卓越績效管理模式培訓(xùn)教材

27五月2023卓越績效管理模式培訓(xùn)教材卓越績效模式

1、質(zhì)量、質(zhì)量管理的演進與卓越績效模式2、卓越績效模式核心價值觀和框架3、卓越績效模式主要內(nèi)容服務(wù)顧客全線出擊尋找新利基提升價值重新定義質(zhì)量與質(zhì)量管理新形勢下的質(zhì)量管理世界競爭日益嚴峻，全球化經(jīng)濟使競爭的過程中包含了越來越多不確定的因素；而企業(yè)為了在這樣的環(huán)境下能夠生存，就必須在動態(tài)競爭的過程中，不斷的進行創(chuàng)新。創(chuàng)新包括：技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新流程創(chuàng)新管理創(chuàng)新

美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）對12家最優(yōu)（BestPractice）企業(yè)的研究結(jié)果：“水平對比法（Benchmarking）”“卓越績效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格瑪管理（SixSigma）”是排在前3位的應(yīng)對二十一世紀質(zhì)量的管理方法。卓越績效模式1001000六西格瑪管理1西格瑪6西格瑪追求零缺陷追求卓越500當(dāng)代質(zhì)量管理兩個前沿的高端方法“追求卓越”、“零缺陷”由理念到實踐：落地！3西格瑪質(zhì)量、質(zhì)量管理的演進與卓越績效模式

1.1質(zhì)量概念的演進

1.2質(zhì)量管理發(fā)展的三大歷史階段

1.3質(zhì)量管理成熟度的四重境界

1.4五大利益相關(guān)方

1.5現(xiàn)代TQM：卓越績效模式

1.6世界著名質(zhì)量獎1.7卓越績效的實施價值什么是質(zhì)量？您個性化的理解？供不應(yīng)求的時代：符合性供大于求的時代：適用性質(zhì)量新時代：狹義→廣義1.1質(zhì)量概念的演進ISO9000:2000質(zhì)量定義：一組固有特性

滿足要求的程度產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的要求顧客的要求相關(guān)方的要求產(chǎn)品過程體系什么的特性誰的要求相關(guān)方滿意質(zhì)量適用性質(zhì)量符合性質(zhì)量質(zhì)量概念的演進理解卓越績效模式之一：大質(zhì)量！大質(zhì)量概念產(chǎn)品（包括服務(wù)）質(zhì)量：

性能/可靠性/安全性/維修性/壽命/經(jīng)濟性/時間性

過程質(zhì)量：

實物質(zhì)量/成本/周期時間/環(huán)保/安全體系質(zhì)量：

ISO9000→TQC→TQM(經(jīng)營質(zhì)量)Qqq綜合質(zhì)量Q.C.D.E.S＝f(人機料法測環(huán)5M1E)qq過程輸出過程因素1、質(zhì)量檢驗階段

1900-特點：專職檢驗代表人物：泰勒QualityInspectionfulltimeinspectionF.W.Taylor科學(xué)管理之父：F.W.泰勒(1856-1915)三權(quán)分立：設(shè)計＋制造＋檢驗聚焦于產(chǎn)品質(zhì)量1.2質(zhì)量管理發(fā)展的三大歷史階段2、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段1930-特點：控制/預(yù)防代表人物：休哈特、道奇、羅米格StatisticalQualityControlControl/PreventionW.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig統(tǒng)計質(zhì)量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967)聚焦于過程質(zhì)量3、全面質(zhì)量管理階段

1960-特點：全員、全企業(yè)、全過程和多樣化的方法

代表人物：費根堡姆、朱蘭、戴明、克勞斯比、石川馨等TotalQualityControl→TotalQualityManagement質(zhì)量改進之父：W.E.戴明(1900-1993)質(zhì)量領(lǐng)域的首席建筑師：J.M.朱蘭(1904-2008)TQC之父：ArmandV.Feigenbaum(1920-)零缺陷管理之父：PhilipB.Crosby(1926-2001)聚焦于體系質(zhì)量和經(jīng)營質(zhì)量統(tǒng)計質(zhì)量控制（SQC）質(zhì)量檢驗qualityinspection1900-1930年代1930年代1960年代至今TQC/CWQCISO9000六西格瑪（SIXSIGMA）

