管理學(xué)原理之控制方法與危機(jī)手段講義

第十四章、控制方法與危機(jī)手段目前一頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)第14章控制方法與危機(jī)手段14.1控制模式14.2預(yù)算控制方法14.3非預(yù)算控制方法14.4危機(jī)管理目前二頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)教學(xué)要求了解預(yù)算控制、危機(jī)管理的概念和特點(diǎn)，熟悉視察、報(bào)告、程序、標(biāo)桿管理等非預(yù)算控制方法；理解各種控制模式、危機(jī)管理的原則與程序。目前三頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)14.1控制模式14.1.1員工行為控制模式財(cái)務(wù)控制模式綜合控制模式目前四頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)14.1.1員工行為控制模式1．鑒定式評價(jià)方法2．實(shí)地審核方法3．因素加權(quán)評分方法4．強(qiáng)制比較法5．偶然事件評價(jià)法目前五頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)財(cái)務(wù)控制模式財(cái)務(wù)控制模式主要通過對于財(cái)務(wù)報(bào)表的分析，用相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行管理控制。目前六頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)財(cái)務(wù)控制模式它主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：第一，利潤率分析，指分析企業(yè)收益狀況好壞；第二，流動(dòng)性分析，指分析企業(yè)負(fù)債與支付能力是否相適應(yīng)，資金的周轉(zhuǎn)狀況和收支狀況是否良好等；第三，生產(chǎn)率分析，指分析企業(yè)在計(jì)劃期間內(nèi)生產(chǎn)出多少新的價(jià)值，又是如何進(jìn)行分配將其變?yōu)槿斯こ杀?、?yīng)付利息和凈利潤的。目前七頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)財(cái)務(wù)控制模式常用的比率分析主要有財(cái)務(wù)比率和經(jīng)營比率。1．財(cái)務(wù)比率1）盈利比率（1）銷售利潤率（2）資金利潤率2）負(fù)債比率3）流動(dòng)比率目前八頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)財(cái)務(wù)控制模式2．經(jīng)營比率1）存貨周轉(zhuǎn)率2）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率3）銷售收入與銷售費(fèi)用比率目前九頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)綜合控制模式1.資料設(shè)計(jì)法2.審計(jì)法目前十頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)綜合控制模式1）財(cái)務(wù)審計(jì)的主要方法（1）監(jiān)督性盤存。（2）抽樣（3）發(fā)函詢證（4）反復(fù)對證（5）憑證檢查目前十一頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)綜合控制模式2）管理審計(jì)的方法第一，熟悉被查單位或部門的組織、人事、業(yè)務(wù)性質(zhì)、管理制度、業(yè)務(wù)操作程序以及領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等。第二，確定需要取得的資料。第三，查明各種業(yè)務(wù)記錄，如單據(jù)、合同、函電、規(guī)章程序、賬冊、會(huì)議記錄、總結(jié)報(bào)告等，第四，向各級管理人員和職工調(diào)查，完成書面記錄。第五，核實(shí)所得材料并進(jìn)行分析，形成清楚的調(diào)查記錄。目前十二頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)討論這三類控制哪個(gè)更優(yōu)？這三類控制手段能否相互替代？我們應(yīng)該如何靈活運(yùn)用這三類控制手段來實(shí)施管理的控制職能？目前十三頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)14.2預(yù)算控制方法一、預(yù)算控制的概念定義：用數(shù)字編制未來某一個(gè)時(shí)期的計(jì)劃，也就是用財(cái)務(wù)數(shù)字（如在財(cái)務(wù)預(yù)算和投資預(yù)算中）或非財(cái)務(wù)數(shù)字（如在生產(chǎn)預(yù)算中）來表示預(yù)期的結(jié)果由預(yù)算的定義可知，預(yù)算的涵義包括：

預(yù)算是一種計(jì)劃預(yù)算是一種預(yù)測預(yù)算是一種控制手段目前十四頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)14.2預(yù)算控制方法預(yù)算的性質(zhì)與種類預(yù)算的編制程序與方法目前十五頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)預(yù)算的性質(zhì)與種類1．預(yù)算的性質(zhì)預(yù)算是數(shù)字化了的計(jì)劃，是用數(shù)字來表示預(yù)計(jì)的結(jié)果目前十六頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)1.預(yù)算是有時(shí)間期限的2.預(yù)算是一數(shù)字計(jì)劃3.預(yù)算通常有專門的組織負(fù)責(zé)編制4.預(yù)算執(zhí)行情況通常由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)收集預(yù)算的性質(zhì)說明內(nèi)容目前十七頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)2.預(yù)算的種類指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動(dòng)的預(yù)算（如銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，直接材料采購預(yù)算，直接人工預(yù)算，制造費(fèi)用預(yù)算，單位生產(chǎn)成本預(yù)算，推銷及管理費(fèi)用預(yù)算等）

