PDCA循環(huán)及管理工具的應(yīng)用

PDCA循環(huán)及管理工具的應(yīng)用演示文稿目前一頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)優(yōu)選PDCA循環(huán)及管理工具的應(yīng)用目前二頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)

主要內(nèi)容1、管理原則和過程2、

PDCA的背景知識3、PDCA

循環(huán)及其特點(diǎn)4、PDCA循環(huán)八步驟詳解及管理工具運(yùn)用5、綜合演練--活用PDCA管理循環(huán)目前三頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)單元2:PDCA的背景知識目前四頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)教學(xué)互動(dòng)：把大象裝冰箱里的故事

如何把大象裝冰箱里？目前五頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)教學(xué)互動(dòng)：把大象裝冰箱里的故事P：計(jì)劃將大象裝進(jìn)冰箱里。D：分三個(gè)步驟將大象裝進(jìn)冰箱里，即第一步打開冰箱門、第二步將大象推到冰箱里、第三步關(guān)上冰箱門。C：動(dòng)物園里開會，誰沒有來？（大象，因?yàn)檫€在冰箱里面）A：將長頸鹿裝到冰箱里面需要幾步驟？（舉一反三）目前六頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)

PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明博士（W.Edwards

Deming）提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動(dòng)的規(guī)律。天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司PDCA的源由目前七頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日出生于美國依阿華州的蘇市.

1921年，他從懷俄明州立大學(xué)畢業(yè)，并取得電氣工程學(xué)士學(xué)位.

1925年,他從科羅拉多大學(xué)獲得碩士學(xué)位,1928年,又獲得耶魯大學(xué)的博士學(xué)位.

這兩個(gè)學(xué)位都是關(guān)于數(shù)學(xué)和數(shù)學(xué)物理學(xué)的。1950年，日本科工聯(lián)合會設(shè)立了戴明獎(jiǎng)，并且每年都在日本頒發(fā)，以獎(jiǎng)勵(lì)那些為統(tǒng)計(jì)理論做出突出貢獻(xiàn)的人.背景知識目前八頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)

戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)PDCA循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個(gè)世紀(jì)五十年代提出的,主要為解決問題的過程提供一個(gè)簡便易行的方法。1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式。他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運(yùn)用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)，從而使他們在不久的將來在世界市場中具備競爭力。背景知識目前九頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)日本企業(yè)的PDCA意識目前十頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)單元3:

PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)目前十一頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)

理想與現(xiàn)實(shí)理想現(xiàn)實(shí)→→目前十二頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)PDCA循環(huán)分為四個(gè)階段PDCAP(Plan):計(jì)劃,從問題的定義到行動(dòng)計(jì)劃；D(Do):實(shí)施,行動(dòng)計(jì)劃；C(Check):核查，檢查評估結(jié)果；A(Action):處理,標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣。什么是PDCA循環(huán)?目前十三頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)目前十四頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)成功的人士每天都在做PDCA循環(huán)今日工作重點(diǎn)是什么？最容易出錯(cuò)的是什么？今日做成了哪幾件事？今后需改進(jìn)什么？目前十五頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之一：大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)。APCDPDACPADCPACD目前十六頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之二：

PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步。原有水平新的水平PADCPACD目前十七頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之三：

PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，四個(gè)階段是相對的，它們之間不是截然分開的。目前十八頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)PLAN

PDCA循環(huán)的轉(zhuǎn)動(dòng)不是哪一個(gè)人的力量，而是集體的力量，是整個(gè)企業(yè)全員推動(dòng)的結(jié)果。PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之四：DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平目標(biāo)水平更高水平目前十九頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)PLAN推動(dòng)PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段------Action。PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之五：DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平目標(biāo)水平更高水平目前二十頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)解決問題的流程(ProblemSolvingProcess)改善循環(huán)改善.維持質(zhì)量水平時(shí)間維持:1.管制5s2.紀(jì)律/落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)3.第一次就做對事質(zhì)量提升SDCAPDCA解決問題八大步驟改善:1.設(shè)定目標(biāo)2.行動(dòng)方案3.消除浪費(fèi)PDCA的運(yùn)轉(zhuǎn)-維持vs改善21天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司目前二十一頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)

