素質(zhì)模型的依據(jù)演示文稿

素質(zhì)模型的依據(jù)演示文稿目前一頁\總數(shù)二十三頁\編于八點(diǎn)（優(yōu)選）素質(zhì)模型的依據(jù)目前二頁\總數(shù)二十三頁\編于八點(diǎn)內(nèi)容提綱素質(zhì)模型及其應(yīng)用——戰(zhàn)略性人力資源管理的依據(jù)誕生背景主要觀點(diǎn)實(shí)踐應(yīng)用構(gòu)建方法目前三頁\總數(shù)二十三頁\編于八點(diǎn)引例：基于素質(zhì)模型員工招聘體系的設(shè)計(jì)與應(yīng)用

基于勝任力模型員工招聘體系的設(shè)計(jì)與應(yīng)用摘要英文摘要第一章緒論第一節(jié)研究背景與研究意義第二節(jié)研究內(nèi)容與研究方法第三節(jié)主要結(jié)論與創(chuàng)新之處第二章勝任力模型理論與應(yīng)用綜述第一節(jié)勝任力模型理論概述第二節(jié)勝任力模型在人員招聘中的研究與應(yīng)用第三章X公司人力資源管理現(xiàn)狀分析第一節(jié)X公司簡介第二節(jié)X公司人力資源管理現(xiàn)狀及招聘體系中存在的問題第四章基于勝任力模型員工招聘體系的設(shè)計(jì)第一節(jié)建立勝任力模型的方法與步驟第二節(jié)基于勝任力模型員工招聘體系的設(shè)計(jì)第三節(jié)基于勝任力模型的面試方法第五章企業(yè)招聘實(shí)例分析第一節(jié)招聘職位的評價(jià)指標(biāo)確定第二節(jié)招聘方案的制定和實(shí)施第三節(jié)招聘結(jié)果的分析和選拔第四節(jié)對招聘方法的綜合評價(jià)第六章結(jié)論致謝參考文獻(xiàn)誕生背景目前四頁\總數(shù)二十三頁\編于八點(diǎn)如何預(yù)測/改善員工績效Davidc．McClelland，Testingcompetenceratherthanintelligence，1973采用智力測驗(yàn)的方式預(yù)測未來工作的成敗是不可靠的，智力測驗(yàn)的結(jié)果與工作的成功之間并沒有太大的聯(lián)系20世紀(jì)70年代早期，麥克利蘭研究小組開發(fā)并采用了行為事件訪談法(BehavioralEventInterview，BEIs)為美國政府甄選情報(bào)信息官。哪些因素能夠預(yù)測情報(bào)信息官在未來工作中取得較大的成功，找出了情報(bào)信息官的素質(zhì)，例如，跨文化人際問的敏感性等。麥克利蘭的研究更關(guān)注于對那些工作成功的人的特征的研究，而不僅僅是對工作任務(wù)本身感興趣。誕生背景目前五頁\總數(shù)二十三頁\編于八點(diǎn)素質(zhì)理論的發(fā)展在20世紀(jì)50年代后，隨著對員工素質(zhì)要求多樣性的增加，將素質(zhì)作為一種管理工具，開始在實(shí)踐中不斷予以總結(jié)，以提高其科學(xué)性和實(shí)用性。第一階段：20世紀(jì)60年代哈佛的教授DavidC.McClelland首先提出素質(zhì)的概念，以幫助企業(yè)尋找那些與員工個人能力相關(guān)的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高其績效的因素McClelland的研究發(fā)現(xiàn)素質(zhì)是持久的達(dá)成崗位績效的最好判斷因素不僅有針對每個員工的素質(zhì)評估，并且每個崗位都有與其匹配的素質(zhì)類型和等級素質(zhì)模型是通過觀察和訪談績效杰出的員工而總結(jié)出的第二階段：由于企業(yè)面臨的環(huán)境變化趨勢的加強(qiáng)，素質(zhì)的關(guān)注點(diǎn)也有了相應(yīng)的變化，更加著眼于企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展公司戰(zhàn)略對于素質(zhì)的影響程度愈加深化素質(zhì)模型的建立從原先識別何種能力素質(zhì)是以往獲得成功的關(guān)鍵因素，轉(zhuǎn)變?yōu)樽R別何種素質(zhì)是未來獲得成功的關(guān)鍵因素誕生背景目前六頁\總數(shù)二十三頁\編于八點(diǎn)SHRM的依據(jù)—素質(zhì)模型素質(zhì)(Competency)是驅(qū)動一個人產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合。它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的個人的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一下人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。素質(zhì)模型(CompetencyModel)就是為了完成某項(xiàng)工作．達(dá)成某一績效目標(biāo)，要求任職者具備的一系列不同素質(zhì)要素的組合，其中包括不同的動機(jī)表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平等。主要觀點(diǎn)目前七頁\總數(shù)二十三頁\編于八點(diǎn)素質(zhì)構(gòu)成要素主要觀點(diǎn)目前八頁\總數(shù)二十三頁\編于八點(diǎn)表象的與潛在的素質(zhì)“與其教會一只火雞去爬樹，還不如找一只松鼠來得容易?！敝饕^點(diǎn)目前九頁\總數(shù)二十三頁\編于八點(diǎn)行為素質(zhì)績效內(nèi)在影響關(guān)系外在表現(xiàn)關(guān)系素質(zhì)與行為、行為與績效結(jié)果有相當(dāng)大比例的相關(guān)性?？冃Ш玫膯T工一定會表現(xiàn)出某些與眾不同或者更為杰出的素質(zhì)；但素質(zhì)好并不是績效好的充分必要條件?！斑m合的素質(zhì)”不同于通常意義上的“高能力”，素質(zhì)本身無好壞之分。企業(yè)文化員工所處的具體崗位公司整體的管理架構(gòu)公司內(nèi)外部所賦予的機(jī)遇……素質(zhì)與行為以及績效之間的驅(qū)動關(guān)系主要觀點(diǎn)目前十頁\總數(shù)二十三頁\編于八點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略與素質(zhì)模型 能力素質(zhì)必須能推動戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。產(chǎn)品與服務(wù)組織的核心競爭力部門的能力個人的能力素質(zhì)企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀公司核心能力對員工素質(zhì)的要求能力素質(zhì)庫能力素質(zhì)管理能力素質(zhì)模型主要觀點(diǎn)目前十一頁\總數(shù)二十三頁\編于八點(diǎn)崗位描述中的“資格條件”著重于闡述為了履行崗位職責(zé)所需要的資質(zhì)要求，比如：學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等素質(zhì)模型促使員工了解在工作中表現(xiàn)出何種行為才能反映其具備該項(xiàng)能力素質(zhì)的相應(yīng)等級素質(zhì)模型與崗位描述的區(qū)別主要觀點(diǎn)目前十二頁\總數(shù)二十三頁\編于八點(diǎn)基于素質(zhì)的人力資源管理與

