某日化公司全員全程全方位針對性培訓

■程。含藥但。蹈）他潞硼

成立于1837年的美國寶潔公司是上前世界上名列前茅

的日用消費品制造商和經(jīng)銷商，全球雇員超過100000人，

2001-2002財政年度，公司全年銷售額為402億美元。在《財

富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，

排名第93位，全美排名第35位并被評為業(yè)內(nèi)最受尊敬的公

司。

寶潔公司，在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司，所

經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中

包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女

衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔

用品。

廣州寶潔有限公司是1988年寶潔在中國成立的第一家

合資企業(yè)，迄今為止，寶潔公司已經(jīng)在廣州、北京、成都、

天津、蘇州等地設(shè)立11家合資、獨資企業(yè)，在中國生產(chǎn)出

眾多家喻戶曉的產(chǎn)品，婦女衛(wèi)生用品及口腔保健用品等。迄

今為止，寶潔在華投資總額已逾3億美元。自1993年起，

寶潔連續(xù)多年成為全國輕工行業(yè)向國家上繳稅額最多的企

業(yè)，1997年利稅在全國23000家各類大中型企業(yè)中名列第6

位，在1999年的中國最受尊重的外商投資企業(yè)評比中，寶

潔公司名列第三。

培訓特色

人才是一個企業(yè)成功的基礎(chǔ)，對于寶潔而言，這也不例

外。最優(yōu)秀的人才加上最好的培訓發(fā)展空間，這就是寶潔成

功的基礎(chǔ)。

“注重人才，以人為本”，寶潔公司把人才視為公司最

寶貴的財富。

寶潔公司的一位前任董事長RichardDeupree曾說：

“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走,

我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及

品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。”

作為一家國際性的大公司，寶潔有足夠的空間來讓員工

描畫自己的未來職業(yè)發(fā)展藍圖。寶潔公司是當今為數(shù)不多的

采用內(nèi)部提升制的企業(yè)之一。員工進入公司后，寶潔就非常

重視員工的發(fā)展和培訓。通過正規(guī)培訓以及工作中直線經(jīng)理

一對一的指導(dǎo)，寶潔員工得以迅速地成長。

寶潔的培訓特色就是：全員、全程、全方位和針對性。

具體內(nèi)容如下：

G全員

全員是指公司所有員工都有機會參加各種培訓。從技術(shù)