管理的工作職能

高層管理中層管理

督導(dǎo)人員

作業(yè)人員改進(jìn)維持目前二十二頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)斜坡球意識目前二十三頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)

海爾集團(tuán)—斜坡球定律一是日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題；二是日清日高解決速度的問題。目前二十四頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)單元4:PDCA循環(huán)八步驟詳解25天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司目前二十五頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)

PDCA循環(huán)的基本特點(diǎn)PDCA

四個(gè)階段直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、關(guān)系圖、分層法、統(tǒng)計(jì)分析表七種工具◆分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；◆執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做；◆分析質(zhì)量問題中各種影響因素；◆檢查，執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比◆分析影響質(zhì)量問題的主要原因；◆標(biāo)準(zhǔn)化，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定標(biāo)準(zhǔn)；◆針對主要原因，采取解決的措施；◆把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。八個(gè)步驟目前二十六頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟目前二十七頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)PDCA接受任務(wù)的流程仔細(xì)聆聽記錄重點(diǎn)靜思5W2H復(fù)核任務(wù)確認(rèn)5W2H溝通答疑接受任務(wù)目前二十八頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)PDCA:步步通-推進(jìn)過程PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1確認(rèn)問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素3.找出影響質(zhì)量的主要因素4.制定措施，提出行動(dòng)計(jì)劃4.1尋找可能的解決方法4.2測試并選擇

4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源8個(gè)步驟DO5.實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃CHECK6.評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8.在下一個(gè)改進(jìn)機(jī)會中重新使用PDCA循環(huán)目前二十九頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)工具問題陳述5W+2H流程圖步驟1：確認(rèn)問題輸入:管理層設(shè)定和提出的最初的問題提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實(shí)去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?目的對問題進(jìn)行切實(shí)可行的查找過程1.評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2.收集團(tuán)隊(duì)的反饋–其它實(shí)際數(shù)據(jù)3.如果可能，去調(diào)查一下問題4.完整的描述-何事/何地/何人/何時(shí)/如何5.確認(rèn)如果問題得到解決，情況會有什么變化輸出何事:問題描述–有什么現(xiàn)象？何地發(fā)現(xiàn)了問題?何人同這個(gè)問題有關(guān)?何時(shí)從何時(shí)開始?重復(fù)發(fā)出?為何問題是重要的?如何–用%,個(gè)數(shù),PPM,時(shí)間等術(shù)語量化清晰的問題定義(記錄在項(xiàng)目記錄上)流程圖目前三十頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)計(jì)劃:步驟1.2收集和組織數(shù)據(jù)目標(biāo)收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)畫流程圖準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計(jì)劃(何人/何事/何時(shí)/如何)執(zhí)行計(jì)劃用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖…)分析組織好的數(shù)據(jù)輸出(步驟1.3的輸入)所有描述問題的圖表對問題完整的描述提示要明白你為什么要作這些圖形

“要避免沒有目的地濫用圖表”–戴明工具數(shù)據(jù)收集計(jì)劃檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形目前三十一頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)教學(xué)互動(dòng)