傳統(tǒng)人力資源管理之比較傳統(tǒng)人力資源管理基于素質(zhì)的人力資源管理假設(shè)前提每個員工都能學(xué)會做好幾乎任何事改進(jìn)個人能力“短板”，實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展每個員工的潛能都是與眾不同且不易改變的揚(yáng)長避短，激發(fā)員工的潛能，構(gòu)建員工的核心專長與技能管理實(shí)踐根據(jù)員工具備的技能、經(jīng)驗(yàn)背景進(jìn)行選拔、任免，甚至?xí)x升與調(diào)配基于企業(yè)與崗位對人的要求，對員工的知識、技能進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)通過培訓(xùn)彌補(bǔ)技能差距以及遵循有效的行為標(biāo)準(zhǔn)等方式實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與發(fā)展是建立在改進(jìn)個人知識技能的“短板”基礎(chǔ)之上的基于素質(zhì)(適合做什么)開展員工的選拔、任用、培訓(xùn)以及績效改進(jìn)等人力資源管理實(shí)踐活動。實(shí)現(xiàn)企業(yè)中人與工作的相互適應(yīng)基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)以及構(gòu)建企業(yè)核心能力的要求，培養(yǎng)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)員工的核心專長與技能員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展是建立在有效開發(fā)與利用個人的優(yōu)勢與潛能基礎(chǔ)之上的主要觀點(diǎn)目前十三頁\總數(shù)二十三頁\編于八點(diǎn)實(shí)例：GSK的素質(zhì)模型銷售人員發(fā)展指南（GSK）銷售技巧(EIS)發(fā)展指南銷售人員基本素質(zhì)發(fā)展指南銷售主管基本素質(zhì)發(fā)展指南實(shí)踐應(yīng)用目前十四頁\總數(shù)二十三頁\編于八點(diǎn)GSK銷售技巧發(fā)展指南滿足需求滿足客戶需求要求有效地使用特征和利益，滿足消費(fèi)需求。包括：理解并尊重客戶的需求、提供能滿足需求相關(guān)的利益并與客戶達(dá)成共識等級評定

