轉(zhuǎn)型期的公司價(jià)值管理如何做好

轉(zhuǎn)型期公司價(jià)值管理培訓(xùn)第一頁(yè)，共七十四頁(yè)。1、公司轉(zhuǎn)型分析…………………………32、轉(zhuǎn)型期公司價(jià)值管理精要…………...73目錄第二頁(yè)，共七十四頁(yè)。1、公司轉(zhuǎn)型分析1.1、公司轉(zhuǎn)型案例1.2、公司轉(zhuǎn)型背景1.3、公司轉(zhuǎn)型類(lèi)型1.4、公司轉(zhuǎn)型策略

第三頁(yè)，共七十四頁(yè)。成立于2003年底，是一家涵括房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)管理、傳媒廣告的大型企業(yè)集團(tuán)，其中主營(yíng)業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)管理。集團(tuán)其它的股東方：天津市政投資有限公司、天津信托投資有限責(zé)任公司、天津日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)。融創(chuàng)經(jīng)過(guò)兩年多的快速發(fā)展，成功操作了天津、長(zhǎng)春、成都、重慶等地九大地產(chǎn)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售回款近70億的驕人業(yè)績(jī)。原名“順馳置業(yè)集團(tuán)”，是具有房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)一級(jí)資質(zhì)，專(zhuān)門(mén)從事房地產(chǎn)綜合服務(wù)的大型全國(guó)化發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)。亞洲軟銀、凱雷投資以4500萬(wàn)美元獲得22.5%的股份。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍布北京、上海、天津、重慶、廣州、深圳、武漢、沈陽(yáng)等全國(guó)24個(gè)城市，連鎖店面近900家，已成為中國(guó)房地產(chǎn)中介行業(yè)的翹楚。融創(chuàng)集團(tuán)順馳不動(dòng)產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)孫宏斌孫宏斌旗下的三個(gè)企業(yè)都以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為經(jīng)營(yíng)范圍，但側(cè)重點(diǎn)各有不同，一般情況下互不介入。但

在蘇州項(xiàng)目上順馳和融創(chuàng)曾相互合作。房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)順馳系企業(yè)一覽

順馳中國(guó)控股有限公司成立于1994年，主要從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和物業(yè)管理。孫宏斌持股70％，管理層持股30％。11年累計(jì)操作房地產(chǎn)項(xiàng)目57個(gè)，銷(xiāo)售面積近600萬(wàn)平方米，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入近300億元。已初步形成全國(guó)化的戰(zhàn)略布局，下設(shè)北京、天津、上海、武漢、蘇州、無(wú)錫、鄭州、山東等11個(gè)城市公司，擁有近800萬(wàn)平米的土地儲(chǔ)備。

順馳中國(guó)籌劃香港上市原計(jì)劃國(guó)內(nèi)上市籌劃美國(guó)上市高端地產(chǎn)綜合地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式”第四頁(yè)，共七十四頁(yè)。

1994年4月，靠借來(lái)的50萬(wàn)元，“天津順馳房地產(chǎn)銷(xiāo)售代理公司”成立

孫宏斌復(fù)出，任順馳中國(guó)董事長(zhǎng)，開(kāi)始新的業(yè)務(wù)調(diào)整

2005年10月在北京設(shè)立總部辦公室

順馳中國(guó)的發(fā)展可以劃分為三個(gè)階段：1995年到1999年底的創(chuàng)業(yè)期，2000年到2004年的高速成長(zhǎng)期，2004年底到2005年的戰(zhàn)略調(diào)整期；當(dāng)前，正面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期2004年8月完成香港聯(lián)合交易所的上市聆訊2004年12月完成百億元銷(xiāo)售回款目標(biāo)

戰(zhàn)略調(diào)整期創(chuàng)業(yè)期

機(jī)會(huì)導(dǎo)向項(xiàng)目導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向成長(zhǎng)期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期?商業(yè)地產(chǎn)？高端地產(chǎn)？業(yè)務(wù)組合？追求盈利？完成私募？重組上市？品牌打造？產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化？戰(zhàn)略合作？組織變革？業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型？

……？?時(shí)間★★2000年12月順馳中國(guó)控股有限公司注冊(cè)成立1999年9月，

“天津順馳投資集團(tuán)有限公司”正式注冊(cè)成立1995年01月，與中科集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)共同成立了天津中科聯(lián)想房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司

開(kāi)發(fā)第一個(gè)項(xiàng)目——“香榭里”小區(qū)

★★★★★截止到2002年，順馳獲得了天津市場(chǎng)20%的市場(chǎng)份額，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)達(dá)到１６億元★★與摩根士丹利的私募談判失敗★★★

★2003年7月開(kāi)始實(shí)施全國(guó)化戰(zhàn)略，陸續(xù)在上海、蘇州、石家莊、武漢等地獲取項(xiàng)目，獲取土地儲(chǔ)備800萬(wàn)平米★2005年1月新任總裁汪浩開(kāi)始了順馳的戰(zhàn)略、組織、管理機(jī)制、人員調(diào)整將蘇州項(xiàng)目轉(zhuǎn)移給融創(chuàng)，計(jì)劃將戰(zhàn)線(xiàn)收縮到11個(gè)城市公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式”第五頁(yè)，共七十四頁(yè)。順馳中國(guó)的管理架構(gòu)區(qū)域公司城市公司在2004年，順馳采用的是“總部－區(qū)域公司－城市公司”三級(jí)管理架構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)符合房地產(chǎn)行業(yè)很強(qiáng)的地域性特征（就地取材、就地生產(chǎn)、本地銷(xiāo)售）順馳當(dāng)時(shí)強(qiáng)調(diào)速度與規(guī)模第一，其管理模式的特點(diǎn)是：為追求效率將權(quán)力一放到底，基本把項(xiàng)目操作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品方案、施工組織、推廣思路等決定權(quán)放到一線(xiàn)項(xiàng)目公司總經(jīng)理手中。結(jié)果是項(xiàng)目的獲取和運(yùn)作的成敗取決于城市公司總經(jīng)理的能力高低，產(chǎn)品的風(fēng)格和類(lèi)型差異比較大，由此造成項(xiàng)目運(yùn)作水平參差不齊。核心關(guān)鍵詞放權(quán)總部華北集團(tuán)華東集團(tuán)中南集團(tuán)北京集團(tuán)天津順馳石家莊順馳山東順馳山西順馳河南順馳洛陽(yáng)順馳武漢順馳荊州順馳北京順馳上海順馳蘇州順馳無(wú)錫順馳總部公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式”第六頁(yè)，共七十四頁(yè)。2005年順馳新總裁汪浩實(shí)施了戰(zhàn)略調(diào)整，形成了新的三級(jí)管理架構(gòu)。其實(shí)質(zhì)是：將開(kāi)發(fā)鏈上重要環(huán)節(jié)（如項(xiàng)目獲取、成本管理、研發(fā)設(shè)計(jì)等）的控制權(quán)、決策權(quán)上收區(qū)域公司和集團(tuán)總部，加強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)全局的管理控制和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，降低了在宏觀調(diào)控形勢(shì)下的決策風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)總部制定戰(zhàn)略，決定土地獲取、資金和人員配置，提要求、評(píng)價(jià)考核，確定各區(qū)域公司的管理跨度區(qū)域公司作為項(xiàng)目最終責(zé)任人，確定項(xiàng)目定位、產(chǎn)品方案、操作思路和指標(biāo)城市公司成為售價(jià)、成本、利潤(rùn)強(qiáng)有力的執(zhí)行者總部華北集團(tuán)華東集團(tuán)中南集團(tuán)北京集團(tuán)天津順馳石家莊順馳山東順馳山西順馳上海順馳蘇州順馳無(wú)錫順馳河南順馳洛陽(yáng)順馳武漢順馳荊州順馳核心關(guān)鍵詞收權(quán)北京順馳順馳中國(guó)的管理架構(gòu)公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式”第七頁(yè)，共七十四頁(yè)。順馳下一步進(jìn)行的組織架構(gòu)調(diào)整是：取消區(qū)域公司，形成“總部－城市公司”的兩級(jí)管理架構(gòu)。目的是：實(shí)施全面收縮戰(zhàn)線(xiàn)后的戰(zhàn)略調(diào)整，使組織結(jié)構(gòu)更加扁平化。城市公司負(fù)責(zé)具體開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。集團(tuán)總部下設(shè)11個(gè)城市公司，各城市公司均由總部直接管理。核心部門(mén)如財(cái)務(wù)、人力資源等全部歸集團(tuán)總部直接管理。核心關(guān)鍵詞調(diào)整天津順馳石家莊順馳山東順馳河南順馳洛陽(yáng)順馳武漢順馳重慶順馳上海順馳蘇州順馳無(wú)錫順馳北京順馳總裁研發(fā)中心項(xiàng)目管理中心商業(yè)地產(chǎn)中心財(cái)務(wù)管理中心資金管理中心審計(jì)部法務(wù)部戰(zhàn)略發(fā)展中心總裁辦人力資源中心品牌中心公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式”順馳中國(guó)的管理架構(gòu)第八頁(yè)，共七十四頁(yè)。起步期成長(zhǎng)期轉(zhuǎn)折調(diào)整期從房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)起家，開(kāi)始房屋代理銷(xiāo)售，轉(zhuǎn)而開(kāi)始房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。從安居工程和拆遷起步，開(kāi)始全國(guó)化戰(zhàn)略布局，在16個(gè)城市跑馬圈地，高價(jià)拿地，成就了市場(chǎng)矚目的順馳黑馬神話(huà)收縮戰(zhàn)線(xiàn)，控制三、四線(xiàn)城市發(fā)展規(guī)模，進(jìn)行部分項(xiàng)目和資產(chǎn)的調(diào)整，有意識(shí)地進(jìn)行組織架構(gòu)、流程和人員調(diào)整描述在住房分配貨幣化和個(gè)人住房信貸政策等推動(dòng)下，市場(chǎng)呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)，跨地域發(fā)展的戰(zhàn)略布局成為有實(shí)力開(kāi)發(fā)商的共識(shí)國(guó)家宏觀調(diào)控力度加大，資金實(shí)力差、不規(guī)范運(yùn)作的企業(yè)面臨被淘汰，順馳個(gè)別項(xiàng)目也受到影響處于中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的萌芽階段，行業(yè)暴利現(xiàn)象嚴(yán)重，市場(chǎng)特點(diǎn)立足天津，不斷擴(kuò)張發(fā)展強(qiáng)調(diào)非常規(guī)發(fā)展高價(jià)掠地、縮短開(kāi)發(fā)周期以速度\戰(zhàn)略\低利潤(rùn)等搶占市場(chǎng)，擴(kuò)大規(guī)模穩(wěn)健與持續(xù)發(fā)展、防范系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)；關(guān)注商業(yè)地產(chǎn)加大投資力度探索高端住宅市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)思路不斷尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流的嚴(yán)密控制，提高資金周轉(zhuǎn)，保證資金鏈的源源不斷強(qiáng)調(diào)對(duì)贏利能力、產(chǎn)品、客戶(hù)、專(zhuān)業(yè)能力的聚焦控制重點(diǎn)機(jī)會(huì)速度、規(guī)模由做大到做強(qiáng)公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式”順馳中國(guó)的發(fā)展階段和思路分析第九頁(yè)，共七十四頁(yè)。所謂“地產(chǎn)戴爾模式”即：采用訂單式開(kāi)發(fā)、快速的存貨資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、近乎零庫(kù)存的管理以及最大限度的利用客戶(hù)資金，力爭(zhēng)自有資金零占用，實(shí)現(xiàn)“地產(chǎn)零庫(kù)存模式”。這其中的關(guān)鍵就是要縮短從拿地到開(kāi)盤(pán)的周期，不顧一切盡快開(kāi)盤(pán)銷(xiāo)售，把預(yù)售做到極限。為此，順馳公司掌控“拿地”這個(gè)房地產(chǎn)的核心業(yè)務(wù)，每個(gè)項(xiàng)目都召集一些出資金的合作伙伴，其余能夠外包的業(yè)務(wù)全部外包。通常開(kāi)發(fā)模式（5步）前期調(diào)研拿地規(guī)劃設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)開(kāi)盤(pán)銷(xiāo)售順馳并聯(lián)模式（3步）順馳的這種高價(jià)拿地，半年開(kāi)盤(pán)的模式，確保了資金的快速回收周轉(zhuǎn)和企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，但在追求速度與規(guī)模的同時(shí)，其不容忽視的負(fù)面影響是，大大犧牲了企業(yè)的利潤(rùn)，產(chǎn)品質(zhì)量也存在隱憂(yōu)。調(diào)研規(guī)劃設(shè)計(jì)高價(jià)拿地開(kāi)發(fā)開(kāi)盤(pán)銷(xiāo)售囤積很多企業(yè)從拿地到開(kāi)盤(pán)需要一年以上的時(shí)間，順馳只需要半年。公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式”第十頁(yè)，共七十四頁(yè)。主要體現(xiàn)在：縮短開(kāi)發(fā)周期，加快現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度，特別是銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的回款速度，延緩對(duì)現(xiàn)金流出的支付；通過(guò)快速拿地、快速開(kāi)工、快速銷(xiāo)售、快速回款的管理手段，保證資金鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

