從海爾的發(fā)展歷程看企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)

從海爾的發(fā)展歷程看企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)

海爾集團(tuán)的前身青島冰箱總廠是一個瀕臨倒閉的集體企業(yè)。1984年員工820人，年生產(chǎn)電冰箱740臺，銷售收入348萬元，固定資產(chǎn)500萬元，年虧損147萬元，出口為零。當(dāng)時企業(yè)面臨的市場環(huán)境是，全國生產(chǎn)電冰箱的廠家近100家，國外產(chǎn)品蜂擁而入，各種牌號的電冰箱充斥市場，競爭十分激烈。而四年之后，青島利勃海爾電冰箱獲得中國電冰箱生產(chǎn)史上第一枚國優(yōu)金牌，一躍成為國家家電第一名牌，1993年青島海爾電冰箱股份有限公司股票上市。2000年海爾總資產(chǎn)億元，固定資產(chǎn)億元，年銷售收入億元，利潤總額億元。目前海爾集團(tuán)在49個國家和地區(qū)擁有18000多個營銷點(diǎn)，產(chǎn)品銷往87個國家和地區(qū)。在短短17年時間里，海爾如何從一個即將關(guān)門的企業(yè)發(fā)展成為一個國際化的公司，成為成千上萬企業(yè)競相仿效的對象，筆者在此從內(nèi)部控制環(huán)境的角度談?wù)劻己玫膬?nèi)部控制在海爾的發(fā)展史上扮演了什么樣的角色，希望藉此引起各界對內(nèi)部控制的充分重視。

一、海爾的內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)

1、管理哲學(xué)和文化建設(shè)。管理制度必須是有效的：管理當(dāng)局只有重視內(nèi)部控制制度，企業(yè)的內(nèi)部控制才能有效。海爾堅(jiān)持管理高質(zhì)量，不做表面文章，注重管理實(shí)效，對于管理制度、標(biāo)準(zhǔn)、程序確定以后必須嚴(yán)格執(zhí)行，依法治廠，無一例外。1984年，一位用戶要買一臺冰箱，挑了許多毛病，最后勉強(qiáng)地拉走一臺，還是有缺陷的。顧客走后，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事長時任海爾冰箱總廠廠長的張瑞敏派人把庫里400多臺冰箱全部翻箱，將發(fā)現(xiàn)有缺陷的76臺冰箱，擺在車間里讓每一個員工參觀，讓大家說怎么辦。一致的看法是，便宜處理給職工，當(dāng)時一臺冰箱800多元，但職工的工資只有40元，一臺冰箱相當(dāng)于一個工人兩年的工資。張瑞敏對員工說，如果便宜處理給你們，就等于告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，今天是76臺，明天就可能是760臺、7600臺。張瑞敏決定砸毀這有缺陷的76臺冰箱，很多職工在砸冰箱時流下了眼淚。通過這種有震撼力的場面，將依法治廠的觀念滲透到職工的心中，讓職工深深地意識到企業(yè)的管理制度必須嚴(yán)格執(zhí)行，這樣才能保證制度有效。迄今為止，海爾是中國家電行業(yè)唯一一家五大產(chǎn)品全部通過IS09001國際質(zhì)保體系認(rèn)證和國內(nèi)首家通過IS014001認(rèn)證的家電集團(tuán)，也是中國第一個列入美國UL認(rèn)證名錄的企業(yè)，并通過了歐盟EN45001認(rèn)證，是中國第一家產(chǎn)品在國內(nèi)就可獲得國際認(rèn)證的企業(yè)。

企業(yè)文化有助于在企業(yè)職工中形成向心力，使內(nèi)部控制制度得以順利實(shí)施。17年來，海爾把企業(yè)文化作為與企業(yè)高科技發(fā)展并存的一項(xiàng)系統(tǒng)工程來建設(shè)。海爾文化由企業(yè)理念和管理組成，滲透到集團(tuán)各個分支機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)經(jīng)營部門的經(jīng)營、管理中，貫穿于海爾的企業(yè)管理、質(zhì)量、檢測、銷售、服務(wù)、資產(chǎn)重組、體制轉(zhuǎn)換、跨國經(jīng)營、科研、教育等等領(lǐng)域之中，具體體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范、規(guī)章制度的實(shí)踐中，比如發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營目標(biāo)體系、組織結(jié)構(gòu)、人力資源的開發(fā)和利用，激勵和競爭的獎懲制度、職業(yè)紀(jì)律與規(guī)范、環(huán)境建設(shè)、員工行為儀表等等。1995年海爾兼并青島紅星電器廠展示了海爾文化的威力，當(dāng)時青島紅星電器股份有限公司總資產(chǎn)4億多元，而負(fù)債高達(dá)5億元，兼并后海爾沒有注入一分錢，沒增加一臺機(jī)器，只是派了三位管理人員將海爾文化、海爾的管理體系帶到被兼并企業(yè)，使被兼并企業(yè)的員工從思想上觀念上實(shí)現(xiàn)脫胎換骨的轉(zhuǎn)換，三個人進(jìn)去后三個月就停止了虧損，五個月后擺脫困境，盈利151多萬元。