請大家伸出勤勞的雙手，給我做一個(gè)“人”字。感謝您的合作！目前三十二頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)UppercontrollimitAverageLowercontrollimitOutofcontrolTimeUnit控制圖用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTSINFINALASSEMBLY檢查表Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列圖目前三十三頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)檢查表——收集和組織數(shù)據(jù)作用什么樣的事實(shí)或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因?如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實(shí)？檢查表用于活動(dòng)起始時(shí)捕獲事實(shí)數(shù)據(jù).檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計(jì)劃填寫，來描述情況.缺陷MOTUWETHFR合計(jì)A3B1C5D15E18合計(jì)l17866542周/March2-6負(fù)責(zé)主管：xxx最終裝配工位的缺陷情況TOOLS目前三十四頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)排列圖——描述問題的相對重要性各類問題的排列(事件的數(shù)目)頻數(shù)(缺陷/周)缺陷各類問題的排列(成本)返工成本/周,以美元計(jì)缺陷作用問題的各個(gè)部分的相對重要性如何?問題解決的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么?我們應(yīng)該將注意力放在什么地方?TOOLS目前三十五頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)控制圖——了解在一個(gè)工序中的變異情況作用在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)?在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時(shí)候需要對過程加以調(diào)整，而什么時(shí)候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)?在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以用來確認(rèn)某過程是否得到了改進(jìn)?上控限中心線下控限超出控制界限時(shí)間單位TOOLS控制圖偶波Vs.異波目前三十六頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具–(續(xù))直方圖流程圖DEBCGFA其它圖形目前三十七頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)直方圖——描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)作用某個(gè)具體影響出現(xiàn)的頻率是多少?分布的形狀如何–是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計(jì)分布?超出規(guī)格的頻率是多少?考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。組距頻數(shù)TOOLS目前三十八頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)其他圖表——分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)趨勢圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖DEBCGFA作用隨著時(shí)間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài)?均值隨著時(shí)間變化了嗎?結(jié)果隨時(shí)間變化嗎？具有周期性嗎？同類似情況相比，某個(gè)時(shí)段、班次或操作活動(dòng)是不是有更多的問題發(fā)生?

雷達(dá)圖TOOLS目前三十九頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)計(jì)劃–步驟1.3設(shè)定目標(biāo)和測量方法過程根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認(rèn)問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時(shí)間/成本/質(zhì)量）和測量方法同管理層確認(rèn)目標(biāo)目標(biāo)清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)輸出(=步驟2的輸入)管理層認(rèn)可的、可測量的目標(biāo)舉例說明何事:對產(chǎn)品A59，有2個(gè)客戶報(bào)告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。何地:花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。何人:客戶X和Y,貨倉?運(yùn)輸?包裝?何時(shí):對客戶X是老問題了,對客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)多少:客戶X是500ppm,9月份跳到3800ppm,以前客戶Y沒有報(bào)告該缺陷,9月份跳到2900ppm目標(biāo):在3個(gè)月內(nèi)將此缺陷降為0提示在這個(gè)階段不要匆忙下結(jié)論目前四十頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)計(jì)劃–步驟2分析原因輸出(=步驟3的輸入)經(jīng)過確認(rèn)和測量的問題的原因目標(biāo)尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因過程用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因組織數(shù)據(jù)(因果圖)根據(jù)因果圖選擇(通過小組討論)2至3個(gè)主要原因?qū)χ饕蜻M(jìn)行進(jìn)一步的分析,5why’s通過試驗(yàn)和測量確認(rèn)，所選擇的原因是問題真正的原因(根本原因)提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS頭腦風(fēng)暴排列圖因果圖散布圖5why’s目前四十一頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)在這個(gè)階段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列圖Variable1Variable2散布圖確認(rèn)問題的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s頭腦風(fēng)暴目前四十二頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)Together頭腦風(fēng)暴-----廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法所有的小組成員都應(yīng)該參與明確頭腦風(fēng)暴會議的目的發(fā)表想法、觀點(diǎn)，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點(diǎn)發(fā)表觀點(diǎn)時(shí)應(yīng)簡單明確每次討論結(jié)束之后組織、歸類和評估TOOLS目前四十三頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)因果圖——描述造成某個(gè)具體問題的可能原因作用用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所在,和描述造成某個(gè)具體問題的可能原因哪些是造成這個(gè)問題的根本原因?在規(guī)模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被項(xiàng)目小組所解決的?在我們行動(dòng)目標(biāo)里，哪個(gè)具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?問題法料機(jī)人環(huán)TOOLS目前四十四頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)因果圖范例體制不順過度投資地方保護(hù)其他意外原因產(chǎn)品滯銷