順馳對(duì)于現(xiàn)金流和速度偏執(zhí)般的重視，成就了企業(yè)的高速成長(zhǎng)，在2004年達(dá)到100億元的銷(xiāo)售規(guī)模，成為業(yè)內(nèi)黑馬，但這種超常規(guī)的增長(zhǎng)模式是基于國(guó)家信貸和土地政策寬松的前提。在囤積土地過(guò)多、資金鏈緊繃的情況下，順馳的圈地運(yùn)動(dòng)隨時(shí)面臨著資金斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。占用、拖高價(jià)拿地銷(xiāo)售回款70％資金銀行貸款12％合作伙伴15％股權(quán)、信托融資施工單位土地付款銀行貸款合作伙伴資金推遲首期拉長(zhǎng)后期對(duì)企業(yè)信譽(yù)品牌的可能傷害開(kāi)發(fā)公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式”順馳現(xiàn)金流管理模式的主要特點(diǎn)第十一頁(yè)，共七十四頁(yè)。針對(duì)不同市場(chǎng)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)差異化的產(chǎn)品滿(mǎn)足不同市場(chǎng)需求對(duì)于宏觀調(diào)控形勢(shì)，及時(shí)收縮戰(zhàn)線(xiàn)，實(shí)施戰(zhàn)略、組織、人員調(diào)整，避免了資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)關(guān)注焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)型，從大到強(qiáng)，從速度規(guī)模到利潤(rùn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)和城市化進(jìn)程的加快，居民收入和消費(fèi)水平的提高，對(duì)房地產(chǎn)的需求迅速增長(zhǎng)，成為房地產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的利器行業(yè)市場(chǎng)集中度不高，地域限制壁壘逐漸消除，發(fā)展空間廣闊順馳高層對(duì)于宏觀形勢(shì)的準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)和把握，果斷實(shí)施全國(guó)化戰(zhàn)略在設(shè)計(jì)發(fā)展模式時(shí)，需要思考如何基于自己的能力和資源，審時(shí)度勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)，合理組合資金、人才等各種要素，保持各個(gè)要素之間的協(xié)同，并以此為基礎(chǔ)，從而形成獨(dú)特的的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為了構(gòu)建與集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相適應(yīng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，集團(tuán)應(yīng)著力搭建相應(yīng)的能力體系，并據(jù)此進(jìn)行合理的資源優(yōu)化在選擇跨地域發(fā)展時(shí)，根據(jù)地區(qū)特點(diǎn)和集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，選擇進(jìn)入?yún)^(qū)域、進(jìn)入方式和進(jìn)入時(shí)機(jī)機(jī)會(huì)勢(shì)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的啟示以速度沖擊規(guī)模，高價(jià)拿地，縮短銷(xiāo)售回款周期，投入新一輪擴(kuò)張強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)金流的管理，最大限度占用客戶(hù)資金，加快資金周轉(zhuǎn)決策重心下移，對(duì)市場(chǎng)的決策、反應(yīng)速度迅速，便于捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)以順馳文化價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，提高了決策效率和戰(zhàn)略執(zhí)行力技變公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式”順馳高速成長(zhǎng)的成功要素第十二頁(yè)，共七十四頁(yè)。目前是依托于圖書(shū)文化產(chǎn)業(yè)、以倉(cāng)儲(chǔ)和物流配送為主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的專(zhuān)項(xiàng)物流企業(yè)以提供安全、快捷、優(yōu)質(zhì)服務(wù)為核心優(yōu)勢(shì)的服務(wù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定團(tuán)結(jié)，企業(yè)具備一定的凝聚力和向心力制度化、規(guī)范化管理程度不高，多數(shù)管理處于家長(zhǎng)制管理形式管理的機(jī)制與規(guī)范仍有必要進(jìn)一步地理順管理現(xiàn)狀西南物流在短短五六年的時(shí)間內(nèi)，已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)的宏偉目標(biāo)西南物流所依托的圖書(shū)出版行業(yè)進(jìn)入了體制調(diào)整期目前正處于尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和發(fā)展道路的階段已經(jīng)成為全國(guó)規(guī)模最大的圖書(shū)物流企業(yè)，業(yè)界擁有較好的品牌和聲譽(yù)技術(shù)水平和運(yùn)營(yíng)效率還遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)部分企業(yè)和國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力尚未形成由某農(nóng)工商聯(lián)合公司投資設(shè)立的集體所有制企業(yè)內(nèi)容詳細(xì)內(nèi)容發(fā)展水平發(fā)展階段所屬行業(yè)企業(yè)性質(zhì)公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書(shū)物流？B2B?西南物流概況第十三頁(yè)，共七十四頁(yè)。編輯加工物流終端銷(xiāo)售設(shè)計(jì)印刷倉(cāng)儲(chǔ)

讀者物流配送空車(chē)配貨運(yùn)輸出版社印刷廠(chǎng)圖書(shū)物流公司書(shū)商書(shū)店讀者貨運(yùn)代理公司上游下游公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書(shū)物流？B2B?圖書(shū)出版的產(chǎn)業(yè)鏈分析西南物流第十四頁(yè)，共七十四頁(yè)。持續(xù)快速發(fā)展？？瞄準(zhǔn)圖書(shū)物流業(yè)務(wù):六大功能創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)土地資源地理優(yōu)勢(shì)三最兩百100家出版社、100個(gè)庫(kù)房敏銳獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光；團(tuán)結(jié)精干的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；誠(chéng)懇務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)；吃苦耐勞的員工隊(duì)伍。廣闊的土地資源；沒(méi)有成本的土地資源。處于全國(guó)最大的圖書(shū)出版中心；地處西南公路、鐵路的交通要道。物流行業(yè)發(fā)展的起步階段政府支持；政策扶持戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略環(huán)境戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)業(yè)成功占盡天時(shí)地利人和鑄就雙百三最輝煌公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書(shū)物流？B2B?西南物流戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素第十五頁(yè)，共七十四頁(yè)。思考著……探索著……？企業(yè)如何居安思危？？我們?nèi)绾伟哑髽I(yè)做強(qiáng)做大？？現(xiàn)在行業(yè)的利潤(rùn)點(diǎn)越來(lái)越小，新的利潤(rùn)點(diǎn)在哪里？？閱讀率越來(lái)越小，市場(chǎng)也可能持續(xù)萎縮？我們能做的別人也能做，我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里？？BtoB前景如何？如何拓展？?為客戶(hù)提供查詢(xún)服務(wù)？老總應(yīng)該從紛繁的日常工作中解脫出來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略性思考

……………？*與七匹狼合作，開(kāi)始嘗試服裝物流領(lǐng)域*升級(jí)信息系統(tǒng)，挖掘信息資源優(yōu)勢(shì)*嘗試成立圖書(shū)批發(fā)市場(chǎng)*試圖借助外力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃與管理提升

