國有企業(yè)管理建議書

內容，敬請關注!資企業(yè)相比擬而言，國企的開展環(huán)境較為寬松，在長期的開展過程中對員工進行考核已經形成了一種固定的模式，績效管理思想在國有企業(yè)中還沒有形成一種慣性，因此導致單位員工對績效管理的重視程度不夠，管理者也缺乏相應的考核以及管理意識，績效考核往往流于形式。隨著改革開放的不斷深入開展，績效管理在很多國有加上我國傳統(tǒng)的管理理念的影響，導致很多國有企業(yè)的員工以及管理者對績效管理這項考核的認識還不夠全面，并沒有真正理解績效管理的思想內涵，認為只是通過對員工的工作內容完成情況進行確定以及考核，并沒有理解績效管理的真正目的，績效工資發(fā)放也仍存在著“大鍋飯”的局面，績效工資往往不能真正起到績效鼓勵和作為績效管理的手段，從而在工作中不能真正踐行績效管理的相應制度。我國國有企業(yè)的績效管理僅僅是一種管理模式，實效性還不強，管理者以及員工的思想存在的問題是導致績效管理模式得不到各個層面之間的交流與溝通是否順暢，對于企業(yè)績效考核的實施具有十分重要的意義。當前國企的機構組織設計往往存在一定程度的“多頭領導”現象，企業(yè)內部各個層面之間的交流常有不順暢，因此導致與績效管理相關的各項信息的傳遞不夠順暢，員工不能及時參與績效管理時存在一定的滯后現象。具有積極的促進作用，由于很多國有企業(yè)的性質比擬特殊，大多帶有一些行政模式的影子，因此現代化的績效管理模式難以發(fā)揮有效獎金分配方面不能與實際的績效保持一致，因此導致員工在工作過程中不能獲得足夠的信任以及支持，對員工的工作積極性有很大的高的工作，需要采用專業(yè)的的知識對單位的開展情況、員工的工作情況進行分析之后設定相應的績效指標，從而使得績效管理工作有序推進。但是在實際的工作過程中，一方面績效管理的指標設定過程中缺乏對環(huán)境變量的思考，由于各種環(huán)境的變化，往往會導致一些無法控制的績效結果出現，使得企業(yè)的績效管理工作被打亂。另一方面，在績效管理指標的設定方面往往忽略了指標內在本質的探究，在進行績效指標的設定以及選擇時，不僅要看各種績效指標實現的結果，還應該要對指標的內涵以及作用進行分析，探究各種指標的內在信息。另外，現在的國有企業(yè)中鮮有專業(yè)性十分強的人力在專業(yè)性方面較為欠缺，難以實施過于復雜的績效高指標體系。同時，在國有企業(yè)的管理過程中由于受到過多環(huán)境因素，特別是人情因素的影響，因此在指標體系的制定過程中常常缺乏具有挑戰(zhàn)性的績效指標，導致員工在工作中感受不到挑戰(zhàn)性和壓力，久而久之對考評者還是被考評者，都應該要積極重視績效管理，加強企業(yè)各級員工之間的溝通和交流，從而促進國有企業(yè)的績效管理水平不斷提升。同時積極引入人力資源管理人才，逐步提高企業(yè)對人力資源管理的重視程度，加強對企業(yè)績效管理的認識，逐步提高企業(yè)績效管理手段?？冃Ч芾硎且豁椚碌膬热荩请S著時代開展衍生而來的一種新型管理模式，因此很多人對績效管理的認識不到位。對此，在單位內部要加強對績效管理的宣傳教育，使得單位中的各層人員都能夠積極認識到績效考核的內涵以及重要性，于管理者而言，可以積極加強績效管理策略的制2.2在國企內部加強各層人員之間的溝通機制的完善在國企建立績效考核體系的過程中，各層人員之間的溝通是否順暢對于企業(yè)的績效考核作用的發(fā)揮有著十分重要的影響。