態(tài)度不佳采購質(zhì)量方便計(jì)劃不周

協(xié)調(diào)不好激勵(lì)不力控制不利與銷售商合作障礙產(chǎn)品宣傳不利管理不佳銷售方式落后非正常競爭機(jī)制人為假冒偽劣法制不健全市場定位不準(zhǔn)輿論導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)蕭條稅負(fù)太重宏觀管理不利走私嚴(yán)重消費(fèi)習(xí)慣突然改變營銷不力外部環(huán)境不利服務(wù)欠佳設(shè)施落后銷售費(fèi)用高售后服務(wù)跟不上管理費(fèi)用高產(chǎn)品價(jià)格過高目標(biāo)利潤太高財(cái)務(wù)費(fèi)用高制造成本高競標(biāo)材料費(fèi)高車間費(fèi)用高人工費(fèi)高廠房人員制造質(zhì)量設(shè)備存運(yùn)儲運(yùn)功能壽命

外觀安全設(shè)計(jì)質(zhì)量不符合要求質(zhì)量不符合要求天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司45目前四十五頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)

1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何時(shí)）、WHERE（何地）、WHY（為何）、WHAT（何事）、HOWTODO（如何做）、

HOWMUCH（花費(fèi)多少）

2、28問：5W2HX4個(gè)問題=28問

3、5個(gè)為什么：在分析出的原因后，層層深入問5次為什么，從而揭開問題的本質(zhì)和追查最源頭的不良原因管理工具：5W2H+28問+5個(gè)WHY目前四十六頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)情景測試：地上有一灘水當(dāng)你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時(shí)：□