經(jīng)營預(yù)算是指對企業(yè)的固定資產(chǎn)的購置，擴(kuò)建，改造，更新等，在可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算投資預(yù)算指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支，經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。主要包括“現(xiàn)金預(yù)算”，“預(yù)計(jì)收益表”，“預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表”。財(cái)務(wù)預(yù)算成為各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資的整體計(jì)劃。故亦稱“總預(yù)算”財(cái)務(wù)預(yù)算目前十八頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)預(yù)算的編制程序與方法1．預(yù)算的編制程序1）高層管理者將可能列入預(yù)算或影響預(yù)算的計(jì)劃和決策提交預(yù)算委員會(huì)，預(yù)算委員會(huì)根據(jù)客觀條件與環(huán)境的變化估計(jì)與確定未來某一段時(shí)間的產(chǎn)銷量、及與之相關(guān)的價(jià)格和成本。（2）負(fù)責(zé)編制預(yù)算的管理者向其他部門提出預(yù)算的建議并提供必要的資料，各部門根據(jù)企業(yè)計(jì)劃與他們擁有的資料，編制本部門的預(yù)算。（3）各部門根據(jù)過去的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行趨勢外推，并在考慮工資、物價(jià)適度增長的前提下，對本部門預(yù)算進(jìn)行修正。（4）企業(yè)負(fù)責(zé)編制預(yù)算的管理者將各部門的預(yù)算匯總整理成總預(yù)算，并將預(yù)算初步匯總方案報(bào)預(yù)算委員會(huì)和高層管理者審查批準(zhǔn)。目前十九頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)預(yù)算的編制程序與方法2．預(yù)算的編制方法1）固定預(yù)算與彈性預(yù)算2）增量預(yù)算與零基預(yù)算目前二十頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)

基本原理：零基預(yù)算

對任何一個(gè)預(yù)算期，任何一種項(xiàng)目費(fèi)用的開支，都不是從原有的基數(shù)出發(fā)，即根本不考慮各項(xiàng)目基期的費(fèi)用開支情況，而是一切以零為基礎(chǔ)，從零開始考慮各項(xiàng)費(fèi)用的開支的必要性及其預(yù)算的規(guī)模目前二十一頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)

工作成果數(shù)字化控制方便便于授權(quán)3、預(yù)算的評價(jià)優(yōu)點(diǎn)目前二十二頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)預(yù)算過繁過細(xì)