管理體系與方法的整合

IntegrationofManagementSystemsandApproaches波多里奇質(zhì)量獎模式（MBNQA）1961年1987年2000年后

質(zhì)量管理發(fā)展示意圖QualityManagementDevelopment零缺陷理論ZeroDefectTheory1979年全面質(zhì)量管理(TQM)繼承性的發(fā)展successivedevelopment繼承性的發(fā)展點：質(zhì)量檢驗階段線：SPC－向前端的延伸/發(fā)展面：TQC(CWQC)－向所有職能領(lǐng)域的擴展體：TQM－大質(zhì)量的系統(tǒng)化管理網(wǎng)：質(zhì)量鏈管理－跨公司質(zhì)量管理現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)歷了一個“點、線、面、體、網(wǎng)”的發(fā)展軌跡：過程大質(zhì)量職能質(zhì)量管理發(fā)展軌跡進貨檢驗最終檢驗過程檢驗設(shè)計采購生產(chǎn)質(zhì)量服務(wù)行政支持營銷統(tǒng)計過程控制XiXpY產(chǎn)品質(zhì)量體系質(zhì)量/經(jīng)營質(zhì)量過程質(zhì)量質(zhì)量概念和質(zhì)量管理演進的內(nèi)涵階段管理對象主要內(nèi)容管理的任務(wù)質(zhì)量檢驗產(chǎn)品全數(shù)檢驗和百分比檢驗滿足產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的要求統(tǒng)計質(zhì)量控制過程統(tǒng)計過程控制和抽樣檢驗滿足過程控制的要求全面質(zhì)量管理（TQC）控制和改進產(chǎn)品質(zhì)量的體系質(zhì)量管理滿足顧客的要求全面質(zhì)量管理（TQM）企業(yè)管理體系質(zhì)量經(jīng)營滿足相關(guān)方的要求符合性質(zhì)量適用性質(zhì)量經(jīng)營質(zhì)量卓越改進和創(chuàng)新控制、預(yù)防和保證檢驗卓越評審：申獎/獲獎50%以上Benchmarking，超越競爭對手，綜合滿足五大相關(guān)方要求，取得長期成功卓越評審：自評驅(qū)動改進30%－50%－開展從過程到結(jié)果的自我評價，識別優(yōu)勢并鞏固，識別改進和創(chuàng)新機會，排序，配置資源予以實施；－循環(huán)評價和改進，不斷提高成熟度合格評定：ISO9001約30%提供質(zhì)量保證，消除貿(mào)易壁壘強調(diào)持續(xù)改進和滿足顧客要求追求卓越1.3質(zhì)量管理成熟度的四重境界卓越績效模式與ISO9000的關(guān)系1、與ISO9001的關(guān)系簡要地說，ISO9001認證屬于管理是否合格的符合性評定，類似于體育達標(biāo)、電影審查合格；而卓越績效評價屬于管理是否卓越的成熟度評價，類似于運動會拿獎牌、電影得獎。ISO9001旨在使顧客滿意，而卓越績效模式旨在使所有利益相關(guān)方獲得綜合的滿意。2、與ISO9004的關(guān)系盡管ISO9004的范圍和深度超出了ISO9001，并趨向于卓越績效評價準(zhǔn)則，但其定位介于ISO9001和卓越績效評價準(zhǔn)則之間，即在全球經(jīng)濟中大部分組織都能夠?qū)崿F(xiàn)的水平上，用于指導(dǎo)組織豐富和提高其ISO9001基礎(chǔ)并向TQM發(fā)展，而卓越績效評價準(zhǔn)則提供了一個綜合的TQM實施細則，兼容了ISO9001和ISO9004。過程管理在ISO9001與PEM中的區(qū)別