國有企業(yè)內部應不斷完善溝通機制，提供暢通的反應渠道，促進各種政策信息的有效傳遞，在考核管理結束之后進行準確地反應，以便員工能夠積極了解自己存在的問題，思考改良的策略。在考核反應機制的建立過程中，實行自下而上的信息傳遞體系，由不同層級的人員將各種信體的目標進行量化和確定，使得目標變得更加具體，有助于企業(yè)的績效管理不斷深入推進。在短時間內進行績效管理是為了對員工的工作狀態(tài)進行掌握，從而采取相應的措施對員工進行獎勵，調發(fā)動工積極性;在企業(yè)的長期開展過程中實施績效管理是為了通過短期目標的實現，促進企業(yè)的快速以及可持續(xù)開展。在績效管理過程中應該要正確地把握目標導向，消除多元目標之間的矛盾與沖突。當前很多國有企業(yè)在進行績效管理時都會采用相應的鼓勵措施，調發(fā)動工積極性，常見的鼓勵措施有員工的晉升、獎懲、培訓等，通過這標體系是績效管理過程中的重要內容，也是促進國企績效管理改革和開展的必要措施?？冃Ч芾碇笜梭w系的制定可以標準績效管理的相關過程，一般說來，績效管理的指標可分為可量化指標和不可量化指標，在績效指標體系的設置過程中應該要加強主觀性指標和客觀性指標的結合，加強個體指標與團體指標的結合，加強部門指標與單位整體指標的結合，并形成具有競爭和獎懲機制的績效管理手段，從而促進國有企業(yè)績效管理體系的不斷完善。在考核指標的建員工工作狀態(tài)等，對不同的考核要素要進行比例的分配，反映出不績效管理是企業(yè)開展過程中重要組成局部，加強績效管理是促進人力資源管理的重要途徑，盡管近年來國企對人力資源管理的重視程度有所提高，對人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)的管理手段都在進行積極的改革，但對于績效管理體系的構建仍然較為滯后，績在實際的管理過程中應該對國企內部的績效管理意識進行改革、對我們有幸承受委托，協(xié)助貴公司妥善處理新舊公司賬務銜接問考慮目前貴公司身份轉變引起的法律等環(huán)境的改變，并著眼于公司為外商投資企業(yè)。根據國家有關法律法規(guī)的要求，貴公司就結束老企業(yè)、成立新公司作了大量的工作，為新公司的長遠開展奠定了根底我們認為，貴公司目前迫切需要關注三個方面的問題：即調賬之后尚未解決的老企業(yè)問題、由國有企業(yè)變更為外商投資企業(yè)引起的法律等環(huán)境變更、擬上市公司的內部控制制度與目前貴公司內個重要問題尚未解決，需要積極進行安排妥善處理，以減少新公司按照稅法，欠稅企業(yè)處置主要資產和主要設備、提供擔保等行代位權。上述權力的實施將對新公司形成較大影響，建議貴公司對銷問題按照稅收征收管理法的相關規(guī)定，注銷工商登記之前應辦理稅務登記證注銷手續(xù)，清繳稅款并繳銷稅務登記證及發(fā)票，否那么稅務機關會依據稅收征收管理法的另外，同時在兩個稅務機關登記不符合規(guī)定，可能會給貴公司帶來很多麻煩，形成潛在損失。建議貴公司針對該問題及時與稅務4、存貨的問題貴公司產成品管理，盤點不及時，且缺乏相貨，造成產品單價出現負數，而會計人員未及時檢查相應產品明細控制的薄弱環(huán)節(jié)貴公司存在部門之間工作配合脫節(jié)問題，比擬突出的是銷售部門與財務部門信息不一致，造成往來款不能及時準確的反映公司的財務狀況和經營成果。