案例分析題4績效管理

案例分析題4績效管理案例分析題第四章績效管理1.小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的開展很快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具休要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公司室時小王感覺不錯。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評書面報(bào)告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報(bào)告中寫了他很多問題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺得這樣的結(jié)果好似有點(diǎn)“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)那么”上知道，書面考評報(bào)告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請您結(jié)合本案例答復(fù)以下問題：〔1〕績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面的工作？〔2〕經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產(chǎn)生？答：〔1〕說明員工績效面談的作用：①使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認(rèn)識；通過績效面談，使得考評者對績效管理的目標(biāo)、考評方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識，有利于下一輪績效考評工作的開展。②將員工績效考評的情況反響給員工?？荚u者要將員工績效的真實(shí)信息反響給員工本人，對員工的成績、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng)，要指出員工的問題、缺點(diǎn)，使之改正。③依據(jù)考評結(jié)果制定績效改進(jìn)方案。制定績效改進(jìn)方案是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導(dǎo)。圍繞績效面談，人力資源部門應(yīng)該做到：①對考評者以及被考評者明確考評的目的；②明確績效面談的目的；③加強(qiáng)對考評者的面談技巧的培訓(xùn)。〔2〕分析問題產(chǎn)生原因外表上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實(shí)際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有以下幾種情況：①公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清；②小王的上司對小王有偏見；③小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談?wù)搯栴}與缺點(diǎn)。〔3〕提出解決問題的對策①考評前績效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化。②考評過程中要公正、公開、公平、考評者要注意員工績效信息的收集。③考評結(jié)束后要注意考評結(jié)果的反響，考評者與被考評者要就考評的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績效改進(jìn)方案。2．林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學(xué)位的學(xué)歷背景和較好的客戶資源，但是個性較強(qiáng)的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，林某又一次“撞到槍口上”。林某所在的公司所推行新的考核方法是根據(jù)每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進(jìn)行考核，考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關(guān)效益掛鉤。因?yàn)樵摴居辛己玫男畔⒒?，工時是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計(jì)的，員工的工作完成度也是上級領(lǐng)導(dǎo)對員工本月任務(wù)完成情況的客觀反映。上月月末，該公司績效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林某上月的工時離標(biāo)準(zhǔn)工時差距很大而且林某的工作完成度也偏低，經(jīng)過相關(guān)工資計(jì)算公式的演算，林某這個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢。拿到工資后的林某，面對工資數(shù)額的減少，非常沖動，提出了如下幾點(diǎn)質(zhì)疑：1.工作安排不寫不僅是他的錯，因?yàn)樯霞壷炷硾]有及時下達(dá)任務(wù)；2.沒有完成相關(guān)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任也不應(yīng)該全由他承擔(dān)，因?yàn)檫@和整個公司的團(tuán)隊(duì)實(shí)力有關(guān)；3.