行政的力量與市場的力量卓越績效模式與ISO14001和GB/T28001標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系ISO140001(GB/T24001)認證和GB/T28001認證都屬于管理是否合格的符合性評定，而卓越績效評價屬于管理是否卓越的成熟度評價。卓越績效評價準(zhǔn)則兼容了對環(huán)境管理和職業(yè)健康安全管理的要求：在“4.1.4.2社會責(zé)任”中，提出“4.1.4.2.1明確組織的產(chǎn)品、服務(wù)和運營對質(zhì)量安全、環(huán)保、節(jié)能、資源綜合利用、公共衛(wèi)生等方面產(chǎn)生的影響所采取的措施?！保弧?.1.4.2.2如何預(yù)見和應(yīng)對公眾對組織的產(chǎn)品、服務(wù)和運營所產(chǎn)生的負面社會影響的隱憂”。在“4.4.2.5員工權(quán)益與滿意程度”中，提出“4.4.2.5.1如何保證和不斷改善員工的職業(yè)健康安全，針對不同的工作場所確定相應(yīng)的測量指標(biāo)和目標(biāo)，并確保對工作場所的緊急狀態(tài)和危險情況做好應(yīng)急準(zhǔn)備”。而GB/T24001和GB/T28001正是應(yīng)對這些要求的方法。社會顧客供應(yīng)商和合作伙伴股東員工公司為誰而存在？1.4五大利益相關(guān)方理解卓越績效模式之二：利益相關(guān)方、長短期利益的平衡！經(jīng)營質(zhì)量：五大利益相關(guān)方和諧共贏西方企業(yè)信念的演變20世紀30年代：經(jīng)理人惟一的目的是賺取最大的利潤；20世紀30－60年代：經(jīng)理人的責(zé)任不僅是賺取最大的利潤，還必須對顧客、員工、供應(yīng)商等有所承諾；20世紀60年代后：大多數(shù)經(jīng)理人共同認識是要回饋社會?！禩QC》（1961，菲根堡姆）：為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一個有效體系?！顿|(zhì)量經(jīng)營》（1992，久米均）：以質(zhì)量為中心的經(jīng)營管理手法；以人為中心的質(zhì)量管理ISO8402:1994:“一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑”?！吨焯m質(zhì)量手冊》p1205（1999，朱蘭）:在作者看來，到90年代初，這種廣泛的傳播使得波多里奇獎準(zhǔn)則成為了關(guān)于TQM內(nèi)容的最廣為接受的定義。1.5現(xiàn)代TQM(全面質(zhì)量管理)：卓越績效模式TQCTQM現(xiàn)代TQM：卓越績效模式卓越績效模式－－是全面質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化、條理化、具體化（實施框架）是經(jīng)營管理的成功途徑，事實上的企業(yè)管理國際標(biāo)準(zhǔn)以結(jié)果為導(dǎo)向，使TQM的每一分努力都被輸送到最需要的地方始終力圖體現(xiàn)被證明行之有效的那些前沿管理實踐（美國國家質(zhì)量獎計劃主任HarryS.Herz)，一種卓越經(jīng)營的哲學(xué)和方法，使為綜合滿意股東顧客供應(yīng)商員工社會創(chuàng)造平衡的價值股東顧客供應(yīng)商員工社會“卓越績效”是：一種綜合的組織績效管理方式（approach），它能夠：為顧客提供不斷改進的價值，從而取得市場上的成功；提高組織的整體有效性和能力；促進組織的和個人的學(xué)習(xí)。卓越績效評價準(zhǔn)則為了解組織的優(yōu)勢和改進機會以及指導(dǎo)組織的策劃工作提供了一種框架和評價工具。卓越績效模式兩大作用：管理框架和診斷測量儀卓越績效模式是以各國質(zhì)量獎準(zhǔn)則為代表的一類經(jīng)營管理模式的總稱卓越績效（質(zhì)量獎）模式＝TQM/企業(yè)管理體系，用于構(gòu)建組織的TQM/企業(yè)管理；測評組織TQM/企業(yè)管理的實施，測評組織經(jīng)營管理的成熟度。理解卓越績效模式：非規(guī)定性、開放和發(fā)展的管理框架理解卓越績效模式：診斷式的評價旨在發(fā)現(xiàn)組織之最強和最需要的改進；而管理體系審核是對一般過程的合格評定，重在發(fā)現(xiàn)與規(guī)定要求的偏差。審核管理框架診斷測量儀卓越績效模式兩大作用：管理框架和診斷測量儀

ISO9001,ISO10012ISO14001,清潔生產(chǎn),環(huán)境標(biāo)志GB/T28001持續(xù)改進：QCC/六西格瑪?shù)绕髽I(yè)文化，戰(zhàn)略……全面質(zhì)量管理體系(卓越績效模式框架)管理框架的作用：管理體系整合的有效模式

一本TQM手冊，一套程序和指導(dǎo)書一位管理者代表，一個體系管理部門一體化的目標(biāo)管理、內(nèi)部審核、管理評審多認證機構(gòu)聯(lián)合審核診斷測量儀的作用：“學(xué)習(xí)”循環(huán)某企業(yè)的學(xué)習(xí)（評價、改進和創(chuàng)新、分享）循環(huán)理解卓越績效模式：學(xué)習(xí)循環(huán)，突破自我，超越對手和標(biāo)桿，追求卓越1.6世界著名質(zhì)量獎美國波多里奇國家質(zhì)量獎（MBNQA）歐洲質(zhì)量獎（EQA）日本戴明獎（JDA）英國質(zhì)量獎（UKQA）瑞典質(zhì)量獎（SWQA）新西蘭國家質(zhì)量獎（SQA）拉吉夫·甘地國家質(zhì)量獎（RGNQA）加拿大杰出獎（CAE）新加坡質(zhì)量獎（SQA）加拿大杰出獎（CAE）俄羅斯國家質(zhì)量獎澳大利亞卓越企業(yè)獎等等……