找找看哪里漏水？□

設(shè)法清除□

另抽時(shí)間仔細(xì)了解□

看看是什幺樣的水？□

想想看（或問問看）該不該有水？天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司你會怎么做？目前四十七頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)地上有一灘水（油）清潔工未及時(shí)清掃油封密封閥破損密封閥質(zhì)量差采購人員注重成本考核制度不合理第1為什么不良現(xiàn)象第2為什么第3為什么第4為什么第5為什么5個(gè)WHY（為什么）深度戰(zhàn)術(shù)分析目前四十八頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)5W2H+28問1層次2層次3層次4層次結(jié)論WHO是誰為什么是他有更合適的人嗎為什么是更合適的人定人WHEN什么時(shí)候?yàn)槭裁丛谶@個(gè)時(shí)候有更合適的時(shí)間嗎為什么是更合適的時(shí)間定時(shí)WHERE什么地點(diǎn)為什么在這個(gè)地點(diǎn)有更合適的地點(diǎn)嗎為什么是更合適的地點(diǎn)定位WHY什么原因?yàn)槭裁词沁@個(gè)原因有更合適的理由嗎為什么是更合適的理由定原因WHAT什么事情為什么做這個(gè)事情有更合適的事情嗎為什么是更合適的事情定事HOW如何去做為什么采用這個(gè)方法有更合適的方法嗎為什么有更合適的方法定方法HOWMUCH花費(fèi)多少為什么要這些花費(fèi)有更合理的花費(fèi)嗎為什么是更合理的花費(fèi)定耗費(fèi)5W2H+28問目前四十九頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)目的比較所有可能的原因，然后辨認(rèn)對質(zhì)量問題有直接影響的主要因素.計(jì)劃–步驟3找出影響質(zhì)量的主要因素過程收集所有的影響因素收集和整理所有的末端因素評估是否這些末端因素是可控的？對末端因素逐條確認(rèn)找出真正影響問題的主要原因提示原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的輸出(=步驟3.2的輸入)主要原因工具排列圖散布圖關(guān)聯(lián)圖/親和圖矩陣圖實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法目前五十頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)結(jié)構(gòu)圖分析法我們服務(wù)的切入點(diǎn)是什么我們提供什么樣的服務(wù)我們的打擊點(diǎn)是什么我們服務(wù)項(xiàng)目是否合理我們服務(wù)的保障是什么客戶的現(xiàn)狀是什么客戶的需求是什么客戶最感興趣的是什么客戶需求的績效是什么客戶為什么對我們有信心假設(shè)為基礎(chǔ)自我為導(dǎo)向事實(shí)為基礎(chǔ)客戶為導(dǎo)向目前五十一頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)關(guān)聯(lián)圖——解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù)作用表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系使人們?nèi)菀自谀硞€(gè)情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個(gè)項(xiàng)目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響一旦畫出項(xiàng)目之間所有的關(guān)聯(lián)，對末端原因逐一驗(yàn)證。那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。TOOLS目前五十二頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)矩陣圖——以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系作用確定系列產(chǎn)品的研制或改進(jìn)的著眼點(diǎn)尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負(fù)責(zé)部門的關(guān)系明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項(xiàng)目之間的關(guān)系等TOOLS目前五十三頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)------一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法作用一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法.實(shí)驗(yàn)的目的是什么?應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實(shí)驗(yàn)的結(jié)果?達(dá)成實(shí)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的因素是什么?每個(gè)因素應(yīng)選擇什么樣的水平?如何處理顯著因素?TOOLS目前五十四頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)目標(biāo)確認(rèn)所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗(yàn)證這些方法的可能性計(jì)劃–步驟4.1尋找可能的解決方法過程用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法針對主要原因驗(yàn)證所建議的解決方法選擇那些最佳的備選方法明確描述解決方法決定簡單的驗(yàn)證是否可能提示解決方案限制在10個(gè)以下輸出(=步驟3.2的輸入)關(guān)于解決方法的簡明清單工具頭腦風(fēng)暴和投票法目前五十五頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)投票法——選擇解決方案的一種技術(shù)1票每個(gè)小組成員從建議的方案中選擇一個(gè)得票最多的方案將被接收3票每個(gè)小組成員可以投3票，而3票分別標(biāo)上1分、2分或3分每個(gè)小組成員對建議的方案進(jìn)行打分得分最高的方案將予保留TOOLS目前五十六頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)計(jì)劃–步驟4.2測試和選擇目標(biāo)選擇將要實(shí)施的最終解決方法過程決定和執(zhí)行針對簡便驗(yàn)證方法的驗(yàn)證計(jì)劃確認(rèn)驗(yàn)證結(jié)果建立挑選矩陣圖作出最終選擇如有必要，同管理層確認(rèn)所選方法輸出(=步驟4的輸入)按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案）(有待執(zhí)行)提示制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計(jì)工具數(shù)據(jù)收集散布圖決策矩陣目前五十七頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)決策矩陣–（續(xù)）決定評估準(zhǔn)則TOOLS目前五十八頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)計(jì)劃–步驟4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源過程:對每一個(gè)解決方案,界定:做什么誰去做何時(shí)完成需要哪些資源預(yù)期結(jié)果是什么提示 確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項(xiàng)任務(wù)間的冗余如果行動(dòng)責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息目標(biāo)建立有效的和可操作的行動(dòng)計(jì)劃輸出完整的行動(dòng)計(jì)劃工具行動(dòng)計(jì)劃甘特圖目前五十九頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃——界定/何事/何地/何人/所需資源/何時(shí)/預(yù)期結(jié)果TOOLS目前六十頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)甘特圖——推行計(jì)劃初始會議制定計(jì)劃改良設(shè)備試運(yùn)行l(wèi)確認(rèn)評審結(jié)果改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化甘特圖表示將要推行的各個(gè)步驟，以及每個(gè)活動(dòng)開始和結(jié)束的時(shí)間，關(guān)鍵項(xiàng)目間的聯(lián)系。流程圖用于表示涉及推行計(jì)劃的各步驟的邏輯關(guān)系TOOLS目前六十一頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司62范例：新產(chǎn)品上市進(jìn)度甘特圖實(shí)施項(xiàng)目負(fù)責(zé)人Schedule1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新產(chǎn)品價(jià)格方案產(chǎn)品制作目錄銷售手冊(SalesAid)制作銷售指引制作業(yè)務(wù)人員訓(xùn)練新產(chǎn)品發(fā)表會銷售競賽辦法服務(wù)手冊制作技術(shù)服務(wù)訓(xùn)練新產(chǎn)品廣告計(jì)劃經(jīng)銷商促銷活動(dòng)目前六十二頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)實(shí)施–步驟5實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)將措施付諸實(shí)施過程實(shí)施培訓(xùn)和信息計(jì)劃在實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上實(shí)施措施評估結(jié)果措施的全方位應(yīng)用檢查所有措施的完成情況輸出所有完成了的措施相關(guān)的測量方法和收集的數(shù)據(jù)提示在現(xiàn)場推動(dòng)和跟進(jìn)將措施和結(jié)果可視化工具行動(dòng)計(jì)劃甘特圖目前六十三頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃TOOLS目前六十四頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)檢查–步驟6評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）過程收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域/流程……用有效的形式組織數(shù)據(jù)分析信息結(jié)果確實(shí)體現(xiàn)出改進(jìn)嗎?結(jié)果同目標(biāo)相比如何?,分析差距?(5why