工人到公司的高層治理人員，公司會針對不同的工作崗位來

設(shè)計培訓的課程和內(nèi)容。

d全程

全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的

項目將會貫穿職業(yè)發(fā)展的整個過程。這種全程式的培訓將

幫助員工在適應(yīng)工作需要的同時不斷穩(wěn)步提高自身素養(yǎng)和

能力。這也是寶潔內(nèi)部提升制的客觀要求，當一個人到了

更高的階段，需要相應(yīng)的培訓來幫助成功和發(fā)展。

G全方位

全方位是指寶潔培訓的項目是多方面的，也就是說，

公司不僅有素養(yǎng)培訓、治理技能培訓，還有專業(yè)技能培訓I、

語言培訓和電腦培訓等等。

G針對性。

針對性是指所有的培訓項目，都會針對每一個員工個人

的長處和待改善的地方，配合業(yè)務(wù)的需求來設(shè)計，也會綜合

考慮員工未來的職業(yè)愛好和未來工作的需要。

公司根據(jù)員工的能力強弱和工作需要來提供不同的培

訓。從技術(shù)工人到公司的高層治理人員，公司會針對不同的

工作崗位來設(shè)計培訓的課程和內(nèi)容。公司通過為每一個雇員

提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使

他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。

寶潔把人才視為公司最寶貴的財富。重視人才并重視培

養(yǎng)和發(fā)展人才，是寶潔公司為全世界同行所尊敬的主要原因

之一。公司每年都從全國一流大學招聘優(yōu)秀的大學畢業(yè)生，

并通過獨具特色的培訓把他們培養(yǎng)成一流的治理人才。寶潔

為員工特設(shè)的“P&G學院”提供系統(tǒng)的入職、治理技能和商

業(yè)技能、海外培訓及委任、語言、專業(yè)技術(shù)培訓。

有入職培訓

新員工加入公司后，會接受短期的入職培訓。其目的是

讓新員工了解公司的宗旨、企業(yè)文化、政策及公司各部門的

職能和運作方式。

G治理技能和商業(yè)知識培訓

公司內(nèi)部有許多關(guān)于治理技能和商業(yè)知識的培訓課程，

如提高治理水平和溝通技巧，領(lǐng)導(dǎo)技能培訓等，它們結(jié)合員

工個人發(fā)展的需要，幫助新員工在短期內(nèi)成為稱職的治理人

才。同時，公司還經(jīng)常邀請P&G其它分部的高級經(jīng)理和外國

機構(gòu)的專家來華講學，以便公司員工能夠及時了解國際先進

的治理技術(shù)和信息。公司獨創(chuàng)了“P&G學院”，通過公司高

層經(jīng)理講授課程，確保公司在全球范疇的治理人員參加學習

并了解他們所需要的治理策略和技術(shù)。

G海外培訓及委任

公司根據(jù)工作需要，通過選派各部門工作表現(xiàn)優(yōu)秀的年

輕治理人員到美國、英國、日本、新加坡、菲律賓和香港等

地的P&G分支機構(gòu)進行培訓和工作，使他們具有在不同國家

和工作環(huán)境下工作的體會，從而得到更全面的發(fā)展。

G語言培訓

英語是公司的工作語言。公司在員工的不同發(fā)展階段，

根據(jù)員工的實際情形及工作的需要，聘請國際知名的英語培

訓機構(gòu)設(shè)計并教授英語課程。新員工還參加集中的短期英語

崗前培訓。

召專業(yè)技術(shù)的在職培訓

從新員工加入公司開始，公司便派一些體會豐富的經(jīng)理

盡心對其日常工作加以指導(dǎo)和培訓。公司為每一位新員工都

制定其個人的培訓和工作發(fā)展計劃，由其上級經(jīng)理定期與員

工進行總結(jié)回憶，這一做法將在職培訓與日常工作實踐結(jié)合

在一起，最終使他們成為本部門和本領(lǐng)域的專家能手。

回八回透硼亙少40艇）

1928年9月，摩托羅拉創(chuàng)始人保羅?高爾文兄弟以750

美元芝加哥圖爾特公司的全套B型整流器生產(chǎn)線及設(shè)備，成

立了高爾文制造公司。公司最早的產(chǎn)品是整流器和收音機。

1930年，高爾文公司開發(fā)了以“Motorola"（移動之聲）

為品牌的市場上第一種成熟的商用汽車收音機。1947年，高

爾文公司改名為摩托羅拉公司。

20世紀50年代摩托羅拉研制出初具商用性的無線尋呼

機。

20世紀60年代摩托羅拉毅然舍棄了科技水平相對較低

的家用電子業(yè)務(wù)，這一決策保證了摩托羅拉在今后的全球性

競爭市場身居前沿。

20世紀70年代，摩托羅拉開發(fā)出第一個微處理器，并

率先開始了對蜂窩電話手機的研制工作。

20世紀80年代，摩托羅拉的尋呼機和蜂窩電話風靡全球。

20世紀90年代，摩托羅拉在全球市場上獲得了最大的成

功。1993年，近10萬員工的摩托羅拉公司銷售額達170億

美元，全球范疇內(nèi)以摩托羅拉為品牌的移動電話擁有高達

40%的占有率，在半導(dǎo)體方面，摩托羅拉每年營業(yè)收入均在

57億美元左右，僅次于英特爾及日本的NEC公司，位居全球

第二。

1987年，摩托羅拉在中國成立第一個辦事處。1999年底,

摩托羅拉在華投資已達15億美元。摩托羅拉是中國最大的

美國投資企業(yè)，在天津有一個獨資企業(yè)，并注冊了一個中國

控股公司，下轄6家合資公司，并參與了10個合作項目和

其他十幾項投資。目前在中國擁有員工1萬多名。

培訓特色

一直被視為世界無線通訊巨人的美國摩托羅拉公司，支

配世界無線通訊市場已有多年歷史。是什么因素使摩托羅拉

在競爭猛烈的高科技電子產(chǎn)業(yè)中能夠始終保持領(lǐng)先地位

T?摩托羅拉對培訓的強調(diào)是其取得成功的原因之一。

有分析家指出，摩托羅拉公司是當今職業(yè)培訓潮流中最

雄心勃勃的公司之一。

摩托羅拉公司把工資額的4%用于培訓，每年用約兩億

美元為其14萬多名員工中的每一位提供至少40小時的培

訓。

摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)層相信該公司龐大的培訓計劃已產(chǎn)生了

顯著的財經(jīng)成效。他們認為：在培訓上每投入1億美元，就

有30億美元的回報。

摩托羅拉的培訓發(fā)展歷程：

??摩托羅拉的“教育運動”可以追溯到10多年

前。當時的公司總裁羅伯特?加爾文認為，培訓將加

強全球競爭能力。加爾文于是建立了摩托羅拉培訓教

育中心，大批員工在這里學到了技能，從而減少了生

產(chǎn)中的差錯。作為結(jié)果，暢銷的產(chǎn)品開始從摩托羅拉

的流水線上源源不斷地生產(chǎn)出來，該公司也成為美國

第一家擊敗日本人的電子公司。從此培訓深深扎根于

摩托羅拉。

?摩托羅拉公司在1985年時發(fā)覺60%的雇員達不

到美國7年級的數(shù)學水平，大約從那時開始，當時的

董事長羅伯特-加爾文下令將工資額的1.5%用于培

訓。

?后來這一比例，逐步上升為4%,摩托羅拉公司

成立了摩托羅拉大學，加大了對培訓人力和財力的投

入。

?摩托羅拉的高級經(jīng)理們相信，公司的未來越來

越依靠于有創(chuàng)造性和適應(yīng)性的員工。為了有助于員工

的成長，摩托羅拉計劃在今后5年里把教育方面的努

力增加一倍，每個員工一年將學習80—100小時，這

將使公司的培訓預(yù)算上升到4億美元左右。

美國訓練與發(fā)展協(xié)會（ASTD）首席經(jīng)濟學家安東

尼?卡內(nèi)維爾說，這種做法“將使他們走上一條超常

規(guī)發(fā)展道路?！?/p>

把自己的培訓部門稱為大學的企業(yè)還不多，摩托羅拉就

是其中的一個。摩托羅拉大學享譽國內(nèi)外，為摩托羅拉培養(yǎng)

和輸送了大量優(yōu)秀人才，它有很多做法和體會值得學習。

摩托羅拉大學總部在美國利諾伊州，全球有14個分校。

每年教育經(jīng)費約在1.2億美元以上，這不亞于國內(nèi)名牌大學

全年的教育經(jīng)費投入。

摩托羅拉在中國的大學成立于1993年，這所大學分兩

部分，一部分是在天津生產(chǎn)基地的培訓中心，另一部分是在

摩托羅拉北亞總部北京的一所寫字樓里。

C摩托羅拉大學的四類課程

摩托羅拉的培訓課程科目很多，總的來說可以分為四大

類：治理、質(zhì)量、技術(shù)、市場與營銷。

治理培訓

摩托羅拉一直推行治理本土化的政策，所以它設(shè)置了很多

治理課程，培養(yǎng)本土治理人才。

■■“中國強化治理培訓"(CAMP)

“中國強化治理培訓”課程(CAMP),是一個把數(shù)年的治理

體會濃縮為10個月的培訓項目。

在中國強化治理項目中(CAMP),有前途的中國員工被舉

薦出來，以15名學員為一班，接受5段共10個月的培訓。

培訓主要在課堂上及工作中進行，也包括在中國各省和海外

的實習培訓。

畢業(yè)時，學員將接受了一系列的技能訓練，包括治理、領(lǐng)