全世界60多個國家和地區(qū)設(shè)立了質(zhì)量獎。MBNQA、EQA和JDA并稱世界三大質(zhì)量獎（卓越績效模式）

世界三大質(zhì)量獎美國波多里奇國家質(zhì)量獎（1987年設(shè)立），獎項：制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)。歐洲質(zhì)量獎（1991年設(shè)立），

獎項：大企業(yè)、公司運營部門、公共事業(yè)、中小企業(yè)。日本戴明獎（1951年設(shè)立)，

獎項：大獎、實施獎、事業(yè)所獎。4測量、分析與知識管理90分2戰(zhàn)略策劃85分3以顧客為中心85分6過程管理85分7結(jié)果450分組織概述環(huán)境、關(guān)系與挑戰(zhàn)5以人為本85分1領(lǐng)導(dǎo)120分領(lǐng)導(dǎo)作用三角經(jīng)營結(jié)果三角#2009/2010年版：7個類目(Categories)，18個評分條款(Items)，41個方面(Areas)傳播最廣泛的卓越績效模式：美國質(zhì)量獎模式歐洲質(zhì)量獎模式（TheEFQMExcellenceModel)領(lǐng)導(dǎo)（10%）人員（9%)方針和戰(zhàn)略（8%)合作伙伴和資源（9%)過程（14%）人員結(jié)果（9%)顧客結(jié)果（20%)社會結(jié)果（6%)主要績效結(jié)果（15%）手段結(jié)果創(chuàng)新和學(xué)習(xí)

日本戴明獎1經(jīng)營方針及其展開20分2新產(chǎn)品開發(fā)及流程改造20分3產(chǎn)品質(zhì)量及工作質(zhì)量的管理工作與改進20分4管理系統(tǒng)的整形合10分珇借み╰參50翴5質(zhì)量信息收集、分析與應(yīng)用15分6人才開發(fā)及培養(yǎng)15分質(zhì)量核心系統(tǒng)50分為引導(dǎo)更多的企業(yè)追求卓越，提升我國企業(yè)的國際競爭力，2003年國家質(zhì)檢總局質(zhì)量管理司提出制定卓越績效模式國家標(biāo)準(zhǔn)中國標(biāo)準(zhǔn)化研究院主持起草，中國質(zhì)量協(xié)會及近年參與全國質(zhì)量獎標(biāo)準(zhǔn)制定、評審的專家和獲獎企業(yè)的代表參與標(biāo)準(zhǔn)起草《GB/T19580—2004卓越績效評價準(zhǔn)則》和《GB/Z19579—2004卓越績效評價準(zhǔn)則實施指南》于2004年8月30日發(fā)布，2005年1月1日起實施（發(fā)布會：2004中國高層質(zhì)量論壇）2012版《卓越績效評價準(zhǔn)則》（GB/T19580-2012）及《卓越績效評價準(zhǔn)則實施指南》（GB/Z19579-2012）于2012年3月正式公布，并于2012年8月1日起實施。標(biāo)志著我國質(zhì)量管理工作經(jīng)過TQC、ISO9000，進入了一個進一步與國際接軌和提升國際競爭力的新階段。中國質(zhì)量管理的新浪潮！GB/T19580卓越績效評價準(zhǔn)則1.對社會的價值引導(dǎo)激勵共享2.對企業(yè)的價值診斷、改進和創(chuàng)新管理整合借鑒先進經(jīng)驗提升企業(yè)形象3.對員工的價值拓寬管理視野，促進職業(yè)發(fā)展提高員工權(quán)益，分享企業(yè)成功1.7質(zhì)量獎/卓越績效模式的實施價值2、卓越績效模式核心價值觀和框架

2.1卓越績效模式核心價值觀

2.2卓越績效準(zhǔn)則的框架2.3卓越績效模式評價核心價值觀評價準(zhǔn)則評價方法卓越績效模式三大組成部分道術(shù)法2.1卓越績效模式的核心價值觀

