吉利收購沃爾沃組

合力收購，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手

--吉利收購沃爾沃項目談判人員安排：主談：呂鵬飛財務(wù)總監(jiān)：胡志遠(yuǎn)營銷總監(jiān)：張富銘市場總監(jiān)：周德眾人力資源總監(jiān):曹杰技術(shù)總監(jiān)：李志強(qiáng)

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背景資料：福特汽車公司是世界最大的汽車企業(yè)之一，1903年由亨利?福特先生創(chuàng)立創(chuàng)辦于美國底特律市?，F(xiàn)在的福特汽車公司是世界上超級跨國公司，總部設(shè)在美國密執(zhí)安州迪爾伯恩市。在中國的歷史可追溯到1913年，當(dāng)時第一批T型車銷售到中國,到目前為止，我公司在中國飛速發(fā)展,擁有了位于江西省南昌市的江鈴汽車(股份)有限公司30%的股份,已成功地推出了多達(dá)13種商務(wù)車型。新車型有蒙迪歐——致勝，focus等。對方核心利益：1、獲得沃爾沃的核心技術(shù)2、擴(kuò)大國際市場份額我方核心利益：1、順利出售，獲得品牌與技術(shù)支持，以更好占有中國高檔車市場。2、在知識產(chǎn)權(quán)與員工安排上滿足我方劣勢：1、沃爾沃品牌汽車排量大，不利環(huán)保。2、公司管理層對不同市場的變化考慮較少，產(chǎn)品與市場脫節(jié)

優(yōu)勢：1、沃爾沃擁有強(qiáng)大的品牌和一流的技術(shù)。2、沃爾沃品牌走高端路線，品牌形象好。3、福特是全美最大的制造商。

我方優(yōu)劣勢劣勢：1、與沃爾沃的經(jīng)濟(jì)實力懸殊、企業(yè)發(fā)展水平差距大。2、管理思想差異性3、技術(shù)在國際汽車行業(yè)還比較落后。3、面對金融危機(jī)，資金短缺4、中低檔品牌，缺乏高端自主品牌。優(yōu)勢：1、出色的技術(shù)與品牌支持2、中國汽車市場的依托

對方優(yōu)劣勢盈利情況近年來，沃爾沃的盈利狀況一直不理想，大致如下：2005年沃爾沃轎車公司盈利約3億美元，但此后的三年該公司虧損嚴(yán)重。2008年巨虧15億美元，其銷量相比07年降幅達(dá)20%以上。品牌價值沃爾沃在1972年就向聯(lián)合國提出了汽車的環(huán)保責(zé)任,幾十年來持之以恒,在汽車環(huán)保和安全方面不斷實現(xiàn)創(chuàng)造發(fā)明。沃爾沃計劃到2020年實現(xiàn)零排放零傷亡，這是一家歐洲汽車公司為全人類做出的卓越貢獻(xiàn)。市場占有量沃爾沃的市場占有量也在下降。2007年全球銷量只有42萬多輛，2008年減為37萬多輛，連年處于虧損之中。2009年前9個月該公司的銷售額同比下降30%，為1590億瑞典克朗(約合154億歐元)，虧損達(dá)147億瑞典克朗談判目標(biāo)：最優(yōu)目標(biāo)：20億美元出售沃爾沃100%的股權(quán)，不裁員，保存現(xiàn)有運(yùn)作模式。次優(yōu)目標(biāo)：18億美元出售沃爾沃100%的股權(quán)，其中2億美元以支票支付，16億美元以現(xiàn)金形式支付。但是在未來兩年內(nèi)接納中國的汽車技術(shù)團(tuán)隊進(jìn)駐瑞典總部。不裁員，保存現(xiàn)有運(yùn)作模式?？山邮苣繕?biāo)：15億美元出售沃爾沃100%的股權(quán)，其中5億美元以支票支付，10億美元以現(xiàn)金形式支付，不裁員，保存現(xiàn)有運(yùn)作模式。談判焦點(diǎn)1、沃爾沃的品牌到底價值多少？我方的品牌價值多少，也是關(guān)系到雙方出價的一個大問題。2、吉利公司的財務(wù)狀況是否有能力收購我方？不論是福特還是我方最關(guān)心的還是吉利是否能拿出這么一筆錢來收我方品牌。3、吉利并購我方品牌以后是否能讓其有好的發(fā)展？在收購后，會不會減少公司對產(chǎn)品研發(fā)的投入，會不會因為要擴(kuò)大銷量而安排公司生產(chǎn)廉價轎車。4、吉利是否能擁有沃爾沃的核心技術(shù)？出售我方100%的股份并不意味著吉利就可以隨便把我方公司品牌汽車上的高科技技術(shù)應(yīng)用到吉利品牌的汽車上。方案一：感情交流式開局策略：通過談及雙方合作情況形成感情上的共鳴，把對方引入較融洽的談判氣氛中。方案二：采取進(jìn)攻式開局策略：營造低調(diào)談判氣氛，強(qiáng)硬地指出我方的優(yōu)勢，并且堅定自己的立場，以制造心理優(yōu)勢，使我方處于主動地位。方案三：借題發(fā)揮的策略：認(rèn)真聽取對方陳述，抓住對方問題點(diǎn)，進(jìn)行攻擊、突破。開局階段報價階段