…公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書(shū)物流？B2B?未來(lái)如何發(fā)展？西南物流進(jìn)行了深入思考與嘗試第十六頁(yè)，共七十四頁(yè)。新型競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入有雄厚外資背景的專(zhuān)業(yè)物流企業(yè),擁有先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗(yàn)和建立大型倉(cāng)儲(chǔ)中心的能力已有一定網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，將利用其豐富的本地運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步提高其綜合管理水準(zhǔn)，同時(shí)積極建立IT網(wǎng)絡(luò)，提高信息反饋速度和質(zhì)量大量傳統(tǒng)國(guó)營(yíng)/個(gè)體背景的物流儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)，將重新整合，或?qū)Ｗ⒌貐^(qū)性服務(wù)，或?qū)Ｗ⑻囟?lèi)型服務(wù)服務(wù)對(duì)象要求變化市場(chǎng)將更加細(xì)分和專(zhuān)業(yè)，導(dǎo)致不同類(lèi)型客戶(hù)，對(duì)物流服務(wù)基本要求更高，更加細(xì)分儲(chǔ)運(yùn)周期縮短優(yōu)化物流程序，要求信息及時(shí)反饋和分享降低破損率其他增值服務(wù)要求，如：物流策劃，特殊包裝能力等技術(shù)的不斷發(fā)展基于因特網(wǎng)的IT系統(tǒng),使物流公司與其客戶(hù)實(shí)現(xiàn)信息在線(xiàn)管理和即時(shí)反饋物流公司的IT系統(tǒng)與客戶(hù)內(nèi)部管理網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接和可兼容性渠道的變化沖擊由于現(xiàn)代零售模式將越來(lái)越重要,要求物流每次訂單數(shù)量越來(lái)越小,但品種越來(lái)越多運(yùn)貨頻率越來(lái)越多物流經(jīng)營(yíng)模式演變公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書(shū)物流？B2B?對(duì)中國(guó)未來(lái)物流行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式有著重大影響的主要因素第十七頁(yè)，共七十四頁(yè)。業(yè)績(jī)和價(jià)值供應(yīng)鏈能力優(yōu)化經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈整合虛擬的供應(yīng)鏈服務(wù)的延伸開(kāi)拓新的能力與供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴合作，合并及聯(lián)盟運(yùn)輸分銷(xiāo)材料管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)客戶(hù)支持庫(kù)存管理供應(yīng)鏈計(jì)劃新的商業(yè)模式提供有助于合作的服務(wù)第四方物流（4PL）行業(yè)解決方案電子交易電子市場(chǎng)應(yīng)用服務(wù)提供 （ASPs）(傳統(tǒng)的3PL)(先進(jìn)的3PL)(新的天地-4PL)做一件事把同一件事情做得更好

做不同的事情公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書(shū)物流？B2B?對(duì)于西南物流來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)真正重大的供應(yīng)鏈改進(jìn)在于轉(zhuǎn)向新的商業(yè)模式：從第三方物流（3PLS）轉(zhuǎn)向第四方物流（4PLS）第十八頁(yè)，共七十四頁(yè)。一次性供應(yīng)鏈重新設(shè)計(jì)全球范圍內(nèi)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)提供物流服務(wù)提供運(yùn)輸服務(wù)貨物轉(zhuǎn)運(yùn)第三方物流增值服務(wù)空運(yùn)海運(yùn)鐵路運(yùn)輸公路運(yùn)輸?shù)谒姆轿锪鳎?PL）第三方物流（3PL）EV/EBITDA–

低于金字塔上方的公司3-5倍“第四方物流商是供應(yīng)鏈的整合者，它將本企業(yè)與其他輔助的服務(wù)提供商的資源、能力和技術(shù)與集中起來(lái)進(jìn)行管理，以此向客戶(hù)提供全方位的供應(yīng)鏈解決方案?！薄暗谌轿锪魃烫峁┪锪鳂I(yè)務(wù)服務(wù)和特定的供應(yīng)鏈功能的改進(jìn)服務(wù)（供應(yīng)鏈管理）...用自身的設(shè)施為別人管理某項(xiàng)物流業(yè)務(wù)(倉(cāng)儲(chǔ)、貨物轉(zhuǎn)運(yùn)、運(yùn)輸）?！盓V/EBITDA–高于金字塔下方公司3-5倍資料來(lái)源:LehmanBrothersReport,DrJochenVogel,March2001公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書(shū)物流？B2B?發(fā)展第四方物流或多樣化的物流服務(wù)，最根本的動(dòng)力來(lái)自于股東和利益相關(guān)者的價(jià)值增加，市場(chǎng)要鼓勵(lì)的是增長(zhǎng)和盈利，而非為了增長(zhǎng)而增長(zhǎng)第十九頁(yè)，共七十四頁(yè)。編輯加工物流終端銷(xiāo)售設(shè)計(jì)印刷倉(cāng)儲(chǔ)

讀者物流配送空車(chē)配貨運(yùn)輸出版社印刷廠(chǎng)圖書(shū)物流公司書(shū)商書(shū)店讀者貨運(yùn)代理公司上游下游公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書(shū)物流？B2B?圖書(shū)出版的產(chǎn)業(yè)鏈分析西南物流B2B第二十頁(yè)，共七十四頁(yè)。集中運(yùn)營(yíng)者財(cái)務(wù)投資經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股總部干預(yù)的程度業(yè)務(wù)組合相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)通達(dá)電力中科生態(tài)水泥產(chǎn)業(yè)集中運(yùn)營(yíng)者財(cái)務(wù)投資經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股業(yè)務(wù)組合相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)煤炭產(chǎn)業(yè)非煤產(chǎn)業(yè)目前山東豐源總部的管理以煤炭產(chǎn)業(yè)為主，其他產(chǎn)業(yè)為輔；將管理重心從產(chǎn)業(yè)板塊管理轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)鏈管理，培育以產(chǎn)業(yè)鏈整合與戰(zhàn)略協(xié)同為主的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是進(jìn)行山東豐源管控模式調(diào)整的根本目的公司轉(zhuǎn)型案例－豐源煤電：從產(chǎn)業(yè)整合到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合的嬗變第二十一頁(yè)，共七十四頁(yè)。、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及未來(lái)需健全的重點(diǎn)職能董事會(huì)股東大會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)辦公室財(cái)務(wù)部勞動(dòng)人事部規(guī)劃發(fā)展部司法辦公室審計(jì)室安全監(jiān)查室證券部黨委辦公室副總經(jīng)理市場(chǎng)部非煤產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)劃與調(diào)研工作；煤炭產(chǎn)業(yè)和非煤產(chǎn)業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的監(jiān)控力度該如何界定山東豐源總部產(chǎn)業(yè)鏈整合、資源協(xié)調(diào)能力，對(duì)于非煤產(chǎn)業(yè)缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、調(diào)研、計(jì)劃制定計(jì)劃預(yù)算體系，業(yè)績(jī)監(jiān)控與評(píng)價(jià)體系，資本運(yùn)作組織發(fā)展、人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)公司轉(zhuǎn)型案例－豐源煤電：從產(chǎn)業(yè)整合到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合的嬗變第二十二頁(yè)，共七十四頁(yè)。完善總部職能，初步建立集團(tuán)化管控的職能架構(gòu)整合各產(chǎn)業(yè)板塊，調(diào)整總部管控重點(diǎn)整合總部職能，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈整合能力與戰(zhàn)略協(xié)同能力過(guò)渡方案規(guī)劃方案第二步規(guī)劃方案第一步本方案主要目的：1、健立、健全、完善山東豐源總部的相關(guān)職能：戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃與培訓(xùn)、計(jì)劃管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理、資本運(yùn)作等相關(guān)職能；2、調(diào)整管理重心，使山東豐源總部從煤炭產(chǎn)業(yè)管理為主轉(zhuǎn)向除了煤炭同時(shí)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的管理上來(lái)。部門(mén)優(yōu)化說(shuō)明：1、剝離黨委辦公室的人力資源管理相關(guān)職能，與勞動(dòng)人事部共同組建人力資源部；2、強(qiáng)化規(guī)劃發(fā)展部的戰(zhàn)略規(guī)劃職能；3、統(tǒng)一計(jì)劃管理與監(jiān)控職能，組建運(yùn)營(yíng)管理部；4、將辦公室改建為綜合管理部，將司法辦公室并入綜合管理部；5、完善集團(tuán)投資管理職能，組建投資管理部；6、將安全監(jiān)察室改建為安全技術(shù)部。本方案主要目的:為打造循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈，對(duì)產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行整合，重點(diǎn)是煤炭產(chǎn)業(yè)和水泥產(chǎn)業(yè)：在趙坡煤礦、北徐樓煤礦和其他煤礦的基礎(chǔ)上組建煤炭產(chǎn)業(yè)公司；在申豐水泥的基礎(chǔ)上，合并沃豐水泥組建水泥產(chǎn)業(yè)公司；山東豐源總部在各產(chǎn)業(yè)公司組建后，逐步將各產(chǎn)業(yè)具體的運(yùn)營(yíng)管理職能下放到產(chǎn)業(yè)公司管理；總部管理重心轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈整合與資源的協(xié)調(diào)上來(lái)，重點(diǎn)在于戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、業(yè)績(jī)管理、計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)控制、投資管理、品牌、文化管理、法律管理等方面。本方案主要目的：規(guī)劃方案第一步的延續(xù)與擴(kuò)展，該步驟重點(diǎn)是對(duì)總部的職能進(jìn)行再梳理，同時(shí)完善治理結(jié)構(gòu)，組建戰(zhàn)略管理委員會(huì)、薪酬績(jī)效委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)、提名委員會(huì)，委員會(huì)為董事會(huì)決策提供專(zhuān)業(yè)建議；運(yùn)營(yíng)管理部、安全技術(shù)部、市場(chǎng)管理部三部室合并成運(yùn)營(yíng)管理中心，其中市場(chǎng)定價(jià)權(quán)完全轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)公司、采購(gòu)管理將著重于對(duì)重點(diǎn)物資采購(gòu)的監(jiān)控；安全監(jiān)查的具體職能完全轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)公司；運(yùn)營(yíng)管理中心核心職能為：產(chǎn)業(yè)鏈資源整合方案的執(zhí)行，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控與統(tǒng)計(jì)、物資協(xié)調(diào)、安全體系監(jiān)察、重大技改項(xiàng)目的指導(dǎo)與審核等職能。最終形成三級(jí)資源管理結(jié)構(gòu)，即總部負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)鏈的資源分配；產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)的資源分配；產(chǎn)業(yè)公司下屬業(yè)務(wù)單元?jiǎng)t負(fù)責(zé)所支配的資源效用最大化。通過(guò)組織發(fā)展規(guī)劃推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型案例－豐源煤電：從產(chǎn)業(yè)整合到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合的嬗變第二十三頁(yè)，共七十四頁(yè)。組織結(jié)構(gòu)過(guò)渡方案董事會(huì)股東大會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)副總經(jīng)理決策指揮層職能支持層經(jīng)營(yíng)運(yùn)作層此階段重在梳理、健全總部各部職能，加強(qiáng)總部對(duì)非煤產(chǎn)業(yè)的管理協(xié)調(diào)力度，初步建立集團(tuán)化管控的職能架構(gòu)。此階段對(duì)總部進(jìn)行重新定位，抓住關(guān)鍵問(wèn)題，并綜合考慮了集團(tuán)由單一煤炭企業(yè)向循環(huán)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀。黨委辦公室工會(huì)紀(jì)檢監(jiān)察武裝部黨委團(tuán)委辦公室綜合管理部財(cái)務(wù)管理部人力資源部規(guī)劃發(fā)展部信息技術(shù)部審計(jì)監(jiān)察部運(yùn)營(yíng)管理部投資管理部市場(chǎng)管理部安全技術(shù)部公司轉(zhuǎn)型案例－豐源煤電：從產(chǎn)業(yè)整合到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合的嬗變第二十四頁(yè)，共七十四頁(yè)。組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃方案第一步董事會(huì)股東大會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)副總經(jīng)理決策指揮層職能支持層經(jīng)營(yíng)運(yùn)作層此階段重在對(duì)各產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行整合，組建產(chǎn)業(yè)公司，將原由總部行使的具體的運(yùn)營(yíng)管理職能交由各產(chǎn)業(yè)公司行使，總部的管理重心開(kāi)始向產(chǎn)業(yè)鏈整合與戰(zhàn)略協(xié)同轉(zhuǎn)移。黨委辦公室工會(huì)紀(jì)檢監(jiān)察武裝部黨委團(tuán)委辦公室綜合管理部財(cái)務(wù)管理部人力資源部規(guī)劃發(fā)展部信息技術(shù)部審計(jì)監(jiān)察部運(yùn)營(yíng)管理部投資管理部市場(chǎng)管理部安全技術(shù)部公司轉(zhuǎn)型案例－豐源煤電：從產(chǎn)業(yè)整合到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合的嬗變第二十五頁(yè)，共七十四頁(yè)。董事會(huì)股東大會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)綜合管理中心財(cái)務(wù)管理中心人力資源中心戰(zhàn)略發(fā)展中心信息管理中心風(fēng)險(xiǎn)控制中心運(yùn)營(yíng)管理中心副總經(jīng)理投資管理公司決策指揮層職能支持層經(jīng)營(yíng)運(yùn)作層此階段重在對(duì)總部職能進(jìn)行整合，總部將主要行使戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、投資管理等職能，管理重心聚焦于產(chǎn)業(yè)鏈的整合與資源的協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃方案第二步黨委辦公室工會(huì)紀(jì)檢監(jiān)察武裝部黨委團(tuán)委辦公室公司轉(zhuǎn)型案例－豐源煤電：從產(chǎn)業(yè)整合到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合的嬗變第二十六頁(yè)，共七十四頁(yè)。1、公司轉(zhuǎn)型分析1.1、公司轉(zhuǎn)型案例1.2、公司轉(zhuǎn)型背景1.3、公司轉(zhuǎn)型類(lèi)型1.4、公司轉(zhuǎn)型策略

