我國上市公司董事會的職能定位及其模式創(chuàng)新

我國上市公司董事會的職能定位及其模式創(chuàng)新

內(nèi)容摘要:本文通過對當(dāng)前我國資本市場狀況進(jìn)行分析,提出了我國上市公司董事會的職能應(yīng)以“戰(zhàn)略決策職能為主,輔之以監(jiān)督控制職能”的觀點(diǎn),并在此基礎(chǔ)上,構(gòu)建了與之相適應(yīng)的董事會模式:有效履行決策職能的戰(zhàn)略型董事會及有效履行監(jiān)督職能的獨(dú)立董事法人制。

關(guān)鍵詞:上市公司董事會模式戰(zhàn)略決策職能監(jiān)督控制職能

學(xué)術(shù)界對董事會的研究,都從不同的角度揭示出高效率實(shí)現(xiàn)董事會的功能和責(zé)任是完善董事會的根本動機(jī)。因此,明確董事會的職能至關(guān)重要。隨著我國資本市場的不斷完善,上市公司董事會的職能應(yīng)該進(jìn)行重新定位,并建立與之相適應(yīng)的董事會模式,以保證董事會的高效率運(yùn)作。

我國上市公司董事會的職能定位

(一)戰(zhàn)略決策職能為主

理論上,董事會的職能定位與環(huán)境條件相聯(lián)系。當(dāng)公司處于不完善的證券市場環(huán)境中時,就會存在嚴(yán)重的代理問題,代理問題不僅因代理成本而直接對公司價值產(chǎn)生消極影響,更重要的是,它增加了投資者、政策制定者以及經(jīng)理人員的不對稱信息的程度,蘊(yùn)含著極大的風(fēng)險,又嚴(yán)重影響了證券市場的長期發(fā)展,進(jìn)而使代理問題更加嚴(yán)重,這種惡性循環(huán)迫切要求組織重視代理問題,降低代理成本。在這種環(huán)境下,董事會應(yīng)主要發(fā)揮監(jiān)督控制的職能。隨著證券市場的不斷完善,代理問題不斷緩解,這時公司的業(yè)績更多的來自于戰(zhàn)略決策的正確與否,尤其是在高度不確定的環(huán)境中,要求公司做出正確、一致的戰(zhàn)略決策來應(yīng)對環(huán)境變化,即在高度變化的環(huán)境中,戰(zhàn)略決策的價值將會超出代理問題產(chǎn)生的弊端。在這種環(huán)境下,董事會應(yīng)重點(diǎn)發(fā)揮戰(zhàn)略決策的職能。

隨著2006年11月滬市S川路橋、S渝水利等7家上市公司宣布進(jìn)入第56批股改程序后,滬深兩市已完成和進(jìn)入股改程序的公司達(dá)1191家,占上市公司總數(shù)的%,股改市值占比為%,我國股權(quán)分置改革已經(jīng)完成。由于股權(quán)分置對資本市場具有基礎(chǔ)性、內(nèi)在性影響,所以,隨著股權(quán)分置改革的完成,我國資本市場逐步得到完善:不但完善了市場的定價機(jī)制,而且逐漸消除了非流通股和流通股兩個市場的分割,使證券交易價格能夠動態(tài)反映企業(yè)的市場價值,為真正市場化的收購兼并和資產(chǎn)重組提供了目標(biāo)和動力。另外,股權(quán)分置改革使我國上市公司大股東的行為,將完成從股東之間的內(nèi)部博弈到市場博弈的轉(zhuǎn)變,股東行為特別是大股東行為將逐漸趨于理性。所有這些都說明,我國資本市場的監(jiān)督功能逐步擴(kuò)大,原來由上市公司內(nèi)部履行的一些監(jiān)督職能,會逐步被資本市場的外部監(jiān)督職能所取代。這樣,作為決策和監(jiān)督職能主體的上市公司董事會就必然而且有必要弱化其監(jiān)督職能,而將重點(diǎn)定位于戰(zhàn)略決策職能,充分發(fā)揮戰(zhàn)略決策的作用,有效地降低決策成本,提高公司績效。