和他同一崗位的同事相比，他認(rèn)為自己的成績比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。帶著一身的怨氣，林某走進(jìn)了一向以嚴(yán)明著稱的公司董事長趙某辦公室……診斷分析：這是一個典型的因?yàn)榭冃гu估結(jié)果而造成的糾紛，這個糾紛涉及的三個當(dāng)事人分別是：林某——績效評估的對象；朱某——績效評估者；趙某——績效評判者。簡言之就是運(yùn)發(fā)動、裁判和運(yùn)動會主席之間的故事。我們先從三者的心理分析入手：林某：考核不公正。林某對于考核不公正的看法產(chǎn)生于對于考核過程的責(zé)任歸屬有異議，對于考核結(jié)果橫向比較的內(nèi)部公平性感到不滿。朱某：考核真無奈。朱某對于林某一向抱有“惜才”的心理，對于林某平時的一些表現(xiàn)，也僅僅是“點(diǎn)到為止”。對于根據(jù)系統(tǒng)計(jì)算出的考核結(jié)果，朱某也非常吃驚，并且面對這樣的結(jié)果朱某感到很大的壓力。趙某：考核本應(yīng)公正嚴(yán)明。面對考核結(jié)果，應(yīng)該公正嚴(yán)明處理，不能因?yàn)槿魏我粋€個體而違反考核的原那么，考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關(guān)鍵是考核的過程而不是考核的結(jié)果。答：1.績效管理應(yīng)注重過程溝通和反響?？冃Ч芾砹鞒虇栴}。分別是績效目標(biāo)的擬定、績效目標(biāo)溝通、績效日常反響和溝通、績效結(jié)果評估、績效面談、績效結(jié)果應(yīng)用，這5個環(huán)節(jié)形成一個閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績效管理的暢通進(jìn)行。.績效管理應(yīng)注重對體系的完善和修正該公司的績效管理體系是新推行的一項(xiàng)制度，即便是按照較理想的狀態(tài)確定的管理體系，在實(shí)際運(yùn)行中還是需要與企業(yè)的文化相融合，需要得到員工的逐漸認(rèn)同。因此應(yīng)針對系統(tǒng)運(yùn)行初期發(fā)現(xiàn)的問題及時改進(jìn)。.注重對考評者績效管理的培訓(xùn)?？冃Э荚u者是公司的主管級以上干部，在績效管理中，他們是各個環(huán)節(jié)的實(shí)施者，他們對績效管理的理解，將影響考核結(jié)果的公正性，考核管理的有效性，面對員工他們又往往是績效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對他們進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)是非常有必要的。培訓(xùn)是考核方法的培訓(xùn)，是在績效溝通中方法和技巧的培訓(xùn)，讓其真正明白績效考核的意義，并將績效考核的結(jié)果在對員工的日常管理中有效的運(yùn)用起來。.設(shè)置暢通的績效溝通渠道?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因?yàn)楦鱾€企業(yè)中工資中與績效考核的掛鉤的局部和幅度不同而有所差異。但是正因?yàn)槿绱?，績效考核的結(jié)果變得異常敏感，如果過程中處理不好，極易導(dǎo)致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時暢通的績效溝通渠道就顯得異常重要，應(yīng)建立員工申訴機(jī)制和渠道，3.X公司是一家上市公司的控股子公司，是一個有成長性的高新技術(shù)行業(yè)，但隨著公司的生產(chǎn)能力的不斷擴(kuò)大，原來的管理制度明顯的跟不上企業(yè)的開展需求，表現(xiàn)在：迫于部門利益和個人利益沖突，現(xiàn)行績效考核方法往往頻繁調(diào)整，然而員工積極性并無明顯改善，抱怨之聲依然不決于耳。可是，拿出一個能為各方所接受的、公正的績效考核方法又令企業(yè)管理層大傷腦筋，人才流失，難以吸引、留住優(yōu)秀人才。請問：該公司考核制度存在什么弊端？你打算如何改進(jìn)？參考答案:問題診斷：1.績效考核方法過于粗曠，績效考核結(jié)果的處理非程序化，缺乏有效的申訴機(jī)制。.績效考核的結(jié)果同職業(yè)晉升、薪酬分配掛鉤過于簡單化，人才的選拔和任免主觀偏好較大。.缺乏系統(tǒng)的人才晉升通道，內(nèi)部晉升通道設(shè)計(jì)與執(zhí)行不合理，薪酬分配缺乏合理的業(yè)績依據(jù)，薪酬與崗位職責(zé)、業(yè)績考核脫節(jié)。.對高層管理人員缺乏明確而持續(xù)的鼓勵機(jī)制，績效考核指標(biāo)的制定未加具體分析，員工行為偏離企業(yè)總體目標(biāo)，缺乏有效的導(dǎo)向和制約糾偏機(jī)制。改進(jìn)：?組織再造，建立一套系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)體系?？?明確部門職責(zé)，崗位責(zé)任，制定崗位說明書，在此根底上，建立一套有效的績效考核體系，實(shí)現(xiàn)績效考核制度公正、公開、公平。?建立申訴機(jī)制，修正績效考核體系偏差，促進(jìn)溝通和理解。?制定人才培訓(xùn)方案，人力資源管理流程再造〔招聘、選拔、任命、鼓勵〕，制定員工開展方案，培育員工的使命感和歸宿感。?建立以績效考核結(jié)果為根底的薪酬分配體系和人才晉升通道。