探索企業(yè)并購制度變遷

探索企業(yè)并購制度變遷

[摘要]并購是企業(yè)契約的重新組合協(xié)調(diào)過程，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度變遷，變遷的速率和功效很大程度上取決于制度整合是否有效。然而，目前我國企業(yè)并購的行政色彩仍很濃，注重正式制度變遷，忽略非正式制度嵌入；變遷形式比較僵硬化，忽視環(huán)境復(fù)雜性，企業(yè)并購成功率不高?；诖?，本文結(jié)合環(huán)境特征深入剖析影響制度變遷效率的誘致根源，并據(jù)此提出一些完善建議。

[關(guān)鍵詞]并購；制度變遷；正式制度；非正式制度

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間頻繁地并購，并購涉獵的領(lǐng)域越來越寬泛、交易金額越來越大。企業(yè)之間頻繁地并購，根源就在于出現(xiàn)了制度非均衡，是企業(yè)對(duì)現(xiàn)有制度不滿意或不滿足的一種反應(yīng)行為，是一種制度替代、轉(zhuǎn)換與交易的變遷過程。論文百事通并購作為一種制度變遷過程，變遷實(shí)質(zhì)就是制度“不均衡——均衡——不均衡”反復(fù)摩擦、不斷完善的過程，即通過并購重新安排和選擇新制度以獲取最大外部經(jīng)濟(jì)利潤的過程。在并購過程中存在制度摩擦和實(shí)施成本，并購能否成功很大程度上取決于并購過程中相關(guān)合力協(xié)同作用，如：對(duì)目標(biāo)企業(yè)制度的摧毀力和修正力、預(yù)期新制度的推動(dòng)力、制度變遷過程中的控制力強(qiáng)弱以及對(duì)新制度調(diào)試改進(jìn)的反饋力等。并購前，目標(biāo)企業(yè)和并購企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展已各自形成一套獨(dú)特比較穩(wěn)定的規(guī)范制度、道德觀念和文化氛圍等。并購雙方在路徑依賴的慣性作用下，很容易引起雙方在經(jīng)營模式和文化理念等方面的矛盾和沖突，可能會(huì)激發(fā)雙方的消極抵觸情緒，迫使企業(yè)加大對(duì)人力、物力和財(cái)力的投入度，增加并購成本，影響并購速率。據(jù)貝恩管理咨詢公司一項(xiàng)關(guān)于并購失敗的調(diào)查研究,從全球范圍內(nèi)企業(yè)并購的失敗案例看,80%左右直接或間接地源于企業(yè)并購后的制度整合,而只有20%左右的并購案例出現(xiàn)在并購的前期交易階段。由此可見，并購制度變遷能否獲得管理、經(jīng)營和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，在很大程度上取決于雙方制度整合的時(shí)間、速度和效率。

一、企業(yè)并購制度變遷的困境分析

1.政府主導(dǎo)型強(qiáng)制性變遷，人為“割裂”供需鏈

并購作為一種制度變遷過程，從制度變遷的推力來看,可以分為供給主導(dǎo)型強(qiáng)制性制度變遷和需求導(dǎo)向型誘導(dǎo)性制度變遷。目前，我國經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)軌過程中體制摩擦和體制約束的“真空”時(shí)期，成為政府直接介入企業(yè)并購行為的重要根源，使企業(yè)并購行為打上很深的行政色彩烙印。理論上，政府驅(qū)動(dòng)的并購動(dòng)因隱含了公共利益假設(shè)，并購中政府行為屬于外生變量，基本是出于公共利益目的進(jìn)行相關(guān)調(diào)控和公共管制。實(shí)際上，政府作為一個(gè)層級(jí)組織，從中央到地方，是不同層級(jí)委托者的代理人，在多層委托代理模式下，也有追求自身效用最大化的天然秉性。如地方政府為了控制失業(yè)、促進(jìn)就業(yè)，積極地進(jìn)行“硬性撮合”拉郎配，有動(dòng)機(jī)讓優(yōu)質(zhì)的上市公司負(fù)擔(dān)地方就業(yè)壓力,甚至不允許企業(yè)在改制中徹底剝離或釋放冗員。另一方面，政府也是由人組成。由于人的有限理性和機(jī)會(huì)主義，政府干預(yù)也可能是出于部分官員自我私欲的膨脹，投資政府官員而非消費(fèi)者受益的項(xiàng)目、傾斜的定價(jià)方案人為地扭曲分配機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)并購并非出于企業(yè)自愿，破壞資本市場的平衡原則等。