第二十七頁(yè)，共七十四頁(yè)。公司轉(zhuǎn)型背景－政治背景：國(guó)家宏觀調(diào)控/政府管制原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制需要改變，企業(yè)是微觀基礎(chǔ)，必須按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)代企業(yè)制度改革全國(guó)一個(gè)公司營(yíng)銷(xiāo)部流通單位制造部工廠(chǎng)單位研發(fā)部科研院所財(cái)務(wù)部財(cái)政部會(huì)計(jì)科銀行…………計(jì)劃經(jīng)濟(jì)假設(shè)機(jī)制手段特點(diǎn)假設(shè)有一個(gè)萬(wàn)能的機(jī)構(gòu)，清楚所有的供需情況計(jì)劃?rùn)C(jī)制確定供需關(guān)系按照行政手段統(tǒng)一配置資源，安排經(jīng)濟(jì)運(yùn)行局部有效率，整體無(wú)效率，局部不浪費(fèi)，整體有浪費(fèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)假設(shè)每個(gè)人清楚自己的供需情況價(jià)格機(jī)制確定供需關(guān)系按照市場(chǎng)手段分散配置資源，協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行整體有效率，整體不浪費(fèi)第二十八頁(yè)，共七十四頁(yè)。公司轉(zhuǎn)型背景－政治背景：國(guó)家宏觀調(diào)控/政府管制國(guó)家政府稅收與就業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理職工職業(yè)與發(fā)展通過(guò)企業(yè)改制，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，解除國(guó)家對(duì)企業(yè)的無(wú)限責(zé)任，實(shí)現(xiàn)企業(yè)角色轉(zhuǎn)變，將企業(yè)推向市場(chǎng)通過(guò)機(jī)制轉(zhuǎn)變，理順勞動(dòng)關(guān)系，解除企業(yè)對(duì)員工的無(wú)限責(zé)任，實(shí)現(xiàn)員工角色轉(zhuǎn)變，將員工推向市場(chǎng)政府行為，手段主要是產(chǎn)權(quán)改造，結(jié)果是產(chǎn)權(quán)能買(mǎi)能賣(mài)，企業(yè)能生能死企業(yè)行為，手段主要是合同制度、用工制度、人事制度、分配制度，結(jié)果是員工能進(jìn)能出，管理人員能上能下，收入能增能減從無(wú)限政府到有限政府，從管理型政府到服務(wù)型政府，政府職能也在轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)國(guó)家發(fā)展與全球競(jìng)爭(zhēng)的需要第二十九頁(yè)，共七十四頁(yè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，政府將更多的采用宏觀調(diào)控手段來(lái)替代行政管理履行公共管理職能，近些年來(lái)，政府對(duì)能源、房地產(chǎn)、金融、貿(mào)易等眾多領(lǐng)域已采取了多種舉措進(jìn)行調(diào)控緬甸、老撾、非洲等落后的、不發(fā)達(dá)地區(qū)美國(guó)、歐盟、日本中國(guó)、印度、新加坡、墨西哥、巴西、東歐等發(fā)達(dá)國(guó)家新興工業(yè)化國(guó)家不發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)研發(fā)加工基地發(fā)達(dá)國(guó)家新興工業(yè)化國(guó)家不發(fā)達(dá)國(guó)家公司轉(zhuǎn)型背景－政治背景：國(guó)家宏觀調(diào)控/政府管制第三十頁(yè)，共七十四頁(yè)。我們正處在經(jīng)濟(jì)全球化、經(jīng)濟(jì)知識(shí)化的大轉(zhuǎn)型時(shí)代經(jīng)濟(jì)全球化1?

信息與通訊技術(shù)迅猛發(fā)展，降低各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的交易成本，尤其是跨國(guó)活動(dòng)交易成本的降低最為突出?

生產(chǎn)要素的自由流動(dòng)以及在全球范圍的優(yōu)化組合?

資本的全球流通知識(shí)經(jīng)濟(jì)2?

知識(shí)的快速更新與高度專(zhuān)業(yè)化程度?

專(zhuān)業(yè)的人力資本逐漸成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的決定性因素?

信息正在取代物質(zhì)資源而成為創(chuàng)造財(cái)富的主要源泉中國(guó)經(jīng)濟(jì)所處的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折階段3?