該問題的存在與貴公司的長遠開展相沖突，需要設置科學有效的制度來躲避問題的新公司成立之后，企業(yè)性質由國有企業(yè)轉變?yōu)橥赓Y企業(yè)。我國借鑒于國際慣例，依據本國實際情況，對于外商投資企業(yè)規(guī)定了專門的法律法規(guī)。按照特別法優(yōu)于普通法原那么，在同等法律級次上，外商投資企業(yè)會執(zhí)行與內資企業(yè)不同的規(guī)定。貴公司需要掌握法律環(huán)2、不執(zhí)行土地使用稅、，而執(zhí)行城市房地產稅;加;另外，我們關注負擔。應盡快與稅務機關協(xié)商，注銷老公司的稅務登記，以制、在業(yè)務招待費、工會經費、壞賬準備企業(yè)存在差異;上述差異只是其中的一小局部，更多的內容需要貴公司組織管。給企業(yè)帶來很大損失，鑒于這方面教訓太多，建議貴公司針對身份間的差異目前，“標準”成為國際流行化趨勢。國際內部審計政府控制企業(yè)風險，促使企業(yè)建立標準的內部控制制度，保護廣闊為了與國際接軌，讓中國的企業(yè)走向國際化開展規(guī)程，為投資建立一個透明的環(huán)境，國家近幾年來大力推進企業(yè)內部控制的科學化和制度化建立。最近公布了《貨幣資金》、《建立工程》等一系列的內部控制標準，最有名氣的是今年上海證券交易所根據中國證券監(jiān)視管理委員會的委托，公布的《上海證券交易所上市公司內部控制制度指引》。該指引通過征求后，將具有強制性，所有的上市公司必須執(zhí)行。同時規(guī)定董事會與監(jiān)事會對公司內控負有責任，需該指引按照公司的銷售與收款、購貨與付款、生產、投資與籌貴公司要立足于長遠開展，實現產權明晰、法人治理結構和運營機制得標準化的改革目標，把貴公司建立成為國內領先的零部件制造企業(yè)，進入國際汽車零部件配套市場行列，實現海外上市，應就目前來說，貴公司內部控制各個環(huán)節(jié)相對薄弱，主要表現在，一些關鍵的控制點缺席。主要表現在企業(yè)資金用個人賬戶提存、本司要求差距較大，主觀能動性也需要加強僅就財務部門來說，處理日常事務比擬熟練。但距離外商投資企業(yè)及上市公司的要求甚遠。新公司成立后，將面臨著報表報送的內容增多，承受國家監(jiān)管力度的增大等壓力。一些新的事項必將越來越多，對于人員的要求也越來越高。如：上市公司需要承受中國證券監(jiān)視委員會及證券交易所的監(jiān)管，對于會計報告的編制要求將越來越嚴格，承受的檢查將越來越多。如果人員素質提高不到另外，貴公司將逐漸走向國際市場，必將面臨越來越多的涉外4、缺乏必要的培訓學習制度針對新問題的增多，我們建議貴公司定期組織員工進行學習，并邀請有關專家舉行一些有針對性5、輪崗制度我們發(fā)現，貴公司各個部門相關人員之間缺乏和銷售部們;財務部門和車間生產部門;本錢核算部門和倉庫管理部門。一個組織假設想有效運行，各個部門和人員之間的銜接是最重要的，否那么不僅起不到必要的作用，還產生一些碰撞和摩擦，削弱經營效率，降低員工積極性，影響企業(yè)我們建議貴公司根據具體情況，采取恰當措施解決該問題。對該問題，可以借鑒上海各個單位流行的例會制度，各個部門定期交流，介紹自己的工作和所需要的協(xié)助，以獲取其他部門的理解和幫夠，應建立檢查制度一個制度建立之后，最重要相關人員知道該制度;其次是執(zhí)行;最后是反應信息，以便完善和獎懲。三者缺一不可，否那么將造成制度的形不明確我們建議借本次制定會計制度契機，完根據目前的情況，我們建議