卓越績效準(zhǔn)則的理念。卓越企業(yè)的實踐提煉，是世界級企業(yè)成功經(jīng)驗的總結(jié)。卓越績效準(zhǔn)則的濃縮核心價值觀是是非標(biāo)準(zhǔn)、遵循的行為準(zhǔn)則。是企業(yè)必需擁有的終極信息，是解決企業(yè)在發(fā)展中如何行事的一系列準(zhǔn)則。

361、遠見卓識的領(lǐng)導(dǎo)：以前瞻性的視野、敏銳的洞察力，確立組織的使命、愿景和價值觀，帶領(lǐng)全體員工實現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)

馬云俞敏洪張瑞敏柳傳志37前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)解讀

建立方向：樹立以顧客為中心的價值觀，明確組織的使命和愿景，并平衡所有利益相關(guān)方的需求；制定組織的發(fā)展戰(zhàn)略、方針、目標(biāo)、體系和方法，指導(dǎo)組織的各項活動，并引導(dǎo)組織的長遠發(fā)展；調(diào)動、激勵全體員工的積極性，為實現(xiàn)組織目標(biāo)做到全員參與、改進、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新；誠信自律，保護股東和其它利益相關(guān)方的權(quán)益；以自己的道德行為和個人魅力起到典范作用，形成領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和員工對組織的忠誠，帶領(lǐng)全體員工克服困難，實現(xiàn)目標(biāo)。柳傳志中國著名企業(yè)家，投資家，曾任聯(lián)想控股有限公司董事長、聯(lián)想集團有限公司董事局主席。1966年畢業(yè)于西北電訊工程學(xué)院（現(xiàn)西安電子科技大學(xué)），之后在國防科工委十院四所和中科院計算所從事科學(xué)研究工作，1984年創(chuàng)辦北京計算機新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想集團前身），曾任總經(jīng)理、總裁。1988年創(chuàng)建香港聯(lián)想并出任主席。1997年北京聯(lián)想與香港聯(lián)想合并，柳傳志出任聯(lián)想集團主席。2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業(yè)人士”。2011年11月2日，聯(lián)想集團宣布柳傳志卸任董事長一職，擔(dān)任聯(lián)想集團名譽董事長兼高級顧問。柳傳志30多年來，柳傳志不斷引領(lǐng)企業(yè)開展自主創(chuàng)新，使聯(lián)想集團的技術(shù)實力和市場份額都躋身世界同行的前列。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)想不斷研究摸索行業(yè)規(guī)律，在與國外強手的競爭中一舉勝出，確立了在中國市場的領(lǐng)先地位。聯(lián)想集團通過并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)走出國門，成為全球領(lǐng)先的電腦公司之一。柳傳志柳傳志領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想成功實施了企業(yè)的股份制改造，通過卓有遠見和創(chuàng)造性的設(shè)計以及穩(wěn)健的分步實施，逐步建立起了更加規(guī)范和符合市場經(jīng)濟要求的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。他還從長期的企業(yè)管理實踐中探索出了以“管理三要素”為核心的一整套具有聯(lián)想特色的企業(yè)管理理念和方法。柳傳志領(lǐng)導(dǎo)觀管理三要素：“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”為主要內(nèi)容的“管理三要素”。建班子：“一把手是有戰(zhàn)斗力的班子的核心，第一把手應(yīng)該具備什么條件，應(yīng)該如何進行自身修養(yǎng)？第一把手應(yīng)該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標(biāo)準(zhǔn)怎么辦？班子的成員如何進行考核？沒有一個意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結(jié)班子的絕癥，要杜絕一切可能產(chǎn)生宗派的因素?！?/p>

柳傳志領(lǐng)導(dǎo)觀定戰(zhàn)略：1確定長遠目標(biāo)；2決定大致分幾個階段；3當(dāng)前的目標(biāo)是什么；4選什么道路到達；5行進中要不要調(diào)整方向。帶隊伍：“兵會打仗嗎？兵有積極性嗎？要讓他們學(xué)會炸碉堡。事業(yè)部體制、艦隊模式是不是能調(diào)動人的積極性？規(guī)章制度定得是不是合理？另外包括激勵方式、培訓(xùn)和發(fā)現(xiàn)人材、企業(yè)文化等等?！?/p>

