醫(yī)院執(zhí)行力低下,誰之過

執(zhí)行力，一個(gè)不得不提的問題！徐穎鶴第一頁，共五十三頁。在醫(yī)院里，我們屢屢可看到這樣的現(xiàn)象：天天講安全醫(yī)療，為什么低級錯(cuò)誤發(fā)生不斷？你與科主任談話，要求改進(jìn)某項(xiàng)工作時(shí)，你聽到的都是理由，就聽不到方法你要推行某項(xiàng)變革時(shí)，為什么有那么多阻力？……..第二頁，共五十三頁。唉！為什么執(zhí)行力這么差？第三頁，共五十三頁。院長常常有這樣的抱怨：

“我已經(jīng)說的很清楚了，還要我親自去做嗎？”“她當(dāng)醫(yī)生還行，做主任實(shí)在替她費(fèi)勁兒？”“是個(gè)書呆子，管理能力太差了”!各級領(lǐng)導(dǎo)都不認(rèn)為是自己的問題第四頁，共五十三頁。屬下也不認(rèn)為問題在自己員工常常有這樣的抱怨：

“我們的領(lǐng)導(dǎo)只會說，不會干，根本就行不通，不然讓他來試試？”“領(lǐng)導(dǎo)不知每天想什么呢？一會兒一個(gè)主意，煩透了。”“遇到這么個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，真讓你沒脾氣！”“怎么干，我也有想法，但領(lǐng)導(dǎo)怎么可能聽咱老百姓的呢？。”第五頁，共五十三頁。院長埋怨中層中層埋怨員工員工埋怨中層、院長怪圈第六頁，共五十三頁。思考當(dāng)業(yè)績不理想、或醫(yī)院出差錯(cuò)時(shí)，人們通常會把責(zé)任歸昝于局領(lǐng)導(dǎo)、院領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略錯(cuò)誤、或懷疑他們是否有領(lǐng)導(dǎo)能力？是醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)力不夠？還是各級管理能力、執(zhí)行力跟不上呢？多數(shù)情況下，戰(zhàn)略和決策本身并沒有錯(cuò)。戰(zhàn)略之所以失敗，其主要原因在于決策沒有得到很好的執(zhí)行。?第七頁，共五十三頁。醫(yī)院執(zhí)行力低下，誰之過第八頁，共五十三頁。醫(yī)院的管理層次決策層(院領(lǐng)導(dǎo))管理層(科主任和護(hù)士長)執(zhí)行層(基層員工)執(zhí)行是員工的本職工作第九頁，共五十三頁。高層中層基層理念機(jī)制制度方法流程強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性體現(xiàn)方向性強(qiáng)調(diào)有效性體現(xiàn)策略性強(qiáng)調(diào)技術(shù)性體現(xiàn)執(zhí)行力不同層次領(lǐng)導(dǎo)的行為特征---三層次示意圖第十頁，共五十三頁。所有的領(lǐng)導(dǎo)都把這兩本書作為選人的標(biāo)準(zhǔn)第十一頁，共五十三頁。平安保險(xiǎn)馬明哲：核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力。聯(lián)想的柳傳志：執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行力的人。

杰克韋爾奇：執(zhí)行力就是消滅妨礙執(zhí)行的官僚文件。邁克.戴爾：執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)度力求完美，

切實(shí)執(zhí)行。什么是執(zhí)行力執(zhí)行就是“貫徹”第十二頁，共五十三頁。醫(yī)院成功的關(guān)鍵因素30%靠機(jī)遇30%靠策略40%靠執(zhí)行力第十三頁，共五十三頁。醫(yī)院執(zhí)行力低下的分類第十四頁，共五十三頁。醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（一）

管理者沒有常抓不懈對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅(jiān)持，虎頭蛇尾。有布置沒檢查，檢查工作時(shí)前緊后松，工作中寬以待己，嚴(yán)于律人，自己沒有做好表率第十五頁，共五十三頁。醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（二）

管理者出臺管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)

沒瞄準(zhǔn)就開槍朝令夕改問題現(xiàn)象排列順序問題分類找出原因行動(dòng)方案假設(shè)方案修正評估測試第十六頁，共五十三頁。醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（三）

制度本身不合理

缺少針對性和可行性；過于繁瑣不利于執(zhí)行生搬硬套第十七頁，共五十三頁。管理哲理故事：分粥

有七個(gè)人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天一個(gè)人是飽的——就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會。但他們常常互相攻擊，扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。第十八頁，共五十三頁。你想到了什么？同樣是七個(gè)人，不同的分配制度，就會有不同的風(fēng)氣。所以一個(gè)單位如果有不好的工作習(xí)氣，一定是機(jī)制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴(yán)格的獎(jiǎng)勤罰懶。如何制訂這樣一個(gè)制度，是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的問題。管理哲理故事：分粥