2、管理組織架構(gòu)。合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)保證內(nèi)部控制活動有條不紊地進(jìn)行。1991年，海爾開始著手解決體制創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整問題，當(dāng)年以海爾電冰箱總廠、青島空調(diào)器和青島電冰柜總廠為基礎(chǔ)共同組建了股份制的集團(tuán)總公司。1993年海爾在上海證交所上市，這標(biāo)志著海爾集團(tuán)又一次體制創(chuàng)新，進(jìn)一步得到了與自身現(xiàn)代化經(jīng)營相互適應(yīng)的體制保證。集團(tuán)內(nèi)部形成適應(yīng)經(jīng)營特點(diǎn)的聯(lián)合艦隊(duì)體制框架，下屬企業(yè)也按《公司法》進(jìn)行產(chǎn)權(quán)規(guī)范，建立了母公司與子公司，子公司和子公司之間相互交叉持股、參股的多元投資主體的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。集團(tuán)兼并的18個企業(yè)，無論是國有企業(yè)還是其他所有制成分的企業(yè)，都與集團(tuán)公司形成了出資與被出資明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，完全靠集團(tuán)公司指揮每一個企業(yè)是不現(xiàn)實(shí)和低效率的，海爾又一次調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，改為事業(yè)部制，形成了責(zé)權(quán)明確的四個層次的管理體系，集團(tuán)總部是投資決策中心，各事業(yè)部是利潤中心，生產(chǎn)工廠、公司為成本控制中心，員工為質(zhì)量中心，各個層次各負(fù)其責(zé)。這一以事業(yè)部為基礎(chǔ)的聯(lián)合艦隊(duì)模式使每個加入海爾集團(tuán)的單位，都是有很強(qiáng)戰(zhàn)斗力的艦只，既能各自為戰(zhàn)，又是聯(lián)合作戰(zhàn)的一部分，最終實(shí)現(xiàn)整體大于各部門之和的經(jīng)營效果。

3、人事政策和程序。海爾的成功說到底是人力資源控制和開發(fā)的成功。海爾認(rèn)為企業(yè)發(fā)展來源于員工個人價值的實(shí)現(xiàn)，因此海爾將員工的管理擺在了第一位置。海爾對人的管理原則是：充分發(fā)揮人的潛能，讓每個人不僅能感受到來自內(nèi)部競爭和市場競爭的壓力，而且能將壓力轉(zhuǎn)化為競爭的動力。集團(tuán)各企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況制定自己的管理規(guī)章制度，做到事事有章可循，處處有法可依。

聘用機(jī)制。企業(yè)實(shí)行管理人員公開招聘，競爭上崗，每月由干部管理部門公布空崗情況和招聘條件，經(jīng)過筆試面試和實(shí)績考核，進(jìn)行選拔上崗或進(jìn)入人才儲備庫。上崗干部由人才庫提供信息和建議，經(jīng)公司黨政聯(lián)席會議決定總裁同意后生效。

考核機(jī)制。對已經(jīng)在崗的干部進(jìn)行控制，每月要考評一次，根據(jù)考評結(jié)果進(jìn)行選拔上崗或淘汰降職；實(shí)行三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度，即設(shè)置優(yōu)秀員工、合格員工、適用員工三個等級，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)有升有降，每年必須有一定比例的員工被淘汰，以保持企業(yè)人員的活力；按實(shí)際完成值，目標(biāo)值和上期完成值對比，給予ABC三個等級的評價，月末按照考核成績計(jì)算出該崗位的工資金額。

激勵機(jī)制。海爾的工資分檔次發(fā)放，計(jì)效聯(lián)酬，為管理人員設(shè)置了海爾金銀銅獎，為工人設(shè)置了海爾希望獎，合理化建議獎，信得過班組、自主管理班組獎，根據(jù)考核績效，給予突出員工以獎勵。

培訓(xùn)機(jī)制。海爾有上崗前培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)幾種，培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體崗位而定。工人接受入廠培訓(xùn)，中級工培訓(xùn)等。管理員工實(shí)行繼續(xù)教育，科研開發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國培訓(xùn)。