張瑞敏全球享有盛譽的著名企業(yè)家，創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾，現(xiàn)任海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官。因其對管理模式的不斷創(chuàng)新而受到國內(nèi)外管理界的關(guān)注和贊譽。世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默評價張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時代CEO的代表。張瑞敏1984年，張瑞敏臨危受命，出任海爾的前身、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長，拉開了海爾創(chuàng)業(yè)的序幕。在28年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，張瑞敏以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應(yīng)時代潮流的超前戰(zhàn)略決策帶領(lǐng)海爾從一個虧空147萬元的集體小廠發(fā)展成為全球營業(yè)額1631億元（2012年）的全球化企業(yè)。據(jù)消費市場權(quán)威調(diào)查機構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）統(tǒng)計，海爾已連續(xù)四年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌；2012年，美國波士頓管理咨詢公司評選的2012年度“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強”中，海爾排名第八，是唯一進入前十的來自中國的企業(yè)。張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)觀張瑞敏認為，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，所謂成功只不過是踏上了時代的節(jié)拍。海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新上世紀八十年代，海爾抓住改革開放的機遇，實施名牌戰(zhàn)略，通過“砸冰箱”砸醒員工質(zhì)量意識，創(chuàng)出冰箱名牌；九十年代，海爾抓住兼并重組的機遇，實施多元化戰(zhàn)略，通過OEC管理法和企業(yè)文化的輸出，創(chuàng)造“海爾文化激活休克魚”的經(jīng)典案例，從一個冰箱名牌拓展至家電領(lǐng)域的名牌群；張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)觀二十一世紀海爾國際化戰(zhàn)略建立“本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營銷”三位一體的體系，創(chuàng)造海外用戶價值，創(chuàng)出海爾的國際化名牌；互聯(lián)網(wǎng)時代，實施全球化品牌戰(zhàn)略，通過企業(yè)和商業(yè)模式的兩個轉(zhuǎn)型，即從賣產(chǎn)品到服務(wù)、從傳統(tǒng)發(fā)展模式到人單合一雙贏模式的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的全球化品牌。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，通過打造網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)化的市場。張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)觀張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價值觀的企業(yè)文化。在管理實踐中：從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式到每個人都面向市場的“市場鏈”管理。張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)海爾重視企業(yè)社會責(zé)任的踐行，積極投身教育、慈善等社會公益事業(yè)，致力于環(huán)境友好，謀求可持續(xù)發(fā)展。2、戰(zhàn)略導(dǎo)向：以戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)組織的管理活動，獲得持續(xù)發(fā)展和成功。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略以未來為主導(dǎo)在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā)建立強大而靈活的態(tài)勢，在未來尋找企業(yè)定位戰(zhàn)略管理：面向未來80年代日本節(jié)能汽車戰(zhàn)略預(yù)見性的成功能源環(huán)境危機：石油美國牛仔褲戰(zhàn)略思維的成功二戰(zhàn)后的嬰兒潮中出生的孩子，長大后穿什么啟示：時代變遷和生活方式變化隱含著巨大的商業(yè)機會戰(zhàn)略管理：在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā)主動精神，未雨綢繆美國Intel公司“只有偏執(zhí)狂才能生存”的葛魯夫“當(dāng)我們說話時，整個行業(yè)都在傾聽””——在10年內(nèi)通過控制芯片的制造成為計算機行業(yè)的統(tǒng)治者。現(xiàn)在，全世界85%以上的計算機都是“INTELINSIDE”Intel公司的投資回收率高達40%，為什么日本、韓國、中國的企業(yè)不去設(shè)計CPU？極高的進入壁壘行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 直覺及經(jīng)驗和系統(tǒng)的科學(xué)分析方法有助于企業(yè)成功！戰(zhàn)略管理：建立強大而靈活的態(tài)勢，適當(dāng)?shù)囟ㄎ豁n國三星手機為何能在短短兩三年之內(nèi)就能位居世界前三名？它把自己定位為高科技真正發(fā)展高科技把這種高科技實用化、商業(yè)化在它的商品中戰(zhàn)略的實質(zhì)是幫助企業(yè)建立一種地位：即進可以攻，退可以守！3、顧客驅(qū)動：將顧客當(dāng)前和未來的需求、期望和偏好作為改進產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高管理水平及不斷創(chuàng)新的動力，以提高顧客的滿意和忠誠程度。

企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量和績效是由顧客和市場來評價的；

為顧客創(chuàng)造價值，讓顧客滿意，建立穩(wěn)定的顧客關(guān)系，增進顧客滿意和忠誠；

與顧客建立良好的關(guān)系，既要了解顧客今天的需求，也要預(yù)測顧客未來的需求；

盡可能做到零缺陷，對偶爾出現(xiàn)的失誤要迅速、熱情處理好，將顧客的不滿意降到最低點，并驅(qū)動改進和創(chuàng)新；

為顧客提供個性化和有特色的產(chǎn)品和服務(wù)；

對顧客需求變化和滿意度保持敏感性，增強市場應(yīng)變能力。

讓顧客滿意和贏利的關(guān)系544、社會責(zé)任：為組織決策和經(jīng)營活動對社會的影響承擔(dān)責(zé)任，促進社會的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展56社會責(zé)任與公民義務(wù)