導(dǎo)才能、交流、行政、認知和技術(shù)能力等方面。

■■LEAD培訓項目

為了滿足首次加入治理層的一線經(jīng)理的治理技能培訓

之需，摩托羅拉大學與大中華尋呼機部一起設(shè)計了LEAD培

訓項目，課程設(shè)置包括課堂培訓、崗上培訓和工作項目完成,

以此來發(fā)展學員的治理技能。

各種短訓班

摩托羅拉大學還為公司的各級治理人員們提供時間不

等的短訓班，例如“全球經(jīng)理人員講座”，旨在幫助經(jīng)理們把

握國際貿(mào)易動態(tài)?！澳ν辛_拉經(jīng)理''是另外一個為期一周的培

訓，意在把公司中層經(jīng)理培訓為具有遠見卓識和創(chuàng)造性的領(lǐng)

導(dǎo)人才。

■■各種專業(yè)培訓班

摩托羅拉大學還在各地開設(shè)各種專業(yè)培訓班，包括財

務(wù)、人力資源和公共關(guān)系等培訓，這些培訓都是為了提高治

理者的能力和治理技術(shù)而設(shè)置的。

??質(zhì)量控制培訓

摩托羅拉大學的質(zhì)量課由基本和深化兩部分課程組成，

主要講述技師控制標準程序和系統(tǒng)。

質(zhì)量培訓的一個主要特點是建立“顧客完全中意小組”，

這組學生將解決摩托羅拉在工作中碰到的實際問題。他們在

一起工作，通過使用摩托羅拉解決問題六步驟，發(fā)揚團隊精

神，傾力協(xié)作，研究并實施具體解決方案。

最好的小組將參加摩托羅拉國家級、地區(qū)級及全球等不

同級別的“顧客完全中意競賽”。由于這些小組每次解決現(xiàn)行

的問題，因而這些“顧客完全中意組''幾年之中已經(jīng)為摩托羅

拉節(jié)省了上百萬美元。

??技術(shù)培訓

摩托羅拉大學主要提供三類技術(shù)培訓：

■■給技師和工程師提供專業(yè)技術(shù)培訓；

■■培訓員工使用辦公室電腦和各種軟件工具；

■■派專人到合資公司供應(yīng)商所在地上門進行

技術(shù)培訓。

??市場和營銷培訓

摩托羅拉堅信“任何一個銷售摩托羅拉產(chǎn)品的人必須經(jīng)

過良好的培訓”。因此，摩托羅拉對全球各地的分銷商也經(jīng)常

進行培訓。摩托羅拉的泛培訓文化，滲透到所有與其業(yè)務(wù)有

關(guān)的企業(yè)和組織中。

摩托羅拉大學特別為中國政府合作伙伴設(shè)計了兩種培

訓課程。在過去的三年中，原電子工業(yè)系統(tǒng)的50名治理干

部參加了為他們專門設(shè)計的為期三周的“摩托羅拉高級治理

課程”。此外，摩托羅拉還提供了“治理人員海外培訓課程”，

請中國政府舉薦的中級治理人員去摩托羅拉海外機構(gòu)進行

為期三個月的實地考察培訓。

6培訓不考試

摩托羅拉培訓與聯(lián)想的“入模子”或IBM的“魔鬼訓練營”

不同，摩托羅拉大學根本就不考試，摩托羅拉大學（北京區(qū)）

校長姚衛(wèi)民是這樣說明的，“因為我們培訓員工的目的本來

就不是為了考試的，我們從來沒有說招來的員工因考試不合

格又退掉的?！?/p>

在摩托羅拉大學，員工是培訓的主體，一切靠他們自己。

摩托羅拉充分尊重學員的感受，甚至連培訓的方式是不是最

好的，也需要他們來打分，給課題組調(diào)整教材時作參考。正

是這種尊重與信任極大程度的提高了學員對培訓的責任感

與參與度，絕大數(shù)學員都能從培訓中受益。

摩托羅拉大學雖然絕對沒有傳統(tǒng)意義上的考試，但也有

四個層次的評估，即四級評估。

??第一個就是學員意見調(diào)查評估；

??第二是學習者收成評估；

??第三是應(yīng)用程度評估；

??第四是培訓效益評估。

第一級學員意見調(diào)查表是100%要做的，而其他的評估需

要在工作中去看了。第二層評估和第三層評估是員工和主管

雙方的事，如果主管不負責任考核員工學習的收成和應(yīng)用，

那他派學員來學習就沒什么意義。每個員工和主管才是摩托

羅拉大學最好和最后的“監(jiān)考官”。

6培訓將公司業(yè)務(wù)發(fā)展與個人職業(yè)發(fā)展相結(jié)合

摩托羅拉一向強調(diào)將公司發(fā)展與個人發(fā)展緊密結(jié)合在

一起。摩托羅拉認為企業(yè)既要發(fā)展業(yè)務(wù)也要發(fā)展人，只強調(diào)

培訓一方是不合理的。因此，摩托羅拉每年在做員工培訓規(guī)