第十九頁，共五十三頁。醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（四）

執(zhí)行過程不關(guān)注偏差

偏差越早下面的差距越早，跟中心目標(biāo)差這么遠(yuǎn)院長副院長職能領(lǐng)導(dǎo)科主任員工第二十頁，共五十三頁。醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（五）

執(zhí)行過程未嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)差不多現(xiàn)象第二十一頁，共五十三頁。★★第二十二頁，共五十三頁。★★第二十三頁，共五十三頁。醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（六）

部門壁壘多,職責(zé)范圍不盡職部門職責(zé)不清,勤勞者多勞職責(zé)過清,接口處無人問津提倡無邊界工作第二十四頁，共五十三頁。醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（七）

缺少科學(xué)的監(jiān)督考核激勵(lì)機(jī)制

一是沒人監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對三沒有考核后的激勵(lì)第二十五頁，共五十三頁。三個(gè)研究生的故事用三種不同的績效管理模式去要求他們，得到的結(jié)果完全不一樣A研究生：我希望他努力學(xué)習(xí)勤奮工作B研究生：我給了他一份個(gè)人發(fā)展規(guī)劃和學(xué)習(xí)計(jì)劃，希望他按照上面所說的去努力C研究生：我給了他一份個(gè)人發(fā)展規(guī)劃和學(xué)習(xí)計(jì)劃，希望他按照上面所說的去努力，而且，列出了明確的考核指標(biāo)、考核時(shí)間和獎(jiǎng)懲措施一年之后統(tǒng)一考核不合格勉強(qiáng)合格優(yōu)秀第二十六頁，共五十三頁。從這三個(gè)研究生身上得出的體會是:1、人們不會去做你希望做的事情，人們只會去做你要考核和獎(jiǎng)懲的事情。2、學(xué)習(xí)必須有目標(biāo)、有計(jì)劃，更得有考核與獎(jiǎng)懲。3、不是把職工培養(yǎng)成什么樣，而是把職工考核與獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)）成什么樣。第二十七頁，共五十三頁。醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因（八）

醫(yī)院文化沒有形成凝聚力

醫(yī)院文化卻是力圖通過影響執(zhí)行者的意識進(jìn)而改變他的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為的一種做法醫(yī)院文化是制度縫隙的填補(bǔ)劑第二十八頁，共五十三頁。醫(yī)院執(zhí)行力低下，誰之過？醫(yī)院執(zhí)行力低下原因責(zé)任方一、管理者沒有常抓不懈高層、中層二、出臺管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)高層、中層三、制度本身不合理高層、中層四、執(zhí)行過程不關(guān)注偏差高層、中層、員工五、執(zhí)行過程未嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)員工六、部門壁壘多,職責(zé)范圍不盡職高層、中層七、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核激勵(lì)機(jī)制高層八、醫(yī)院文化沒有形成凝聚力高層結(jié)論戰(zhàn)略沒有錯(cuò)時(shí)，但員工的執(zhí)行力跟不上，盡管院領(lǐng)導(dǎo)不是全部責(zé)任，但仍應(yīng)負(fù)重要責(zé)任第二十九頁，共五十三頁。要改變這種現(xiàn)狀，我們要做些什么？第三十頁，共五十三頁。方法有三選好你的中層，找到或培養(yǎng)出能100%成功執(zhí)行任務(wù)的人。營造出重視執(zhí)行的文化推行“六化”，實(shí)現(xiàn)高效執(zhí)行力第三十一頁，共五十三頁。方法一、選好你的中層“所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧稀薄?/p>