社會責(zé)任要求組織遵守職業(yè)道德，保護公共健康、安全和環(huán)境，節(jié)約資源和預(yù)防污染；

應(yīng)從產(chǎn)品設(shè)計開始就考慮到環(huán)境、資源和安全等方面的需求；

不能僅滿足于法規(guī)要求，應(yīng)注重持續(xù)改進、超越標(biāo)準(zhǔn)；公民義務(wù)是指在資源許可條件下，積極從事公益事業(yè)（改善教育、社區(qū)健康、美化環(huán)境、環(huán)境保護、商業(yè)道德等），在社會活動中引導(dǎo)和支持作用。（有投入，沒有回報）

5、以人為本：員工是組織之本，一切管理活動應(yīng)以激發(fā)和調(diào)動員工的主動性、積極性為中心，促進員工的發(fā)展，保障員工的權(quán)益，提高員工的滿意程度。

在內(nèi)部，要提高員工滿意度：對員工的承諾、保障及與工會的合作；創(chuàng)造公平競爭環(huán)境；對優(yōu)秀員工的認可；為員工提供發(fā)展機會；在企業(yè)內(nèi)做到知識共享，幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)；營造一個鼓勵員工迎接挑戰(zhàn)的環(huán)境；

6、合作共贏：與顧客、關(guān)鍵的供方及其相關(guān)方建立長期伙伴關(guān)系，互相為對方創(chuàng)造價值，實現(xiàn)共同發(fā)展。合作共羸a）在外部，與顧客、供貨商、銀行、社會團體等建立戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作伙伴關(guān)系；c）建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的原則是：實現(xiàn)互利和優(yōu)勢互補，增強雙方實力和獲利能力；d）成功的內(nèi)部和外部合作伙伴關(guān)系應(yīng)建立長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)，從制度和渠道上保證做到互相溝通，共同認識取得成功的關(guān)鍵要求。7、重視過程關(guān)注結(jié)果：組織的績效源于過程，體現(xiàn)于結(jié)果，因此，既要重視過程，更要關(guān)注結(jié)果，要通過有效的過程管理，實現(xiàn)卓越的結(jié)果。a）經(jīng)營結(jié)果是評價組織績效的重點；b）要為利益相關(guān)方（顧客、股東、員工、供應(yīng)商和社會）創(chuàng)造平衡的價值，處理好短期、長期目標(biāo)的關(guān)系；c）經(jīng)營結(jié)果不限于銷售額和利潤，包括：以顧客為中心的結(jié)果、產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)果、財務(wù)和市場結(jié)果、人力資源結(jié)果、組織有效性結(jié)果、組織自律和社會責(zé)任結(jié)果；d）“結(jié)果”應(yīng)是有“因”之果，是“方法－展開”的結(jié)果；“方法－展開”的成熟度如何要看“結(jié)果”；“方法－展開”的改進應(yīng)以“結(jié)果”為導(dǎo)向。自己與自己的目標(biāo)比、與競爭對手比、與標(biāo)桿水平比8、學(xué)習(xí)、改進與創(chuàng)新：培育學(xué)習(xí)型組織和個人是組織追求卓越的基礎(chǔ)，傳承、改進和創(chuàng)新是組織持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

傳統(tǒng)的組織模式和管理理論，已越來越不適應(yīng)環(huán)境的變化，其突出表現(xiàn)就是許多在歷史上名噪一時的大公司紛紛退出歷史舞臺。因此，研究企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識經(jīng)濟環(huán)境，增強自身的競爭能力，延長組織壽命成了全世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點。中外員工對比：能力與智慧不差，責(zé)任心、配合意識等素質(zhì)差。63什么是學(xué)習(xí)型組織？

所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。

64學(xué)習(xí)型組織理論是當(dāng)今最前沿的管理理論。學(xué)習(xí)型組織是一個能使組織內(nèi)的全體成員全身心投入并有持續(xù)增長的學(xué)習(xí)力的組織。