(二)監(jiān)督控制職能為輔

但是,只要不是完全競爭的,只要存在著信息不對稱,資本市場即使是國外發(fā)達(dá)的資本市場,都不可能履行完全的監(jiān)督職能,單純依靠外部治理機(jī)制還不足以解決對經(jīng)理層的監(jiān)督問題。這是因?yàn)橥獠恐卫頇C(jī)制是一種事后監(jiān)督,只有在公司出現(xiàn)問題時才發(fā)揮作用。JohnPound(1995)指出,接管和杠桿收購并沒有直接解決公司治理中實(shí)際存在的問題。在這種情況下,公司內(nèi)部的董事會治理機(jī)制作為一種事前治理機(jī)制逐漸受到人們的重視。而在我國,解決資本市場的基礎(chǔ)性、制度性問題是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,股權(quán)分置改革只是解決了市場上結(jié)構(gòu)性問題,深層次的結(jié)構(gòu)性矛盾依然存在,股改的信息披露與透明度可能面臨更加嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。這些必須通過市場加強(qiáng)自身環(huán)境和外部政策的配套來解決。所以,我國資本市場不可能完全代替董事會履行對上市公司的監(jiān)督職能,上市公司的監(jiān)督職能必然有一部分通過公司治理的主體—董事會來完成,只是董事會的監(jiān)督職能相對弱化而已。

所以,當(dāng)前中國上市公司董事會的職能定位應(yīng)以“戰(zhàn)略決策職能為主,輔之以監(jiān)督控制職能”。

構(gòu)建有效履行決策職能的戰(zhàn)略型董事會

從以上的分析可以看出,上市公司董事會治理的重點(diǎn)應(yīng)放在科學(xué)的戰(zhàn)略決策上,其治理的目標(biāo)應(yīng)是降低甚至是消除公司戰(zhàn)略出現(xiàn)重大錯誤的可能性和加快糾正所發(fā)生錯誤的速度,提高董事會運(yùn)作效率。這就需要構(gòu)建一個新的適合于發(fā)揮決策科學(xué)作用的董事會即戰(zhàn)略型董事會,使其治理效率達(dá)到最大化。戰(zhàn)略型董事會的構(gòu)建主要從以下幾方面著手:

(一)董事會實(shí)行參與式治理

董事會實(shí)行參與式治理,參與過程就是治理過程。“治理并不是最后的評估審計,它是董事會與管理層之間的互動過程,共認(rèn)的有效決策在參與的互動過程中產(chǎn)生,而不是在審查中產(chǎn)生”。董事會要把治理融入調(diào)查研究中,調(diào)查研究的過程同樣也是治理的過程。董事會要了解和掌握信息,除了靠提供必要的咨詢外,更為主要的是圍繞中心工作進(jìn)行調(diào)查研究。董事會通過參與、對話、集體決策,作出最佳判斷。

(二)董事會成員構(gòu)成多樣化

應(yīng)根據(jù)中國上市公司董事會成員的專業(yè)構(gòu)成情況,適當(dāng)增加法律、會計等方面的專業(yè)人士,使董事會成員在財務(wù)會計、國際市場、經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)、工業(yè)知識、客戶經(jīng)驗(yàn)、應(yīng)付危機(jī)能力、領(lǐng)導(dǎo)或戰(zhàn)略規(guī)劃能力以及法律等方面都具有專長或經(jīng)驗(yàn),形成多樣化的董事會構(gòu)成。

(三)建立信息傳導(dǎo)機(jī)制

信息傳導(dǎo)機(jī)制的設(shè)計是董事會治理的內(nèi)部規(guī)則,是對董事會工作程序、議事程序、會議及溝通交流等方面的一些正式或非正式的規(guī)則,決定著董事會決策的效率及控制的程度。董事會參與制定戰(zhàn)略必須要有全面的、有效的、真實(shí)準(zhǔn)確的信息,為了保證戰(zhàn)略決策的科學(xué)性,有必要在董事會與經(jīng)理層之間建立一套有效的信息傳導(dǎo)機(jī)制,使信息的提供與獲取達(dá)到均衡。信息傳導(dǎo)機(jī)制的設(shè)計主要以信息的內(nèi)容、信息獲取的時間以及信息的質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn),力求內(nèi)容全面、質(zhì)量高、及時有效。