4.賽特購物中心82〔該樓層主要經(jīng)營家電、日用品等〕，過去考核員工是把他〔她〕的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、賬冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果來發(fā)放獎金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項(xiàng)突出的個別因素，最后綜合評價分?jǐn)?shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴(yán)重影響了員工的積極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔；最后一名，如果是有客觀原因〔如生病、事假等〕而排在最后一名，那么可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，那么不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。其次再把總獎金的20%提出來，作為銷售效勞獎，按效勞態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總獎金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進(jìn)入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的35%才按過去的方法進(jìn)行銷售、衛(wèi)生、陳列、賬冊綜合考評。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。新措施實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情效勞。9、10月份銷售額連續(xù)增長20%。同時也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)；如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時勞動態(tài)度好，只因?yàn)椴簧婆c顧客溝通表達(dá)而銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。問題1.你是怎樣評價這項(xiàng)績效考評改革措施的負(fù)面效應(yīng)的？2.為了消除這些負(fù)面影響，你認(rèn)為還有哪些工作需進(jìn)一步落實(shí)？答：1.本例所描述的負(fù)面效應(yīng)在一定程度上顯示了新措施已產(chǎn)生鼓勵作用，所以負(fù)面效應(yīng)有一定的積極作用，關(guān)鍵是如何正確引導(dǎo)，使這種負(fù)面效應(yīng)能充分轉(zhuǎn)化為正面的鼓勵作用；另外，任何一項(xiàng)改革都將對一局部人產(chǎn)生陣痛、產(chǎn)生更大的壓力，相反假設(shè)一項(xiàng)改革對任何人都產(chǎn)生不了任何刺激，那么這項(xiàng)改革是失敗的，本例中新措施使即使勞動態(tài)度好但不善溝通者產(chǎn)生較大的心理壓力，從長遠(yuǎn)來看，這倒是好事，因?yàn)槿说目伤苄院軓?qiáng)，環(huán)境能造就人，壓力能轉(zhuǎn)化為動力，當(dāng)然轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵是合理的引導(dǎo)和對這些員工作針對性的輔導(dǎo)和培訓(xùn)?？傊?，新措施所帶來的負(fù)面效應(yīng)是暫時的，只要組織和員工一道有耐心、一起努力，同時組織向員工就新措施解釋，聽取員工的意見和吸納合理化建議，必要時作微調(diào)，不久的將來，這種負(fù)面效應(yīng)將轉(zhuǎn)化為正面效應(yīng)。.為消除這種暫時的負(fù)面效應(yīng)，所需要進(jìn)一步落實(shí)的工作主要有：一是向員工解釋新措施的目標(biāo)和合理性；二是在適當(dāng)時間和地點(diǎn)召集員工就新措施聽取員工們的意見和建議，并加以誠懇的考慮和吸納；三是引導(dǎo)員工開展集體創(chuàng)優(yōu)活動，使個人間的爭斗轉(zhuǎn)化為集體合作；四是采取有效措施如培訓(xùn)和互助式等方式提高那些態(tài)度好但難出成效的員工，在不久的將來能創(chuàng)造佳績。.某公司客戶部經(jīng)理的360度反響評價結(jié)果如以下列圖所示，該部門經(jīng)理的直接主管正準(zhǔn)備根據(jù)這個結(jié)果對其進(jìn)行績效面談。1.請對360度反響評價的結(jié)果進(jìn)行分析。.請問，對該員工在培訓(xùn)與開展方面提出建議時應(yīng)注意哪些問題？答.要點(diǎn)提示：1.總體來看，下級與同事的評價相對較高，而上級評價相對較低，自我評價除主動性外，也相對較低。需要注意的問題有：(1)在授權(quán)、應(yīng)變和主動性方面做得較好，應(yīng)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)這些長處。(2)在應(yīng)變和授權(quán)方面?zhèn)€人自評與他人評價，尤其是下級評價差異較大，應(yīng)認(rèn)清自我，樹立信心，努力提高工作水平。(3)在鼓勵、客戶效勞等方面有所差距，需要再接再厲，提高這方面的素質(zhì)與技能，以取得更大的成績。.