4、授權(quán)和責(zé)任。海爾有一套層次分明、內(nèi)容完整、責(zé)任明確的目標(biāo)計(jì)劃體系。每年12月集團(tuán)公司根據(jù)市場變化情況和本年度目標(biāo)完成情況，制定下一年度的總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解到各個部門，由各個部門再分解為月度目標(biāo)和計(jì)劃，各部門將子目標(biāo)分解為各車間控制的項(xiàng)目，由各車間再分解到每個崗位、每個員工每天的工作項(xiàng)目和責(zé)任。

在精細(xì)化管理控制上，海爾人堅(jiān)持人人都管事的原則，將每項(xiàng)管理責(zé)任精細(xì)到每名員工，大到機(jī)器設(shè)備，小到每塊玻璃都掛有張三負(fù)責(zé)李四檢查的牌子。每名員工既是責(zé)任者，又是管理者，變企業(yè)管理是少數(shù)人的事為全體員工的事，堅(jiān)持“事事、物物有人管”的原則，實(shí)施全方位的管理，使管理的各要素全部處于控制之下，使各項(xiàng)管理工作都確定了主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、復(fù)審者、工作程序等責(zé)權(quán)明確的組織管理系統(tǒng)，通過自控、互控和?？匦纬蓢?yán)密的控制系統(tǒng)。比如電冰箱共有156道工序，545個工位責(zé)任區(qū)，全部的生產(chǎn)與管理的責(zé)任都分解落實(shí)到每個人頭上，就連冰箱倉庫的1964塊玻璃，也是每個員工負(fù)責(zé)一塊，必須擦得干干凈凈。

二、我國企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)現(xiàn)狀分析

縱觀海爾從小到大，從無到有，從弱到強(qiáng)的發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)海爾的成長離不開海爾強(qiáng)有力的內(nèi)部控制。沒有海爾文化，就沒有海爾的今天。而反省鄭百文、亞細(xì)亞與ST猴王的衰落史，悲劇的根源之一在于缺乏良好的內(nèi)部控制環(huán)境。鄭百文公司年報(bào)也承認(rèn)該公司“重經(jīng)營，輕管理；重商品銷售，輕戰(zhàn)略經(jīng)營；重資本經(jīng)營，輕金融風(fēng)險防范；重網(wǎng)絡(luò)硬件建設(shè)，輕網(wǎng)絡(luò)軟件完善；重人才引進(jìn)，輕人員監(jiān)管和培訓(xùn)”。我們將目光集中在會計(jì)信息失真、企業(yè)資產(chǎn)流失等不良經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象上，希望從會計(jì)核算和會計(jì)監(jiān)督人手，解決當(dāng)前經(jīng)濟(jì)生活中存在的會計(jì)秩序混亂，再向其他管理環(huán)節(jié)延伸。然而，為什么會計(jì)造假層出不窮？沒有單位負(fù)責(zé)人的授意和干預(yù)，沒有上市公司配股退市的利潤指標(biāo)要求，主管會計(jì)師有膽量置會計(jì)法于不顧制造利潤神話嗎？如果僅僅把目光集中在會計(jì)控制失效的表面現(xiàn)象，不去深究企業(yè)內(nèi)部控制中外部政策、企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、管理當(dāng)局的態(tài)度等控制環(huán)境的影響，打擊會計(jì)造假很可能是治標(biāo)不治本。對此，筆者建議：

1、政府應(yīng)進(jìn)一步推動內(nèi)部控制的理論建設(shè)，加強(qiáng)理論指導(dǎo)和實(shí)務(wù)指導(dǎo)。內(nèi)部控制是一個比較新的領(lǐng)域，它的思想、方法和相關(guān)知識傳播得還不廣泛，人們對它的了解也較少，許多單位負(fù)責(zé)人并不清楚什么是內(nèi)部控制。1996年12月財(cái)政部發(fā)布了《獨(dú)立審計(jì)具體準(zhǔn)則第9號——內(nèi)部控制和審計(jì)風(fēng)險》，指出內(nèi)部控制是指被審計(jì)單位為了保證業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊，保證會計(jì)資料的真實(shí)、合法、完整而制定和實(shí)施的政策與程序，包括控制環(huán)境、會計(jì)系統(tǒng)和控制程序。而控制環(huán)境具體包括哪些，怎么樣建立適合企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境，并沒有說明。

2、完善內(nèi)部控制環(huán)境需要配套的體制改革的支持。內(nèi)部控制環(huán)境的重要內(nèi)容之一就是法人