供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)的實(shí)施

供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）的實(shí)施VendorManagedInventory2021/5/91內(nèi)容清單什么是VMI-定義，流程和特點(diǎn)VMI面臨的挑戰(zhàn)VMI-庫(kù)存管理新策略的實(shí)施案例分析2021/5/92VMI的定義,流程和特點(diǎn)2021/5/93什么是VMIVMI是VendorManagedInventory的縮寫，可以譯為“供應(yīng)商管理庫(kù)存”；VMI是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫(kù)存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。2021/5/94傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式不同的庫(kù)存管理模式可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行區(qū)分：存貨所有權(quán)；存貨所在地；供需雙方的信息共享；補(bǔ)貨訂單。供應(yīng)商接收原材料訂貨領(lǐng)用制造產(chǎn)成品用戶訂貨費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)用客戶2021/5/95VMI庫(kù)存管理模式存貨所有權(quán)歸供應(yīng)商所有；VMI倉(cāng)庫(kù)可是雙方選定的第三方物流商，也可以是在用戶倉(cāng)庫(kù)中開辟的VMI專用區(qū)域；供需雙方高度信息共享，一般通過EDI來共享需求，存貨等數(shù)據(jù)；制造商一般通過需求預(yù)測(cè)（forecast）來傳遞需求信息，總括訂單（blanketorder）來確定采購(gòu)價(jià)格，工作說明書（statementofwork）來明確雙方的責(zé)任和義務(wù)，不再采用固定的采購(gòu)訂單（purchaseorder）；信息流物流供應(yīng)商制造商VMI倉(cāng)庫(kù)最終客戶制造商倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)商用戶VMI庫(kù)存管理流程圖2021/5/96傳統(tǒng)的庫(kù)存管理和VMI模式的比較比較項(xiàng)目傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式VMI模式采購(gòu)訂單在傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式下，客戶通過采購(gòu)訂單來定購(gòu)自己需要的物料和數(shù)量。在VMI模式下，供應(yīng)商負(fù)責(zé)訂單的投放，客戶只提供需求預(yù)測(cè)（forecast）和要貨申請(qǐng)（pullsignal）。存貨透明度客戶只有在有需求的條件下，才將采購(gòu)訂單傳送給供應(yīng)商，不會(huì)和供應(yīng)商共享其需求和存貨信息。供應(yīng)商可以實(shí)時(shí)地了解客戶的庫(kù)存水平，也可以掌握客戶存貨的消耗時(shí)間，地點(diǎn)和數(shù)量。存貨補(bǔ)充訂單的投放時(shí)間和訂單批量大小，以及訂單的需求時(shí)間全部由客戶確定，供應(yīng)商只能被動(dòng)地接受訂單。訂單的投放時(shí)間和訂單批量大小由供應(yīng)商確定，并按照客戶需求日期進(jìn)行補(bǔ)貨。存貨計(jì)劃客戶負(fù)責(zé)維護(hù)庫(kù)存計(jì)劃，如存貨天數(shù)，安全庫(kù)存等。供應(yīng)商根據(jù)雙方的協(xié)議，確定庫(kù)存計(jì)劃。2021/5/97實(shí)施VMI的好處（制造商）隨著計(jì)劃和訂單職能相供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移，制造商的計(jì)劃和訂貨成本下降；客戶服務(wù)水平提高，VMI模式下，供應(yīng)商可以快速地反應(yīng)客戶的庫(kù)存需求；降低需求的不確定性，高度的信息共享，供應(yīng)商可以實(shí)時(shí)地監(jiān)控客戶的庫(kù)存水平和需求信息，大的客戶訂單，無預(yù)期的客戶需求的概率降低；制造商將更多的精力集中在整體服務(wù)水平，如質(zhì)量，時(shí)間和數(shù)量等；數(shù)據(jù)處理的速度和準(zhǔn)確性得到提高，從訂單溝通到PC之間的溝通；整體物流成本的降低和現(xiàn)金流的改善。2021/5/98實(shí)施VMI的好處（供應(yīng)商）需求平滑，供應(yīng)商能夠平滑物料需求的波峰和波谷，從而可以調(diào)整和平衡庫(kù)存水平和產(chǎn)能；更好的協(xié)調(diào)，供應(yīng)商有機(jī)會(huì)去協(xié)調(diào)不同客戶的交貨，可以根據(jù)客戶的生產(chǎn)計(jì)劃，庫(kù)存狀態(tài)和運(yùn)輸能力，對(duì)交貨進(jìn)行排程（提前，延遲）；

