狠抓成本管理,提高經(jīng)濟(jì)效益- 四公司萊鋼工程指揮部履行責(zé)任成本管理成功做法和啟示

狠抓成本管理,提高經(jīng)濟(jì)效益——四公司萊鋼工程指揮部履行責(zé)任成本管理成功做法和

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萊鋼工程指揮部五年多以來(lái)，從實(shí)際狀況出發(fā)，克服工期緊、任務(wù)重、標(biāo)價(jià)低、地方干擾多、施

工難度大等困難，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，踐行成本管理觀念，通過(guò)精細(xì)管理、嚴(yán)控過(guò)程、狠抓貫徹，核

心環(huán)節(jié)重點(diǎn)抓等辦法，從細(xì)微之處動(dòng)腦筋控制成本，工程成本不斷減少，經(jīng)濟(jì)效益不斷增長(zhǎng)，闖出了

一條跨越式滾動(dòng)發(fā)展之路。她們奧妙何在？

狠抓成本管理提高經(jīng)濟(jì)效益

—四公司萊鋼工程指揮部履行責(zé)任成本管理成功做法和啟

示

劉海波

四公司萊鋼工程指揮部承建萊鋼場(chǎng)平工程，低價(jià)中標(biāo)，屬于典型微利項(xiàng)目，在施工過(guò)程中，她們

積極摸索成本管理新思路、新辦法，通過(guò)嚴(yán)抓責(zé)任成本管理，謀求低消耗施工生產(chǎn)模式，最大限度減

少了工程成本，使“雞肋工程”變成了“富油工程”，不但樹(shù)立了中鐵十四局集團(tuán)在萊鋼建筑市場(chǎng)良

好公司形象，還創(chuàng)造了較好經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。截止當(dāng)前為止，合計(jì)承攬任務(wù)突破5億元，完畢施

工產(chǎn)值4.8億元，上交公司管理費(fèi)6879萬(wàn)元、社?；?09萬(wàn)元、工會(huì)經(jīng)費(fèi)87萬(wàn)元，施工進(jìn)度、安

全、質(zhì)量和創(chuàng)利水平，都呈現(xiàn)出良性發(fā)展勢(shì)頭。她們做法有什么高招、妙招呢？

規(guī)范責(zé)任成本管理機(jī)制，保證規(guī)章制度、機(jī)構(gòu)設(shè)立、責(zé)任劃分科學(xué)合理,

是搞好責(zé)任成本管理前提

21世紀(jì)社會(huì)發(fā)展特點(diǎn)決定，公司“細(xì)節(jié)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，細(xì)節(jié)成為公司成敗核心。四公司萊

鋼工程指揮部在初進(jìn)場(chǎng)就率先提出了“明確口的、精細(xì)管理、提高效益、實(shí)現(xiàn)雙贏”指引思想，她們

從成本管理制度和理念上入手，大膽摸索，總目的是減少“管理離散”，細(xì)化業(yè)務(wù)流程，分解成本責(zé)

任，追求“扁平化”管理，貫徹成本管理目的，實(shí)現(xiàn)全員、全過(guò)程、全方位管理。

一方面，在充分聽(tīng)取員工意見(jiàn)和建議基本上，指揮部制定完善了涉及成本管理《質(zhì)量管理辦法》、

《安全管理辦法》、《驗(yàn)工計(jì)價(jià)管理辦法》、《工資分派管理辦法》、《經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核辦法》等一系

列配套管理制度，簡(jiǎn)稱“黃皮書(shū)”，涵蓋了合同管理、內(nèi)外結(jié)算、變更索賠、成本核算以及物資、財(cái)

務(wù)、質(zhì)量、安全、施工、技術(shù)等成本管理職責(zé)和基本工作制度，構(gòu)成了一種完整成本管理制度體系。

哪個(gè)部門或個(gè)人違章，就會(huì)毫不客氣懲罰。底，經(jīng)綜合考核后，安家?guī)X橋梁施工質(zhì)量有缺陷，指揮部

作出了停發(fā)全員當(dāng)月質(zhì)量獎(jiǎng)懲罰單。

另一方面，樹(shù)立“大成本觀念”。指揮部以為，要使全體職工真正從思想上牢固樹(shù)立成本意識(shí)，

注重成本管理這個(gè)核心工作，必要加強(qiáng)思想教誨，用“大成本觀”統(tǒng)領(lǐng)員工思想，為使成本管理進(jìn)一

步人心，指揮部依照工程特點(diǎn)和實(shí)際狀況，分析成本控制重點(diǎn)和核心環(huán)節(jié)，通過(guò)內(nèi)部舉辦成本管理培

訓(xùn)學(xué)習(xí)、召開(kāi)成本管理專項(xiàng)會(huì)議等形式，加強(qiáng)全體員工對(duì)成本管理結(jié)識(shí)，提高節(jié)約意識(shí)和成本控制意