’s),…如果可能，完成措施確認(rèn)每個(gè)措施的有效性如果結(jié)果滿意或可接收---回到步驟2決定后續(xù)步驟目標(biāo)確認(rèn)措施是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果檢查項(xiàng)目目標(biāo)是否得到滿足t輸出針對將要標(biāo)準(zhǔn)化的措施的協(xié)議有關(guān)所學(xué)到的知識系統(tǒng)整理工具所有的圖表(參見1.2)5why

’s目前六十五頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)處理–步驟7標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣目標(biāo)保持改進(jìn)，在類似區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識和方法過程定義所需的規(guī)則和指標(biāo)設(shè)立相關(guān)聯(lián)的測量手段更新操作指示、設(shè)置要點(diǎn)和程序確保針對新的操作活動(dòng)的溝通或培訓(xùn)列出其他也可以應(yīng)用所實(shí)施的方法的地方向管理層展示小組過程/措施和標(biāo)準(zhǔn)化情況建議類似的措施在哪些地方也可以應(yīng)用輸出建立的新標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)備地進(jìn)行新的PDCA循環(huán)小組解散或轉(zhuǎn)向新的改進(jìn)機(jī)會工具程序...ActPDC目前六十六頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)處理–步驟8提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán)總結(jié)未能解決的問題不要期望在一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問題;過程改進(jìn)應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡;在下一個(gè)PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題目前六十七頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)PDCAPDCA–完畢目前六十八頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)改善后水準(zhǔn)PDCA目前水準(zhǔn)PDCAPDCA目前六十九頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)目前七十頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)單元5：綜合演練--活用PDCA管理循環(huán)71天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司目前七十一頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)案例一、

PDCA目標(biāo)管理目標(biāo)管理過程圖示目前七十二頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)

工作目標(biāo)的原則

■有效目標(biāo)的“SMART”原則：

明確的（Specific）；可量化的（Measurable）；切實(shí)可行的（Achievable）；注重結(jié)果的（Result-oriented）；有時(shí)間限制的（Time-limited）。

