創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)股權(quán)分配

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)分配創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)人員設(shè)置：現(xiàn)在我們都在講著創(chuàng)業(yè)，首先單打獨(dú)斗的創(chuàng)業(yè)時(shí)代早就過去，必須要有一個(gè)初始的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一定要找志同道合的人，能和團(tuán)隊(duì)相處的人，不能和團(tuán)隊(duì)磨合的人，再有能力也不能要，否則會(huì)非常麻煩。當(dāng)然，要想讓所有合作伙伴長久團(tuán)結(jié)在一起，最重要的還是要得到市場認(rèn)可的價(jià)值，也就是利益。創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)可在2-7個(gè)人左右為佳,選的人最好和你互補(bǔ)。如果是兩個(gè)人，最好是一個(gè)主內(nèi)（產(chǎn)品研發(fā)），一個(gè)主外（市場和銷售）。如果是多人，則可按幾個(gè)職能來尋找Partner,產(chǎn)品、研發(fā)、UI、運(yùn)營、市場等，讓產(chǎn)品先做出來、推廣起來，再就是行政、人事、財(cái)務(wù)，這些一般都是兼任，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很難奢侈到有獨(dú)立的人事、財(cái)務(wù)經(jīng)理，更何況即使有合適人選，你能給他的股份也和他前期實(shí)際能起到的作用不成正比，除非他是一人多能。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),每個(gè)合伙人都要是萬金油,要兼任很多職能。權(quán)責(zé)的設(shè)置：一定要明確誰是CEO。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一定會(huì)爭吵，必須明確吵得不可開交時(shí)誰可以拍板。沒有這點(diǎn)共識(shí)，團(tuán)隊(duì)解散的風(fēng)險(xiǎn)很大。CEO不光要有堅(jiān)定的信心，還得善于協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)關(guān)系，鼓舞團(tuán)隊(duì)向前。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，失敗的項(xiàng)目大多是領(lǐng)頭人不明確，先干一段再說。說是大家不計(jì)較股份，那只會(huì)為以后發(fā)展埋下隱患。等真的干起來了，往往領(lǐng)頭人也選不好了?；蛘呤枪煞菝空f好，后面鬧矛盾。再有就是團(tuán)隊(duì)容易放棄，碰到困難就各自去找工作了。創(chuàng)業(yè)伊始就要避免這個(gè)問題,和團(tuán)隊(duì)講清楚。有能忽悠的CEO為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)，亂承諾，殊不知這樣的承諾都是定時(shí)炸彈，來了沒多久就走，還不如不來。股份如何分配？CEO在團(tuán)隊(duì)里初始股份比例要在40-70%之間，最少不少于30%。具體根據(jù)合伙人多少和能力相當(dāng)程度而定。對于大家公認(rèn)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)Leader,最好能在50%左右。因?yàn)檎l做了CEO,就意味著從此以后誰的付出最大，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)最大。即便在中途其他合伙人離開或賣股票，CEO也不能隨隨便便離開或CYE賣股。這也是一種約定，和團(tuán)隊(duì)的約定，和投資者的約定。因此也需要對CEO勞動(dòng)的尊重。隨著團(tuán)隊(duì)越來越大，只有CEO能保持20%-30%以上的股份，才能讓公司發(fā)展長治久安。CEO可以不在乎這個(gè)物質(zhì)回報(bào)，但不能不在乎股份背后的決策權(quán)利。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)激勵(lì)用股份留住優(yōu)秀的人才是很多公司慣用的手法，對于創(chuàng)業(yè)初期的公司，人才更是稀缺，并且，創(chuàng)業(yè)公司能夠拿出來吸引人的東西并不多，因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該用好這個(gè)途徑來吸納更多的人才。