識(shí)，人們統(tǒng)一了思想，讓職工明白只有項(xiàng)目效益好了，個(gè)人才干得到實(shí)惠，不搞核算，就沒(méi)有出路，

增強(qiáng)了職工成本核算急迫感和責(zé)任感。再是，明確每個(gè)人責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，并訂立《責(zé)任成本管理

責(zé)任狀》，有效激發(fā)了員工們成本意識(shí)和工作責(zé)任心，使減少成本思想根植于每個(gè)職工心中。

第三、“扁平化”組織機(jī)構(gòu)。指揮部承擔(dān)土建工程合同工期壓力大，外部環(huán)境復(fù)雜，點(diǎn)多、線長(zhǎng),

重難點(diǎn)工程也相對(duì)比較分散，工程施工所有使用社會(huì)資源力量。針對(duì)這些直接影響成本因素實(shí)際狀況,

指揮部進(jìn)一步履行“扁平化”管理，建立了精干高效管理機(jī)構(gòu)，形成了“宏觀控制、微觀管理；因事

定崗、劃片承包；獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)”管理模式及“一專多能，一員多崗、?人多職、一步到位”

管理辦法，突出“責(zé)任分解”、“分級(jí)負(fù)責(zé)”與“過(guò)程控制”三個(gè)重點(diǎn)?！柏?zé)任分解”是把成本責(zé)任

分解貫徹到各直接分管領(lǐng)導(dǎo)、員工身上；“分級(jí)負(fù)責(zé)”重點(diǎn)是將有關(guān)管理職能和責(zé)任貫徹到職能部門、

員工，形成全員參加機(jī)制；“過(guò)程控制”主線是成本預(yù)測(cè)、盈虧平衡點(diǎn)分析、每月成本活動(dòng)分析、成

本預(yù)控管理及成本核算，形成了領(lǐng)導(dǎo)掛帥、過(guò)程控制、全員齊抓共管、常抓不懈長(zhǎng)效機(jī)制。

第四、建立責(zé)任中心，形成“責(zé)任鏈”。為明確責(zé)任主體，使每個(gè)人對(duì)職責(zé)范疇內(nèi)可控成本負(fù)責(zé)，

指揮部建立了成本責(zé)任控制中心、工程技術(shù)責(zé)任控制中心、安全責(zé)任控制中心、質(zhì)量責(zé)任控制中心、

物資責(zé)任控制中心、籌劃責(zé)任控制中心、財(cái)務(wù)責(zé)任控制中心等七個(gè)責(zé)任中心，做到了“在什么崗，負(fù)

什么責(zé)”和“誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)控制”，形成千斤重任人們挑、人人肩上有指標(biāo)責(zé)任體系。在指揮部從指揮

長(zhǎng)到炊事員各個(gè)崗位，均有明確職責(zé)分工、職責(zé)原則和考核指標(biāo)，安全、質(zhì)量、進(jìn)度、效益考核成果

與個(gè)人工資掛鉤，實(shí)行每月末成本考核小組對(duì)每個(gè)人按照工作職責(zé)所相應(yīng)考核指標(biāo)從德、能、勒、績(jī)

等方面進(jìn)行量化考核，擬定工資比例，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。綜合得分在80分以上工資照發(fā)，80分至70分

績(jī)效工資下浮5%,60分如下下浮10機(jī)如工作中發(fā)生重大失誤或發(fā)生質(zhì)量、安全級(jí)別事故，停發(fā)當(dāng)月

績(jī)效工資。

突出抓好分包合同程序化、原則化、規(guī)范化管理，是增進(jìn)責(zé)任成本順利

推動(dòng)核心

分包合同訂立和簽約質(zhì)量，直接關(guān)系到公司經(jīng)濟(jì)效益，分包合同履行和履約質(zhì)量關(guān)系到公司誠(chéng)實(shí)

信用和市場(chǎng)形象。訂立合法、合理、管用分包合同，是四公司萊鋼工程指揮部有效管理外部勞務(wù)隊(duì)，

增進(jìn)責(zé)任成本順利推動(dòng)核心。管住管好外部勞務(wù)隊(duì)，必要抓好分包合同訂立程序化、原則化、規(guī)范化

管理。

一是嚴(yán)格分包價(jià)格擬定。當(dāng)前，分包方式各種各樣，四公司萊鋼工程指揮部采用工序單價(jià)勞務(wù)分

包方式，嚴(yán)格擬定單價(jià)，嚴(yán)格控制計(jì)量。從原則上講，擬定分包單價(jià)，以指揮部編制成本籌劃為根據(jù)，

禁止超越成本控制底線,對(duì)于與業(yè)主訂立承包合同中賺錢點(diǎn)和虧損點(diǎn)，嚴(yán)格把握分包單價(jià)和包干總價(jià)，