降低庫(kù)存需求，供應(yīng)商了解客戶的庫(kù)存消耗狀況，生產(chǎn)計(jì)劃等情況，消除了部分需求的不確定性，從而降低“緩沖”庫(kù)存的數(shù)量；數(shù)據(jù)處理的速度和準(zhǔn)確性得到提高，從訂單溝通到PC之間的溝通；整體物流成本的降低和現(xiàn)金流的改善。2021/5/99以客戶為中心的存貨管理(CFIM)項(xiàng)目的一般形式所有權(quán)存貨地點(diǎn)共享客戶需求數(shù)據(jù)補(bǔ)貨訂單CFIM供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）供應(yīng)商客戶/3PL能供應(yīng)商決定寄庫(kù)管理庫(kù)存供應(yīng)商客戶/3PL可能供應(yīng)商決定聯(lián)合管理存貨（JMI）客戶/賣方客戶能聯(lián)合決定JITII客戶客戶/3PL/供應(yīng)商能供應(yīng)商決定其他方式開放式采購(gòu)客戶客戶不能客戶決定傳統(tǒng)采購(gòu)方式客戶客戶可能客戶決定2021/5/910VMI面臨的挑戰(zhàn)2021/5/911VMI的現(xiàn)狀VMI經(jīng)常被認(rèn)為是供應(yīng)鏈上游企業(yè)實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”的一種方法和模式，在倉(cāng)庫(kù)中的庫(kù)存沒有被消耗之前，物料的所有者仍然是供應(yīng)商。不成功的案例顯示為：VMI只不過是庫(kù)存的轉(zhuǎn)移；VMI普遍被誤解為“賣方寄存”，有其原因：在VMI的實(shí)施過程中，大多數(shù)的供應(yīng)商并沒有參與到庫(kù)存和物流決策中來。2021/5/912兩種現(xiàn)象揭示了供應(yīng)商和制造商之間的尷尬關(guān)系價(jià)格驅(qū)動(dòng)的采購(gòu)決策體系，沒有充分理解產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)；通常的做法是將物流成本和物料成本合并后作為“CIF”價(jià)格；很少有供應(yīng)商愿意將自己的成本構(gòu)成告知他們的客戶，除非他們的利潤(rùn)空間非常低；供應(yīng)鏈管理目標(biāo)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商以降價(jià)來維護(hù)與客戶的業(yè)務(wù)關(guān)系。付款條款和條件約束了供應(yīng)商從制造商處及時(shí)得到庫(kù)存的信息；庫(kù)存的轉(zhuǎn)移意味著產(chǎn)品的實(shí)際消耗，供應(yīng)商就可以立即開具發(fā)票給制造商，意味著制造商進(jìn)入了應(yīng)付款的付款周期；供應(yīng)商和制造商雙方都不愿意投資EDI系統(tǒng)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)雙方數(shù)據(jù)的共享。透明的數(shù)據(jù)共享和供應(yīng)鏈的聯(lián)合計(jì)劃決策，使雙方的成本降低，供應(yīng)商和制造商之間才能實(shí)真正的“雙贏”！2021/5/913在VMI模式的實(shí)施過程中，獨(dú)立的3PL的參與，避免了供應(yīng)商和制造商之間的潛在沖突3PL可以合并來自多個(gè)供應(yīng)商交付的貨物；3PL推動(dòng)了業(yè)務(wù)三方（供應(yīng)商，制造商，3PL）之間的信息交換和整合；3PL提供的信息是中立的，根據(jù)預(yù)先達(dá)成的框架協(xié)議，物料的轉(zhuǎn)移標(biāo)志了物權(quán)的轉(zhuǎn)移；3PL能夠提供庫(kù)存管理，拆包，配料，排序和交付，還可以代表制造商向供應(yīng)商下達(dá)采購(gòu)訂單；在VMI實(shí)施之前或之后，物料的所有權(quán)不變。