformingastrategicvision,

settingobjectives,craftingastrategy,implementingandexecutingthestrategy,andthen

overtimeinitiatingwhatevercorrectiveadjustmentsinthevision,objectives,strategy,

andexecutionaredeemedappropriate.

BasicConcept

Astrategicvisionisaroadmapofacompany'sfuture一providingspecificsabouttechnology

andcustomerfocus,thegeographicandproductmarketstobepursued,thecapabilitiesit

planstodevelop,andthekindofcompanythatmanagementistryingtocreate.

BasicConcept

Acompany，smissionstatementistypicallyfocusedonitspresentbusinessscope—“whowe

areandwhatwedo〃；missionstatementsbroadlydescribeanorganization'spresent

capabilities,customerfocus,activities,andbusinessmakeup.

BasicConcept

Objectivesareanorganization，sperformancetargets-theresultsandoutcomesitwantsto

achieve.Theyfunctionasyardsticksfortrackinganorganization'sperformanceand

progress.

BasicConcept

Strategicobjectivesrelatetooutcomesthatstrengthenanorganization'soverallbusiness

positionandcompetitivevitality;Financialobjectivesrelatetothefinancialperformance

targetsmanagementhasestablishedfortheorganizationtoachieve.

BasicConcept

Acompany，sstrategyconsistsofthecompetitiveeffortsandbusinessapproachesthat

managersemploytopleasecustomers,competesuccessfully,andachieveorganizational

objectives.

Strategyisbothproactive(intendedanddeliberate)andreactive(adaptive).

Companystrategiesarepartlyvisibleandpartlyhiddentooutsideview.

Strategymakingisfundamentallyamarket-drivenandcustomer-drivenentrepreneurial

activity-theessentialqualitiesareatalentforcapitalizingonemergingmarket

opportunitiesandevolvingcustomerneeds,abiasforinnovationandcreativity,anappetite

forprudentrisktaking,andastrongsenseofwhatneedstobedonetogrowandstrengthen

thebusiness.

BasicConcept

Themarchofexternalandinternaldevelopmentsdictatethatacompany，sstrategychange

andevolveovertime一aconditionthatmakesstrategymakinganongoingprocess,nota

one-timeevent.

BasicConcept

Astrategicplanconsistsofanorganization，smissionandfuturedirection,near-termand

long-termperformancetargets,andstrategy.

Thefasteracompany，sexternalandinternalenvironmentchanges,themorefrequentlythat

itsshort-runandlong-runstrategicplanshavetoberevisedandupdated一annualchanges

maynotbeadequate.Intoday'sworldstrategylifecyclesaregrowingshorter,notlonger.

BasicConcept

Strategyimplementationconcernsthemanagerialexerciseofputtingafreshlychosen

strategyintoplace.Strategyexecutiondealswiththemanagerialexerciseofsupervising

theongoingpursuitofstrategy,makingitwork,improvingthecompetencewithwhichitis

executed,andshowingmeasurableprogressinachievingthetargetedresults.

Strategyexecutionisfundamentallyanaction-oriented,make-it-happenprocess-thekey

tasksaredevelopingcompetenciesandcapabilities,budgeting,policymaking,motivating,

culture-building,andleadership.

Acompany，svision,objectives,strategy,andapproachtoimplementationareneverfinal;

evaluatingperformance,reviewingchangesinthesurroundingenvironment,andmaking

adjustmentsarenormalandnecessarypartsofthestrategicmanagementprocess.

Strategicmanagementisatightly-knitprocess;theboundariesbetweenthefivetasksare

conceptual,notfencesthatpreventsomeorallofthembeingdonetogether.

Everycompanymanagerhasastrategy-making/strategy-implementingrole一itisflawed

thinkingtoviewstrategicmanagementassolelytheprovinceofseniorexecutives.

Broadparticipationinacompany'sstrategy-creatingexercisesisusuallyastrongplus.

Corporateintrapreneuringreliesuponmiddleandlower-levelmanagersandteamstospotnew

businessopportunities,developstrategicplanstopursuethem,andcreatenewbusinesses.

Eachofthefourbasicstrategy-makingapproacheshasstrengthsandweaknesses,andeach

isworkableinthe"right"situation.

StrategicManagementPrinciple

Thecentralroleoftheboardofdirectorsinthestrategicmanagementprocessis(1)to

criticallyappraiseandultimatelyapprovestrategicactionplansand(2)toevaluatethe

strategicleadershipskillsoftheCEOandothersinlinetosucceedtheincumbentCEO.

SuggestedReadings

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no.3(Spring1999),pp.73-81.