堅(jiān)持實(shí)事求是，公平合理，達(dá)到雙方“雙贏”目；從程序上講，分包單價(jià)擬定，由指揮部成本管理領(lǐng)

導(dǎo)小組集體研究、集體決定，保證分包價(jià)格規(guī)范透明，陽(yáng)光操作。

二是嚴(yán)格分包合同簽定。四公司萊鋼工程指揮部在公司分包合同規(guī)范文本基本上，突出抓好三個(gè)

方面工作：一方面是突出合同合法性。指揮部認(rèn)真研究關(guān)于法律條文，做好合同文本解決，使之符合

現(xiàn)行法律法規(guī)，規(guī)避有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)；禁止與自然人、無(wú)資質(zhì)建筑隊(duì)等訂立施工分包合同，禁止外部勞務(wù)隊(duì)

肢解合同、再次分包、層層分包、事實(shí)轉(zhuǎn)包。另一方面是解決好合同嚴(yán)密性問(wèn)題。對(duì)合同內(nèi)容，做到

字斟句酌、重復(fù)推敲，避免浮現(xiàn)漏洞和歧義，以免后患。第三是解決好合同效力問(wèn)題。指揮部聘請(qǐng)萊

蕪魯浩律師事務(wù)所柳善瑞律師為常年法律顧問(wèn)，從合同條款合法性、嚴(yán)密性等方面把關(guān)；簽定好合同,

委托萊蕪市公證處進(jìn)行公證。對(duì)施工中也許發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，在合同中明確了雙方承擔(dān)責(zé)任及方式，違約責(zé)

任及解決糾紛方式。堅(jiān)持“有助于我”矛盾解決規(guī)則，使合同既可以有效地制約外部勞務(wù)隊(duì)，又能調(diào)

動(dòng)其積極性。四是施工之前，對(duì)極易產(chǎn)生爭(zhēng)議土石方工程量，由甲乙雙方共同進(jìn)行測(cè)量，畫(huà)出斷面圖,

計(jì)算工程量，以工程量認(rèn)證單形式予以明確。嚴(yán)格按照程序進(jìn)行，堅(jiān)持“先審查后進(jìn)場(chǎng)、先簽定合同

后組織施工”原則，被選用合格隊(duì)伍都在協(xié)商一致原則下同指揮部訂立分包合同。在合同實(shí)行過(guò)程中,

指揮部做到及時(shí)、公正、規(guī)范地進(jìn)行工程結(jié)算，不超結(jié)，不克扣，不拖不欠，有效防止了各種經(jīng)濟(jì)糾

紛發(fā)生。截止當(dāng)前為止，訂立合同452份，公證合同率達(dá)100%,未浮現(xiàn)結(jié)算爭(zhēng)議及合同訴訟案件。

對(duì)的選取和使用外部勞務(wù)隊(duì)伍，努力構(gòu)建雙贏和諧協(xié)作關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)

外協(xié)單位施工生產(chǎn)積極性，是干好項(xiàng)目、創(chuàng)造效益重要保證

選取誠(chéng)信合伙外部勞務(wù)隊(duì)伍是工程施工中不可忽視重點(diǎn)，也是困擾指揮部一種難點(diǎn)問(wèn)題。把實(shí)現(xiàn)

雙贏做為一項(xiàng)極為重要內(nèi)容，指揮部確立了“以我為主，有效管理”指引思想。在外部勞務(wù)隊(duì)打交道

過(guò)程中，指揮部結(jié)識(shí)到外部隊(duì)伍和指揮部合伙基本是雙方均有“利”可圖，從某種意義上講，外部勞

務(wù)隊(duì)進(jìn)度就是指揮部進(jìn)度，外部勞務(wù)隊(duì)形象就是指揮部形象，外部勞務(wù)隊(duì)質(zhì)量就是指揮部質(zhì)量，外部

勞務(wù)隊(duì)安全就是指揮部安全、外部勞務(wù)隊(duì)效益就是指揮部效益，可以說(shuō)指揮部和外部勞務(wù)隊(duì)同在一條

船上，利益休戚有關(guān)。因而，必要把她們當(dāng)做自己正規(guī)軍予以等同對(duì)待并規(guī)范管理。指揮部在外部勞

務(wù)隊(duì)管理上始終堅(jiān)持做到兩點(diǎn)：一是項(xiàng)目管理以我為主，控制核心工序和重要線路，二是指揮部統(tǒng)一

負(fù)責(zé)實(shí)行技術(shù)施工方案、質(zhì)量安全、文明施工和進(jìn)度籌劃。這樣指揮部扮演就不但僅是大包大攬或切

塊分包“二道販子”角色，而是與外部勞務(wù)隊(duì)建立責(zé)權(quán)明晰、各司其責(zé)、有效監(jiān)管、利益共贏關(guān)系，

較好地推動(dòng)了工程施工順利進(jìn)行。

指揮部在外部勞務(wù)隊(duì)選取上重要把握四點(diǎn)：

一是履行采購(gòu)、勞務(wù)招標(biāo)制度。拓寬選取范疇，形成充分競(jìng)爭(zhēng)，按照低價(jià)中標(biāo)原則，擇優(yōu)選取供