2.機(jī)械地“重游”制度變遷路徑，創(chuàng)新意識(shí)淡薄

從制度創(chuàng)新角度來看,企業(yè)并購制度變遷可以分為首創(chuàng)式制度變遷和跟進(jìn)式制度變遷。首創(chuàng)式制度變遷對(duì)于并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)來說,都是一種不斷摸索改進(jìn)新制度過程,沒有現(xiàn)存模板可供復(fù)制,沒有既定的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。這種新目標(biāo)制度變遷需要并購方花費(fèi)較多的時(shí)間和精力來探索、設(shè)計(jì)和試驗(yàn),并在實(shí)踐中依據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)和反饋結(jié)果不斷地進(jìn)行調(diào)整，制度變遷與環(huán)境具有很強(qiáng)的兼容性，制度摩擦成本比較小，有利于企業(yè)自身發(fā)展，但制度變遷的速率比較緩慢，成效具有滯后性，因而許多企業(yè)比較熱衷于模仿跟進(jìn)式制度變遷。這種制度變遷主要是通過整體移植并購企業(yè)現(xiàn)有制度或全盤吸收成功企業(yè)并購經(jīng)驗(yàn)，制度設(shè)計(jì)與探索成本比較低，但由于忽視對(duì)“瓶頸焦點(diǎn)”問題特別監(jiān)控，制度的摩擦成本比較高，容易引起僵化、單一的制度變遷模式與企業(yè)豐富復(fù)雜的環(huán)境背景相去甚遠(yuǎn)。如海爾激活“休克療法”進(jìn)行整體制度變遷的成功經(jīng)驗(yàn)，許多并購企業(yè)競相模仿，卻因水土不服多數(shù)以失敗告終，原因就在于忽略了海爾作為并購方有一套優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化，且并購雙方具有相似的文化體系，員工有共同的價(jià)值觀等基本前提條件和配套環(huán)境。

3.注重形式整合，漠視非正式制度滲透效應(yīng)

按新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的解釋，制度就是通過一系列規(guī)章程序來規(guī)范人們行為的選擇范圍，引導(dǎo)人們的道德倫理觀念,以適應(yīng)環(huán)境復(fù)雜性和不確定性要求，降低企業(yè)的交易成本費(fèi)用，以實(shí)現(xiàn)自身效應(yīng)最大化的制度，包括正式制度和非正式制度。正式制度是按照一定意志建立的規(guī)范條例，重視人們的理性邏輯，是企業(yè)的顯性契約，具有強(qiáng)制約束性；非正式制度是基于共同的興趣、愛好、追求等在企業(yè)內(nèi)部自發(fā)地形成一系列行事準(zhǔn)則和行為規(guī)范的立場、觀念，是企業(yè)的隱性契約，比較注重人的情感邏輯，具有隱蔽性和潛伏性。在企業(yè)并購實(shí)務(wù)中，正式與非正式的制度是緊密聯(lián)系、融為一體、互相滲透、相互作用，共同規(guī)范和引導(dǎo)著企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營按照習(xí)慣的制度“路徑依賴”軌跡進(jìn)行發(fā)展。

政府垂直命令式并購，并購的制度變遷推動(dòng)力比較大,但主要集中于對(duì)規(guī)章條例等核心正式制度進(jìn)行改革,重點(diǎn)變更調(diào)整相關(guān)人事制度，表象的制度變遷速率比較快，往往忽視對(duì)公司價(jià)值觀、習(xí)俗、信念文化、管理理念等非正式制度的整合。另外，政府主導(dǎo)并購并非完全出于雙方內(nèi)在需求，并購企業(yè)迫于行政壓力容易對(duì)目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)生敵對(duì)歧視心理，目標(biāo)企業(yè)也有寄人檐下屈辱感，致使雙方溝通難度加大，阻礙非正式制度順利融合。非正式化制度具有很強(qiáng)的隱蔽性和潛伏性，時(shí)效性具有滯后性，可以各種方式和渠道向其他企業(yè)或其他共同體進(jìn)行輻射和傳播，滲透影響潛力巨大，忽視非正式制度整合效應(yīng)已成為許多企業(yè)并購失敗的主要根源。如美國組織心理學(xué)家和并購專家米切爾.馬科斯指出,“忽視企業(yè)文化等非正式制度整合是60-80%的企業(yè)合并經(jīng)歷緩慢痛苦死亡的主要原因”。

4.排斥異己的非正式制度，難以達(dá)成“共享價(jià)值觀”