劃時，既考慮工作崗位的需要，也考慮員工個人發(fā)展需要什

么技能。

舉個例子來說，摩托羅拉的某個工程師在工作幾年后，萌

發(fā)轉(zhuǎn)型去做市場的想法，他就可以跟主管討論這件事情，主

管會根據(jù)他個人的實際情形，提出合理的建議。若是他確實

具備這方面的素養(yǎng)，主管會給他安排相應(yīng)的培訓課程，比如

增加一門市場研究或品牌戰(zhàn)略課程等。

摩托羅拉會給員工提供超出工作范疇之外的培訓課程，這

是很多企業(yè)做不到的地方。雖然有些員工會因為得到了培

訓，把握了一門新技能而跳槽。但摩托羅拉能一如既往秉持

發(fā)展人的理念，進行員工培訓。它們認為，單從數(shù)量上講，

可能會缺失一個人才，但是由于這種文化會吸引來兩個人

才，甚至更多。很多人只看到了有人跳槽，而沒有看到更多

的人來投靠。這正是摩托羅拉精明的地方。

成立于1955年的麥當勞已是當今快餐業(yè)的巨無霸。麥

當勞簡直成了快餐或漢堡包的代名詞，受到世界各地人們的

歡迎。目前，麥當勞在世界150個國家和地區(qū)設(shè)有28000余

家連鎖餐廳，每天為世界各地的人提供超過四千萬個美味又

超值的麥當勞漢堡，以每三小時就增加一個店面的驚人速

度，連續(xù)地擴展。

麥當勞的創(chuàng)始人雷?克羅克創(chuàng)造了令全世界震動的麥當

勞奇跡，而他歷經(jīng)艱巨的創(chuàng)業(yè)史本身也是一個奇跡，雷?克羅

克的名字也成了麥當勞的同義語，令世人欽佩不已、感嘆萬

千。雷?克羅克于1902年10月5日生于芝加哥一個中低收入

的家庭。1954年，雷?克羅克在洛杉磯以東50公里的圣伯納

狄諾市遇見了當?shù)匾患铱觳蛷d老板——麥當勞兄弟麥克和

迪克。兩座閃爍眼奪目的燈光，拱門下如水的人流，驚呆了

雷?克羅克。麥當勞兄弟的漢堡包餐廳效率至上，服務(wù)快

捷，沒有浪費，干凈整齊，不用碗盤，只需付上15美分，

便可買到一份已經(jīng)配好標準調(diào)味料的標準漢堡包。便宜、簡

單，質(zhì)量不變。價廉卻又有利可圖！雷?克羅克眼睛發(fā)亮了，

私下喃喃自語：這樣的生意應(yīng)該發(fā)展到全世界各地去。

雷?克羅克在麥當勞兄弟的餐廳里呆了三天。決心購買

推銷麥當勞餐廳的經(jīng)銷權(quán)。到1960年。雷?克羅克以270

萬美元的代價從麥當勞兄弟手中把餐廳的商標、版權(quán)、模式、

金色拱門和麥當芳名稱統(tǒng)統(tǒng)“據(jù)為己有”。此時，在全美麥

當勞快餐廳已達228家。

麥當勞功成名就，羽翼豐滿后，便開始進軍國外市場。

培訓特色

您一定會驚奇，一個麥當勞餐廳經(jīng)理的產(chǎn)生，需花費至

少數(shù)10萬元的投資和接受超過450小時的訓練。

因為在麥當勞，強調(diào)是全職業(yè)規(guī)劃培訓，也就是“全職

業(yè)培訓”。在麥當勞，從計時員工開始到高階主管，結(jié)合他

們的職業(yè)生涯規(guī)劃，都有不同的培訓計劃，通過各區(qū)域的訓

練中心以及漢堡大學進行階梯式的培訓，使得麥當勞的員工

能夠連續(xù)不斷地學習、成長。由此不難發(fā)覺，麥當勞非常重

視員工的成長與生涯規(guī)劃，在培訓上有龐大的投資也是情理

之中的事了。

麥當勞的計時員工分為服務(wù)員、訓練員、員工組長與接

待員幾部份，這些人都是計時的，麥當勞為什么要培養(yǎng)他們,

要給他們這么多的訓練？除了傳遞全球一致的產(chǎn)品與服務(wù)

以外，更重的是使得麥當勞的員工能夠連續(xù)不斷地學習、成

長，成為國際型企業(yè)的優(yōu)秀員工。

以經(jīng)理這個職業(yè)為例，在麥當勞，經(jīng)理不只是從計時員

工晉升，也有直接從實習經(jīng)理培養(yǎng)而成的。當麥當勞在招募

實習經(jīng)理這個職級的時候，視其是否具有做餐廳經(jīng)理的潛

能。在餐廳經(jīng)理培養(yǎng)的一連串的訓練計劃方面，就是要訓練

實習經(jīng)理可以做到餐廳經(jīng)理。

內(nèi)容包括從怎么樣去經(jīng)營一個樓面、最基本的餐廳的運

作，使顧客的體會非常順暢，到治理訂貨、排班幾個系統(tǒng)的

培訓，一直到一個餐廳的領(lǐng)導(dǎo)，怎么樣做團隊的建立，到企

業(yè)經(jīng)營等。

在成為經(jīng)理前的主管就要接受不同階段的培訓。中層主管

的職責和餐廳經(jīng)理有所不同，著重在兩個方面，一是顧問的

技巧，另一是部門的領(lǐng)導(dǎo)。除了訓練、營運，還有很多其它

專業(yè)職能的訓練。

麥當勞的高層主管，在漢堡大學也要接受一系列的訓練課

程。高階主管通常對于從基層到中階主管的發(fā)展，已經(jīng)有某

種程度上的把握，才能做到高階主管。麥當勞的高階主管訓

練有三個方面：全球討論會、外部發(fā)展討論會及執(zhí)行輔導(dǎo)。

麥當勞的治理人員95%要從員工做起。每年麥當勞北

京公司要花1200萬元用于培訓員工，包括日常培訓或去

美國上漢堡大學。麥當勞在中國有3個培訓中心，培訓中心

的老師全都是公司有體會的營運人員。餐廳部經(jīng)理以上人員

要到漢堡大學學習，北京50家連鎖店已有100多人在漢

堡學習過。不單去美國、日本、新加坡，一些比較好的、他

們沒有去過的城市也要去。

一旦員工加入治理組，麥當勞就會給他一套結(jié)合國內(nèi)外

資源訓練計劃，除了在麥當勞訓練中心接受營運及治理方面

的教育外，當他晉升至餐廳經(jīng)理時，還能到漢堡大學

(HamburgerUniversity)深造，接受更專業(yè)，更全面的訓

練。

在麥當勞，無論職位高低，給員工的訓練永遠是現(xiàn)在進

行式；員工的成長也因而連續(xù)不斷！在邁向個人成功之路上,

員工將親身參與麥當勞特殊而完整的訓練課程，體驗成為麥

當勞經(jīng)理人的特別榮耀！

在麥當勞，培訓就是要讓員工得到盡快發(fā)展。很多企業(yè)