應(yīng)商和承包商。在勞務(wù)招標(biāo)中，相對(duì)選取比較成功外部勞務(wù)隊(duì)是蒙陰千川公司、山東魯建公司、新泰

市青云爆破公司、山東東方龍機(jī)械公司、江蘇漢中建設(shè)公司、萊蕪市安順公司、萊蕪市民爆公司、111

東銀光集團(tuán)公司、萊蕪市新華加油站等十多支隊(duì)伍講誠(chéng)信，具備一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力和沒(méi)有糾紛及扯皮現(xiàn)象,

可以按照指揮部提出工期、進(jìn)度、質(zhì)量、安全規(guī)定組織機(jī)械設(shè)備和人員進(jìn)場(chǎng)施工作業(yè)。她們?cè)谥笓]部

監(jiān)督管理下，保證了指揮部在萊鋼土石方爆破、開(kāi)挖施工中，按期交付業(yè)主使用，特別是寬厚板旋流

井在地下水豐富、工期緊、開(kāi)挖深度達(dá)36米，提前5天完畢了施工任務(wù)，得到了業(yè)主通報(bào)表?yè)P(yáng)和嘉獎(jiǎng)，

提高了十四局形象，為公司和指揮部爭(zhēng)得了榮譽(yù)。

2、以合同為紐帶，建立城信合伙、共贏共享關(guān)系。既要執(zhí)行合同條款，又把指揮部與外部勞務(wù)隊(duì)

之間看作是合伙關(guān)系，通過(guò)交朋友，講誠(chéng)信，精誠(chéng)合伙，建立起長(zhǎng)期信賴關(guān)系，也防止日后打官司。

指揮部自身想要賺錢，又要外部勞務(wù)隊(duì)有賺錢空間。指揮部也打破了原有管理與被管理觀念，樹(shù)立了

“互利共贏”理念，互幫互助，求同存異，提高了外部勞務(wù)隊(duì)伍施工生產(chǎn)積極性。為了爭(zhēng)取外部施工

單位與指揮部同心同德共謀發(fā)展，指揮部轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化服務(wù)理念，強(qiáng)調(diào)人文關(guān)懷，將外部勞務(wù)隊(duì)當(dāng)

成自己隊(duì)伍，實(shí)行“一體化”管理：籌劃統(tǒng)一安排、生產(chǎn)統(tǒng)一調(diào)度、安全質(zhì)量和文明施工統(tǒng)一管理、

教誨培訓(xùn)統(tǒng)一組織、獎(jiǎng)勵(lì)表?yè)P(yáng)同一待遇、生活營(yíng)地統(tǒng)一規(guī)范布置、勞保著裝統(tǒng)一式樣和色彩，努力做

到“地位講平等、管理講規(guī)程、合伙講誠(chéng)信、服務(wù)講感情”，成功防范了各種潛在風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)糾紛。

3、協(xié)助外部勞務(wù)隊(duì)做好成本控制。在對(duì)外部勞務(wù)隊(duì)管理中，指揮部堅(jiān)持“合伙共贏”方略，既要

保證指揮部利益，又要通過(guò)協(xié)助外部勞務(wù)隊(duì)提高管理水平和成本控制水平，讓她們賺到錢。工程施工

剛開(kāi)始，參加施工外部勞務(wù)隊(duì)參差不齊，成本意識(shí)不強(qiáng)，指揮部通過(guò)與外部隊(duì)伍負(fù)責(zé)人座談、召開(kāi)成

本核算專項(xiàng)會(huì)議、現(xiàn)場(chǎng)面對(duì)面指引等形式，向她們傳授成本管理基本做法及控制成本創(chuàng)效有效途徑。

在場(chǎng)平土石方挖運(yùn)工程施工中，把車裝得滿不滿作為指揮部、工區(qū)重點(diǎn)監(jiān)控環(huán)節(jié)來(lái)抓，并采用了一系

列辦法，堅(jiān)持做到“多拉穩(wěn)跑”；堅(jiān)持做到''三不發(fā)票”制度，即：未裝滿不發(fā)票；未拉到指定地點(diǎn)