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Quotes

''CheshirePuss,〃she[Alice]began.../zwouldyoutellme,please,whichwayIoughtto

gofromhere?”

Thatdependsagooddealonwhereyouwanttogetto,〃saidtheCat.

—LewisCarroll

Withoutastrategytheorganizationislikeashipwithoutarudder.

—JoelRossandMichaelKami

Strategicmanagementisnotaboxoftricksorabundleoftechniques.Itisanalytical

thinkingandcommitmentofresourcestoaction.

—PeterDrucker

TheInternetAgeimpliesInternetspeed,adifferentpaceandagreatersenseofurgency.

Clearlyweneedtoinvigoratethingshere.

—CarlyFiorina,CEO,Hewlett-PackardCo.

第二章戰(zhàn)略制定的三項任務(wù)：展望目標戰(zhàn)略

管理的方向設(shè)定任務(wù)包括：（1）規(guī)劃公司未來的戰(zhàn)略路徑，（2）設(shè)定目標，（3）制定戰(zhàn)略。在早期的方向設(shè)定過

程中，管理者需要搞清“我們的業(yè)務(wù)是什么，它將會是什么”，關(guān)于組織未來路線的管理觀點和結(jié)論，它應(yīng)該占據(jù)的市

場定位，以及公司從事的組成戰(zhàn)略遠景

的業(yè)務(wù)活動。戰(zhàn)略遠景表明了管理層對組織的期望，提供了關(guān)于“我們想從事的業(yè)務(wù)，我們的前進方向，和我們公司想

試圖建立的公司類型”這些問題的全局觀念。它清楚的說明了方向，描述了要到達的目的地。有效的遠景是清晰明了的，

有挑戰(zhàn)性而激動人心的；它們使公

司為未來作準備，并且它們對市場也很有意義。一個考慮周全的，描述完備的使命/遠景陳述能夠成為企業(yè)長期方向的燈

塔，幫助管理者的實施管理服務(wù)，幫助引導組織努力和戰(zhàn)略創(chuàng)新沿著路徑管理的方向前進，建立對組織識別系統(tǒng)和組織

目的的強烈認知，并且引致雇員的

大量買進。

方向設(shè)定的第二個任務(wù)是為公司建立要達到的戰(zhàn)略和金融目標。目標使使命陳述和戰(zhàn)略遠景轉(zhuǎn)化成具體的行動FI標。

協(xié)商一致的目標清楚準確的說明了什么時候它們需要將公司的目標延伸至組織的各個階層，每個階層的目標應(yīng)該是多少。

目標設(shè)定的第三步是要為組織的每個領(lǐng)域的目標制定一個戰(zhàn)略。達到經(jīng)營水平的目標需要經(jīng)營戰(zhàn)略；達到業(yè)務(wù)部門

的行動目標需要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；達到為每個職能部門設(shè)定的行動目標就需要職能目標；達到為每個經(jīng)營和地理部門設(shè)定的目

標就需要經(jīng)營層的戰(zhàn)略。實際上，組織的戰(zhàn)略計劃是一系列統(tǒng)一的連鎖的戰(zhàn)略的集合。特別的，戰(zhàn)略制定的任務(wù)更傾向