7、在Level6的基礎(chǔ)上，能以同里心來理解客戶的需求，闡述利益

6、思路清晰地銷售特征和利益，能評估客戶對所描述的利益的反映

5、恰如其分地介紹特征和利益；對客戶的觀點(diǎn)表示贊賞

4、肯定客戶需求，客戶基本接受所提供的特征和利益

3、給客戶提供的是不恰當(dāng)?shù)奶卣骱屠?/p>

2、介紹無關(guān)的特征和利益，對客戶的觀點(diǎn)不承認(rèn)

1、不介紹或誤述特征和利益，貶低客戶的觀點(diǎn)實(shí)踐應(yīng)用目前十五頁\總數(shù)二十三頁\編于八點(diǎn)銷售人員基本素質(zhì)發(fā)展指南感染力與影響力說服他人，獲得認(rèn)可，或影響他人的意愿和能力。評定等級

7、辨明并使用一些內(nèi)部相關(guān)或互相絨靠的策略，建立有影響力的戰(zhàn)略

6、事先做好計(jì)劃，有的放矢地決定最合適的策略，以達(dá)到目的

5、有策略地，有選擇地、有效地利用訊息，來說服他人

4、能運(yùn)用現(xiàn)有的訊息和事實(shí)幫助他人理解，并以此支持自己建議中的關(guān)鍵部分

3、能運(yùn)用明顯易得的訊息來說服他人，效果一般，但對所期望目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)能產(chǎn)生一定效果

2、試圖讓別人傾聽，但只偶爾成功，而且不能分析其原因

1、無影響力，不能讓別人傾聽自己的談話實(shí)踐應(yīng)用目前十六頁\總數(shù)二十三頁\編于八點(diǎn)銷售主管基本素質(zhì)發(fā)展指南應(yīng)變能力積極地進(jìn)行理念刨新，或任新的難以預(yù)料的情況下，根據(jù)商業(yè)情報(bào)，適時調(diào)整或利用現(xiàn)有理念。利用首創(chuàng)精神解決問題，并且在無行動指導(dǎo)情況下創(chuàng)造新機(jī)會。評定等級

7、事前確定潛在機(jī)會或威脅。制訂一系列行動方案，并能權(quán)衡任何行動的風(fēng)臉和收益，據(jù)此開展帶來最大商業(yè)利益的行動。往行動中積極主動，給他人指導(dǎo)以幫助他們做出正確的商業(yè)決策

6、提出一系列能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)增長或處理可能發(fā)生問題的可行方法，樂于為決策和行動的后果承擔(dān)個人責(zé)任，并善于處理模棱兩可的事情