中國聯(lián)想總裁柳傳志第三十二頁，共五十三頁。醫(yī)院科主任和護(hù)士長的10種類型惟命是從型忙無頭緒型

虎頭蛇尾型推諉拖拉型事無巨細(xì)型事不關(guān)已型缺乏意志型專心致志型任務(wù)導(dǎo)向型開拓創(chuàng)新型

第三十三頁，共五十三頁。醫(yī)院科主任和護(hù)士長的10種類型

這種類型的管理干部其實(shí)也并不是缺乏最基本的醫(yī)院管理知識，主要是個(gè)人性格和能力造成的。在日常工作中很難看到他們能夠有雷厲風(fēng)行的表現(xiàn)，也不要指望他們會有什么新鮮的創(chuàng)意出來，他們是完完全全的“跟屁蟲”。領(lǐng)導(dǎo)指東他們就往東，領(lǐng)導(dǎo)指西他們就往西，即使周圍環(huán)境和資源條件發(fā)生了很大的變化，他們也很少能夠考慮到如何來因應(yīng)這種變化。因此，這種類型的干部還是少用為好，因?yàn)樽屗麄內(nèi)ヘ?fù)責(zé)一個(gè)部門的工作是不稱職的，而且在現(xiàn)今的時(shí)代，作一名普通的員工也同樣是難以稱職的。惟命是從型第三十四頁，共五十三頁。醫(yī)院科主任和護(hù)士長的10種類型忙無頭緒型這種類型的管理干部整天忙忙碌碌，每天都有干不完的瑣事，給領(lǐng)導(dǎo)的感覺是任勞任怨，勤勤懇懇。過去這樣的干部常常會受到表揚(yáng)，他們的操行評語往往是無私奉獻(xiàn)，加班加點(diǎn)不計(jì)報(bào)酬，但他們真正的工作業(yè)績不大。推諉拖拉型這種類型的管理干部做事缺乏主動(dòng)性，很少主動(dòng)和其他部門溝通，遇到事情能拖就拖，給人的感覺就是整天忙于應(yīng)付，看起來忙的不可開交，其實(shí)許多時(shí)候是無所事事。第三十五頁，共五十三頁。

這種類型的管理干部不論什么事情都喜歡親歷親為，對每一個(gè)管理細(xì)節(jié)都總是盡力插手，因此，他們總是顯得十分的緊張和繁忙。其實(shí)造成這種局面的原因主要有兩個(gè)：一是不相信別人，二是不會授權(quán)。醫(yī)院科主任和護(hù)士長的10種類型

虎頭蛇尾型這種類型的管理干部在管理工作中經(jīng)常會有比較好的創(chuàng)意，也善于計(jì)劃，但不精于細(xì)節(jié)，常常給人雷聲大雨點(diǎn)小的感覺?；㈩^蛇尾型的干部會給員工留下搞形式，走過場的印象，長期下去會影響整個(gè)醫(yī)院的執(zhí)行力，這樣的干部顯然是難以完成管理工作任務(wù)的。事無巨細(xì)型第三十六頁，共五十三頁。

這種類型的管理干部在工作中常常情緒急躁，做事情喜歡一蹴而就，稍微遇到一點(diǎn)困難就一厥不振，做事情不追求完善，是典型的逆商不高的表現(xiàn)。醫(yī)院科主任和護(hù)士長的10種類型事不關(guān)已型這種類型的管理干部既缺乏事業(yè)心，又缺乏責(zé)任心，也不知道自己工作的最終目的，工作就是為了當(dāng)一天和尚撞一天鐘，自己職責(zé)范圍內(nèi)的事能拖就拖，部門的事或同事的事更是“各人自掃門前雪”。很顯然，這種干部缺乏集體和團(tuán)隊(duì)精神，如果將一個(gè)部門或科室交給他，肯定是越搞越差。

缺乏意志型第三十七頁，共五十三頁。

專心致志型這種類型的管理干部熱愛自己的工作，能夠一絲不茍的按照程序做事。他們不僅關(guān)注結(jié)果，而且還能夠時(shí)刻執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，但在一定程度上又顯得創(chuàng)新精神不足。

任務(wù)導(dǎo)向型

這種類型的管理干部在工作中能夠時(shí)刻提醒自己關(guān)注目標(biāo)，具有良好的精神狀態(tài)和專業(yè)的做事能力，尤其是能夠按照院長的期望去做事。在實(shí)際工作中，我的體會是能夠堅(jiān)定地盯著目標(biāo)做事的科主任和護(hù)士長可能最多只有20%，而其余的80%常常會忘記自己的工作目標(biāo)，因此在工作中就容易忽略達(dá)成目標(biāo)所必不可少的細(xì)節(jié)。醫(yī)院科主任和護(hù)士長的10種類型第三十八頁，共五十三頁。開拓創(chuàng)新型