不發(fā)票；不聽(tīng)從現(xiàn)場(chǎng)指揮不發(fā)票。實(shí)踐證明，收到了較好效果，先后相比較平均每車多裝兩斗就近2

立方，依照承包單價(jià)計(jì)算，成本每車節(jié)約達(dá)10元以上?！安凰悴欢?，一算嚇一跳”。五年多來(lái)，指

揮部從事土石方施工超過(guò)萬(wàn)立方米，僅從裝車這一種控制點(diǎn)來(lái)說(shuō)，少拉30多萬(wàn)車（約400萬(wàn)方），按

外部勞務(wù)隊(duì)伍挖、裝、運(yùn)成本7.8元/m3計(jì)算，初步估算創(chuàng)造效益近3000萬(wàn)元。通過(guò)傳、幫、帶，使

外部勞務(wù)隊(duì)伍學(xué)會(huì)了“生財(cái)之道”，參加施工外部勞務(wù)隊(duì)多達(dá)116個(gè)，沒(méi)有一家浮現(xiàn)虧損。她們賺到

了錢，干勁足了，與指揮部關(guān)系也融洽了。由于在施工過(guò)程中，指揮部和分包隊(duì)都注重成本管理和成

本分析，工程竣工后辦理結(jié)算爭(zhēng)議小，結(jié)算順利，沒(méi)有在結(jié)算上有扯皮現(xiàn)象。

4,“能者上，平者讓，庸者下”。指揮部不定期對(duì)施工隊(duì)伍體現(xiàn)從工期、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、協(xié)

調(diào)等方面進(jìn)行評(píng)估，凡設(shè)備實(shí)力強(qiáng)、工程質(zhì)量好、施工進(jìn)度快、工作好協(xié)調(diào)前3名隊(duì)伍，列入長(zhǎng)期合

伙名單；成績(jī)普通作為備選使用；凡設(shè)備能力差、尋常管理混亂、難協(xié)調(diào)、浮現(xiàn)安全質(zhì)量事故單位，

堅(jiān)決清退。截止當(dāng)前，已有6支施工隊(duì)伍被裁減出局。

嚴(yán)把材料和工程量?jī)蓚€(gè)成本要素控制，保證全面、全過(guò)程控制，是搞好

責(zé)任成本管理、提高獲利水平途徑

材料供應(yīng)和勞務(wù)隊(duì)工程量控制是成本管理重頭戲。材料費(fèi)用普通占工程成本60%?70樂(lè)是項(xiàng)口最

大成本費(fèi)用，也是是成本控制重點(diǎn)。對(duì)此指揮部領(lǐng)導(dǎo)高度注重，在物資管理上嚴(yán)把過(guò)程控制，從籌劃、

采購(gòu)、貯存、發(fā)放、施工過(guò)程等嚴(yán)格控制材料消耗，賭塞漏洞，有效地提高了物資材料運(yùn)用率,在減少

揮霍、減少工程成本上，獲得了較好效果。

一是堅(jiān)決執(zhí)行物資采購(gòu)招標(biāo)，杜絕盲口采購(gòu)。針對(duì)場(chǎng)平工程油料、爆破材料需求量大等實(shí)際，專

門成立物資采購(gòu)招標(biāo)小組，履行陽(yáng)光采購(gòu)，挖潛增效，詳細(xì)做法：在招標(biāo)中，先由施工技術(shù)、籌劃部

門提供施工物資用料籌劃，物資部門按照材料需求發(fā)出招標(biāo)信息、，匯集商家信息，調(diào)杳投標(biāo)資質(zhì)和能

力，擬定初選投標(biāo)單位。然后由指揮部招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小構(gòu)成員對(duì)投標(biāo)人資質(zhì)、能力和信譽(yù)進(jìn)行復(fù)核，擬

定無(wú)誤后組織公開(kāi)競(jìng)標(biāo)，進(jìn)行循環(huán)多輪報(bào)價(jià)。最后招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組依照各投標(biāo)單位報(bào)價(jià)狀況以及實(shí)際

履約能力，集體討論表決，擇優(yōu)選取中標(biāo)方。

二是盡量地獲取材料管理及采購(gòu)差價(jià)。按萊鋼地方公安部門規(guī)定，爆破材料由她們下屬民爆機(jī)構(gòu)

供應(yīng)，可價(jià)格比從廠家直接采購(gòu)價(jià)高出近三分之一，這直接影響著指揮部施工成本。通過(guò)指揮部與地

方政府多次溝通、協(xié)調(diào)，終于批準(zhǔn)由指揮部自行選取供應(yīng)商、公安部門審批和備案意見(jiàn)。通過(guò)五年多

來(lái)運(yùn)營(yíng)，指揮部通過(guò)廠家直購(gòu)炸藥6200余噸，雷管123萬(wàn)枚，涉及金額5300萬(wàn)元，節(jié)約資金1000