(四)在董事會與經(jīng)理層間建立正式的年度戰(zhàn)略計劃制定程序

在董事會和經(jīng)理層之間建立起一個正式的年度戰(zhàn)略計劃制定程序,可以提高公司戰(zhàn)略決策的質(zhì)量,給公司帶來高額收益,避免潛在損失。這一做法正在優(yōu)秀公司的治理實(shí)踐中日益廣泛地應(yīng)用。董事會制定戰(zhàn)略和經(jīng)理層制定業(yè)務(wù)計劃的兩種角色一定要劃分清楚?！岸聲谧袷匾?guī)則類問題(檢查公司的過去和現(xiàn)在)和戰(zhàn)略決策類問題(塑造公司的未來)之間均衡使用其時間和精力”。

(五)適度增加董事會會議次數(shù)以完善董事會的議事程序

董事會的最終決策是通過董事會會議做出的,而一份全面的議程為召開建設(shè)性的會議提供了一個框架。為了保證董事會會議的效率和效果,公司應(yīng)提前向董事呈報相關(guān)資料和對關(guān)鍵問題的分析,以便董事為會議做好準(zhǔn)備。董事會會議應(yīng)主要集中在新的決策、戰(zhàn)略和政策的討論上,而不僅僅是考核歷史業(yè)績,同時,除了管理層的發(fā)言外,應(yīng)該有足夠的時間進(jìn)行深入討論。JohnPound(1995)提出新的董事會應(yīng)該制度化以鼓勵討論。

建立有效履行監(jiān)督職能的獨(dú)立董事法人制

為了保證董事會監(jiān)督職能的有效,就必須創(chuàng)建能真正保證獨(dú)立性的董事會治理機(jī)制。在理論上,引入獨(dú)立董事制度和設(shè)立董事會專業(yè)委員會是比較有效的措施。但現(xiàn)有的制度安排使獨(dú)立董事即不夠“懂事”又難以“獨(dú)立”,而且缺乏動力,在實(shí)踐中難以發(fā)揮應(yīng)有的作用,致使董事會的治理效率沒有明顯提高。主要表現(xiàn)在:第一,董事會的決策能力下降。很多情況下,引入獨(dú)立董事只強(qiáng)調(diào)他的獨(dú)立性,而忽視了其參與公司戰(zhàn)略決策所需的專業(yè)知識,致使董事會的決策機(jī)能不能有效發(fā)揮。第二,董事會的監(jiān)督效率沒有明顯提高。董事會必須保持真正的獨(dú)立性才能有效監(jiān)督經(jīng)理層。但現(xiàn)有的獨(dú)立董事制度不能保證獨(dú)立董事的獨(dú)立性,致使董事會的監(jiān)督機(jī)能不能有效發(fā)揮。

對此,學(xué)術(shù)界提出了許多不同的見解,但最終都?xì)w結(jié)為一點(diǎn),即原有的制度安排已經(jīng)不能克服獨(dú)立董事難以“獨(dú)立”的問題,必須重新設(shè)計一套能使獨(dú)立董事真正發(fā)揮作用的制度安排,實(shí)現(xiàn)獨(dú)立董事的制度創(chuàng)新。本文提出獨(dú)立董事法人制的觀點(diǎn)。

(一)獨(dú)立董事法人制的含義

獨(dú)立董事法人制是指將獨(dú)立董事人轉(zhuǎn)換為獨(dú)立董事公司,把公司的股東及外部利益相關(guān)者作為第一方即委托方,把公司的董事會和經(jīng)理層作為第二方即代理方,把獨(dú)立董事專門的法人機(jī)構(gòu)作為獨(dú)立的第三方,把獨(dú)立董事的自然人責(zé)任轉(zhuǎn)化為法人責(zé)任,使履行獨(dú)立董事職能的行為成為一種法人行為,形成第三方法人機(jī)構(gòu)服務(wù)于受雇公司一方的“法人-法人”間關(guān)系,“用制度實(shí)現(xiàn)獨(dú)立董事的理性制衡”。