對于股權(quán)激勵(lì)的方法使用，也有注意的地方，所承諾股份一定都要有足夠長工作年限規(guī)定，比如四年甚至更長，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是經(jīng)不起折騰的，相對的人員穩(wěn)定是公司發(fā)展壯大的先決條件。對于提前離開合作者，公司應(yīng)有權(quán)按原價(jià)或者其他約定價(jià)格回購其股份，以便用此股份獎(jiǎng)勵(lì)新合伙人或業(yè)績突出員工、合伙人。最后，注重誠信建設(shè)，沒承諾前不要亂承諾、多承諾。承諾了就得按承諾的執(zhí)行，這樣才能在團(tuán)隊(duì)中建立信用和威信。創(chuàng)業(yè)公司如何找合伙人,分配股權(quán)窿有一個(gè)大家都信服的大股東作為牽頭人，他是公司決策的中心，對公司承擔(dān)最大的責(zé)任；另外搭配1-2個(gè)占股權(quán)10-20%、與大股東互補(bǔ)的能力和資源的合伙股東。什么樣的人適合一起創(chuàng)業(yè)?談股權(quán)分配之前，有必要說一下對于合伙人的選擇問題。我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)選擇合伙人必須看兩點(diǎn)：一是價(jià)值觀一致和事業(yè)方向認(rèn)同；二是能力資源互補(bǔ)。大部分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙分家要么是由于創(chuàng)始人價(jià)值觀不一致或不認(rèn)同而產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，要么是某人能力或資源對公司發(fā)展未帶來核心價(jià)值被迫出局。股東之間的理念、性格及信任程度，決定了公司生死。在找合伙人之前，應(yīng)該問問自己為什么要找合伙人。參與創(chuàng)業(yè)的每一個(gè)合伙人應(yīng)該是優(yōu)勢互補(bǔ)且在創(chuàng)業(yè)過程中不可替代的。比如我的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目需要一個(gè)研發(fā),我可以找一個(gè)研發(fā)合伙人，但是，我的項(xiàng)目并不是技術(shù)主導(dǎo)的，那也許我5萬塊把這個(gè)技術(shù)外包出去更劃算。這種情況下，技術(shù)合伙人不是必須的。如果我的創(chuàng)業(yè)是技術(shù)方向，某人正好是技術(shù)大?；蛘吣軌蚬芾砑夹g(shù)人才，那么請他來一起合伙可能是很有必要的?？梢蕴娲暮匣锶硕疾灰M管你們私交可能很好。另外在選擇合伙人時(shí)，盡量選擇自己熟悉和了解的人，例如你的同學(xué)、同事或你信任的人推薦的朋友，你們對彼此的價(jià)值觀和性格、能力、資源等方面有較深的了解，創(chuàng)業(yè)初期的強(qiáng)執(zhí)行力往往來自于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的相互熟悉與信任。股權(quán)分配的原則和方法：1、最大責(zé)任者一股獨(dú)大在美國，幾個(gè)創(chuàng)始人平分股權(quán)，公司也能做起來。但中國正相反，能夠做起來的公司，更多是一股獨(dú)大。比較成功的模式是這樣的，有一個(gè)大家都信服的大股東作為牽頭人，他是公司決策的中心，對公司承擔(dān)最大的責(zé)任；另外搭配1-2個(gè)占股權(quán)10-20%,與大股東互補(bǔ)的能力和資源的合伙股東，能發(fā)出跟大股東不同的聲音，對公司有一定的影響力?；谶@樣的一個(gè)模式，既保持有不同的意見，又有人拍板和承擔(dān)責(zé)任。股權(quán)分配在根本上是要讓所有人在分配和討論的過程中，心里感覺到合理、公平，從而事后忘掉這個(gè)分配而集中精力做事，這是最核心的，也是容易被忽略的。再復(fù)雜、全面的股權(quán)分配分析框架和模型顯然有助于各方達(dá)成共識(shí)，但是絕對無法替代信任的建立。創(chuàng)始人最好開誠布公的談?wù)撟约旱南敕ê推谕?，任何想法都是合理的，只要贏得你創(chuàng)業(yè)弟兄們的由衷認(rèn)可。投資人在投資早期項(xiàng)目的時(shí)候，通常會(huì)認(rèn)為比較好的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：創(chuàng)始人50-60%+聯(lián)合創(chuàng)始人20-30%+期權(quán)池10-20%。這里常見的一個(gè)問題是，很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為點(diǎn)子是自己提出來的，所以自己理所應(yīng)當(dāng)占據(jù)最大的股份，這是一個(gè)非常典型的誤區(qū)創(chuàng)業(yè)是一個(gè)艱苦的多年過程,而不是一個(gè)點(diǎn)子。點(diǎn)子本身都是靠做出來的，過程中充滿了各種的試錯(cuò)和調(diào)整,創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目能夠成功，所有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)與當(dāng)初最早的點(diǎn)子相比，早已面目全非。如果點(diǎn)子提出者在公司成長過程中無法做出真正的貢獻(xiàn)和價(jià)值，其他創(chuàng)始人很大可能因?yàn)榉峙洳还鴴仐壞懔砹t灶。2、杜絕平均和拖延創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)分配絕對不能搞平均主義。很多時(shí)候，創(chuàng)始人不愿意談?wù)摴蓹?quán)分配問題，這個(gè)話題不容易啟齒，所以他們要么完全回避這個(gè)問題，要么只是說一些模棱兩可的約定，比如"我們是平等的"、"先做事其他好商量"，或者拖延這個(gè)問題的討論說"我們之間還有什么不好說的，以后再說吧”。如果有3個(gè)或3個(gè)以上的創(chuàng)始人，這種討論就變得更加困難了。創(chuàng)始人普遍會(huì)犯的錯(cuò)誤是：沒有在第一天就把股份的分配問題談清楚，并寫下來。股權(quán)的分配等得越久，就越難談。隨著時(shí)間的推移，每個(gè)人都會(huì)覺得自己是項(xiàng)目成功必不可少的功臣，關(guān)于股權(quán)分配的討論就會(huì)變得越來越難以進(jìn)行。我的建議是,盡早進(jìn)行股權(quán)分配的討論并達(dá)成共識(shí)。談這個(gè)問題的理想時(shí)間是，幾個(gè)人決定一起做事情之前、正式開始做事情之后。3、股份綁定，分期兌現(xiàn)僅僅達(dá)成股份比例的共識(shí)還不夠，如果一個(gè)創(chuàng)始人拿了很多股份，但后來做事不給力怎么辦？如果有人中途離開公司怎么辦，股份如何處置？在美國，初創(chuàng)公司一般對創(chuàng)始股東的股票都有關(guān)于股權(quán)綁定（Vesting）的機(jī)制設(shè)置，公司股權(quán)按照創(chuàng)始人在公司工作的年數(shù)或月數(shù)逐步兌現(xiàn)。任何創(chuàng)始股東都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng)始人）。好的股份綁定計(jì)劃一般按4-5年期執(zhí)行，例如4年期股份綁定，第一年給25%,然后接下來每年兌現(xiàn)25%。這個(gè)事容易忽略。如果股權(quán)已經(jīng)分配好，忘了談這個(gè)事情，大家必須坐到一塊，加上股權(quán)兌現(xiàn)的約定。中國的創(chuàng)業(yè)公司沒有執(zhí)行"股權(quán)綁定”是極其普遍的現(xiàn)象，后果可能十分嚴(yán)重，甚至直接導(dǎo)致項(xiàng)目失敗或公司倒閉。你看到有些公司的幾個(gè)創(chuàng)始人沒日沒夜地工作了好幾年，然后你發(fā)現(xiàn)有些混蛋加入后2個(gè)星期就離開，讓后他還以為他仍然擁有公司25%的股份，就因?yàn)樗ぷ鬟^的那2個(gè)星期。沒有"股權(quán)綁定"條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！"股權(quán)綁定”還有另外一個(gè)好處：有效平衡合伙人之間出現(xiàn)股份分配不公平的情況，例如最初訂立的股權(quán)分配比例更多是拍腦袋，但項(xiàng)目進(jìn)行一段時(shí)間之后,發(fā)現(xiàn)之前股權(quán)分配較少的乙對項(xiàng)目的貢獻(xiàn)或重要性，比股權(quán)分配較多的甲要多,董事會(huì)可與甲乙商量后做決議，把雙方的還沒有vest的股份重新分配，甲乙都會(huì)比較容易接受。因?yàn)橐呀?jīng)vest的股份不變。而且如果一方不接受的話，離開公司，也有一個(gè)明確公平的已經(jīng)vest的股份。Vesting是一個(gè)很公平的方法，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司是做出來的。做了：應(yīng)該給的股權(quán)給你。不做：應(yīng)該給的不能給，因?yàn)橐艚o真正做的人。避免一些創(chuàng)始人離開公司以后手上一直還有公司股權(quán)，不勞而獲。沒有經(jīng)歷過股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者，都不喜歡vesting,因?yàn)閾?dān)心自己一旦在項(xiàng)目中發(fā)揮不出真正的價(jià)值而失去股份。而那些經(jīng)歷過股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者，會(huì)在項(xiàng)目一開始的時(shí)候就和他的合伙人商量好vest