在提出培訓(xùn)與開展建議時應(yīng)注意如下問題：(1)應(yīng)就需要提高的能力與員工達(dá)成一致。(2)應(yīng)了解員工是否有提高與進(jìn)一步開展的意愿。(3)應(yīng)就鼓勵、客戶效勞以及專業(yè)根底方面的培訓(xùn)進(jìn)行討論，確定可能采取的方式，如參加專業(yè)知識方面的培訓(xùn)，進(jìn)行公關(guān)禮儀方面的訓(xùn)練，參加現(xiàn)代管理及領(lǐng)導(dǎo)能力方面的培訓(xùn)等。(4)應(yīng)就培訓(xùn)與開展所需要的資源進(jìn)行討論。.又到年底了，立達(dá)公司人力資源部的王經(jīng)理又為公司的管理人員的績效評估發(fā)愁，顯然績效評估的重要性已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識到，但是在具體實(shí)施中似乎是存在這樣或那樣的問題，其中對管理的績效評估尤其是一個認(rèn)人頭痛的問題。為什么對管理者的績效評估不好進(jìn)行呢？首先，管理者的工作產(chǎn)出不易量效，當(dāng)企業(yè)投入人、物和資金后，管理者在工作過程中的行為是不標(biāo)準(zhǔn)的。很難規(guī)定為了到達(dá)一定的目標(biāo)，某個管理者應(yīng)該依據(jù)怎樣的方法和步驟，更多看到的是：實(shí)際工作中，針對同一個目標(biāo)不同的管理者采用的方法和步驟千差萬別，甚至同一個管理者在不同的環(huán)境下采用的方法和步驟也差異很大，實(shí)際上，正是管理者工作結(jié)果不易量度和工作過程中行為不標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致了對管理者的績效評估變得困難。王經(jīng)理考核銷售部的業(yè)務(wù)員覺得還比較簡單，但他對如何考核銷售部經(jīng)理感到比較麻煩。問題：請你為力達(dá)公司人力資源部的王經(jīng)理制定一套考核銷售部經(jīng)理績效的評估方案。參考答案:為力達(dá)公司人力資源部的王經(jīng)理制定如下考核銷售經(jīng)理績效評估方案：〔1〕調(diào)整告訴企業(yè)文化，開展戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)規(guī)模；〔2〕對銷售部經(jīng)理進(jìn)行工作分析，分為工作量和工作分析；〔3〕確定績效指導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)，定量，定性，從銷售額，利潤率，市場占有率，資金回籠率等方面考核；〔4〕考核領(lǐng)導(dǎo)能力，主要是決策力，說服力和工作主動性等；〔5〕確定工作指標(biāo)，年銷售額500萬，具體測算各個指標(biāo)的權(quán)重；〔6〕講清業(yè)績評估實(shí)施的全過程：由準(zhǔn)備，實(shí)施，考評，總結(jié)，應(yīng)用開發(fā)5個階段組成。.可口飯店是一家中外合資的五星級飯店，把績效目標(biāo)的制定質(zhì)量作為一項(xiàng)年度的中心工作，人力資源部專員就目標(biāo)制定質(zhì)量去指導(dǎo)各部門，但效果差強(qiáng)人意。因此，人力資源部關(guān)經(jīng)理在考慮今年績效管理工作如何進(jìn)展時產(chǎn)生了困惑。為什么在制定目標(biāo)的這一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)這樣或那樣的問題呢？管理人員，包括基層管理人員對績效管理的認(rèn)識是否還存在的一定的差異？目標(biāo)制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的收獲，道理其實(shí)就這么簡單，但這一過程中，都發(fā)現(xiàn)有管理人員提出這樣的問題，做這個有什么用？并對此不甚理解，產(chǎn)生這種認(rèn)識的結(jié)果就是一年復(fù)一年，一日復(fù)一日，沒有進(jìn)步，也沒有開展！比方有的管理人員在制定自己的績效目標(biāo)時描述為：提高自身管理形象，進(jìn)一步分解為：在工作中起帶頭作用；在工作中提高發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的能力……這種水中望月，霧里看花的情況令關(guān)經(jīng)理感到頭痛，但在有些問題上又不能越是代皰，卻很明白這樣的目標(biāo)所反映的問題是較為嚴(yán)重的。部門內(nèi)部溝通渠道不通暢，這是在指導(dǎo)與審核過程之前他沒意料到的一個情況?？冃Ч芾淼镊攘υ谟诔掷m(xù)的溝通。上下級之間良好的溝通是提高管理水平的一個前提，員工判定績效目標(biāo)如果沒有管理人員進(jìn)行指導(dǎo)很可能造成目標(biāo)的脫節(jié)，既使目標(biāo)完成了，卻發(fā)現(xiàn)與上級的目標(biāo)或要求相差很大，豈不是白費(fèi)功夫。管理缺乏嚴(yán)肅性。目標(biāo)的制定過程不是在做外表文章，既然制定出來就必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒有妥協(xié)的可能。有些主管人員提出這樣的問題，這是你們?nèi)耸虏縼頌樗贫繕?biāo)吧！問題：1.可口飯店在目標(biāo)制定上存在哪些問題？〔5分〕2.可口飯店實(shí)施績效管理過程中，還需要進(jìn)行哪些改進(jìn)？〔11分〕3.績效考評與績效管理分別應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)？