的人才結(jié)構(gòu)就像金字塔，越上去越小；而麥當勞的人才體系

則像棵圣誕樹一一如果員工能力足夠大，就會讓他升一層，

成為一個分枝，再上去又成一個分枝，員工永遠有升遷的機

會，因為麥當勞是連鎖經(jīng)營。

這種全職業(yè)培訓也使麥當勞公司的人才流失率很低，部

門經(jīng)理以上層次的人才基本上沒有流失。麥當勞認為要想留

住人才，薪酬福利很重要，但發(fā)展機會更加重要。企業(yè)在對

員工進行培訓時，一定要與他的發(fā)展相結(jié)合，應(yīng)當計劃一下

他未來的一年、二年內(nèi)可能到達什么位置，讓員工看到發(fā)展

的前景是很重要的。

在麥當勞的企業(yè)里，有超過75%的餐廳經(jīng)理，50%以上

的中高階主管，以及1/3以上的加盟經(jīng)營者，是由計時員

工開始的?！胞湲攧诘挠柧毮Хā币恢绷钔饨绾闷?，究竟麥

當勞是如何進行人員培訓的呢？

e認定培訓的價值

對于如何看待員工的培訓和發(fā)展，麥當勞創(chuàng)始人雷.克

羅克先生說了兩句話，第一句是：“ifwe7regoingtogo

toanywhere,we'regottohavesometalent.Andgoing

toputmymoneyintotalent.v意思即：不管我們走到哪

里，我們都應(yīng)該帶上我們的聰明，并且不斷地進行聰明投資。

所以，早在1976年，麥當勞的創(chuàng)始人就已經(jīng)決心要在人員

的發(fā)展上做出很大的投資；另一句話是：“Cash,youcan

get；talent,youhavetodevelop.”這句話的意思是：

錢，你可以賺到；但是，對于聰明，必須花心思去培養(yǎng)。

在麥當勞，已認定了培訓訓練帶來的利益和價值。

第一，麥當勞相信，只有最好訓練、最高生產(chǎn)力的麥當

勞團隊，才能夠在顧客中意與員工中意上，達成企業(yè)目標。

第二，麥當勞強調(diào)在正確的時間提供正確的訓練。因為

訓練的價值在于對員工生產(chǎn)力的大幅提升，同時由于麥當勞

的訓練也提供給加盟經(jīng)營者，而加盟經(jīng)營者在麥當勞的系統(tǒng)

里占有很大的部份，所以這對加盟經(jīng)營者的生產(chǎn)力，也有很

大的幫助。

第三，有效率地運用訓練投資，對于麥當勞的股票投資

人，也會產(chǎn)生一定的效益，這也是麥當勞企業(yè)對投資人一個

很重要的責任。

第四，透過良好的訓練，就能將麥當勞的標準、價值、

訊息、以及想要做的改變一一達成，這對整個系統(tǒng)的永續(xù)經(jīng)