貧富差距能源危機(jī)環(huán)境污染人口老化公司轉(zhuǎn)型背景－經(jīng)濟(jì)背景：全球化無(wú)邊界市場(chǎng)第三十一頁(yè)，共七十四頁(yè)。發(fā)展中國(guó)家潛力巨大的市場(chǎng)、廉價(jià)的勞動(dòng)力、高質(zhì)量的人才、發(fā)達(dá)國(guó)家自身市場(chǎng)的飽和，促使發(fā)達(dá)國(guó)家把剩余的大量資本投入發(fā)展中國(guó)家，特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，促成了經(jīng)濟(jì)全球化的第三次浪潮。且一浪高過(guò)一浪，表現(xiàn)在：一方面，每次浪潮總是從較高的地區(qū)向較低的地區(qū)轉(zhuǎn)移，然后向更低的地區(qū)轉(zhuǎn)移；一方面，后浪的形態(tài)總是比前浪的形態(tài)高級(jí)緬甸、老撾、非洲等落后的、不發(fā)達(dá)地區(qū)美國(guó)、歐盟、日本中國(guó)、印度、新加坡、墨西哥、巴西、東歐等發(fā)達(dá)國(guó)家新興工業(yè)化國(guó)家不發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)研發(fā)加工基地發(fā)達(dá)國(guó)家新興工業(yè)化國(guó)家不發(fā)達(dá)國(guó)家公司轉(zhuǎn)型背景－經(jīng)濟(jì)背景：全球化無(wú)邊界市場(chǎng)第三十二頁(yè)，共七十四頁(yè)。經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程表現(xiàn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的全球化，伴隨著生產(chǎn)全球化、技術(shù)全球化、金融全球化和貿(mào)易全球化經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)于資金、技術(shù)、管理、市場(chǎng)、品牌等的資源獲取要從國(guó)際和國(guó)內(nèi)兩個(gè)領(lǐng)域去思考要運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟和戰(zhàn)略合作的方式，與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行合作通過(guò)資源整合走國(guó)際化之路技術(shù)開(kāi)發(fā)和科研機(jī)構(gòu)在全球范圍內(nèi)設(shè)置，哪里有最合適的技術(shù)力量，哪里最貼近市場(chǎng)，就在哪里設(shè)置許多跨國(guó)公司、全球公司在中國(guó)投資重點(diǎn)開(kāi)始是加工、制造，繼而培訓(xùn)、分銷(xiāo)，最新的動(dòng)向也是向研究開(kāi)發(fā)延伸金融衍生工具及其交易的蓬勃發(fā)展遍及全球，構(gòu)成游資流動(dòng)的一個(gè)重要途徑全球跨國(guó)直接投資一直在創(chuàng)新紀(jì)錄地發(fā)展1970年全年的直接投資額僅400億美元，80年代末也只有1700億美元，而在1995年躍到3150億美元，比上年劇增了40％；到1999年，數(shù)字更高達(dá)8000億美元，比1998年仍然增加了25％之巨運(yùn)用品牌嫁接的理念提升企業(yè)的品牌形象打造國(guó)際化的企業(yè)品牌品牌理念和品牌運(yùn)營(yíng)與國(guó)際接軌生產(chǎn)全球化技術(shù)全球化金融全球化貿(mào)易全球化公司轉(zhuǎn)型背景－經(jīng)濟(jì)背景：全球化無(wú)邊界市場(chǎng)第三十三頁(yè)，共七十四頁(yè)。但是經(jīng)濟(jì)全球化是一把“雙刃劍”。它不但給各個(gè)國(guó)家?guī)?lái)機(jī)遇，也帶來(lái)了挑戰(zhàn)公司轉(zhuǎn)型背景－經(jīng)濟(jì)背景：全球化無(wú)邊界市場(chǎng)第三十四頁(yè)，共七十四頁(yè)。經(jīng)濟(jì)全球化的本質(zhì)是發(fā)達(dá)國(guó)家主導(dǎo)下的資本在全球范圍內(nèi)的新一輪擴(kuò)張，總體來(lái)說(shuō)，給發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)?lái)的利大于弊，對(duì)發(fā)展中國(guó)家來(lái)說(shuō)是利弊共存。在國(guó)際產(chǎn)業(yè)和國(guó)際研發(fā)服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移過(guò)程中，中國(guó)成為受益者在過(guò)去的10年中，全球范圍內(nèi)的外資引進(jìn)出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，中國(guó)作為外商直接投資對(duì)象，是全球之最；跨國(guó)公司為了爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，各個(gè)行業(yè)都在向中國(guó)轉(zhuǎn)移；中國(guó)已經(jīng)成為世界上成本最低的制造基地之一；中國(guó)的勞動(dòng)生產(chǎn)率正快速增長(zhǎng)；中國(guó)正成為消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品、計(jì)算機(jī)硬件、電信服務(wù)和軟件與IT服務(wù)業(yè)等產(chǎn)業(yè)的全球重要市場(chǎng)公司轉(zhuǎn)型背景－經(jīng)濟(jì)背景：全球化無(wú)邊界市場(chǎng)第三十五頁(yè)，共七十四頁(yè)。經(jīng)濟(jì)全球化在文化方面也產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，其中最突出是由于企業(yè)價(jià)值鏈重組所帶來(lái)的文化沖突，如何看待客戶(hù)，如何看待公司的產(chǎn)品與服務(wù)，如何看待公司的資產(chǎn)與核心能力成為沖突的焦點(diǎn)公司轉(zhuǎn)型背景－文化背景：多元文化的沖突與融合以?xún)r(jià)值傳遞為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)選擇價(jià)值理解價(jià)值取向提供價(jià)值溝通價(jià)值選擇目標(biāo)定義收益產(chǎn)品/過(guò)程設(shè)計(jì)采購(gòu)制造分銷(xiāo)服務(wù)價(jià)格銷(xiāo)售信息廣告促銷(xiāo)資產(chǎn)/核心能力投入原材料產(chǎn)品服務(wù)銷(xiāo)售渠道客戶(hù)客戶(hù)偏好銷(xiāo)售渠道產(chǎn)品服務(wù)投入原材料資產(chǎn)核心能力現(xiàn)代價(jià)值鏈：從客戶(hù)開(kāi)始傳統(tǒng)價(jià)值鏈：從資產(chǎn)與核心能力開(kāi)始第三十六頁(yè)，共七十四頁(yè)。任何產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值都表現(xiàn)在滿(mǎn)足某種客戶(hù)偏好的能力。以往企業(yè)主要關(guān)注的是客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能需求，但現(xiàn)在，越來(lái)越多的消費(fèi)偏好需要引起企業(yè)的高度關(guān)注公司轉(zhuǎn)型背景－社會(huì)背景：產(chǎn)品價(jià)值與服務(wù)價(jià)值整個(gè)客戶(hù)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)產(chǎn)品產(chǎn)品本身產(chǎn)品的延伸與擴(kuò)展客戶(hù)偏好銷(xiāo)售渠道產(chǎn)品服務(wù)投入原材料資產(chǎn)核心能力現(xiàn)代價(jià)值鏈：從客戶(hù)開(kāi)始購(gòu)買(mǎi)準(zhǔn)則客戶(hù)情緒客戶(hù)喜好客戶(hù)權(quán)力決策程序購(gòu)買(mǎi)時(shí)機(jī)購(gòu)買(mǎi)行為功能需求系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)第三十七頁(yè)，共七十四頁(yè)。1、公司轉(zhuǎn)型分析1.1、公司轉(zhuǎn)型案例1.2、公司轉(zhuǎn)型背景1.3、公司轉(zhuǎn)型類(lèi)型1.4、公司轉(zhuǎn)型策略

第三十八頁(yè)，共七十四頁(yè)。企業(yè)運(yùn)作模式?jīng)Q定了企業(yè)內(nèi)部各組成部分之間的主從關(guān)系，常見(jiàn)的運(yùn)營(yíng)模式有生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)、銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)、市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)四種類(lèi)型物料設(shè)備工藝生產(chǎn)銷(xiāo)售決策終端代理資源能力市場(chǎng)研判銷(xiāo)售數(shù)據(jù)支持財(cái)務(wù)人力資源信息研發(fā)醫(yī)藥企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式示意圖質(zhì)量公司轉(zhuǎn)型類(lèi)型－運(yùn)作模式：生產(chǎn)VS銷(xiāo)售VS市場(chǎng)VS戰(zhàn)略第三十九頁(yè)，共七十四頁(yè)。在生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)模式下，公司整體運(yùn)營(yíng)以生產(chǎn)為核心，公司制定經(jīng)營(yíng)決策的主要依據(jù)是自身?yè)碛械馁Y源和能力狀況，公司經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)思想是：能生產(chǎn)什么就賣(mài)什么物料設(shè)備工藝生產(chǎn)銷(xiāo)售決策終端代理資源能力市場(chǎng)研判銷(xiāo)售數(shù)據(jù)支持財(cái)務(wù)人力資源信息研發(fā)質(zhì)量公司轉(zhuǎn)型類(lèi)型－運(yùn)作模式：生產(chǎn)VS銷(xiāo)售VS市場(chǎng)VS戰(zhàn)略第四十頁(yè)，共七十四頁(yè)。物料設(shè)備工藝生產(chǎn)銷(xiāo)售決策終端代理資源能力市場(chǎng)研判銷(xiāo)售數(shù)據(jù)支持財(cái)務(wù)人力資源信息研發(fā)質(zhì)量在銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)模式下，公司整體運(yùn)營(yíng)以銷(xiāo)售為核心，公司制定經(jīng)營(yíng)決策的主要依據(jù)是一線(xiàn)銷(xiāo)售部門(mén)反饋過(guò)來(lái)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，公司經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)思想是：市場(chǎng)上什么火就賣(mài)什么公司轉(zhuǎn)型類(lèi)型－運(yùn)作模式：生產(chǎn)VS銷(xiāo)售VS市場(chǎng)VS戰(zhàn)略第四十一頁(yè)，共七十四頁(yè)。物料設(shè)備工藝生產(chǎn)銷(xiāo)售決策終端代理資源能力市場(chǎng)研判銷(xiāo)售數(shù)據(jù)支持財(cái)務(wù)人力資源信息研發(fā)質(zhì)量在市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)模式下，公司整體運(yùn)營(yíng)以市場(chǎng)為核心，公司制定經(jīng)營(yíng)決策的主要依據(jù)是對(duì)市場(chǎng)宏觀走勢(shì)的判斷（銷(xiāo)售數(shù)據(jù)也是一個(gè)重要參考），公司經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)思想是：市場(chǎng)上需要什么就賣(mài)什么公司轉(zhuǎn)型類(lèi)型－運(yùn)作模式：生產(chǎn)VS銷(xiāo)售VS市場(chǎng)VS戰(zhàn)略第四十二頁(yè)，共七十四頁(yè)。物料設(shè)備工藝生產(chǎn)銷(xiāo)售決策終端代理資源能力市場(chǎng)研判銷(xiāo)售數(shù)據(jù)支持財(cái)務(wù)人力資源信息研發(fā)質(zhì)量在戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)模式下，公司整體運(yùn)營(yíng)以戰(zhàn)略為核心，公司制定經(jīng)營(yíng)決策的主要依據(jù)是以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，公司經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)思想是：尋找機(jī)會(huì)、創(chuàng)造機(jī)會(huì)、利用機(jī)會(huì)，謀求公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展公司轉(zhuǎn)型類(lèi)型－運(yùn)作模式：生產(chǎn)VS銷(xiāo)售VS市場(chǎng)VS戰(zhàn)略第四十三頁(yè)，共七十四頁(yè)。1、公司轉(zhuǎn)型分析1.1、公司轉(zhuǎn)型案例1.2、公司轉(zhuǎn)型背景1.3、公司轉(zhuǎn)型類(lèi)型1.4、公司轉(zhuǎn)型策略

第四十四頁(yè)，共七十四頁(yè)。公司在轉(zhuǎn)型時(shí)所采取的策略千差萬(wàn)別，但總體而言，可以分為激進(jìn)式、穩(wěn)健式和保守式三種公司轉(zhuǎn)型策略－激進(jìn)式：直掛云帆濟(jì)滄海－穩(wěn)健式：任爾東西南北風(fēng)－保守式：潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲例：順馳地產(chǎn)的全國(guó)擴(kuò)張風(fēng)暴例：萬(wàn)科地產(chǎn)的異地?cái)U(kuò)張例：出版發(fā)行業(yè)的體制改革第四十五頁(yè)，共七十四頁(yè)。2、轉(zhuǎn)型期公司價(jià)值管理精要2.1、轉(zhuǎn)型期公司價(jià)值的主要特征2.2、構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)2.3、構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制2.4、打造組織職業(yè)化管理行為