錯(cuò)把手段當(dāng)目標(biāo)預(yù)算缺乏靈活性潛在的效能低下預(yù)算方式不合理預(yù)算焦慮預(yù)算控制的缺點(diǎn)目前二十三頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)14.3非預(yù)算控制方法傳統(tǒng)的非預(yù)算控制方法典型領(lǐng)域的非預(yù)算控制方法目前二十四頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)傳統(tǒng)的非預(yù)算控制方法1.視察視察主要指上級管理人員到下級機(jī)構(gòu)或崗位檢查工作，它通過獲取第一手資料對管理活動(dòng)進(jìn)行直接控制。目前二十五頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)傳統(tǒng)的非預(yù)算控制方法2.報(bào)告報(bào)告是下級向上級管理者全面、系統(tǒng)地說明計(jì)劃的進(jìn)展情況、存在問題與困難，原因分析情況及措施采取情況，對措施的效果、不能解決的問題提出進(jìn)一步地計(jì)劃等的一種重要的上下級溝通方式與管理控制手段。目前二十六頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)傳統(tǒng)的非預(yù)算控制方法報(bào)告中以下幾個(gè)方面的內(nèi)容特別關(guān)注：（1）投入程度（2）進(jìn)展情況（3）重點(diǎn)情況（4）全面情況目前二十七頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)傳統(tǒng)的非預(yù)算控制方法3.程序控制程序是對操作或事務(wù)處理流程的一種描述、計(jì)劃與規(guī)定。組織中的常見程序很多，如決策程序、投資審批程序、費(fèi)用審批程序、活動(dòng)開展審批程序、主要活動(dòng)的計(jì)劃與控制程序、操作程序、核算程序、審計(jì)程序等。目前二十八頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)傳統(tǒng)的非預(yù)算控制方法管理人員在對程序進(jìn)行計(jì)劃與控制時(shí)，應(yīng)該遵循以下準(zhǔn)則：（1）使程序精簡到最低程度。（2）確保程序的計(jì)劃性（3）把程序看作一個(gè)系統(tǒng)（4）程序要有權(quán)威性。目前二十九頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)傳統(tǒng)的非預(yù)算控制方法4.標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理是上世紀(jì)80年代在美國興起的一種管理方法，其基本思想是多數(shù)組織在功能、活動(dòng)、流程等方面具有相似之處，因而可以尋找與確定某方面或整體績效突出、領(lǐng)先的組織，分析他們在產(chǎn)品、服務(wù)、過程等方面的成功因素，并進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的衡量，以此來改進(jìn)自身的績效。目前三十頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)傳統(tǒng)的非預(yù)算控制方法標(biāo)桿管理一般有以下幾個(gè)步驟：（1）確定實(shí)施標(biāo)桿管理活動(dòng)的領(lǐng)域或?qū)ο螅?）分析與明確自身現(xiàn)狀（3）選擇標(biāo)桿管理的標(biāo)桿對象（4）衡量并找出績效差距和潛在需要提高的領(lǐng)域。目前三十一頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)傳統(tǒng)的非預(yù)算控制方法（5）確定并實(shí)施改進(jìn)方案（6）檢查執(zhí)行結(jié)果，評價(jià)實(shí)施情況（7）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，重新修訂績效考評標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行更高水平的標(biāo)桿管理活動(dòng)。目前三十二頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)典型領(lǐng)域的非預(yù)算控制方法1.成本控制1）全面成本控制2）戰(zhàn)略成本控制目前三十三頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)典型領(lǐng)域的非預(yù)算控制方法全面成本控制的內(nèi)容包括三個(gè)方面：（1）全部成本控制。（2）全過程的成本控制。（3）全員的成本控制目前三十四頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)典型領(lǐng)域的非預(yù)算控制方法2.庫存控制1）庫存品種的控制2）庫存量控制3）庫存控制模式庫存控制模式主要有兩種：推動(dòng)式與拉動(dòng)式。目前三十五頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)14.4危機(jī)管理危機(jī)與危機(jī)管理危機(jī)管理的程序目前三十六頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)危機(jī)與危機(jī)管理

1.危機(jī)1）危機(jī)的概念危機(jī)指危及組織利益、生存與發(fā)展的突發(fā)性或?yàn)?zāi)難性的事故與事件，處理不當(dāng)會(huì)使企業(yè)受損，處理得當(dāng)則會(huì)得到使企業(yè)比危機(jī)前更加強(qiáng)大的結(jié)果。目前三十七頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)2）危機(jī)的特點(diǎn)