〔4分〕參考答案:1.可口飯店在目標(biāo)制定過程中存在的問題是沒有堅(jiān)持SMART原那么?？赟MART原那么指的是：S：SPECIFIC明確的；M：MEASURABLE可測量的；A：ACTION-ORIENTED行動導(dǎo)向的；R：REALISTIC可行的；T：TIME-RELATED有時限的?？?.可口飯店在實(shí)施績效管理過程中，還需要重視對目標(biāo)的制訂和重要性，堅(jiān)持SMART原那么，加強(qiáng)內(nèi)部溝通；3.績效考評與績效管理是由人力資源部負(fù)責(zé)，只有總經(jīng)理可以推動實(shí)施，具體細(xì)節(jié)有人力資源部負(fù)責(zé)。8.王永所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費(fèi)品的制造企業(yè)，這幾年公司業(yè)務(wù)開展迅速，平均每年都有10%以上的增長，雖然近兩年國內(nèi)市場競爭越來越劇烈，但是由于公司在前幾年培養(yǎng)了良好的企業(yè)文化及打下了扎實(shí)的管理根底，公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)開展。公司這幾年一直采用目標(biāo)管理(MBO)這一管理工具，強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置，并且強(qiáng)調(diào)所有目標(biāo)都必須是明確的、可檢驗(yàn)的和可衡量的。同時，公司在四年前成功運(yùn)行了一套企業(yè)資源方案系統(tǒng)(ERP),這套計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財(cái)流、信息流到達(dá)最優(yōu)化，而且使公司組織結(jié)構(gòu)扁平化，目標(biāo)設(shè)定具體化，并對目標(biāo)的績效反響有很大幫助。目標(biāo)管理與ERP系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理根底，并形成了目前的企業(yè)文化。王永于五年前進(jìn)入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是進(jìn)入公司一年的B先生，C小姐，進(jìn)入公司3年的D先生與E小姐。在進(jìn)入此部門兩星期后，王永了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有方案的完成，但是B先生在工作中主動性不夠。C小姐活潑開朗，經(jīng)常在工作中會提出一些新鮮點(diǎn)子，但是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門工作，經(jīng)驗(yàn)豐富，而且工作積極主動。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，且公司人緣很好，在公司各個部門都有好朋友。在四年前公司ERP系統(tǒng)成功上線后，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組，王永負(fù)責(zé)的生產(chǎn)管理部門主要包括以下這些工作職責(zé)：(1)制作生產(chǎn)方案，主要是根據(jù)公司市場部門提供的銷售預(yù)測及公司財(cái)務(wù)部門的庫存目標(biāo)，結(jié)合工廠產(chǎn)能方案，制作年度、季度、月度的生產(chǎn)方案。(2)制作產(chǎn)能方案，主要是與工程部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能方案，通常每年定期核查，平時如有變化就需及時更改。(3)安排日常生產(chǎn)排程，主要將客戶訂單及生產(chǎn)方案變成生產(chǎn)指令下達(dá)給生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)。(4)制作采購方案，系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)方案及動態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生根底MRP方案，經(jīng)過人為整合下達(dá)采購指令下達(dá)給采購部門采購原料?？?5)制作分銷資源方案，由于公司在全國各地有五個倉庫向各地發(fā)貨，所以需要向各倉庫分配產(chǎn)品，安排運(yùn)輸，同時還要與各地經(jīng)營部聯(lián)絡(luò)滿足各地的訂單需求與控制各地庫存水平等。王永利用業(yè)務(wù)流程重組的時機(jī)，將手下四位員工的工作職責(zé)進(jìn)行了重新劃分，經(jīng)驗(yàn)豐富的D先生被安排負(fù)責(zé)制作生產(chǎn)方案與產(chǎn)能方案，同樣經(jīng)驗(yàn)豐富的E小姐負(fù)責(zé)制作分銷資源方案。B先生負(fù)責(zé)安排日常生產(chǎn)排程，C小姐負(fù)責(zé)制作采購方案。由于部門內(nèi)所有人在公司上ERP工程的時候都經(jīng)過了系統(tǒng)的完整的培訓(xùn)，同時又都有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)方案，不僅要與本部門生產(chǎn)排程、采購方案、分銷方案充分溝通，還需要與市場部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、技術(shù)部、工程部等部門進(jìn)行有效的溝通，同樣制作分銷方案，不僅要與本部門的生產(chǎn)排程進(jìn)行溝通，還要與工廠倉庫、運(yùn)輸公司、各經(jīng)營部客戶效勞人員、市場部人員、各地倉庫等進(jìn)行溝通。