目前七十三頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)74目標(biāo)的重要性:哈佛的調(diào)查哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對人生影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：目前七十四頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)753%有清晰且長期的目標(biāo)有清晰但短期的目標(biāo)有較模糊目標(biāo)無目標(biāo)目前七十五頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)實(shí)例二：項(xiàng)目任務(wù)書的PLAN6W3H解讀：What目標(biāo)：準(zhǔn)確判斷用戶需求，解讀任務(wù)書，解讀合同和技術(shù)協(xié)議（包括工藝方案）When時(shí)間：項(xiàng)目工程時(shí)間控制節(jié)點(diǎn)Who人物：用戶及設(shè)計(jì)院等相關(guān)人物，公司內(nèi)部人物；Why為什么：相關(guān)技術(shù)背景調(diào)研，公司內(nèi)部真實(shí)能力，該行業(yè)特點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)；Where地方：調(diào)研，設(shè)計(jì)交流，生產(chǎn)，安裝等相關(guān)地方；Which選擇：安排先后，選擇重點(diǎn)；How怎么做：策劃完成項(xiàng)目計(jì)劃，制定措施；Howmany工作量：人財(cái)物及時(shí)間；Howmuch經(jīng)費(fèi)：費(fèi)用。目前七十六頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)773%二十五年后：25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個(gè)方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英

大都生活在社會的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等

幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績

幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)。靠社會救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界

目前七十七頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)

案例三：1+3質(zhì)量改進(jìn)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題找到一個(gè)根本原因建立一套制度分享一批人找出存在問題：排列圖、直方圖、控制圖2實(shí)施計(jì)劃要按計(jì)劃執(zhí)行嚴(yán)格落實(shí)措施1標(biāo)準(zhǔn)化2在全院或其他部門推廣3相互慶祝4總結(jié)成文,送領(lǐng)導(dǎo)或報(bào)獎(jiǎng)1分析原因：因果圖、因果矩陣2找主因排列圖、相關(guān)圖1制定計(jì)劃5WIH目前七十八頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)案例3：運(yùn)營部業(yè)務(wù)督導(dǎo)

督導(dǎo)方式運(yùn)用時(shí)間督導(dǎo)方法/要求督導(dǎo)工具早會管理單位早會運(yùn)營部二次早會要求全勤，接受必要信息；對未出席人員追蹤了解原因。項(xiàng)目人員匯報(bào)項(xiàng)目工作進(jìn)展、匯報(bào)按計(jì)劃完成進(jìn)度情況，反饋問題，主管結(jié)合前期計(jì)劃督導(dǎo)檢查。主管進(jìn)行業(yè)績統(tǒng)計(jì)與追蹤。主管進(jìn)行項(xiàng)目問題診斷，現(xiàn)場研討解決表彰計(jì)劃內(nèi)實(shí)施完成人員，并做經(jīng)驗(yàn)總結(jié)/分享。目標(biāo)及設(shè)計(jì)計(jì)劃修訂。根據(jù)完成情況再次宣導(dǎo)，提出下步重點(diǎn)問題工作目標(biāo)。士氣激勵(lì)。運(yùn)營部：《項(xiàng)目督導(dǎo)完成計(jì)劃表》督導(dǎo)主管：《項(xiàng)目督導(dǎo)完成計(jì)劃追蹤統(tǒng)計(jì)表》目前七十九頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)

案例四、管理改善分類天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司目前八十頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)管理者的職責(zé)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司目前八十一頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)管理改善的基本程序天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司目前八十二頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)管理改善的障礙天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司一、主導(dǎo)障礙二、心態(tài)障礙三、利益障礙四、資源障礙五、時(shí)間障礙六、溝通障礙七、激勵(lì)障礙目前八十三頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)單元6:PDCA循環(huán)及管理改善84天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司目前八十四頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)PDCA在職場的應(yīng)用

高層：做正確的事中基層各級主管：把事做正確基層員工：正確地做事目前八十五頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)故事一：