獨(dú)立董事的角色以法人組織派出的形式出現(xiàn)。這就意味著獨(dú)立董事應(yīng)該成為一種職業(yè),由政府制定獨(dú)立董事的行為操守規(guī)范并頒發(fā)資格證書。隨著社會的發(fā)展,為了彌補(bǔ)現(xiàn)代公司所有者制約弱化的法律真空,需要演變出專門制約經(jīng)理人的職業(yè)獨(dú)立董事隊(duì)伍。管曉峰認(rèn)為,為了避免獨(dú)立董事制度成為搪塞非管理層股東的“裝飾品”,應(yīng)該建立專職的獨(dú)立董事,而且,獨(dú)立董事應(yīng)該是注冊專業(yè)人士。

(二)獨(dú)立董事法人制的創(chuàng)新及運(yùn)作

獨(dú)立董事法人制可以實(shí)現(xiàn)以下幾個方面的創(chuàng)新:一是改變了獨(dú)立董事的利益回報方式,其報酬不再與其服務(wù)的“客戶公司”發(fā)生直接關(guān)系,增強(qiáng)了獨(dú)立董事功能的公正性和權(quán)威性;二是可以形成獨(dú)立董事的競爭機(jī)制,使獨(dú)立董事作為人力資源得到最優(yōu)配置,從根本上消除獨(dú)立董事大多流于形式的弊端;三是可以把獨(dú)立董事作為一種職業(yè)來設(shè)計,上市公司可以根據(jù)自己的需求來選聘,用機(jī)制解決獨(dú)立董事的偷懶行為;四是提供了組織保障,上市公司與獨(dú)立董事法人機(jī)構(gòu)達(dá)成基本合作契約框架后,即可由獨(dú)立董事法人機(jī)構(gòu)派出人員履行職責(zé)。

獨(dú)立董事法人制可以通過成立獨(dú)立董事事務(wù)所來實(shí)現(xiàn),由事務(wù)所接受股東大會決議,與公司簽訂提供獨(dú)立董事的服務(wù)合同。建立獨(dú)立董事事務(wù)所,有利于獨(dú)立董事真正發(fā)揮獨(dú)立判斷和監(jiān)督管理的職能,實(shí)現(xiàn)獨(dú)立董事職業(yè)化。一方面,獨(dú)立董事按照董事會《章程》行使職權(quán),對其行為承擔(dān)相應(yīng)連帶責(zé)任;另一方面,建立獨(dú)立董事事務(wù)所的核心目的是通過建立合理的“袍金”制度,對獨(dú)立董事的行為產(chǎn)生制約作用。為促進(jìn)獨(dú)立董事的職業(yè)化進(jìn)程,可以考慮推行注冊獨(dú)立董事制度,獲得這項(xiàng)資格認(rèn)可的獨(dú)立董事可以以合伙人的形式組建獨(dú)立董事法人機(jī)構(gòu);該法人機(jī)構(gòu)接受“獨(dú)立董事機(jī)構(gòu)認(rèn)可委員會”進(jìn)行的行業(yè)管理;而“獨(dú)立董事機(jī)構(gòu)認(rèn)可委員會”接受“獨(dú)立董事認(rèn)可委員會”的管理;“獨(dú)立董事認(rèn)可委員會”直接對證監(jiān)會負(fù)責(zé)。

綜上所述,資本市場的發(fā)達(dá)程度對董事會模式的選擇有非常重要的影響。資本市場發(fā)達(dá)的國家注重董事會的戰(zhàn)略決策;資本市場欠發(fā)達(dá)的國家出于保護(hù)投資者的利益,加強(qiáng)董事會權(quán)利的控制顯得更為重要。在我國資本市場管理制度不斷完善的進(jìn)程中,為了保證當(dāng)前董事會“決策職能為主,輔之以監(jiān)督職能”作用的