組織設(shè)計中的橫向與縱向分工

組織機構(gòu)與結(jié)構(gòu)的確定——首先是為了管理的效率組織設(shè)計的實質(zhì)——通過勞動分工實現(xiàn)系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)第一頁，共二十四頁。部門化——勞動的橫向分工

分權(quán)與集權(quán)——勞動的縱向分工第二頁，共二十四頁。部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、再分解成若干個相互依存的基本管理單位。第三頁，共二十四頁?？偨?jīng)理生產(chǎn)營銷財務人事公關(guān)法律事務職能部門化第四頁，共二十四頁。職能部門化最高主管總攬全局，各部門在最高主管的領(lǐng)導下從事相互依存的整體活動的一部分。根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設(shè)立管理部門。是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。采購部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財務部門……第五頁，共二十四頁。職能部門化的優(yōu)點有利于維護最高長官的權(quán)威和組織的統(tǒng)一性。

專業(yè)化的分工，使得各部門管理者可以專注于自己的領(lǐng)域，有利于員工工作能力的提高。（專業(yè)化分工的好處）集權(quán)第六頁，共二十四頁。職能部門化的局限性不利于指導企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整不利于各部負責人全局眼光的養(yǎng)成。可能會造成相互依存的各部門的不協(xié)調(diào)，影響組織總體目標的實現(xiàn)。不同產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)（原料采購、制造、銷售）集中在一起，評估產(chǎn)品貢獻難長期專注于一個方面，得不到鍛煉重點不在于各部門的“自私”，而在于各部門的相互依賴很重第七頁，共二十四頁。產(chǎn)品部門化與區(qū)域部門化按照產(chǎn)品或地區(qū)來劃分管理部門。企業(yè)規(guī)模擴大、產(chǎn)品種類增多的必然。針對職能部門化的部分缺點做了改進。第八頁，共二十四頁。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，生產(chǎn)的產(chǎn)品種類越來越多，公司在各地開設(shè)分公司、建廠，不同產(chǎn)品所需的管理差別很大，不同地區(qū)的文化背景不同，因而成立專門部門來因地制宜地組織生產(chǎn)、銷售勢在必行！第九頁，共二十四頁。優(yōu)勢與劣勢多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合。有利于調(diào)整生產(chǎn)方向。有利于高管的培養(yǎng)。需要多個“總經(jīng)理”?！瞬鸥鞑恐鞴軐Ρ静块T的“私心”，影響統(tǒng)一指揮。管理費用增加。第十頁，共二十四頁。綜合標準實際上，任何組織都不可能只根據(jù)一個標準來設(shè)計管理組織。在職能部門化的前提下，各部門內(nèi)可能按產(chǎn)品和地區(qū)劃分工作小組。按地區(qū)或產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)，在總部仍設(shè)有人事、財務、等職能部門。第十一頁，共二十四頁。綜合標準de特例——矩陣組織總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組職能部門1職能部門2職能部門3第十二頁，共二十四頁。矩陣組織從各部門臨時抽調(diào)人員組成項目小組，彈性大、適應性強、人才集中思想的碰撞使得新想法的產(chǎn)生變得容易（類似頭腦風暴的效果）、促進各部門協(xié)調(diào)溝通。臨時抽調(diào)導致的責任心問題、雙重領(lǐng)導問題。第十三頁，共二十四頁。部門化勞動的橫向分工勞動的縱向分工上下級權(quán)力的分配集權(quán)與分權(quán)第十四頁，共二十四頁。何為權(quán)力？？？源自知識和能力人格魅力職位即決策的權(quán)力可向直接下屬發(fā)布命令管理者影響別人的能力。含專長權(quán)、個人影響力、制度權(quán)。第十五頁，共二十四頁。集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。我們研究的是何時分權(quán)多一點好，何時集權(quán)多一點好。第十六頁，共二十四頁。集權(quán)是組織的普遍傾向組織的歷史。組織弱小時，大部分決策由最高領(lǐng)導直接作出。領(lǐng)導的個性。權(quán)力是地位的象征。政策的統(tǒng)一和行政的效率。。第十七頁，共二十四頁。過分集權(quán)的弊端高度集權(quán)在小規(guī)模組織有其優(yōu)越性，但當組織規(guī)模擴大時，其危害也就越發(fā)的明顯。第十八頁，共二十四頁。1、降低決策的質(zhì)量。正確性欲及時性。

2、降低組織的適應能力。使各部門在面對外界變化時，沒有足夠的自適應和自調(diào)整能力。

3、降低組織成員的工作熱情。過度集權(quán)的危害第十九頁，共二十四頁。分權(quán)的標志下級組織決策的頻度、幅度、重要性，以即對決策的控制程度。第二十頁，共二十四頁。集權(quán)是組織的自然傾向，那么，是什么促進了組織的分權(quán)呢？1、組織的規(guī)模。2、活動的分散。3、培訓管理人員的需要。分權(quán)的阻力——政策的統(tǒng)一和管理人員的缺乏第二十一頁，共二十四頁。最后，分權(quán)的途徑制度分權(quán)：把權(quán)力分給某個職位。重點考慮崗位的需要。必然性、穩(wěn)定性。授權(quán)：把權(quán)力給某個下屬?？紤]下屬的工作能力。隨機性、暫時性。注:制度分權(quán)為主，與授權(quán)相互補充。第二十二頁，共二十四頁。謝謝！第二十三頁，共二十四頁。內(nèi)容總結(jié)組織機構(gòu)與結(jié)構(gòu)的確定——首先是為了管理的效率。組織機構(gòu)與結(jié)構(gòu)的確定——首先是為了管理的效率。組織設(shè)計的實質(zhì)——通過勞動分工實現(xiàn)系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)。部門化——勞動的橫向分工。分權(quán)與集權(quán)——勞動的縱向分工。最高主管總攬全局，各部門在最高主管的領(lǐng)導下從事相互依存的整體活動的一部分。是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。有利于維護最高長官的權(quán)威和組織的統(tǒng)一性。專業(yè)化的分工，使得各部門管理者可以專注于自己的領(lǐng)域，有利于員工工作能力的提高?？赡軙斐上嗷?/p>