第四十六頁(yè)，共七十四頁(yè)。構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)－組織發(fā)展規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)：組織能力變遷路徑管理第一階段：在保持穩(wěn)定和發(fā)展并重的前提下，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，采取介于生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)和銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)之間的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路，進(jìn)行調(diào)整：1、完善職能：建立組織發(fā)展性功能，如戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)研究職能；2、強(qiáng)化職能：配合歐意藥業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，提高運(yùn)營(yíng)效率，強(qiáng)化研發(fā)管理（研發(fā)可采取自主研發(fā)、合作研發(fā)或外包的方式）、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、人力資源開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)分析、投融資管理、審計(jì)等職能；3、生產(chǎn)系統(tǒng)：生產(chǎn)系統(tǒng)建制不變，重點(diǎn)理順職能和流程（系統(tǒng)內(nèi)、外）；4、支持系統(tǒng)：黨政工團(tuán)不列在運(yùn)營(yíng)體系內(nèi)。第二階段：在建立并完善了市場(chǎng)研究、戰(zhàn)略管理等職能，明確了公司的研發(fā)方向和研發(fā)方式，人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)均得到了一定改善后，公司將采取基于市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路，進(jìn)行再次調(diào)整：1、進(jìn)一步強(qiáng)化公司的生產(chǎn)系統(tǒng)，打造生產(chǎn)中心，力爭(zhēng)在尖端工藝和高附加值產(chǎn)品生產(chǎn)方面形成核心競(jìng)爭(zhēng)力；2、在品牌整合的基礎(chǔ)上整合營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，以國(guó)際貿(mào)易部為依托，大力拓展國(guó)外高端市場(chǎng)；3、精簡(jiǎn)人事行政系統(tǒng)，總務(wù)部的職責(zé)能夠社會(huì)化的社會(huì)化，不能社會(huì)化的并入行政管理部。第三階段：在第二階段調(diào)整完畢并平穩(wěn)運(yùn)作后，視公司總體戰(zhàn)略需要，在適當(dāng)時(shí)機(jī)將采取基于戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路，進(jìn)行第三次調(diào)整，以行業(yè)資源整合為基礎(chǔ)，完成公司運(yùn)營(yíng)模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：1、在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以品牌、渠道為依托，進(jìn)一步加強(qiáng)研發(fā)管理職能，大力開(kāi)發(fā)新品種，豐富產(chǎn)品線(xiàn)；2、生產(chǎn)中心升級(jí)為生產(chǎn)基地，負(fù)責(zé)高端工藝的產(chǎn)品和高附加值產(chǎn)品的生產(chǎn)，其他產(chǎn)品可考慮外包給低成本廠(chǎng)商。某藥業(yè)公司的組織發(fā)展規(guī)劃思路第四十七頁(yè)，共七十四頁(yè)。構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)－組織發(fā)展規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)：組織能力變遷路徑管理第一階段的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)系統(tǒng)人事行政系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)財(cái)務(wù)部生產(chǎn)技術(shù)部國(guó)際貿(mào)易部原料銷(xiāo)售部三車(chē)間四車(chē)間五車(chē)間技改設(shè)備部環(huán)保動(dòng)力車(chē)間質(zhì)量管理部國(guó)際認(rèn)證部質(zhì)量系統(tǒng)人力資源部總務(wù)部辦公室采購(gòu)部研發(fā)系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)研究所專(zhuān)利事務(wù)部原料車(chē)間新藥公司企業(yè)發(fā)展部能源設(shè)備方案評(píng)述：此方案是介于生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)和銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)之間的組織設(shè)計(jì)，其運(yùn)行機(jī)制是一種以生產(chǎn)和銷(xiāo)售之間的均衡為基礎(chǔ)的內(nèi)部資源整合機(jī)制；其運(yùn)行核心是根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，以自有資源為依托，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)行整體安排和資源配置，在“求生存”的前提下“求發(fā)展”。在具體設(shè)計(jì)上，此方案重在規(guī)范和理順，屬于目前組織的優(yōu)化方案，在進(jìn)一步加強(qiáng)和理順部門(mén)職能以及實(shí)施專(zhuān)業(yè)分工管理的基礎(chǔ)上，保持了目前組織架構(gòu)的延續(xù)性，同時(shí)考慮到今后公司發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，在結(jié)構(gòu)上撤銷(xiāo)了計(jì)劃考核部，成立了企業(yè)發(fā)展部，負(fù)責(zé)市場(chǎng)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核，作為全盤(pán)謀劃、統(tǒng)籌公司內(nèi)部資源調(diào)配和整體運(yùn)營(yíng)的核心部門(mén)，逐步發(fā)展和壯大戰(zhàn)略在公司經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的作用和地位，為歐意藥業(yè)最終發(fā)展成為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型組織提供基礎(chǔ)。第四十八頁(yè)，共七十四頁(yè)。構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)－組織發(fā)展規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)：組織能力變遷路徑管理第二階段的組織結(jié)構(gòu)方案評(píng)述：此方案是基于市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的組織設(shè)計(jì)，其運(yùn)行機(jī)制是一種以市場(chǎng)和銷(xiāo)售之間的均衡為基礎(chǔ)的內(nèi)部資源整合機(jī)制；其運(yùn)行核心是根據(jù)市場(chǎng)研究和戰(zhàn)略規(guī)劃，以營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)為依托，對(duì)公司的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)進(jìn)行整體安排和資源配置，為行業(yè)資源整合奠定基礎(chǔ)。在具體設(shè)計(jì)上，對(duì)生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行集中管理，進(jìn)一步突出了各車(chē)間作為生產(chǎn)運(yùn)行部門(mén)的核心地位，強(qiáng)化了計(jì)劃/調(diào)度的指揮職能，以及技改設(shè)備、能源和環(huán)保的服務(wù)職能，為生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)一步強(qiáng)化，成為獨(dú)立的生產(chǎn)基地奠定基礎(chǔ)。總經(jīng)理生產(chǎn)中心人事行政系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)審計(jì)部生產(chǎn)技術(shù)部國(guó)際貿(mào)易部原料銷(xiāo)售部三車(chē)間四車(chē)間五車(chē)間技改設(shè)備部環(huán)保動(dòng)力車(chē)間質(zhì)量管理部國(guó)際認(rèn)證部質(zhì)量系統(tǒng)人力資源部法律事務(wù)部行政管理部采購(gòu)部研發(fā)系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)研究所專(zhuān)利事務(wù)部原料車(chē)間新藥公司企業(yè)發(fā)展部生產(chǎn)計(jì)劃部品牌管理部財(cái)務(wù)部第四十九頁(yè)，共七十四頁(yè)。構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)－組織發(fā)展規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)：組織能力變遷路徑管理第三階段的組織結(jié)構(gòu)方案評(píng)述：此方案是基于戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織設(shè)計(jì)，其運(yùn)行機(jī)制是以戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)的行業(yè)資源整合機(jī)制；其運(yùn)行核心是根據(jù)總體戰(zhàn)略部署，以品牌為依托，對(duì)行業(yè)內(nèi)的研發(fā)資源、技術(shù)資源、生產(chǎn)資源、營(yíng)銷(xiāo)資源等進(jìn)行戰(zhàn)略整合，最終轉(zhuǎn)型為以行業(yè)資源整合為主導(dǎo)的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化?？偨?jīng)理生產(chǎn)基地采購(gòu)部三車(chē)間四車(chē)間五車(chē)間技改設(shè)備部環(huán)保動(dòng)力車(chē)間質(zhì)量系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)部研發(fā)系統(tǒng)研究所專(zhuān)利事務(wù)部原料車(chē)間人事行政系統(tǒng)法律事務(wù)部人力資源部行政管理部企業(yè)發(fā)展部生產(chǎn)計(jì)劃部質(zhì)量管理部國(guó)際認(rèn)證部國(guó)際貿(mào)易部原料銷(xiāo)售部營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)新藥公司品牌管理部人事行政部審計(jì)部財(cái)務(wù)部信息中心第五十頁(yè)，共七十四頁(yè)。構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)－流程優(yōu)化：決策、管理、業(yè)務(wù)流程體系決定了組織的運(yùn)作機(jī)制和運(yùn)營(yíng)效率，通常包括決策指揮系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理支持系統(tǒng)，這個(gè)三個(gè)系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)一致是確保企業(yè)運(yùn)營(yíng)順暢的關(guān)鍵戰(zhàn)略規(guī)劃年度戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)銷(xiāo)售產(chǎn)品研發(fā)技改設(shè)備財(cái)務(wù)管理人力資源核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)決策指揮系統(tǒng)管理支持系統(tǒng)年度計(jì)劃預(yù)算生產(chǎn)技術(shù)采購(gòu)部客戶(hù)供應(yīng)商產(chǎn)品生產(chǎn)原料生產(chǎn)質(zhì)量管理決策流資金流信息流物流環(huán)保動(dòng)力行政事務(wù)后勤保障信息技術(shù)固定資產(chǎn)黨群管理審計(jì)管理產(chǎn)品研發(fā)管理流程需有戰(zhàn)略導(dǎo)向采購(gòu)管理流程需具備市場(chǎng)導(dǎo)向強(qiáng)化市場(chǎng)導(dǎo)向和相應(yīng)管理流程是企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的重點(diǎn)決策指揮系統(tǒng)是公司發(fā)展方向、資源配置、年度目標(biāo)、年度計(jì)劃及預(yù)算的最高決策與指揮系統(tǒng)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)是企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)換與提升的關(guān)鍵管理支持系統(tǒng)是提高公司效率、核心業(yè)務(wù)順利開(kāi)展的重要保障第五十一頁(yè)，共七十四頁(yè)。從“人治”管理走向“法治”管理的有效途徑是建立職業(yè)化管理系統(tǒng)戰(zhàn)略制定追求公司價(jià)值最大化的方向和目標(biāo)是什么？計(jì)劃預(yù)算達(dá)成目標(biāo)的具體措施和進(jìn)度是什么？管理報(bào)告公司價(jià)值是否真正實(shí)現(xiàn)了？考核激勵(lì)驅(qū)動(dòng)目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素如何設(shè)定？構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)－運(yùn)營(yíng)協(xié)同：目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算第五十二頁(yè)，共七十四頁(yè)。從“人治”管理走向“法治”管理的有效途徑是建立職業(yè)化管理系統(tǒng)構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)－運(yùn)營(yíng)協(xié)同：目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)分解部門(mén)業(yè)務(wù)計(jì)劃部門(mén)目標(biāo)設(shè)定年度計(jì)劃預(yù)算職位設(shè)置職位目標(biāo)設(shè)定職位描述職位工作計(jì)劃管理流程設(shè)計(jì)職務(wù)序列設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)管理數(shù)據(jù)與信息系統(tǒng)薪酬福利政策制定靜態(tài)工資動(dòng)態(tài)工資人態(tài)工資KPI設(shè)定職位評(píng)估績(jī)效評(píng)估業(yè)績(jī)核算績(jī)效考核制度素質(zhì)評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略年度目標(biāo)與策略企業(yè)宗旨中觀行業(yè)環(huán)境分析微觀內(nèi)部環(huán)境分析宏觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析第五十三頁(yè)，共七十四頁(yè)。2、轉(zhuǎn)型期公司價(jià)值管理精要2.1、轉(zhuǎn)型期公司價(jià)值的主要特征2.2、構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)2.3、構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制2.4、打造組織職業(yè)化管理行為