余萬(wàn)元。

三是編制內(nèi)部消耗量定額，實(shí)行限量供應(yīng)。油料、炸藥是萊鋼工程施工消耗兩大重要材料，指揮

部依照近年來(lái)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，組織技術(shù)、籌劃、物資等部門，通過(guò)重復(fù)測(cè)算和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查、驗(yàn)證，制定了內(nèi)

部消耗定額（柴油0.8?1.0公升/m3,炸藥0.3?0.4kg/m3）,作為施工內(nèi)部控制指標(biāo)，寫(xiě)入合同條款

中，并嚴(yán)格按內(nèi)控指標(biāo)供應(yīng)，有效地避免了施工隊(duì)超領(lǐng)和倒賣材料現(xiàn)象，最大限度地節(jié)約了材料消耗

量及資金占用量。

四是優(yōu)化施工技術(shù)方案，有效地減少材料消耗量，減少施工成本。由指揮部領(lǐng)導(dǎo)牽頭，項(xiàng)目總工

會(huì)同現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)、爆破人員，通過(guò)合理調(diào)節(jié)孔徑、孔深、孔距及裝藥長(zhǎng)度、堵塞長(zhǎng)度、采用非電毫秒微

差雷管、調(diào)節(jié)網(wǎng)絡(luò)連接等方式優(yōu)化爆破技術(shù)方案，并經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)重復(fù)實(shí)驗(yàn)，在保證爆破效果前提下，炸藥

平均單耗量減少近0.Ikg/m3。五年來(lái)，僅炸藥一項(xiàng)，減少消耗達(dá)1600余噸，直接增長(zhǎng)效益近900萬(wàn)元.

工程量是工程成本控制主體，簽證單是完畢工程量認(rèn)證，是施工項(xiàng)目生產(chǎn)勞動(dòng)轉(zhuǎn)換為資金重要一

步。指揮部注重工程量簽證問(wèn)題，由總工牽頭召開(kāi)會(huì)議，根據(jù)合同條款內(nèi)容，制定了《內(nèi)部簽證管理

辦法》，明確了簽證原則、組織、條件、程序、監(jiān)督等實(shí)行細(xì)則，并嚴(yán)格按規(guī)定執(zhí)行。

一是實(shí)行雙控制。工程開(kāi)工前，項(xiàng)目總工程師組織測(cè)量隊(duì)、技術(shù)、籌劃等部門到現(xiàn)場(chǎng)組織圖紙會(huì)

審和核對(duì)，復(fù)核工程數(shù)量，并各自分別建立工程量臺(tái)帳，實(shí)行技術(shù)與預(yù)算工程量雙重控制。在審核過(guò)

程中，如工程數(shù)量有差別，及時(shí)與業(yè)主和設(shè)計(jì)監(jiān)理溝通聯(lián)系，爭(zhēng)取納入概算。

二是從嚴(yán)把握分包工程數(shù)量。根據(jù)施工圖和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查狀況，擬定分包工程數(shù)量，經(jīng)項(xiàng)目總工程師

審核，指揮部主管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)后，作為編制分解責(zé)任預(yù)算根據(jù)。項(xiàng)目總工程師對(duì)確認(rèn)工程量、工程

量結(jié)算等環(huán)節(jié)把關(guān)，嚴(yán)格審定工程數(shù)量清單，禁止超量計(jì)價(jià)、重復(fù)計(jì)量、漏計(jì)等現(xiàn)象發(fā)生，對(duì)施工單

位驗(yàn)工計(jì)價(jià)工程數(shù)量須嚴(yán)格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。

三是嚴(yán)格控制零星用工、機(jī)械車輛臺(tái)班。為有效控制合同外工作內(nèi)容、零星用工、機(jī)械設(shè)備租賃

等費(fèi)用增長(zhǎng)，規(guī)定零星工程簽證能用實(shí)物量化必要量化，不能量化以臺(tái)班形式簽證，須經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)2人以

上簽字，必要做到一事一簽，2日內(nèi)報(bào)籌劃部門復(fù)核匯總，中間過(guò)程不予計(jì)價(jià)，進(jìn)入決算。

堅(jiān)持不懈地抓住外部勞務(wù)隊(duì)驗(yàn)工計(jì)價(jià)這個(gè)核心環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本管

理良性運(yùn)營(yíng)重要辦法

指揮部收入是依托與業(yè)主驗(yàn)工計(jì)價(jià)所得，支出卻要面向所屬外部勞務(wù)隊(duì)，因此抓好對(duì)上對(duì)下驗(yàn)工

計(jì)價(jià)這個(gè)核心環(huán)節(jié)，合理調(diào)劑資金進(jìn)出是保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和成本管理有序進(jìn)行一項(xiàng)很重要工作。驗(yàn)工計(jì)

價(jià)必要合理、合情、仔細(xì)、及時(shí);否則就會(huì)浮現(xiàn)吵鬧、停工等意想不到不穩(wěn)定因素，嚴(yán)重時(shí)就會(huì)使效