所以王永在部門內(nèi)一直強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使大家都明了每個人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的幫助才能完成。而要做到這點(diǎn)，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠布公的重要性。由于在生產(chǎn)管理部門內(nèi)各成員的工作都相輔相成、互相依賴，大家都有了解別人工作的愿望，王永要求各成員將各自的具體工作寫成流程形式，并包括各類細(xì)節(jié)，供部門內(nèi)所有人員參考，還鼓勵大家互相學(xué)習(xí)彼此的工作，而且規(guī)定每年必須輪換工作，由于大家的工作業(yè)績都互相依賴，大家都努力學(xué)習(xí)他人的工作、他人的長處，同時努力幫助他人克服缺點(diǎn)，至今部門內(nèi)所有人都具備單獨(dú)完成各項(xiàng)工作的能力。王永在部門中一直提倡創(chuàng)新觀念，他本人就一直提出各種各樣新的觀點(diǎn)和想法來幫助大家更好的完成工作，而一般D先生會幫助王永將他的觀念落實(shí)，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也經(jīng)常會對這些觀念提些建議，而E小姐小心謹(jǐn)慎，她會考慮新觀點(diǎn)對各方面的影響。由于王永的倡導(dǎo)，部門內(nèi)逐步養(yǎng)成了許多好的觀念。如“鼓勵提出不同意見”、“不能提出改進(jìn)意見，就不要反對別人的觀點(diǎn)”、“不提出改進(jìn)意見，就完全按別人意見做”等等。經(jīng)過這幾年的成長，生產(chǎn)管理部已成為一個工作績效高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、工作滿意度高、內(nèi)部凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，部門內(nèi)的成員都以在這個團(tuán)隊(duì)中工作為榮。問題：1.請分析王永是如何成功塑造高績效的工作團(tuán)隊(duì)的。2.你能從王永的成功經(jīng)驗(yàn)得到什么啟示參考答案：1.根據(jù)下屬的個性、工作經(jīng)驗(yàn)安排相應(yīng)的工作，職責(zé)明確。2.目標(biāo)管理法本身具有一些缺陷，例如難于鼓勵創(chuàng)新、開展。9.李某是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有20多名員工，其中上既有生產(chǎn)人員又有管理人員。該部門的考評方法采用的是排隊(duì)法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30%，同事占70%。在考評時，20多個人相互打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題進(jìn)行交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進(jìn)行打分排序。請答復(fù)以下問題：(1)該部門在考評中存在那些問題(2)產(chǎn)生上述問題的原因是什么10.診斷目標(biāo)管理何以“迷失方向”？某公司剛開始實(shí)行目標(biāo)管理時，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大局部的時間或者說是浪費(fèi)了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室催促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財(cái)務(wù)部門的工作每個月的常規(guī)工程占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡……，該公司的目標(biāo)管理按如下幾個步驟執(zhí)行：1.目標(biāo)的制定。前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結(jié)報(bào)告是向全體職工講明下一財(cái)年的大體的工作目標(biāo)。財(cái)年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)；每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以前方可作為部門的工作最后得分；各個部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)局部工協(xié)作情況進(jìn)行分配。2.目標(biāo)的實(shí)施。目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、催促并協(xié)調(diào)的方式，每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個過程中了解到哪些工程進(jìn)行到什么地步，哪些工程