第五十四頁(yè)，共七十四頁(yè)。構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制－基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的薪酬管理動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化等級(jí)重疊度過(guò)小薪酬定位不準(zhǔn)薪酬基礎(chǔ)與組織結(jié)構(gòu)不匹配薪酬調(diào)整方式不當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)失衡等級(jí)范圍過(guò)窄薪酬理念缺失薪酬戰(zhàn)略模糊123456789常見(jiàn)的薪酬管理問(wèn)題第五十五頁(yè)，共七十四頁(yè)。構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制－基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的薪酬管理薪酬體系設(shè)計(jì)原則外部公平性考慮因素與活動(dòng)比較企業(yè)間薪酬水平工資調(diào)查福利調(diào)查薪酬戰(zhàn)略薪酬目標(biāo)怎樣制定？決策薪酬理念薪酬定位薪酬結(jié)構(gòu)測(cè)量公司內(nèi)工作的相對(duì)價(jià)值審核工作定義工作評(píng)價(jià)決定崗位任職者的相對(duì)價(jià)值職位工資業(yè)績(jī)工資激勵(lì)工資薪酬基礎(chǔ)工作結(jié)構(gòu)工作內(nèi)容薪酬組合內(nèi)部公平性個(gè)體公平性提高戰(zhàn)略技能采購(gòu)能力保持公司核心競(jìng)爭(zhēng)力建立內(nèi)部?jī)r(jià)值秩序強(qiáng)化公司核心價(jià)值觀激發(fā)核心人員創(chuàng)造力提高可持續(xù)發(fā)展能力合理分配剩余價(jià)值實(shí)現(xiàn)公司與員工共贏12法律法規(guī)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略外部勞動(dòng)力市場(chǎng)345【約束條件】戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容第五十六頁(yè)，共七十四頁(yè)。構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制－基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容總額控制內(nèi)部均衡外部均衡個(gè)體均衡個(gè)體均衡：確定薪酬組合，適當(dāng)考慮個(gè)體在新舊體系下的收入差異內(nèi)部均衡：確定薪酬基礎(chǔ)（職位、技能、能力、業(yè)績(jī)、混合），進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，建立內(nèi)部?jī)r(jià)值序列總額控制：參照歷年薪酬總額，以預(yù)計(jì)薪酬總額為基準(zhǔn)外部均衡：以市場(chǎng)水平為參考確定薪酬定位（領(lǐng)先、追隨、滯后）和結(jié)構(gòu)◎關(guān)鍵點(diǎn)：薪酬體系的內(nèi)在均衡第五十七頁(yè)，共七十四頁(yè)?？?jī)效管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理模式

描述建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過(guò)績(jī)效管理，提升員工/部門(mén)/公司業(yè)績(jī),保證股東價(jià)值最大化清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績(jī)審核及反饋系統(tǒng)的績(jī)效管理程序和目標(biāo)實(shí)施措施與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合保證個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的結(jié)果

設(shè)計(jì)原則驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造透明性系統(tǒng)性以激勵(lì)為導(dǎo)向目標(biāo)：全公司內(nèi)建立有效的以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理平臺(tái)構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制－基于公司價(jià)值的績(jī)效管理第五十八頁(yè)，共七十四頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)績(jī)效管理內(nèi)容考核內(nèi)容設(shè)計(jì)考核權(quán)重設(shè)計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)管理流程崗位職責(zé)考核管理：維護(hù)與完善1績(jī)效管理內(nèi)容體系績(jī)效管理程序體系績(jī)效結(jié)果運(yùn)用績(jī)效組織績(jī)效管理方式績(jī)效流程績(jī)效管理周期績(jī)效考核關(guān)系績(jī)效管理的組織形式與職責(zé)分工績(jī)效結(jié)果與浮動(dòng)薪酬/崗位變動(dòng)結(jié)合內(nèi)容體系通過(guò)全面平衡的績(jī)效指標(biāo)，使企業(yè)明確戰(zhàn)略重心及關(guān)鍵路徑,保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)清晰界定績(jī)效管理角色與職責(zé)通過(guò)合適的績(jī)效管理方式,保證及時(shí)準(zhǔn)確的記錄個(gè)人或組織績(jī)效,搜集績(jī)效信息，以供管理者分析調(diào)整通過(guò)考核結(jié)果與浮動(dòng)薪酬/崗位調(diào)整相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制,促進(jìn)整體業(yè)績(jī)的提升通過(guò)對(duì)績(jī)效管理體系的管理與維護(hù),以確保與戰(zhàn)略高度匹配2程序體系績(jī)效管理體系包括內(nèi)容體系和程序體系兩部分績(jī)效管理流程績(jī)效管理關(guān)鍵點(diǎn)說(shuō)明12構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制－基于公司價(jià)值的績(jī)效管理第五十九頁(yè)，共七十四頁(yè)?，F(xiàn)行方法分析研究歐美國(guó)家企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)演進(jìn)歷程20世紀(jì)初杜邦、通用汽車(chē)投資回報(bào)模型被廣泛采用20世紀(jì)50年代預(yù)算概念被當(dāng)作管理的核心20世紀(jì)60年代稅負(fù)最小化對(duì)子公司評(píng)價(jià)多限于現(xiàn)金流量、銷(xiāo)售利潤(rùn)率20世紀(jì)70年代投資報(bào)酬率預(yù)算比較本時(shí)期提出了增加市場(chǎng)份額、質(zhì)量控制等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)20世紀(jì)80年代6西格瑪計(jì)劃各種財(cái)務(wù)比率以投資報(bào)酬率及預(yù)算為核心，形成比較完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系；并考慮到質(zhì)量、匯率及環(huán)境因素；將非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為補(bǔ)充組成部分20世紀(jì)90年代EVABSCEVA產(chǎn)生并普及，強(qiáng)調(diào)收益的機(jī)會(huì)成本；BSC評(píng)價(jià)廣泛運(yùn)用；預(yù)算作用日趨減弱；客戶(hù)滿(mǎn)意、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)日顯重要；強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新學(xué)習(xí)和知識(shí)資本等無(wú)形資本的評(píng)價(jià)構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制－基于公司價(jià)值的績(jī)效管理第六十頁(yè)，共七十四頁(yè)。長(zhǎng)期股東價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶(hù)價(jià)值財(cái)務(wù)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略?xún)r(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌客戶(hù)價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作客戶(hù)層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制－基于公司價(jià)值的績(jī)效管理平衡記分卡與戰(zhàn)略地圖第六十一頁(yè)，共七十四頁(yè)。2、轉(zhuǎn)型期公司價(jià)值管理精要2.1、轉(zhuǎn)型期公司價(jià)值的主要特征2.2、構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)2.3、構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制2.4、打造組織職業(yè)化管理行為