益流失，那就更談不上成本管理了。驗(yàn)工計(jì)價(jià)是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，涉及部門諸多，如籌劃、施技、質(zhì)檢、

財(cái)務(wù)、物資等，這些部門必要密切配合，才干做好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和成本管理工作。為此指揮部專門成立了

驗(yàn)工計(jì)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組，規(guī)范了計(jì)價(jià)和結(jié)算流程，堅(jiān)持“驗(yàn)工看現(xiàn)場(chǎng)，計(jì)價(jià)先驗(yàn)工，撥款憑計(jì)價(jià)，留足質(zhì)

保金，集體共簽證，浮現(xiàn)問(wèn)題責(zé)任追究”原則，實(shí)行計(jì)價(jià)撥款集體研究、集體決策制度，較好地解決

了計(jì)價(jià)撥款個(gè)人說(shuō)了算和工程款超撥問(wèn)題。

一是在驗(yàn)工計(jì)價(jià)流程上，進(jìn)行了規(guī)范，做到了科學(xué)化、經(jīng)常化、程序化。工作程序如下：

(1)每月14日由籌劃部門牽頭組織對(duì)外部勞務(wù)隊(duì)進(jìn)行中間驗(yàn)工。

(2)施技科、總工負(fù)責(zé)外部勞務(wù)隊(duì)已竣工數(shù)量審核。

(3)質(zhì)檢部門對(duì)外部勞務(wù)隊(duì)已竣工程質(zhì)量出具有關(guān)意見(jiàn)。

(4)籌劃科對(duì)外部勞務(wù)隊(duì)已竣工程項(xiàng)目立項(xiàng)并依照合同擬定相應(yīng)單價(jià)，整頓驗(yàn)工計(jì)價(jià)材料草稿。

(5)物資部門與外部勞務(wù)隊(duì)對(duì)其掛帳狀況進(jìn)行對(duì)帳、復(fù)核。

(6)指揮部組織由指揮、書(shū)記、現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人、總工、籌劃、物資、施技、質(zhì)檢、財(cái)務(wù)、外部勞務(wù)

隊(duì)等有關(guān)人員共同參加驗(yàn)工計(jì)價(jià)會(huì)議，對(duì)驗(yàn)工計(jì)價(jià)狀況進(jìn)行通報(bào)，并對(duì)驗(yàn)工計(jì)價(jià)單進(jìn)行會(huì)簽。

(7)籌劃科整頓并完善簽證手續(xù)，及時(shí)交財(cái)務(wù)入帳。這樣做，使內(nèi)部驗(yàn)工計(jì)價(jià)有章可循，對(duì)具備

簽字權(quán)部門負(fù)責(zé)人之間又能起到互相制約作用，人們都按照這個(gè)規(guī)矩來(lái)操作，防止了侵犯公司利益感

情結(jié)算、超額結(jié)算、違規(guī)結(jié)算或者不廉潔行為發(fā)生，這對(duì)于推動(dòng)健康成本管理，效益提高起到了積極

作用。

二是實(shí)行臺(tái)帳管理?；I劃、施技、財(cái)務(wù)、物資等部門按公司責(zé)任成本管理體系關(guān)于規(guī)定建立有關(guān)

臺(tái)帳并定期核對(duì)。施技與籌劃部門定期掌握工程進(jìn)度，防止超前計(jì)價(jià)或多計(jì)、漏計(jì)現(xiàn)象；財(cái)務(wù)與籌劃

部門定期核對(duì)已計(jì)價(jià)金額，已撥付工程款額，防止超付款問(wèn)題發(fā)生；材料部門要以限額發(fā)料為根據(jù)和

施工單位及時(shí)核對(duì)材料發(fā)生數(shù)量和金額，并每周與財(cái)務(wù)、籌劃、施技部門核對(duì)數(shù)量。

三是驗(yàn)工計(jì)價(jià)做到了制度化、透明化、公平化。指揮部規(guī)定15?18日為集中計(jì)價(jià)撥款時(shí)間，依照

籌劃部門出具驗(yàn)工計(jì)價(jià)單，扣除指揮部直供材料款、質(zhì)量保證金、水電費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用后，指揮部財(cái)務(wù)

部門按照余額20%進(jìn)行撥款(當(dāng)月?lián)芸铑~=［完畢實(shí)物量X單價(jià)-應(yīng)扣款項(xiàng)］X20%),剩余某些自動(dòng)轉(zhuǎn)入

下月合計(jì)余額中，待付款達(dá)90%時(shí)停付，留待竣工決算。

五年來(lái)，指揮部嚴(yán)格按此進(jìn)行計(jì)價(jià)撥款，撥款多少不靠關(guān)系、人情，完全靠當(dāng)月完畢實(shí)物量這個(gè)