營相當重要，因此麥當勞的“愿景之屋”，把“人”當作一

個很重要的資產(chǎn)。

e培訓訓練不只是課程

和其它企業(yè)不同的是，麥當勞的培訓訓練是發(fā)生在真實

的工作里面的，它不只是一個課程。它強調(diào)對員工意見的重

視，主動地執(zhí)行訓練計劃，并且把培訓訓練，和員工職業(yè)生

涯規(guī)劃結(jié)合在一起。在麥當勞香港漢堡大學的課程中，有一

堂叫做“與成功有約”，目的是讓高階主管有機會分享成功

體會，同時也幫助未來經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者的成長與訓練。

最后一個就是“衡量”，在企業(yè)的培訓訓練里面，衡量

培訓訓練的結(jié)果，與企業(yè)的成果有沒有結(jié)合，是一個關(guān)鍵，

所以麥當勞有很好的培訓訓練需求分析，針對需要去設(shè)計，

同時必須要評估訓練的成果，評估有沒有能夠達到組織所需

要的。

G傳授價值觀與技能

企業(yè)的價值觀會影響培訓訓練的成效，在麥當勞的員工

培訓訓練結(jié)構(gòu)上，有兩個重要的部份，一個是職業(yè)生涯學習

過程，第二個部份是優(yōu)秀的麥當勞培訓訓練中心，就是全球

麥當勞的員工學習發(fā)展中心，包括漢堡大學。

麥當勞最主要的價值觀，就是“以人為本”，一個快速

餐飲服務(wù)，在訓練過程中如何把麥當勞“以人為本”的價

值，帶入到每一個人每一次的用餐體會，人在傳遞服務(wù)的過

程里，如果有一些互動，有一些關(guān)懷，有一些感受，會做出

更好的結(jié)果，而這也就是麥當勞“以人為本”如何落實在每

一天的實際工作。

延伸麥當勞最主要的價值觀“以人為本”，麥當勞在人員

的發(fā)展上，就是要“傳授一生受用的價值觀與技能”。在麥

當勞里實現(xiàn)自我妄圖的過程里，每一個學習者在每一個不同

的體會里，會學到一生受用的價值觀跟技能。

e四個層次的評估

麥當勞很努力去完成“反應(yīng)、知識、行為、績效”等4

個層次的評估。

第一個層次：“反應(yīng)”。就是在上課終止后，大家對于

課程的反應(yīng)是什么，例如評估表就是收集反應(yīng)的一種評估方

法，可以借由大家的反應(yīng)調(diào)整以符合學員的需求。

第二個層次：就是講師的評估。每一位老師的引導(dǎo)技巧，

都會影響學員的學習，所以在每一次課程終止后，都會針對

老師的講解技巧來做評估。

在知識方面，漢堡大學也有考試，上課前會有入學考試，

課程進行中也會有考試，主要想測試大家透過這些方式，究

竟保留了多少知識，以了解訓練的內(nèi)容是否符合組織所要傳

遞的。

除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參

與度，量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或

者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，并且

在每天的課程去做調(diào)整，以符合學生的學習需求。

第三個層次：是“行為”。在課程中學到的東西，能不能

在回到工作以后，改變你的行為，達到更好的績效。在麥當

勞有一個雙向的調(diào)查，上課前會先針對學生的職能做一些評

估，再請他的老板或直屬主管做一個評估，然后經(jīng)過訓練三

個月之后，再做一次評估；因為學生必須回去應(yīng)用他所學的,

所以我們會把職能行為前后的改變做一個比較，來衡量訓練

的成果。

這個部份在企業(yè)對員工的培訓訓練方面非常重要，這也是

現(xiàn)在一樣企業(yè)比較少做到的，因為它所花的成本較大，而且

分析起來也比較困難，所以很多企業(yè)都舍棄沒有做到。漢堡

大學很努力推動這個部份。

第四個層次，就是“績效”方面。課后行動計劃的執(zhí)行成

果和績效有一定的關(guān)系，每一次上完課，學生都必須設(shè)定出

他的行動計劃，回去之后必須執(zhí)行，執(zhí)行之后會由他的主管

來為他做鑒定，以確保訓練與績效結(jié)合。

日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在東

京創(chuàng)立的一個小電機修理廠，1920年該廠被改組成名為日立

制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。

從成立起，日立堅持“利用自主開發(fā)的技術(shù)，進行電機

生產(chǎn)”的發(fā)展理念，在各個領(lǐng)域發(fā)展壯大起來，從最初的重

工業(yè)起步，后來依次逐步擴大到輕工產(chǎn)品、家電產(chǎn)品、運算

機、通信機器、半導(dǎo)體等領(lǐng)域，到今天日立公司已發(fā)展成在

世界電機廠家中擁有最廣泛的生產(chǎn)線的企業(yè)集團。

據(jù)美國《FORTUNE》雜志的排列順序，日立1994年度的

銷售額已達世界第三位，在電氣產(chǎn)業(yè)中占世界第一位。

2000年12月15日，世界著名財經(jīng)日報《金融時報》

評選出了2000年在電器、金融及IT產(chǎn)業(yè)“世界最受尊敬的

公司”。日本日立公司在最受尊敬的電器公司中排名第五

位。排名1至4的電器公司是諾基亞、通用電器、三菱和西

門子。

日立公司自20世

紀60年代起，就向中

國提供了大量的技術(shù)、

設(shè)備和產(chǎn)品等并積極

開展在華投資活動日

作為日本企業(yè)率先

于1981年在福建省建

立了首家合資企業(yè)，爾

后又在中國各地建立

了19家合資以及獨資

公司。

為了將來在更加

廣泛的領(lǐng)域內(nèi)積極地

開展事業(yè)，日立（中國）有限公司于1994

年10月成立，作為中國的地區(qū)總部、投資性公司和為日立

制作所提供業(yè)務(wù)支持的公司，其職能和規(guī)模正在不斷發(fā)展壯

大。

培訓特色

日立公司的經(jīng)營者認為：企業(yè)要擔負起為社會培養(yǎng)人才的

使命，通過企業(yè)內(nèi)部教育，一是要培養(yǎng)員工高尚的人格以及

創(chuàng)造能力、責任感和實踐能力。二是要促使企業(yè)內(nèi)部人員學

習和把握知識和技能，從而保證企業(yè)人員順利地完成業(yè)務(wù)工

作，適應(yīng)高水平的經(jīng)營技術(shù)革新。為了達成上述目標，日立

公司摸索出一套完備的人才培養(yǎng)體系，它按照教育對象的不

同，把培訓分為三大類，每一類又按照不同層次進行培訓。

6經(jīng)營治理人才培訓

經(jīng)營治理人才培訓的目的是增強經(jīng)營治理人員的組織

和經(jīng)營治理能力，擴展他們的視野，促使年輕一代迅速進入

經(jīng)營治理第一線，培養(yǎng)他們開拓事業(yè)和創(chuàng)業(yè)的精神。

經(jīng)營治理人才的脫產(chǎn)培訓主要在日立綜合研修所進行，

該所共有四個培訓中心。培訓根據(jù)不同的層次分別進行。

最高級別：事業(yè)部總責任人（廠長）培訓

培訓時間：每年兩次，每次16人，時間為3天

培訓內(nèi)容：內(nèi)容為國內(nèi)外形勢、經(jīng)營思想

培訓方式：以討論為主

第四級別：事業(yè)所副所長（副廠長）培訓

培訓時間：每年兩次，每次20人，時間為10天

培訓內(nèi)容：各種治理技術(shù)

培訓方式：白天上課，晚上討論

第三級別：部長培訓

培訓時間：每年9次，每次16人，時間11天

培訓內(nèi)容：經(jīng)濟動向、文化素養(yǎng)，另有部分特別培訓，以專

項業(yè)務(wù)為主

培訓方式：白天一半上課，一半討論，晚上個人研究和小組

討論

第二級別：副總工程師、主管研究員培訓

培訓時間：每年1次，每次16人，時間為12天

培訓內(nèi)容：經(jīng)濟和技術(shù)動向、治理技術(shù)、文化素養(yǎng)

培訓方式：上課加討論

第一級別：課長、主任工程師培訓

培訓時間：每年44次，每次20人，時間為5天

培訓內(nèi)容：治理技術(shù)、文化素養(yǎng)和專業(yè)技能

培訓方式：上課加討論

召專業(yè)技術(shù)人員培訓

專業(yè)技術(shù)人員培訓的目的：

??一是促使專業(yè)技術(shù)人員了解企業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)品

和新產(chǎn)品方面的知識以及技術(shù)方面的基礎(chǔ)知識；

??二是培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人員的商品企劃能力、開

發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)能力、銷售企劃能力等，擴展視

野，提高綜合思維能力;

??三是促使專業(yè)技術(shù)人員學習尖端技術(shù)，如極

限技術(shù)、跨學科技術(shù)和系統(tǒng)技術(shù)等新領(lǐng)域，以避免

產(chǎn)品落伍，失去機遇。

日立所屬的各事業(yè)所或工廠都舉辦以本單位專

業(yè)技術(shù)人員為對象的技術(shù)培訓或講座，全公司規(guī)模

的專業(yè)技術(shù)人員培訓主要由日立技術(shù)研修所、日立

茨城工業(yè)?？茖W院以及日立京濱工業(yè)?？茖W院舉

辦。培訓內(nèi)容也因培訓對象的層次不同而不同。

培訓對象:新進員工

培訓內(nèi)容:基礎(chǔ)知識和技術(shù)的培訓

主要課程：進修員教育、基礎(chǔ)技術(shù)專門講座和各事業(yè)所專門

技術(shù)講座

培訓對象：骨干員工

培訓內(nèi)容：第一線技術(shù)人員、研究人員所需要的技術(shù)