于自上而下，而不是自下而上。低層戰(zhàn)略應(yīng)該對高層的公司范圍的目標做出貢獻。

戰(zhàn)略的形成同時基于外部和內(nèi)部的考慮。主要的外部考慮包括社會的，政策的，規(guī)則的和社團因素；競爭環(huán)境和整

體產(chǎn)'也吸引力；以及公司的市場機遇和威脅。主要的內(nèi)部考慮因素有：公司實力，劣勢和競爭力，經(jīng)理個人的志向，世

界觀和倫理觀：以及公司文化和價值觀。一個好的戰(zhàn)略應(yīng)該和環(huán)境很好的配合。除此之外，好戰(zhàn)略還必須引導公司形成

持續(xù)的競爭優(yōu)勢，改進公司的行為方式。

關(guān)鍵概念和原理：

戰(zhàn)略管理原理

始于對于公司所朝向的遠景的有效的戰(zhàn)略制定需要

使命書所扮演的角色之一是給公司提供它擁有的特殊的身份，業(yè)務(wù)重點和發(fā)展途徑一一與其他類似公司不同的有特

色的

公司的業(yè)務(wù)通過它所要滿足的東西來確定，即目標客戶群是哪些，它所使用的技術(shù)和特長以及它所采取的行動技術(shù),

特長和行動對于確定公司的業(yè)務(wù)很重要，因為他們表明了公司的經(jīng)營范圍。

好的使命陳述對于組織所要發(fā)展的領(lǐng)域來說是高度個性化的

多樣化經(jīng)營的公司比單一經(jīng)營的公司擁有更廣的使命和業(yè)務(wù)范圍定義

企業(yè)家在發(fā)展戰(zhàn)略遠景時的挑戰(zhàn)是能創(chuàng)造性的思考如何為公司的未來作準備

戰(zhàn)略遠景的形成是機敏的企業(yè)家的實際行動，而不是一時的白日夢或關(guān)于公司未來的幻想

許多成功的組織需要改變方向，不是為了幸存而是為了維持他們的成就

一個組裝完美的戰(zhàn)略遠景能激發(fā)實施管理層已規(guī)劃好的路線的激情，并是組織成員都參與其中。

一個描述完美的遠景陳述清晰的闡述了公司前進的方向

基本概念

目標表示了在具體時間內(nèi)達到具體行為目標的管理委托事項一一這也是對與公司戰(zhàn)略遠景和核心價值觀直接相連系

的結(jié)果的需求

任何公司都同時需要戰(zhàn)略目標和金融目標

戰(zhàn)略目標應(yīng)是競爭者導向的，應(yīng)致力于打敗行業(yè)內(nèi)在特殊領(lǐng)域中公認為是最好的競爭者

相對于提高短期利潤率，建立一個更強的長期的競爭地位對于股東來說有持久的利益

當公司拼命追求雄心勃勃的戰(zhàn)略目標，并為了達到目標集中所有的競爭活動和精力于其上時，公司展示的是其戰(zhàn)略

目的。

公司的行動目標要求組織性延伸

為了指導低層管理者和組織部門達到支持整體業(yè)務(wù)和公司目標的結(jié)果，目標的設(shè)立應(yīng)當更多的自下而上的進行，而

非自上而下。

組織的戰(zhàn)略解決如何為公司的現(xiàn)實制定管理的戰(zhàn)略遠景的問題一一這指出了將公司轉(zhuǎn)向有吸引力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域并建立

持續(xù)的競爭優(yōu)勢的規(guī)劃。

公司真實的戰(zhàn)略通常要么高于要么低于計劃中的戰(zhàn)略，因為往往會加入新戰(zhàn)略的特色或者在新出現(xiàn)的狀況下有?些

會被去除

經(jīng)營戰(zhàn)略涉及：多樣化經(jīng)營的公司如何計劃在不同的行'也能確立商業(yè)地位，以及在公司涉及的領(lǐng)域內(nèi)改進表現(xiàn)的行

為和方式

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括：管理者在某一項具體業(yè)務(wù)中成功表現(xiàn)的行動和方式；中心戰(zhàn)略事項是解決如何建立一個更強的長期

競爭地位的問題。

如果公司戰(zhàn)略能導致合適和持續(xù)的競爭優(yōu)勢，則戰(zhàn)略將是強有力的；如果導致競爭劣勢，則戰(zhàn)略將是脆弱的

擁有好的內(nèi)部資源優(yōu)勢和競爭能力是打敗競爭對手的重要途徑

職能戰(zhàn)略包括運行主要職能活動的管理規(guī)劃，或者在'業(yè)務(wù)研發(fā)，生產(chǎn)，營銷客戶服務(wù)，物流，金融，人力資源等等

范圍之內(nèi)進行的管理規(guī)劃；?項業(yè)務(wù)需要與其主要業(yè)務(wù)活動一樣多的職能戰(zhàn)略。

執(zhí)行戰(zhàn)略包括如何在一項業(yè)務(wù)范圍內(nèi)（設(shè)備，銷售區(qū)域，物流中心）管理一線組織部門，以及如何在戰(zhàn)略上執(zhí)行主

要任務(wù)（原材料采購，存貨控制，日常費用，運輸，廣告運動）。

一線管理者是組織戰(zhàn)略制定的重要部分，因為許多執(zhí)行部門有關(guān)鍵的戰(zhàn)略行動目標并且為了達到這些目標需要有戰(zhàn)

略性的行動計劃。

一個公司的戰(zhàn)略只有當其許多部分聯(lián)合起來才能發(fā)揮全部的潛力。

在組織層級中從底到頂整合起來的目標和戰(zhàn)略不是來自于非直接的過程，這種非直接過程中每個管理者都擁有設(shè)定

目標和制定戰(zhàn)略的自治權(quán)。交叉部門和自上至下的合作是最基本的。

公司的戰(zhàn)略應(yīng)該針對產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境量身定做。