2021/5/914將VMI業(yè)務(wù)外包給3PL，最大的壓力來自內(nèi)部3PL是否可以保證VMI業(yè)務(wù)的平穩(wěn)運(yùn)作，對(duì)3PL存在懷疑和不理解；負(fù)責(zé)內(nèi)向物流的員工擔(dān)心失去自己的工作崗位；一致認(rèn)同將VMI業(yè)務(wù)保留在公司之內(nèi)，就可以保留其潛在的“利潤(rùn)”；VMI業(yè)務(wù)在3PL的管理下，沒有成本標(biāo)桿來和總成本進(jìn)行比較；拒絕和3PL共享庫(kù)存信息；為了實(shí)現(xiàn)公司運(yùn)作的變革，需要對(duì)相關(guān)崗位的職責(zé)進(jìn)行重新組織，甚至是對(duì)公司文化的調(diào)整。VMI的取得認(rèn)同是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，在競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，一般需要2~3年的時(shí)間！2021/5/915VMI模式下存在的潛在問題不同供應(yīng)商的交貨服務(wù)水平存在差異；供應(yīng)商的交貨批量將很小，而且交貨頻繁；供應(yīng)商需要準(zhǔn)備大量“緩沖”庫(kù)存來滿足整車運(yùn)輸和安全庫(kù)存等的需要；需要占用較大的收貨區(qū)域，滿足在物料上線前的拆包，配套和排隊(duì)等候。因客戶擁有的可以和供應(yīng)商共享的倉(cāng)庫(kù)面積有限，可能部分供應(yīng)商需要自己租借倉(cāng)庫(kù)。調(diào)整供應(yīng)商的交付服務(wù)水平在同一層次；優(yōu)化交貨批量，降低運(yùn)輸和庫(kù)存費(fèi)用和成本；降低物料在上線前對(duì)倉(cāng)庫(kù)面積的需求量；

協(xié)調(diào)供應(yīng)商和生產(chǎn)，盡可能實(shí)現(xiàn)同步和JIT生產(chǎn)。如何解決潛在問題2021/5/916VMI-庫(kù)存管理新策略的實(shí)施2021/5/917VMI庫(kù)存管理模式必須遵循的原則合作精神（合作性原則）。在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少?？蚣軈f(xié)議（目標(biāo)一致性原則）。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫(kù)存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。2021/5/918VMI庫(kù)存管理模式運(yùn)作流程供應(yīng)商客戶收貨↓IQC↓入庫(kù)↓儲(chǔ)存VMI倉(cāng)庫(kù)揀貨↓分貨↓集貨物流加工盤點(diǎn)統(tǒng)計(jì)分析6.依據(jù)配送日?qǐng)?bào)表向客戶開具發(fā)票日?qǐng)?bào)表日?qǐng)?bào)表4.依據(jù)存貨水平補(bǔ)貨3.依據(jù)MPS制定每周的存貨配送5.依據(jù)工單訂貨（PullSignal）1.總括訂單（BLANKETP/O）2.13周預(yù)測(cè)（FORECAST）2021/5/9193.1選擇VMI供應(yīng)商供應(yīng)商分兩種類型，物料和第三方物流（3PL）供應(yīng)商，沒有3PL的參與，VMI倉(cāng)庫(kù)的管理責(zé)任由客戶負(fù)責(zé)；物料供應(yīng)商的選擇需要考慮一下幾點(diǎn)：供應(yīng)商提供的產(chǎn)品適合VMI模式（價(jià)值，批量，體積等）；具有發(fā)展伙伴關(guān)系潛力的關(guān)鍵供應(yīng)商；供應(yīng)商具有實(shí)施和支持VMI模式運(yùn)作的能力。3PL供應(yīng)商的選擇：3PL供應(yīng)商在VMI模式運(yùn)作上的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和共享資源；3PL供應(yīng)商所在地離客戶比較近，適合快速反應(yīng)。2021/5/9203.2VMI合同談判與不同類型供應(yīng)商的VMI合同談判內(nèi)容是不一樣的；與物料供應(yīng)商的VMI合同（框架協(xié)議）談判，屬于采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)合同的補(bǔ)充協(xié)議，以附件的形式存在，涉及的內(nèi)容主要是有關(guān)成本，供應(yīng)鏈計(jì)劃和信息共享等；與3PL供應(yīng)商的VMI合同（框架協(xié)議）談判：合同定義合同期限合同終止費(fèi)率，成本和發(fā)票關(guān)系維護(hù)保險(xiǎn)賠償責(zé)任和義務(wù)…2021/5/921VMI合同條款（補(bǔ)充）需求管理VMI數(shù)據(jù)管理新產(chǎn)品管理產(chǎn)品生命周期管理（EOL）異常處理…2021/5/9223.3VMI協(xié)議談判VMI協(xié)議談判的重點(diǎn)是工作說明書（SOW）；工作說明書包含詳細(xì)的作業(yè)流程，融合了客戶，VMI倉(cāng)庫(kù)（或3PL）合供應(yīng)商三方的責(zé)任和義務(wù)：到貨通知，貨物規(guī)格，文本等要求接受貨物流程來料檢驗(yàn)流程來料異常處理來料信息傳遞貨物儲(chǔ)存信息系統(tǒng)成套配料庫(kù)存控制和更新周期盤點(diǎn)支付，發(fā)票安全退貨過程文檔…2021/5/9233.4VMI相關(guān)配置準(zhǔn)備在VMI合同和工作說明書（SOW）的基礎(chǔ)上，三方各自履行職責(zé)和義務(wù)，為VMI模式的正式實(shí)施作前期準(zhǔn)備：設(shè)備和設(shè)施的獲取人員配備對(duì)相關(guān)作業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，如標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，庫(kù)存計(jì)劃等管理信息系統(tǒng)的配置和測(cè)試2021/5/9243.5VMI正式實(shí)施VMI正式實(shí)施是對(duì)前期VMI準(zhǔn)備工作的驗(yàn)證，發(fā)現(xiàn)前期準(zhǔn)備工作中的缺陷和亮點(diǎn)，對(duì)VMI庫(kù)存管理模式的流程和績(jī)效進(jìn)行持續(xù)的改善：?jiǎn)T工技能的提升標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程信息管理系統(tǒng)的運(yùn)行流程的執(zhí)行力評(píng)估、激勵(lì)體系的作用2021/5/925VMI倉(cāng)庫(kù)的職責(zé)和功能具體責(zé)任的定義，在工作說明書中體現(xiàn)。收貨Receiving1.供應(yīng)商發(fā)貨通知2.收貨3.品質(zhì)檢驗(yàn)4.收貨報(bào)告?zhèn)}庫(kù)管理Warehousing1.位置轉(zhuǎn)移2.盤點(diǎn)3.循環(huán)盤點(diǎn)4.分包裝，重新裝箱等5.倉(cāng)庫(kù)各種報(bào)告出貨Shipping1.出貨通知2.物料準(zhǔn)備3.發(fā)貨4.快速發(fā)貨5.貨物發(fā)運(yùn)6.發(fā)貨報(bào)告異常處理SpecialOperations1.客戶分配2.客戶退貨3.退貨供應(yīng)商4.反向作業(yè)5.重新打印各種報(bào)告2021/5/926案例分析（國(guó)內(nèi)某汽車公司A的VMI案例）2021/5/927案例背景某汽車制造公司A準(zhǔn)備在一家新工廠來大批量生產(chǎn)某型號(hào)的新型客車；汽車公司A以往的做法是，要求所有的供應(yīng)商將所有部件都送到裝配線旁的倉(cāng)庫(kù)；隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，現(xiàn)有的工作人員和場(chǎng)地空間已經(jīng)不能滿足要求；汽車公司的管理層計(jì)劃將資源集中在車輛的制造，將大部分的物流外包給第三方物流公司M。3PLM在離汽車公司裝配線8公里的地方，為其配備了4500平方米的倉(cāng)庫(kù)；

3PLM保證，緊急訂單在接到配貨通知開始，十分鐘內(nèi)派送，30分鐘內(nèi)交貨在裝配線；根據(jù)部件的分屬的裝配線，分別儲(chǔ)存，揀貨和整理，根據(jù)裝配單直接發(fā)料到指定的裝配線；業(yè)務(wù)量從2001年11月的40單每天到2003年3月的180單每天；在一周中，3PLM要處理超過3000不同的產(chǎn)品線，和約250趟的準(zhǔn)時(shí)制（just-in-time）交貨到指定的收貨點(diǎn)。3PL的方法應(yīng)用背景2021/5/928當(dāng)前物料管理的運(yùn)作特點(diǎn)

20家本地供應(yīng)商和50家海外供應(yīng)商供應(yīng)商1汽車公司參與部門物流管理部質(zhì)量管理部計(jì)劃部供應(yīng)商X供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商22……當(dāng)前運(yùn)作特點(diǎn)汽車公司A直接和多家供應(yīng)商聯(lián)系：投放訂單；維護(hù)訂單，跟蹤定單狀態(tài)；收貨，卸貨，儲(chǔ)存和備貨；檢驗(yàn)和部件分類；配送部件至裝配線；檢查相關(guān)文檔，付款。跨越多個(gè)職能部門：生產(chǎn)計(jì)劃質(zhì)量控制物流管理信