具有濃烈行政色彩的并購行為過于強(qiáng)調(diào)“成者為王，敗者為寇”的王者風(fēng)范，偏激地認(rèn)為被并購企業(yè)文化就屬于劣等文化，企圖徹底摧毀和同化被并購企業(yè)的非正式制度，導(dǎo)致在實(shí)際過程中被并購企業(yè)文化中的積極因素被浪費(fèi)，完全忽視非正式制度是人們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部經(jīng)過很長時(shí)間的矛盾、沖突和協(xié)調(diào)形成的具有共同理想追求和價(jià)值觀念下比較默契的企業(yè)文化道德氛圍和管理理念，也忽略了新文化的成功塑造和舊文化的徹底遺忘都需要經(jīng)過漫長的理解消化和吸收而逐漸達(dá)成，并非一蹴而就。如1996年德國博西華收購安徽揚(yáng)子電冰箱廠，強(qiáng)行灌輸“德國企業(yè)”嚴(yán)謹(jǐn)管理理念和精益求精文化氛圍，與揚(yáng)子長期采用的粗放管理理念相沖突，受到了中方激烈反對(duì)，導(dǎo)致雙方管理層很難達(dá)成在價(jià)值觀上達(dá)成一致共識(shí)，管理和文化制度難以移植，再加上環(huán)境日益復(fù)雜導(dǎo)致博西揚(yáng)陷入困境。

綜上所述，目前我國企業(yè)并購行政色彩還比較濃，以強(qiáng)制性激進(jìn)式變遷為主，誘致性漸進(jìn)式變遷為輔；重視整體自上而下式制度變遷，忽視逐步推進(jìn)式局部制度變遷；重視有形資產(chǎn)的重組整合，忽視無形資產(chǎn)的融合；重視正式制度的制定和執(zhí)行，對(duì)非正式制度采取消極地抵制情緒或完全忽略，形成單腿走路；重視物質(zhì)文化的重組效率，忽視精神文化的移植培育；注重形式的規(guī)模擴(kuò)大和表面的強(qiáng)大，忽視內(nèi)在的沖突與矛盾的協(xié)調(diào)；過分強(qiáng)調(diào)自我文化的優(yōu)越性，全盤否定目標(biāo)企業(yè)文化；偏好同質(zhì)性，忽視異質(zhì)性，致使被并購企業(yè)產(chǎn)生很強(qiáng)的恥辱感，激化并購雙方員工的敵對(duì)情緒，不利于員工的平等和諧相處，致使目標(biāo)企業(yè)優(yōu)秀人力資源大量流失等等。

二、立足本土環(huán)境，提高企業(yè)并購制度變遷速率

1.刺激企業(yè)并購內(nèi)需，還政府“裁判”本色

從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，政府對(duì)企業(yè)并購活動(dòng)的干預(yù)利弊兼有，關(guān)鍵是如何減少或抑制不正當(dāng)?shù)男姓深A(yù)。并購實(shí)質(zhì)上是相關(guān)經(jīng)濟(jì)實(shí)體產(chǎn)權(quán)契約重新協(xié)調(diào)談判的過程，完全基于企業(yè)自身內(nèi)部發(fā)展的需要，政府不應(yīng)干預(yù)微觀實(shí)體的具體活動(dòng)，而應(yīng)積極營造公平、合理、健康的競爭環(huán)境，激發(fā)企業(yè)內(nèi)在資本擴(kuò)張的動(dòng)機(jī)。具體實(shí)際中，要求完善我國資本市場，清晰界定政企職能，鼓勵(lì)企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，培育需求主導(dǎo)型自愿性并購主體，使并購行為完全出于企業(yè)自身生產(chǎn)和經(jīng)營需要，正確地引導(dǎo)企業(yè)通過內(nèi)部漫長、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)查和審核對(duì)目標(biāo)制度變遷進(jìn)行前瞻性地探索，有目的地與其他產(chǎn)權(quán)主體進(jìn)行善意的并購合作契約,減少制度變遷過程中摩擦成本和實(shí)施成本。