（1）廣泛性。（2）預(yù)兆性。（3）危害性。（4）緊迫性。（5）傳播性。（6）不確定性（7）發(fā)散性（8）雙面性目前三十八頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)3）危機(jī)的種類（1）按照危機(jī)涉及范圍與對象的不同，可以將危機(jī)分為個(gè)人危機(jī)與組織危機(jī)。（2）按照來源不同，危機(jī)可以分為外部危機(jī)與內(nèi)部危機(jī)。（3）按照危機(jī)的嚴(yán)重性程度不同，危機(jī)可分為重大危機(jī)、一般危機(jī)、輕微危機(jī)目前三十九頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)4）危機(jī)的形成過程（1）危機(jī)醞釀期（2）危機(jī)爆發(fā)期（3）危機(jī)擴(kuò)散期。（4）危機(jī)消失期目前四十頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)2.危機(jī)管理1）危機(jī)管理的概念危機(jī)管理是指通過一定的組織與措施，有計(jì)劃地預(yù)測危機(jī)、防范危機(jī)、處理危機(jī)、縮減危機(jī)，控制危機(jī)造成的危害，消除危機(jī)造成的不利影響，使企業(yè)在處理危機(jī)的過程中不斷提升自己的生存與發(fā)展能力的過程。目前四十一頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)2）危機(jī)管理的心態(tài)（1）逃避型（2）應(yīng)付型（3）抗拒型。（4）掩飾型（5）矛盾型（6）直面型目前四十二頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)3.危機(jī)管理的特點(diǎn)與原則1）危機(jī)管理的特點(diǎn)（1）不確定性（2）應(yīng)急性（3）預(yù)防性目前四十三頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)2）危機(jī)管理的原則（1）事先預(yù)測原則（2）快速反應(yīng)原則（3）尊重事實(shí)原則（4）承擔(dān)責(zé)任原則（5）坦誠溝通原則（6）靈活變通原則目前四十四頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)危機(jī)管理的程序1.危機(jī)預(yù)防（1）樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)（2）建立預(yù)防危機(jī)的預(yù)警系統(tǒng)（3）建立危機(jī)管理機(jī)構(gòu)（4）制定危機(jī)管理計(jì)劃目前四十五頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)危機(jī)管理的程序2.危機(jī)處理（1）危機(jī)調(diào)查與確認(rèn)。（2）分析危機(jī)，確定對策（3）分工協(xié)作，實(shí)施處理方案目前四十六頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)危機(jī)管理的程序3.危機(jī)善后（1）進(jìn)行危機(jī)總結(jié)、評估（2）對問題進(jìn)行整頓（3）尋找商機(jī)目前四十七頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng)案例討論目前四十八頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)

麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創(chuàng)辦了第一家麥當(dāng)勞餐廳，其菜單上的品種不多，但食品質(zhì)量高，價(jià)格廉，供應(yīng)迅速，環(huán)境優(yōu)美。連鎖店迅速發(fā)展到每個(gè)州，至1983年，國內(nèi)分店已超過6000家。1967年，麥當(dāng)勞在加拿大開辦了首家國外分店，以后國外業(yè)務(wù)發(fā)展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個(gè)國家里，每天都有1800多萬人光顧麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個(gè)餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制。它撤消了在法國的第一批特許經(jīng)營權(quán)，因?yàn)樗麄儽M管盈利可觀，但未能達(dá)到快速服務(wù)和清潔方面的標(biāo)準(zhǔn)目前四十九頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)

麥當(dāng)勞的各分店都由當(dāng)?shù)厝怂泻徒?jīng)營管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平是其經(jīng)營成功的關(guān)鍵，因此，麥當(dāng)勞公司在采取特許連鎖店經(jīng)營這種戰(zhàn)略開辟分店和實(shí)現(xiàn)地域擴(kuò)張的同時(shí)，就特別注意對各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當(dāng)，使顧客吃不到不對味的漢堡或受到不友善的接待，其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周圍人光顧的問題，還會(huì)波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個(gè)公司的信譽(yù)。為此，麥當(dāng)勞公司制定一套全面、周密的控制辦法。

麥當(dāng)勞公司主要通過授予特許權(quán)的方式來開辟連鎖分店。其考慮之一，就是使購買特許經(jīng)營權(quán)的人在成為店經(jīng)理人員的同時(shí)也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤的激勵(lì)機(jī)制中把分店經(jīng)營得更出色。特許經(jīng)營使麥當(dāng)勞公司在獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制中形成了對其擴(kuò)展中的業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力控制。目前五十頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)麥當(dāng)勞公司在出售其特許經(jīng)營權(quán)時(shí)非常慎重，總是通過各方面調(diào)查了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營管理才能的人作為店主，而且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求則撤回這一授權(quán)。麥當(dāng)勞公司還通過詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營者和員工們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對制作漢堡、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進(jìn)行詳實(shí)的動(dòng)作研究，確定各項(xiàng)工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導(dǎo)各分店管理人員和一般員工的行為。公司在芝加哥開辦了專門的培訓(xùn)中心--漢堡包大學(xué)，要求所有的特許經(jīng)營者在開業(yè)之前都接受為期一個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)?；厝ブ螅麄冞€被要求對所有工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保公司的規(guī)章條例得到準(zhǔn)確的理解和貫徹執(zhí)行。目前五十一頁\總數(shù)五十五頁\編于八點(diǎn)

為了確保所有特許經(jīng)營分店都能按統(tǒng)一的要求開展活動(dòng)，麥當(dāng)勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營店，進(jìn)行直接的監(jiān)督的控制。例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張，在店廳里擺放電視機(jī)和其他物品以吸引顧客，這種