這種類型的管理干部是醫(yī)院最需要的，也是最難得的，在外部環(huán)境不斷變化和內(nèi)部資源相對短缺的經(jīng)營管理?xiàng)l件下，尤其需要這種創(chuàng)新型的管理干部。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家獲得者西蒙教授指出：“經(jīng)營管理的核心問題是經(jīng)營；經(jīng)營的核心問題是決策；決策的核心問題是創(chuàng)新”?？梢姡瑒?chuàng)新已經(jīng)成為管理干部的重要職責(zé)。醫(yī)院科主任和護(hù)士長的10種類型第三十九頁，共五十三頁。方法二、營造出重視執(zhí)行的文化院長首先要重視執(zhí)行構(gòu)建醫(yī)院執(zhí)行里體系建設(shè)執(zhí)行的習(xí)慣從一個(gè)組織的上層開始，然后是公司的中間層，最后是一線員工。執(zhí)行的核心是三個(gè)流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)營流程。第四十頁，共五十三頁。人員流程運(yùn)營流程戰(zhàn)略流程核心流程

是將戰(zhàn)略與運(yùn)營結(jié)合起來并加以實(shí)施的根本力量

是將人員與運(yùn)營結(jié)合起來的橋梁，是運(yùn)營的內(nèi)容

是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和展現(xiàn)人員執(zhí)行能力的過程所謂戰(zhàn)略，就是做正確的事。所謂運(yùn)營，就是把事做正確。所謂人員，就是用正確的人。第四十一頁，共五十三頁。方法三、“六化”打造高效執(zhí)行力的邏輯路線第一步組織靈活化、問題簡單化第三步工作流程化行為制度化第二步配置合理化崗位責(zé)任化第五步分配公平化獎(jiǎng)懲公開化第四步

考核績效化改進(jìn)循環(huán)化第六步

培訓(xùn)持續(xù)化、能力模式化第四十二頁，共五十三頁。第一步：組織靈活化，問題簡單化

——讓員工知道如何服務(wù)顧客第二步：配置合理化，崗位責(zé)任化

——讓員工明確自己的任務(wù)與職責(zé)第三步：工作流程化，行為制度化

——讓員工知道如何做事，簡單重復(fù)產(chǎn)生高效第四步：考核績效化，改進(jìn)循環(huán)化

——檢查員工的執(zhí)行情況第五步：分配公平化，獎(jiǎng)懲公開化

——對員工論功行賞，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣第六步：培訓(xùn)持續(xù)化，能力模型化

——讓提高員工核心能力，構(gòu)建醫(yī)院核心能力模型第四十三頁，共五十三頁。第一化：組織靈活化、問題簡單化

就是明確界定醫(yī)院各部門職責(zé)、權(quán)限；責(zé)權(quán)利等，讓有責(zé)任的崗位有處理職責(zé)范圍內(nèi)的權(quán)力，有效授權(quán)，適度監(jiān)控，用簡單管理的思想處理日常事物，將復(fù)雜的事情簡單化處理。第四十四頁，共五十三頁。第二化：崗位責(zé)任化、配置合理化

醫(yī)院必須讓每個(gè)員工都知道自己本職崗位應(yīng)該完成哪些任務(wù)、履行哪些職責(zé)與承當(dāng)哪些責(zé)任。開展工作分析，合理配置崗位，對職務(wù)進(jìn)行界定，權(quán)衡長短期需求，進(jìn)行崗位描述，明確“責(zé)任到此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。

第四十五頁，共五十三頁。就是讓員工學(xué)會主動(dòng)做事。用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復(fù)產(chǎn)生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表單化。醫(yī)院70％－80％的工作都可以通過流程、制度來規(guī)范。人換崗了，流程、制度還在，我們就能創(chuàng)造出機(jī)會讓若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行為制度化第四十六頁，共五十三頁。第四化：考核績效化、改進(jìn)循環(huán)化就是要目標(biāo)明確，就工作重點(diǎn)達(dá)成共識，并對目標(biāo)進(jìn)行分解，依據(jù)職責(zé)和目標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)，將考核納入管理體系，實(shí)行考核改進(jìn)提高循環(huán)（績效計(jì)劃、反饋指導(dǎo)、考核評估、結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)）。

第四十七頁，共五十三頁。第五化：分配公平化、獎(jiǎng)懲公開化

進(jìn)行崗位價(jià)值評估確定薪酬結(jié)構(gòu)，開展薪酬調(diào)查分析決定薪酬水平，根據(jù)員工業(yè)績（執(zhí)行的結(jié)果）決定個(gè)人收入。用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制推行計(jì)劃執(zhí)行。韋爾奇說：“獎(jiǎng)勵(lì)你的員工——這就是全部訣竅所在。作為一名領(lǐng)導(dǎo)，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎(jiǎng)罰分明?！?/p>

第四十八頁，共五十三頁。第六化：培訓(xùn)持續(xù)化、能力模型化

醫(yī)院的競爭力實(shí)