2.因地制宜，實(shí)行多元化的戰(zhàn)略變遷

成功有效的制度變遷，不是簡單地將一種制度改造成另一種制度或強(qiáng)加給另一方，而是在兩者之間找到相互兼容的契機(jī)，通過切入點(diǎn)不斷強(qiáng)化兩種制度在核心價(jià)值觀和目標(biāo)遠(yuǎn)景層面上的融合性和非核心層面上的兼容性。強(qiáng)制性制度變遷比較推崇于徹底改革和同化，雙方企業(yè)制度的兼容性較差，矛盾協(xié)調(diào)難度大，人為地增加了不同制度體系間調(diào)試頻率和磨合成本，減緩了制度變遷的速度，延長并購制度磨合周期。因此，應(yīng)根據(jù)具體環(huán)境特征采用靈活多樣的制度變遷方式，交互推進(jìn)“由外及內(nèi)，層層深入”的新文化或強(qiáng)勢文化疏導(dǎo)機(jī)制和“由內(nèi)及外，循序衍生”思想觀念的漸進(jìn)演變，重視應(yīng)用新企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃，調(diào)動(dòng)雙方企業(yè)員工積極性和凝聚力，鼓勵(lì)企業(yè)實(shí)行積極穩(wěn)妥的漸進(jìn)式制度變遷，減少制度的摩擦成本。另外，疏通信息溝通渠道，通過與目標(biāo)企業(yè)交流溝通最大限度地爭取目標(biāo)企業(yè)的積極配合，采取靈活多變的局部制度變遷,增強(qiáng)對(duì)局勢的把握能力，減少制度摩擦成本，促進(jìn)兩種不同風(fēng)格的企業(yè)制度自動(dòng)融合。

3.促進(jìn)兩種制度交匯融合，共創(chuàng)企業(yè)佳績

非正式制度具有“雙刃性”，正確引導(dǎo)利用可以調(diào)動(dòng)員工職業(yè)道德潛能，塑造共同價(jià)值觀念與理想追求；反之，非正式制度過度游散可能會(huì)削弱正式制度的剛性，形成“人治”大于“法治”，情大于法，靈活性有余而規(guī)范嚴(yán)肅性缺乏。這就要求，我們一方面要從正式制度的角度研究和制定一系列公司章程條例來協(xié)調(diào)部門和職位之間的關(guān)系，通過強(qiáng)制命令妥善解決企業(yè)內(nèi)部事由；另一方面，依據(jù)一定的習(xí)俗、文化、共同偏好、情感等積極培育非正式制度，減少并購雙方非正式制度的沖突，增進(jìn)雙方的兼容性。具體如下：并購企業(yè)可以在目標(biāo)企業(yè)內(nèi)舉行聽政會(huì)議，廣泛征集被并購企業(yè)的員工心理狀態(tài)方面信息，重構(gòu)目標(biāo)企業(yè)員工的心理契約，最大限度穩(wěn)定民心，保證人力資源的不完全流動(dòng)性和成本優(yōu)勢，減少人力資源流失所帶來的巨大損失；注意溝通渠道的疏通，規(guī)劃和宣傳企業(yè)美好遠(yuǎn)景，形成一支了解本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路和行業(yè)發(fā)展趨勢、熟悉行業(yè)慣例和當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境、善于溝通、事業(yè)心強(qiáng)的優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)，妥善處理企業(yè)文化間的兼容與矛盾；加強(qiáng)企業(yè)誠信度教育，增強(qiáng)員工敬業(yè)愛崗的職業(yè)道德感，升華目標(biāo)企業(yè)員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和安全歸屬感。

4.弘揚(yáng)目標(biāo)企業(yè)優(yōu)異文化，超越自我

企業(yè)優(yōu)勢文化、高尚道德情操和員工忠誠度等非正式制度在企業(yè)制度整合過程中起著至關(guān)重要的作用,這些非正式制度不僅潛移默化地影響一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展,可促使企業(yè)員工在共同目標(biāo)的追求下增強(qiáng)溝通，形成團(tuán)結(jié)合作、同甘共苦、任勞任怨的良好企業(yè)文化氛圍，可以有效地彌補(bǔ)并購過程中由于判斷失誤和經(jīng)理層居功自傲等原因?qū)е碌牟①徥?，還可以克服環(huán)境不確定性、信息不對(duì)稱和政府失靈帶來的負(fù)面效應(yīng)。培育和引導(dǎo)積極的非正式制度是并購能否達(dá)到預(yù)期效應(yīng)的關(guān)鍵因素，一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)上的困境并不表示其文化的劣勢和缺乏誠信度，這就要求并購企業(yè)辨證地看待目標(biāo)企業(yè)制度，大力弘揚(yáng)目標(biāo)企業(yè)文化中許多積極的、有較高價(jià)值的要素，盡量減少文化撞擊，加強(qiáng)對(duì)“瓶頸焦點(diǎn)”的監(jiān)控，對(duì)整合過程中可能起到重大障礙作用的關(guān)鍵因素進(jìn)行重點(diǎn)攻關(guān)。積極地探討和拓寬非正式制度輸送渠道，穩(wěn)妥地解決企業(yè)間制度移植的過敏反應(yīng)，培育企業(yè)新