?個設(shè)想周全的戰(zhàn)略就要抓住公司最有利的增長機遇，而且要防御對其安全和未來行動構(gòu)成威脅的外部力量。

成功的戰(zhàn)略應(yīng)該致力于抓住公司的資源優(yōu)勢，同時克服其資源的不足

管理者的個人志向，商業(yè)觀念和倫理觀念通常會體現(xiàn)在他們設(shè)想的戰(zhàn)略中。

公司的價值觀，政策，實踐和文化能統(tǒng)領(lǐng)它所采取或拒絕的戰(zhàn)略步驟。

公司采取的任何戰(zhàn)略步驟都應(yīng)該符合倫理。

公司一般對其所有者，雇員，客戶，供應(yīng)商，其所在社區(qū)和社會公眾應(yīng)承擔道德義務(wù)。

公司的戰(zhàn)略越是符合其內(nèi)部和外部環(huán)境，公司越是建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢并提高公司的行為，它就越具有成為一個優(yōu)

勝者的潛力。

ChapterSummary

Management，sdirection-settingtasksinvolve(1)chartingacompany，sfuturestrategicpath,

(2)settingobjectives,and(3)craftingastrategy.Earlyoninthedirection-setting

process,managersneedtoaddressthequestion"Whatisourbusinessandwhatwillitbe?〃

Management'sviewsandconclusionsabouttheorganization'sfuturecourse,themarket

positionitshouldtrytooccupy,andthebusinessactivitiestobepursuedconstitutea

strategicvisionforthecompany.Astrategicvisionindicates

management，saspirationsfortheorganization,providingapanoramicviewof〃what

businesseswewanttobein,whereweareheaded,andthekindofcompanywearetryingto

create.，zItspellsoutadirectionanddescribesthedestination.Effectivevisionsareclear,

challenging,andinspiring;theyprepareafirmforthefuture,andtheymakesenseinthe

marketplace.Awell-conceived,we11-wordedmission/visionstatementhelpsmanagers

manage-servingasabeaconoftheenterprise'slong-termdirection,helpingchannel

organizationaleffortsandstrategicinitiativesalongthepathmanagementhascommitted

tofollowing,buildingastrongsenseoforganizationalidentityandpurpose,andcreating

employeebuy-in.

Theseconddirection-settingtaskistoestablishstrategicandfinancialobjectivesfor

theorganizationtoachieve.Objectivesconvertthemissionstatementandstrategicvision

intospecificperformancetargets.Theagreed-onobjectivesneedtospelloutpreciselyhow

muchbywhen,andtheyneedtorequireasignificantamountoforganizationalstretch.

Objectivesareneededatallorganizationallevels.

Thethirddirection-settingstepentailscraftingastrategytoachievetheobjectivesset

ineachareaoftheorganization.Acorporatestrategyisneededtoachievecorporate-level

objectives;businessstrategiesareneededtoachievebusiness-unitperformanceobjectives;

functionalstrategiesareneededtoachievetheperformancetargetssetforeachfunctional

department;andoperating-levelstrategiesareneededtoachievetheobjectivessetineach

operatingandgeographicunit.Ineffect,anorganization'sstrategicplanisacollection

ofunifiedandinterlockingstrategies.Typically,thestrategy-makingtaskismoretop-down

thanbottom-up.Lower-levelstrategiesshouldcontributetotheachievementofhigher-level,

companywideobjectives.

Strategyisshapedbybothexternalandinternalconsiderations.Themajorexternal

considerationsaresocietal,political,regulatory,andcommunityfactors;competitive

conditionsandoverallindustryattractiveness;andthecompany，smarketopportunitiesand

threats.Theprimaryinternalconsiderationsarecompanystrengths,weaknesses,and

competitivecapabilities;managers，personalambitions,philosophies,andethics;andthe

company，scultureandsharedvalues.Agoodstrategymustbewellmatchedtoallthese

situationalconsiderations.Inaddition,agoodstrategymustleadtosustainable

competitiveadvantageandimprovedcompanyperformance.

KeyConcepts&Principles

StrategicManagementPrinciple

Effectivestrategymakingbeginswithavisionofwheretheorganizationneedstohead.

Oneoftherolesofamissionstatementistogivetheorganizationitsownspecialidentity,

businessemphasis,andpathfordevelopment-onethattypicallysetsitapartfromother

similarlysituatedcompanies.

Acompany，sbusinessisdefinedbywhatneedsitistryingtosatisfy,bywhichcustomer

groupsitistargeting,andbythetechnologiesandcompetenciesitusesandtheactivities

itperforms.