第六十二頁(yè)，共七十四頁(yè)。打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)體系沒(méi)有培訓(xùn)/簡(jiǎn)單的傳幫帶/可能會(huì)邀請(qǐng)大學(xué)教授進(jìn)行宣貫式培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容更多訴求基礎(chǔ)管理知識(shí)點(diǎn)和技能點(diǎn)的補(bǔ)充形式單一、呆板第一階段培訓(xùn)管理歷經(jīng)從無(wú)到有，現(xiàn)已經(jīng)進(jìn)入到第四個(gè)階段，企業(yè)培訓(xùn)被賦予了更多的戰(zhàn)略意義，培訓(xùn)管理被要求更加專(zhuān)業(yè)化方式時(shí)間無(wú)公開(kāi)課內(nèi)訓(xùn)多樣化80年代至90年代初（92年）開(kāi)始嘗試性地參與外部通用公開(kāi)培訓(xùn)課程培訓(xùn)內(nèi)容更多訴求基礎(chǔ)管理技能的掌握外部?jī)?yōu)秀培訓(xùn)課程較少，可選擇性窄與企業(yè)發(fā)展及人員發(fā)展需求的吻合度較低第二階段對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)和重視程度大大加強(qiáng)根據(jù)企業(yè)個(gè)性化特征有針對(duì)性地引入內(nèi)訓(xùn)，培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)用性加強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容更多訴求員工個(gè)體技能點(diǎn)的掌握培訓(xùn)形式逐漸趨于靈活多樣第三階段培訓(xùn)被賦予了更深層次的含義，企業(yè)能夠以戰(zhàn)略性的視角看待培訓(xùn)管理，通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)員工的職業(yè)化、規(guī)范化程度以保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)已經(jīng)成為企業(yè)變革強(qiáng)有力的實(shí)施與推動(dòng)伙伴培訓(xùn)已經(jīng)成為人力資源開(kāi)發(fā)和管理的重要組成部分培訓(xùn)的精細(xì)化程度正在逐步加強(qiáng)培訓(xùn)的形式和方式趨于完善第四階段90年代后期（98年）2003年以后第六十三頁(yè)，共七十四頁(yè)。客戶(hù)LOGO位置業(yè)界最佳實(shí)踐分析（1）－GE1、選取理由GE的核心培訓(xùn)機(jī)構(gòu)－克勞頓管理學(xué)院，被譽(yù)為“美國(guó)企業(yè)界的哈佛”，不但為GE公司培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的商界精英，也為世界500強(qiáng)企業(yè)培養(yǎng)了近150位頂級(jí)CEO，堪稱(chēng)業(yè)界楷模。2、培訓(xùn)組織核心機(jī)構(gòu)：克勞頓管理學(xué)院，定位：GE高級(jí)管理人員培訓(xùn)中心使命：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學(xué)識(shí)，以促進(jìn)GE的發(fā)展，提高GE在全球的競(jìng)爭(zhēng)能力投資：每年約10億美元效率：每年培訓(xùn)5000－6000名來(lái)自全球各地的GE高級(jí)管理人員教員：50％來(lái)自GE高層經(jīng)營(yíng)管理人員，包括GE前董事長(zhǎng)兼CEO韋爾奇以及現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼CEO杰夫·伊梅爾特。其他機(jī)構(gòu)：各大培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)定位：致力于滿(mǎn)足各大區(qū)員工的培訓(xùn)、發(fā)展和教育需要，并應(yīng)要求向其他地區(qū)員工提供培訓(xùn)設(shè)施與資源。目標(biāo)：保證新員工盡快融入GE，清楚了解GE文化并認(rèn)識(shí)到誠(chéng)信的重要性；培養(yǎng)后備領(lǐng)導(dǎo)人才，以滿(mǎn)足未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才的需要；保證員工掌握高效完成本職工作所需的職業(yè)技能；通過(guò)提供分享信息和最佳實(shí)踐的適當(dāng)機(jī)會(huì)，努力發(fā)展與客戶(hù)和供應(yīng)商的合作關(guān)系。打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)體系第六十四頁(yè)，共七十四頁(yè)?？蛻?hù)LOGO位置業(yè)界最佳實(shí)踐分析（1）－GE1、選取理由GE的核心培訓(xùn)機(jī)構(gòu)－克勞頓管理學(xué)院，被譽(yù)為“美國(guó)企業(yè)界的哈佛”，不但為GE公司培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的商界精英，也為世界500強(qiáng)企業(yè)培養(yǎng)了近150位頂級(jí)CEO，堪稱(chēng)業(yè)界楷模。2、培訓(xùn)組織核心機(jī)構(gòu)：克勞頓管理學(xué)院，定位：GE高級(jí)管理人員培訓(xùn)中心使命：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學(xué)識(shí)，以促進(jìn)GE的發(fā)展，提高GE在全球的競(jìng)爭(zhēng)能力投資：每年約10億美元效率：每年培訓(xùn)5000－6000名來(lái)自全球各地的GE高級(jí)管理人員教員：50％來(lái)自GE高層經(jīng)營(yíng)管理人員，包括GE前董事長(zhǎng)兼CEO韋爾奇以及現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼CEO杰夫·伊梅爾特。其他機(jī)構(gòu)：各大培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)定位：致力于滿(mǎn)足各大區(qū)員工的培訓(xùn)、發(fā)展和教育需要，并應(yīng)要求向其他地區(qū)員工提供培訓(xùn)設(shè)施與資源。目標(biāo)：保證新員工盡快融入GE，清楚了解GE文化并認(rèn)識(shí)到誠(chéng)信的重要性；培養(yǎng)后備領(lǐng)導(dǎo)人才，以滿(mǎn)足未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才的需要；保證員工掌握高效完成本職工作所需的職業(yè)技能；通過(guò)提供分享信息和最佳實(shí)踐的適當(dāng)機(jī)會(huì)，努力發(fā)展與客戶(hù)和供應(yīng)商的合作關(guān)系。打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)體系第六十五頁(yè)，共七十四頁(yè)?？蛻?hù)LOGO位置業(yè)界最佳實(shí)踐分析（1）－GE3、主要培訓(xùn)項(xiàng)目初級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目：財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目等目標(biāo)：幫助從校園里新招聘來(lái)的員工實(shí)現(xiàn)從大學(xué)到工作崗位的轉(zhuǎn)變，并提供輪崗機(jī)會(huì)以使他們獲取不同的工作經(jīng)歷，發(fā)展他們。中級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目：新經(jīng)理發(fā)展課程、中級(jí)經(jīng)理課程等目標(biāo)：幫助進(jìn)入本行業(yè)5—15年，已擁有對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理責(zé)任，對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)有著廣泛的參與并且有機(jī)會(huì)接觸重要人物的經(jīng)理人員成為真正的經(jīng)理。高級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目：高級(jí)經(jīng)理發(fā)展課程/MDC、商務(wù)管理課程/BMC、高層管理人員發(fā)展課程/EDC目標(biāo)：將那些獲得了領(lǐng)導(dǎo)能力，并且擴(kuò)展了個(gè)人關(guān)系網(wǎng)，對(duì)工作負(fù)有全權(quán)責(zé)任的經(jīng)理人員培養(yǎng)成為該機(jī)構(gòu)的決策者。4、主要課程設(shè)置高層管理發(fā)展課程：?jiǎn)栴}和戰(zhàn)略、管理拓展課程、業(yè)務(wù)管理課程、經(jīng)理人拓展課程、戰(zhàn)略策劃、戰(zhàn)略文化變革、可信度、價(jià)值觀高級(jí)經(jīng)理課程：以客戶(hù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)人、掌握個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)能力的突破中級(jí)培訓(xùn)課程：獲得業(yè)務(wù)影響力、加速獲得領(lǐng)導(dǎo)技能新經(jīng)理發(fā)展課程：運(yùn)用、培養(yǎng)基本領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展初級(jí)課程：GE領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)、六西格瑪綠帶5、可供京城控股借鑒之處以克勞頓管理學(xué)院為核心，以大區(qū)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)為紐帶，以充滿(mǎn)GE特色的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)為主線(xiàn)，在全球范圍內(nèi)迅速傳播GE的核心價(jià)值觀、管理思路和管理技能。打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)體系第六十六頁(yè)，共七十四頁(yè)。客戶(hù)LOGO位置業(yè)界最佳實(shí)踐分析（2）－飛利浦1、選取理由將全球所有機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)納入共同的發(fā)展體系，建立實(shí)施培訓(xùn)供應(yīng)商全球采購(gòu)系統(tǒng)，提升培訓(xùn)的專(zhuān)業(yè)性、降低成本，成功地成為飛利浦建立“世界一流人力資源管理WorldClassHR”和“一個(gè)飛利浦OnePhilips”策略方向的一部分。2、培訓(xùn)組織核心機(jī)構(gòu)：集團(tuán)人力資源部定位：了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及發(fā)展需求，研究如何調(diào)整課程的設(shè)置以更加匹配業(yè)務(wù)的需要；建立共享的資源平臺(tái)；培訓(xùn)課程管理和效果跟蹤使命：只有“一個(gè)飛利浦”－建立全球通用的核心課程效率：覆蓋全球所有機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的90％其他機(jī)構(gòu)：全球各事業(yè)部、各國(guó)家、產(chǎn)品線(xiàn)分支機(jī)構(gòu)的人力資源管理部門(mén)定位：“一個(gè)飛利浦”策略的執(zhí)行者目標(biāo)：通過(guò)參與全球通用核心課程開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)供應(yīng)商管理，采購(gòu)培訓(xùn)，建立一個(gè)擁有共同語(yǔ)言、共同文化的飛利浦。打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)體系第六十七頁(yè)，共七十四頁(yè)。客戶(hù)LOGO位置業(yè)界最佳實(shí)踐分析（2）－飛利浦3、培訓(xùn)供應(yīng)商采購(gòu)系統(tǒng)核心課程研發(fā)：集團(tuán)人力資源部牽頭成立研發(fā)項(xiàng)目組，研究各事業(yè)部、各國(guó)家、各職能線(xiàn)的培訓(xùn)需求，邀請(qǐng)全球HR代表參與，根據(jù)職業(yè)發(fā)展路徑，提煉出核心的培訓(xùn)課程系列，包括新員工培訓(xùn)、經(jīng)理人培訓(xùn)、總監(jiān)培訓(xùn)等等，然后在全球?qū)ふ液线m的培訓(xùn)供應(yīng)商。培訓(xùn)供應(yīng)商選擇：1）收集全球合適的培訓(xùn)供應(yīng)商名單。這個(gè)過(guò)程由全球HR代表參與，采用頭腦風(fēng)暴法，列舉出自己所了解的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。2）初選：能被飛利浦納入全球供應(yīng)商體系的培訓(xùn)公司必須滿(mǎn)足兩個(gè)條件：能隨時(shí)為飛利浦全球機(jī)構(gòu)提供服務(wù)、具有非常強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)能力。3）精選：在符合要求的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)中精選出4－5家機(jī)構(gòu)，進(jìn)行全面考察。飛利浦會(huì)選擇一些城市，讓列入考察名單的培訓(xùn)公司的當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)到這些城市的分公司去做試講，讓各地的公司一起來(lái)做評(píng)估，然后全球匯總評(píng)估結(jié)果，決定這些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是否最終成為培訓(xùn)供應(yīng)商。4）購(gòu)買(mǎi)：購(gòu)買(mǎi)由人力資源部門(mén)由采購(gòu)部門(mén)共同完成。采購(gòu)部負(fù)責(zé)控制采購(gòu)流程。培訓(xùn)實(shí)施：飛利浦總部將向全球機(jī)構(gòu)合格的核心課程培訓(xùn)供應(yīng)商資源。各公司的人力資源工作者讓員工全面了解這些課程，同時(shí)教他們?nèi)绾胃鶕?jù)自己的狀況進(jìn)行選擇。如現(xiàn)有全球課程無(wú)法滿(mǎn)足需求，人力資源將根據(jù)公司狀況、團(tuán)隊(duì)需要打造特定課程，結(jié)合全球資源做一些輔助的本地培訓(xùn)。

4、可供京城控股借鑒之