硬指標(biāo)多少來(lái)說(shuō)話。時(shí)間久了，外部勞務(wù)隊(duì)當(dāng)月?lián)芏嗌僮约憾寄芩愠鰜?lái)，真正做到了透明、公平、公

正、公開(kāi)，極大地激發(fā)了施工單位施工生產(chǎn)積極性和積極性。施工單位評(píng)價(jià)說(shuō)：“跟十四局干活，咱

們不緊張錢事”，合伙隊(duì)伍也從未浮現(xiàn)計(jì)價(jià)撥款吵鬧、經(jīng)濟(jì)糾紛等問(wèn)題。

抓牢工程管理重點(diǎn)環(huán)節(jié)，注重過(guò)程控制，保證進(jìn)度、質(zhì)量、安全良性受

控，是搞好責(zé)任成本管理，實(shí)現(xiàn)效益重要手段

指揮部秉著“強(qiáng)化過(guò)程控制，堵塞管理漏洞”理念，積極摸索管理創(chuàng)新模式，管理效能不斷提高。

“面向一線，面向基層”、“解決問(wèn)題在最短時(shí)間，最小范疇內(nèi)”，“消除管理死角，追求工作零缺

陷”，是四公司萊鋼工程指揮部管理理念和工作原則。指揮部緊扣“進(jìn)度、質(zhì)量、安全”這一主題，

把“進(jìn)度、質(zhì)量、安全就是效益”觀念納入施工過(guò)程各個(gè)環(huán)節(jié)，摸索出一條獨(dú)具特色和魅力現(xiàn)場(chǎng)管理

之路。

在工程形象進(jìn)度管理上，合理劃分施工節(jié)點(diǎn)，細(xì)排施工籌劃，以日保周、以周保月、以月保節(jié)點(diǎn)。

每個(gè)單項(xiàng)工程均與施工單位簽定目的責(zé)任書(shū)，明確質(zhì)量、安全、進(jìn)度以及文明施工各項(xiàng)工作目的，嚴(yán)

格獎(jiǎng)懲，保證貫徹。環(huán)繞一種“快”字，突出一種“省”字，追求一種“好”字，實(shí)現(xiàn)一種“贏”字

作為競(jìng)賽重要目。在萊鋼工地上，重、難點(diǎn)工程，己成為展示十四局公司實(shí)力亮點(diǎn)。萊鋼人這樣說(shuō)：

“她們是萊鋼工地上‘110'‘消防隊(duì)'"。"把工程交給十四局，咱們放心；遇到急、難、險(xiǎn)、重

工程，找十四局協(xié)助解決保準(zhǔn)沒(méi)錯(cuò)！”

在質(zhì)量管理上，指揮部明確提出了“堅(jiān)持開(kāi)工必優(yōu)、一次成優(yōu)”總體口的，提出了“質(zhì)量在現(xiàn)場(chǎng)、

創(chuàng)優(yōu)在現(xiàn)場(chǎng)”標(biāo)語(yǔ)，規(guī)定各分管領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員“寧當(dāng)惡人、不當(dāng)罪人”，抓好施工每一種環(huán)節(jié)。萊

鋼工程指揮部從工程開(kāi)工伊始就提出了“四個(gè)堅(jiān)持”：一是堅(jiān)持執(zhí)行制度，以嚴(yán)格制度來(lái)保證工程質(zhì)

量、進(jìn)度、安全；二是堅(jiān)持現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，變現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)員內(nèi)部監(jiān)理為責(zé)任主體，實(shí)行24小時(shí)旁站，及時(shí)解

決施工中遇到各種難題；三是堅(jiān)持質(zhì)量責(zé)任追究制度；四是堅(jiān)持“三個(gè)不動(dòng)搖”，重點(diǎn)區(qū)段抓緊現(xiàn)場(chǎng)

管理不動(dòng)搖，隱蔽工程現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督不動(dòng)搖，綜合檢杳、隨時(shí)抽檢、堅(jiān)持原則不動(dòng)搖。萊鋼大型H型鋼場(chǎng)

平工程，局部區(qū)域地基采用分層置換強(qiáng)夯解決辦法，但強(qiáng)夯質(zhì)量關(guān)系到高跨柱、設(shè)備基本等要害部位

安全，通過(guò)多方查詢，在各方關(guān)于專家協(xié)助下，指揮部重復(fù)研究和實(shí)驗(yàn)，先把要害部位下挖9-10米，

將底下黏土層用碎石置換出來(lái)，分層重點(diǎn)強(qiáng)夯。指揮部還分班輪流24小時(shí)值班，加大質(zhì)量管理和監(jiān)督

力度。指揮部領(lǐng)導(dǎo)幾乎每天泡在工地上，現(xiàn)場(chǎng)檢測(cè)，突擊檢查，一絲