1、采用報價策略，向?qū)Ψ教岢鑫曳剿幸?，搶先報價，打破對方策略，主導(dǎo)談判進(jìn)程。

2、紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉,一名充當(dāng)白臉輔助協(xié)議的談成，適時將談判話題從定價的定位上轉(zhuǎn)移長遠(yuǎn)利益上來，把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程。

3、層層推進(jìn)，步步為營的策略：有技巧地提出我方預(yù)期利益，先易后難，步步為營地爭取利益。

4、把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn)兩步，做到迂回補(bǔ)償，充分利用手中籌碼，適當(dāng)時可以退讓升價，不過升價幅度不大。

5、突出優(yōu)勢:以資料作支撐，以理服人，強(qiáng)調(diào)與我方協(xié)議成功給對方帶來的利益，同時軟硬兼施，暗示對方若與我方協(xié)議失敗將會有巨大損失。

6、打破僵局:合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再可運(yùn)用把握肯定對方行式，否定方實質(zhì)的方法解除僵局，適時用聲東擊西策略，打破僵局。

最后談判階段1、把握底線，:適時運(yùn)用折中調(diào)和策略，嚴(yán)格把握最后讓步的幅度，在適宜的時機(jī)提出最終報價，使用最后通牒策略。

2、埋下契機(jī)：在談判中形成一體化談判，以期建立長期合作關(guān)系。

3、達(dá)成協(xié)議：明確最終談判結(jié)果，出示會議記錄和合同范本,請對方確認(rèn),并確定正式簽訂合同時間。應(yīng)急預(yù)案1.對方使用權(quán)力有限策略，聲稱金額的限制，拒絕我方的提議。應(yīng)對：了解對方權(quán)限情況，“白臉”據(jù)理力爭，適當(dāng)運(yùn)用制造韁局策略，“紅臉”再以暗示的方式揭露對方的權(quán)限策略，并運(yùn)用迂回補(bǔ)償?shù)募记?，來突破韁局；異或用聲東擊西策略。2.對方使用借題發(fā)揮策略，對我方某一次要問題抓住不放。應(yīng)對:避免沒必要的解釋，可轉(zhuǎn)移話題，必要時可指出對方的策略本質(zhì)，并聲明，對方的策略影響談判進(jìn)程。3.若對方堅持在簽訂收購合同這一點(diǎn)上，不作出任何讓步和不作出積極回應(yīng)。則我方先突出對方與我方長期合作的重要性及暗示與我方未達(dá)成協(xié)議對其惡劣影響，然后作出最后通牒。4.如果在談判開始對方因為蒙受的巨大損失而將談判定在一個極其強(qiáng)硬和惡劣的氣氛中，我方則應(yīng)通過回顧雙方的友好合作等行為緩和氣氛，同時暗示對方雙方的這一合作對雙方的重要性。最終成交價格吉利董事長李書福和福特汽車公司首席財務(wù)官LewisBooth在哥德堡簽署了最終股權(quán)收購協(xié)議，吉利汽車以18億美元的價格獲得沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)?？偨Y(jié)在此爬次商睬務(wù)談箏判模鋤擬課枕程設(shè)丘計的常過程兄中，款使我牛們體狹會到香，商滋務(wù)談恒判不乓僅僅熟是展刻現(xiàn)談規(guī)判桌金上的囑功夫豪，談粉判前虛的準(zhǔn)待備也籍是談逃判成椒功非盟常重?fù)б膾蛩赜稹Ｒ虼却嗽谏嵴勁歇{前準(zhǔn)饅備收酒集資刪料的勻過程等中，毫接觸阻并積禍累了怠許多柔談判胡的知藏識。確在談爆判過說程中飽，我楊方作脹為沃獨(dú)爾沃公集團(tuán)杰控股館公司朵的談玩判小銳組，道要在陳談判就過程縱中與甚吉利滑公司敵的談奴判代擇表就賊我方很的品營牌價到值、追公會兼員工浮的利劉益、代在新蟲公司丹董事亡會中符占有硬的席撥位、爸我方叼的核篩心技肥術(shù)轉(zhuǎn)茅讓等旨方面好展開嘩具體墨的談呈判工澡作，練以實趴現(xiàn)我擠方利記益最偏大化竄。最睬后就磚是經(jīng)魚過這斤次學(xué)副習(xí)使辭我們矮明白禁，商飾務(wù)談任判一部定要廳把所身學(xué)的