主要課程：基礎(chǔ)技術(shù)專門講座、各事業(yè)所專門講座、綜合基

礎(chǔ)、技術(shù)進修、高技術(shù)專業(yè)、技術(shù)進修、講演會、研究會、

學習會、輪番講讀會、研究發(fā)表會和海外留學等

培訓對象：治理層

培訓內(nèi)容：技術(shù)革命治理

主要課程：講演會、研究發(fā)表會、高技術(shù)專業(yè)技術(shù)進修、治

理人員技術(shù)進修。

6生產(chǎn)技能培訓

生產(chǎn)技能培訓以日立所屬各工廠的現(xiàn)場技術(shù)人員為對

象，由日立生產(chǎn)技能研修所舉辦。包括治理類培訓和技能類

培訓。

??治理類培訓

培訓對象：骨干技師、監(jiān)督者、作業(yè)主任和專職人員（監(jiān)

督員、執(zhí)行員、企劃員和技術(shù)員）

培訓內(nèi)容：治理、監(jiān)督者研修、治理技法、人際關(guān)系和

新技術(shù)、系統(tǒng)等。

??技能類培訓

培訓目的：主要是為了提高工程技巧，取得國家或行業(yè)資

格。

培訓對象：執(zhí)行員、技師、企劃員和技術(shù)員。

培訓內(nèi)容：技能專門研修，包括有機械加工、電氣電子、

自動機器、機器控制、0A、半導(dǎo)體制造和焊接等。

人是企業(yè)經(jīng)營活動中最重要的因素。日立公司之所以能

取得今天這樣的成績，與它對人才的重視與培養(yǎng)是分不開

的。日立公司通過幾十年的實踐，總結(jié)出了一些適合自己企

業(yè)人才培養(yǎng)的體會。

召培養(yǎng)人才要適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的要求

縱觀日立公司的發(fā)展歷史，可以看出，日立公司的成長和

發(fā)展是根據(jù)市場的需求，逐步增加品種，不斷地適應(yīng)社會需

求的歷史。日立最初從重工業(yè)起步，后來依次逐步擴大輕工

產(chǎn)品、家電、信息電子、運算機等多個領(lǐng)域，逐步發(fā)展成在

世界電機廠家中擁有最廣泛的生產(chǎn)線的企業(yè)。

日立公司人才培養(yǎng)計劃也是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變換而變

化。

??從培訓課程來看

隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，日立的培訓課程也不斷豐富與完

善。比如，近年由于信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，日立的經(jīng)營也向這方

面傾斜。在人才培養(yǎng)方面，無論是經(jīng)營治理人才培訓，還是

專業(yè)技術(shù)人員培訓，或是生產(chǎn)技能培訓，都增設(shè)了OA、軟

件等信息方面的課程。另外，由于日立的經(jīng)營向全球化發(fā)展,

所以國際教育成為日立公司人才培養(yǎng)的一個重要組成部分，

特別是最近，日立著手開拓中國市場，所以在人才培養(yǎng)中增

設(shè)了中國語課程；由于知識產(chǎn)權(quán)問題受到關(guān)注，所以新近開

設(shè)了知識產(chǎn)權(quán)的有關(guān)課程。

??從培養(yǎng)對象來看

日立公司注意到韓國等亞洲經(jīng)濟騰飛中國家重視年輕

人培養(yǎng)的信息，根據(jù)日本年輕人個性化、價值觀念多樣化的

傾向，正努力下功夫培養(yǎng)跨世紀人才，以增強企業(yè)的國際競

爭力。

G既有分工又有合作的人才培養(yǎng)系統(tǒng)

日立的經(jīng)營是重視自主性的集團企業(yè)經(jīng)營，日立的人才

培養(yǎng)也由各個獨立的培訓機構(gòu)承擔，既有自主，又有協(xié)作，

形成了日立公司一整套別具特色的人才培養(yǎng)系統(tǒng)。

日立公司采用集團制，由四個集團組成，各集團按利潤

中心制進行治理，自主獨立、自主發(fā)展，子公司既屬于集團,

又對母公司的依存度較低，保持了企業(yè)的活力。

雖然日立公司的人才培養(yǎng)工作由總公司統(tǒng)一部署、統(tǒng)一

指揮，但人才培養(yǎng)的實施工作則根據(jù)不同的類別、不同的層

次，由不同的培訓機構(gòu)分擔。

如經(jīng)營治理人才培訓主要由日立綜合研修所舉辦，專業(yè)

技術(shù)人員培訓主要由日立技術(shù)研修所、日立茨城工業(yè)?？茖W

院以及日立京濱工業(yè)專科學院舉辦，生產(chǎn)技能培訓主要由日

立生產(chǎn)技能研修所舉辦。

這些培訓機構(gòu)既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人

才培養(yǎng)體系，為日立公司確保人才、提高勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了

不可忽視的作用。

否重視對專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)

日立經(jīng)營活動的特色之一就是進行廣泛而深入的研究

開發(fā)，研究開發(fā)的投入龐大，日立公司也因此獲舉世矚目的

發(fā)展。

日立公司研究開發(fā)的主體是有一支龐大的專業(yè)技術(shù)人

員隊伍。如何培養(yǎng)和使用這些人才，日立公司有自己一套獨

到的做法。

日立公司對待專業(yè)技術(shù)人員有這樣一個提法，“讓他做

他想干的事”。日立公司為專業(yè)技術(shù)人員安排工作的方針是:

按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方，從錄用專

業(yè)技術(shù)人員的那天起，就“愛惜每個人，想辦法培養(yǎng)、開發(fā)智

能“。

日立公司通過研究，了解至U“人有了目標，就有了精神

所以，在專業(yè)技術(shù)人員的培訓中，還強調(diào)讓他們了解公司的

使命、經(jīng)營方針以及各種制度，認識到個人的責任，自主自

立，自我提高。鼓勵專業(yè)技術(shù)人員根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，主

動學習，更新知識，啟示思想，同時，對研究開發(fā)人員的學

習和工作成績及時給予評判。

在日立公司，專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)受到了充分的重視，

大部分人的能力都得到了提高，他們?yōu)槿樟⒐镜陌l(fā)展立下

了汗馬功勞。

國間尋於

西門子公司是德國的一家著名的電子產(chǎn)品公司，歷史悠

久,規(guī)模較大。它于1847年創(chuàng)業(yè)，至今已有150多年的歷

史，擁有職工40多萬名。它從創(chuàng)辦時期兩個人發(fā)展到今天

成為世界500家大企業(yè)的第17位，德國100家大企業(yè)

的第3位和世界六大電氣公司之一。

如今西門子業(yè)務(wù)遍布世界五大洲190多個國家，設(shè)計能

源、通訊、工業(yè)、交通、信息、醫(yī)療、電子元器件、工業(yè)自

動化、家用電器等領(lǐng)域，成為當今全球電子電器行業(yè)中最大

的綜合型跨國公司之一。

西門子進入中國后，中國已發(fā)展成為西門子亞太地區(qū)業(yè)

務(wù)的一個主要支柱。西門子全球的各項業(yè)務(wù)領(lǐng)域在中國都有

開展，其中包括：信息與通訊、自動化與控制、電力、交通、

醫(yī)療、照明、零部件和家用電器。如同世界其它地方一樣，

基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。截止2000年9月底，西

門子在華長期投資總額超過5億歐元。西門子在全國各地設(shè)

有40多家公司和28個地區(qū)辦事處，為2萬1千多人提供就

業(yè)機會。

培訓特色

西門子公司能發(fā)展成為世界電氣界的一顆輝煌明星，與西

門子對人才的重視有很大的關(guān)系。一整套對人才的選拔、培

養(yǎng)、造就辦法，成了公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。

西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不

斷的培訓而提高的"，因而它堅持由公司自己來培養(yǎng)和造就

人才。

e龐大的企業(yè)教育系統(tǒng)

西門子早在1910年就為其內(nèi)部人員開設(shè)了正式的培訓

課程。早期的培訓是在車間進行的，后來建立了各類專門的

培訓學校，并有了專業(yè)的培訓老師。

目前，整個公司擁有11個綜合培訓中心，700名專業(yè)教

師和近3000名兼職教師，在18個國家設(shè)有39個培訓中心,

形成了龐大的企業(yè)教育系統(tǒng)。

在中國，西門子與北京市國際技術(shù)合作中心合作，共同

建立了北京技術(shù)培訓中心，西門子投資4000萬馬克。合同

規(guī)定，中心在合同期內(nèi)負責為西門子在華建立的合資企業(yè)提

供人員培訓，目前該中心每年可以對800人進行培訓。

在西門子的全體員工中，每年參加各種定期和不定期培

訓學習的多達15萬人。為此，公司每年投資6至7億馬克

用于培訓及購置最先進的培訓實驗設(shè)備。

e包羅萬象的培訓內(nèi)容

西門子公司的培訓內(nèi)容包羅萬象，課題針對各個部門和

員工的實際需要。為適應(yīng)技術(shù)進步和治理方式的變化，課程

內(nèi)容每年都有20%以上的調(diào)整，大部分培訓項目都是根據(jù)公

司當前生產(chǎn)、經(jīng)營和應(yīng)用技術(shù)的需要設(shè)置的，很大一部分是

在工作崗位上完成的。

在人才培訓方面，西門子創(chuàng)造了獨具特色的培訓體系一

一多級培訓制。

西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到

員工在職培訓，涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和治理能力的培

訓。通過一系列的培訓，幫助公司新員工具備較高的業(yè)務(wù)能

力，提高員工知識、技能、治理能力，并儲備了大量的生產(chǎn)、

技術(shù)和治理人才。因此西門子長年保持著公司員工的高素

養(yǎng)，這是西門子強大競爭力的來源之一。

召新員工培訓

新員工培訓又稱第一職業(yè)培訓。在德國，一樣從15歲

到20歲的年輕人，如果中學畢業(yè)后沒有進入大學，要想工

作，必須先在企業(yè)接受3年左右的第一職業(yè)培訓。

在第一職業(yè)培訓期間，學生要接受雙軌制教育：一周工

作5天，其中3天在企業(yè)接受工作培訓，另外2天在職業(yè)學

校學習知識。這樣，學生不僅可以在工廠學到基本的熟練技

巧和技術(shù)，而且可以在職業(yè)學校受到相關(guān)基礎(chǔ)知識教育。通

過接近真刀實槍的作業(yè)，他們的職業(yè)能力及操作能力都會得

到提高。

由于企業(yè)內(nèi)部的培訓設(shè)施基本上使用的是技術(shù)最先進

的培訓設(shè)施，保證了第一職業(yè)培訓的高水平，因此第一職業(yè)

教育證書在德國經(jīng)濟界享有很高的聲譽。由于第一職業(yè)培訓

理論與實踐結(jié)合，為年輕人進入企業(yè)提供了有效的保證，也

深受年輕人歡迎。在德國，中學畢業(yè)生中有60%?70%接受

第一職業(yè)培訓；20%?30%挑選上大學。

西門子早在1992年就撥?？钤O(shè)立了專門用于培訓工人

的“學徒基金”。這些基金用于吸納部分15歲到20歲的中學

畢業(yè)后沒有進入大學的年輕人，參加企業(yè)3年左右的第一職

業(yè)培訓。

現(xiàn)在西門子公司在全球擁有60多個培訓場所，如在公

司總部慕尼黑設(shè)有韋爾納?馮?西門子學院，在愛爾蘭設(shè)有

技術(shù)助理學院，它們都配備了最先進的設(shè)備，每年培訓經(jīng)費

近8億馬克。目前共有10000名學徒在西門子接受第一職業(yè)

培訓，大約占員工總數(shù)的5%,他們學習工商知識和技術(shù)，畢

業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線工作。

第一職業(yè)培訓（新員工培訓）保證了員工一正式進人公

司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠

定了堅實的基礎(chǔ)。

?大學