5、為業(yè)務(wù)增長或解決潛在困難，評估一系列備選方案。個人發(fā)揮主動，根據(jù)現(xiàn)有信息，仔細(xì)權(quán)衡最佳方案，在無指令指導(dǎo)下發(fā)揮自如

4、事前周密考慮并確認(rèn)哪些事物會阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，哪些會有助于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。負(fù)責(zé)研究處理或解決潛在問題的方法

3、預(yù)先計(jì)劃從而為那些時常發(fā)生的或可預(yù)知的事件或挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備并能應(yīng)對這些變化

2、在固有的程序或指導(dǎo)下可卓有成效的工作

1、當(dāng)情況發(fā)生時或發(fā)生后對其做出反應(yīng)實(shí)踐應(yīng)用目前十七頁\總數(shù)二十三頁\編于八點(diǎn)實(shí)例：用友集團(tuán)的KCI體系能力體系：將戰(zhàn)略進(jìn)行到底經(jīng)過三年轉(zhuǎn)型．用友已經(jīng)成功完成了從財(cái)務(wù)軟件公司轉(zhuǎn)型為管理軟件公司。在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，人力資源管理體系始終配合著企業(yè)戰(zhàn)略。2002年用友推出了以能力建設(shè)為核心的人才、產(chǎn)品、渠道、售前、實(shí)施五大工程，人力資源部為配合整個公司的業(yè)務(wù)和策略．把加強(qiáng)KCI體系(核心勝任能力指標(biāo))的建設(shè)作為工作重點(diǎn)。實(shí)踐應(yīng)用目前十八頁\總數(shù)二十三頁\編于八點(diǎn)加強(qiáng)KCI體系的目的是什么?用友集團(tuán)人力資源經(jīng)理李興旺：

KCI體系是用友人力資源管理體系的基礎(chǔ)平臺，它將向全體員工傳達(dá)一個信息，你必須具備什么資質(zhì)和能力才能確保你現(xiàn)在或?qū)碓诠ぷ髦腥〉贸晒?。早?999年，公司就自創(chuàng)了一套崗位任職資格體系，2002年在咨詢公司的幫助下，用友的KCI平臺進(jìn)行了升級。無論這個平臺轉(zhuǎn)型也好，升級也罷，總之我們要回答一個問題。什么是我們所需要的能力。企業(yè)的發(fā)展有一個策略的層面，我們定了5年目標(biāo)。但我們是否有能力來實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，或執(zhí)行好這樣的戰(zhàn)略。

其實(shí)沒有不好的戰(zhàn)略．只有不好的執(zhí)行。

KCI將進(jìn)一步配合公司戰(zhàn)略，推動戰(zhàn)略執(zhí)行能力。實(shí)踐應(yīng)用目前十九頁\總數(shù)二十三頁\編于八點(diǎn)建立KCI方法及其應(yīng)用用友是一個做高端ERP的公司，ERP業(yè)務(wù)又分很多層面。其對應(yīng)的能力包括研發(fā)能力、銷售能力、售前能力、實(shí)施能力以及服務(wù)能力等，而每個層面的能力又分很多層次。某種技術(shù)究竟需要什么樣的能力配置才比較合理，這是人力資源部需要考慮的重點(diǎn)。通常人力資源部會花很多時間和相關(guān)業(yè)務(wù)部門共同探討其人力配置合理體系。另外在員工層面．也會做很多訪談和調(diào)研，把優(yōu)秀員工的一些行為特性提煉成某個職業(yè)比較標(biāo)準(zhǔn)的能力模型．這是用友構(gòu)建KCI能力體系的一個基本步驟和方法。這個能力體系也將根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展策略和階段性的工作重點(diǎn)作相應(yīng)調(diào)整，是需要經(jīng)常去更新的。用友為了轉(zhuǎn)型，在KCI體系建設(shè)方面，花大量時間打下一個比較好的基礎(chǔ)。就像蓋房子一樣，先打好了地基。其它的體系如招聘、薪酬、培訓(xùn)等都是建