Technology,competencies,andactivitiesareimportanttodefiningacompany，sbusiness

becausetheyindicatetheboundariesonitsoperations.

Goodmissionstatementsarehighlypersonalized-uniquetotheorganizationforwhichthey

aredeveloped.

Diversifiedcompanieshavebroadermissionsandbusinessdefinitionsthansingle-business

enterprises.

Theentrepreneurialchallengeindevelopingastrategicvisionistothinkcreativelyabout

howtoprepareacompanyforthefuture.

Formingastrategicvisionisanexerciseinastuteentrepreneurship,notatimefor

pipedreamsorfantasiesaboutthecompany，sfuture.

Manysuccessfulorganizationsneedtochangedirectionnotinordertosurvivebutinorder

tomaintaintheirsuccess.

Awe11-articu1atedstrategicvisioncreatesenthusiasmforthecoursemanagementhascharted

andengagesmembersoftheorganization.

Thebest-wordedvisionstatementsclearlyandcrisplyilluminatethedirectioninwhichan

organizationisheaded.

BasicConcept

Objectivesrepresentamanagerialcommitmenttoachievingspecificperformancetargets

withinaspecifictimeframe一theyareacallforresultsthatconnectdirectlytothe

company'sstrategicvisionandcorevalues.

StrategicManagementPrinciple

Everycompanyneedsbothstrategicobjectivesandfinancialobjectives.Strategicobjectives

needtobecompetitor-focused,oftenaimingatunseatingacompetitorconsideredtobethe

industry，sbestinaparticularcategory.

StrategicManagementPrinciple

Buildingastrongerlong-termcompetitivepositionbenefitsshareholdersmorelastinglythan

improvingshort-termprofitability.

BasicConcept

Acompanyexhibitsstrategicintentwhenitrelentlesslypursuesanambitiousstrategic

objectiveandconcentratesitscompetitiveactionsandenergiesonachievingthatobjective.

Companyperformancetargetsshouldrequireorganizationalstretch.

StrategicManagementPrinciple

Objectivesettingneedstobemoreofatop-downthanabottom-upprocessinordertoguide

lower-levelmanagersandorganizationalunitstowardoutcomesthatsupporttheachievement

ofoverallbusinessandcompanyobjectives.

BasicConcept

Anorganization，sstrategydealswithhowtomakemanagementJsstrategicvisionforthe

companyareality-itrepresentsthegameplanformovingthecompanyintoanattractive

businesspositionandbuildingasustainablecompetitiveadvantage.

Acompany'sactualstrategyusuallyturnsouttobebothmoreandlessthantheplanned

strategyasnewstrategyfeaturesareaddedandothersaredeletedinresponsetonewly

emergingconditions.

BasicConcept

Corporatestrategyconcernshowadiversifiedcompanyintendstoestablishbusiness

positionsindifferentindustriesandtheactionsandapproachesemployedtoimprovethe

performanceofthegroupofbusinessesthecompanyhasdiversifiedinto.

BasicConcept

Businessstrategyconcernstheactionsandtheapproachescraftedbymanagementtoproduce

successfulperformanceinonespecificlineofbusiness;thecentralbusinessstrategyissue

ishowtobuildastrongerlong-termcompetitiveposition.

Abusinessstrategyispowerfulifitproducesasizableandsustainablecompetitive

advantage;itisweakifitresultsincompetitivedisadvantage.

Havingsuperiorinternalresourcestrengthsandcompetitivecapabilitiesisanimportant

waytooutcompeterivals.

BasicConcept

Functionalstrategyconcernsthemanagerialgameplanforrunningamajorfunctionalactivity

orprocesswithinabusiness-R&D,production,marketing,customerservice,distribution,

finance,humanresources,andsoon;abusinessneedsasmanyfunctionalstrategiesasit

hasmajoractivities.

BasicConcept

Operatingstrategyconcernshowtomanagefront-lineorganizationalunitswithinabusiness

(plants,salesdistricts,distributioncenters)andhowtoperformstrategicallysignificant

operatingtasks(materialspurchasing,inventorycontrol,maintenance,shipping,

advertisingcampaigns).

Front-linemanagersareanimportantpartofanorganization'sstrategy-makingteambecause

manyoperatingunitshavestrategy-criticalperformancetargetsandneedtohavestrategic

actionplansinplacetoachievethem.

Acompany，sstrategyisatfullpoweronlywhenitsmanypiecesareunited.Objectivesand

strategiesthatareunifiedfromtop-to-bottomoftheorganizationalhierarchydonotcome

fromanundirectedprocesswheremanagersateachlevelhave