一個(gè)人想吃蘋果，所以他搬來了梯子并靠在樹上準(zhǔn)備爬上樹摘蘋果，但當(dāng)他爬上樹時(shí)他才發(fā)現(xiàn)他的梯子靠錯(cuò)了地方，他爬上的是一棵梨樹。啟示：做正確的事，比什么都重要。目前八十六頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)解決正確的問題:一個(gè)好的醫(yī)生不會完全根據(jù)一個(gè)病人對自己病癥的描述而作出醫(yī)療方案，他還要做一些深入檢查和研究。一個(gè)優(yōu)秀主管也不會馬上對交給自己的問題制定解決方案，最好的工作方法應(yīng)首先確保自己在解決的是正確的問題，以確保自己不會走錯(cuò)方向。搞清楚交給自己的問題是不是真正的問題，唯一的方法是更深入地挖掘和收集事實(shí)，再加上結(jié)構(gòu)化的分析和論證。應(yīng)像醫(yī)生一樣“望、聞、問、切”后再下結(jié)論。目前八十七頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)解決問題規(guī)則——讓事實(shí)說話

故事二：

有一次我?guī)椭蛻舾纳粕a(chǎn)效率，我們假定將不良工作時(shí)間降低20%，坦白講，在接受任務(wù)時(shí)我對如何降低不良工作時(shí)間沒有任何假設(shè)，對于車間的工作流程也知之甚少，我就去拜訪車間的主管。那位主管直截了當(dāng)?shù)卣f：“我們車間非常忙，所有的工人都很負(fù)責(zé)，整天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，你們對我們這一行不了解，更本就沒有什么不良工作時(shí)間，最后你們會勞而無功的。”雖然這樣，他仍然非常配合的投入了工作。當(dāng)我們對車間人員的工作時(shí)間進(jìn)行了精確測量分析以后，我們發(fā)現(xiàn)，每天工人用于尋找工作工具和原料的時(shí)間占工作總時(shí)間的30%，等待零部件和上工序產(chǎn)品的時(shí)間占10%，不良工作時(shí)間高達(dá)50%。了解到這些信息后，通過流程改造，我們很容易就超越了目標(biāo)。目前八十八頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)故事二啟示：最初的對問題的任何假設(shè)都不是成功解決問題的先決條件。任何問題都無法躲過以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行分析的威力。只要把足夠的事實(shí)放在一起，把它們與某些創(chuàng)造性的思維結(jié)合起來，你自然就會得出解決問題的方法?；氐绞聦?shí)上去！讓事實(shí)說話！目前八十九頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)養(yǎng)成良好的行為模式和工作習(xí)慣——確保采用最佳的工作方法，我們要正確的做事！弗蘭西斯·培根在《論習(xí)慣》中寫到：“人的思考取決于動(dòng)機(jī)、語言與學(xué)問和知識，而他們的行動(dòng)，則多半取決于習(xí)慣?！遍L期按某種習(xí)慣行事，久而久之就形成一種固有的行為模式。行為模式一旦形成，具有非常強(qiáng)的頑固性。江山易改，本性難移。培養(yǎng)一種好的行為模式是每個(gè)人工作高效的根本。行為模式包括思考問題的思維模式、合理安排時(shí)間的方法、安排生活的方式等下面的內(nèi)容均涉及到行為模式和工作習(xí)慣。目前九十頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)如果停止學(xué)習(xí)，任何一個(gè)人的知識都不會確保他永遠(yuǎn)適應(yīng)社會的發(fā)展。知識更新周期人類壽命周期時(shí)代發(fā)展知識更新速度的加快與人類壽命的延長的矛盾，導(dǎo)致不會再有“一技在身，走遍天下”的現(xiàn)象發(fā)生，唯有不斷的學(xué)習(xí)和提高才是永不變的真理目前九十一頁\總數(shù)一百零四頁\編于十五點(diǎn)最佳的學(xué)習(xí)方式是從實(shí)踐和工作中學(xué)習(xí)PDCA循環(huán)工作法監(jiān)視和測量評估實(shí)踐水平C分析和總結(jié)工作方法的不足