學(xué)習(xí)力是由三個要素組成的。這三個要素分別是學(xué)習(xí)的動力、學(xué)習(xí)的毅力和學(xué)習(xí)的能力。學(xué)習(xí)有三個層次，首先是個人學(xué)習(xí)、其次是組織學(xué)習(xí)、最后是學(xué)習(xí)型組織。對個人學(xué)習(xí)而言，主要是指認知學(xué)習(xí)、技能學(xué)習(xí)和情感學(xué)習(xí)，而組織學(xué)習(xí)是將組織作為學(xué)習(xí)的主體看待的。適應(yīng)性學(xué)習(xí)和創(chuàng)造性學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的兩個階段，對應(yīng)而言，學(xué)習(xí)型組織是一種組織管理模式，組織學(xué)習(xí)是一個組織成為學(xué)習(xí)型組織的必要條件。65學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)成要素

概括起來有５個要素：擁有終身學(xué)習(xí)的理論和機制；建有多元回饋和開放的學(xué)習(xí)系統(tǒng)；形成學(xué)習(xí)共享與互動的組織氛圍；具有實現(xiàn)共同愿景的不斷增長的學(xué)習(xí)力；工作學(xué)習(xí)化使成員活出生命意義，學(xué)習(xí)工作化使組織不斷創(chuàng)新發(fā)展。

66學(xué)習(xí)型組織五個特征有一個人人贊同的共同構(gòu)想；在解決問題和工作中，拋棄舊的思維方式和常規(guī)程序；作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分，成員對所有的組織過程、活動、功能和環(huán)境的相互作用進行思考；人們之間坦率的相互溝通；人們拋棄個人利益和部門利益、為實現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。模仿學(xué)習(xí)超越、創(chuàng)新679、系統(tǒng)管理：將組織視為一個整體，以科學(xué)、有效的方法，實現(xiàn)組織經(jīng)營管理的統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)一致，以提高組織管理的有效性和效率。

卓越績效模式：以系統(tǒng)的思維來管理整個組織，取得卓越績效；

系統(tǒng)的整體性、一致性、協(xié)調(diào)性；

整體性意味著把組織看成一個整體，有著共同的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動計劃（整體）；

一致性意味著按照標(biāo)準(zhǔn)要求，確保各項工作依計劃、實施、測量和改進運作的一致性（縱向）；協(xié)調(diào)性意味著績效管理體系中的各獨立部分，以充分協(xié)調(diào)的方法運作（橫向）

69組織概述：環(huán)境、關(guān)系和挑戰(zhàn)4.2戰(zhàn)略90分4.4資源

130分4.3顧客和市場為中心90分4.5過程管理100分4.1領(lǐng)導(dǎo)110分4.7經(jīng)營結(jié)果400分4.6測量、分析與改進80分2.2卓越績效模式：系統(tǒng)改進，追求卓越做正確的事把事做正確過程結(jié)果2.3卓越績效模式評價1、卓越績效評價基本觀念

2、卓越績效評分系統(tǒng)卓越績效評價準(zhǔn)則評分條款分值表條款號條款名稱分值4.1領(lǐng)導(dǎo)1104.1.2高層領(lǐng)導(dǎo)的作用504.1.3組織治理304.1.4社會責(zé)任304.2戰(zhàn)略904.2.2戰(zhàn)略制定404.2.3戰(zhàn)略部署504.3顧客與市場904.3.2顧客和市場的了解404.3.3顧客關(guān)系與顧客滿意504.4資源1304.4.2人力資源604.4.3財務(wù)資源154.4.4信息和知識資源204.4.5技術(shù)資源154.4.6基礎(chǔ)設(shè)施104.4.7相關(guān)方關(guān)系10條款號條款名稱分值4.5過程管理1004.5.2過程的識別與設(shè)計504.5.3過程的實施與改進504.6測量、分析與改進804.6.2測量、分析和評價404.6.3改進與創(chuàng)新404.7結(jié)果4004.7.2產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)果804.7.3顧客與市場結(jié)果804.7.4財務(wù)結(jié)果804.7.5資源結(jié)果604.7.6過程有效性結(jié)果504.7.7領(lǐng)導(dǎo)方面的結(jié)果50第一階段：對問題的被動反應(yīng)(0%-25%)沒有管理系統(tǒng)－－滅火式并非從過程的角度出發(fā)，而是按日?；顒庸芾斫M織運作。組織只懂得即時響應(yīng)各方的需要及問題。戰(zhàn)略和運作目標(biāo)走向成熟過程的幾個階段第二階段：早期的系統(tǒng)方法(30%-45%)管理系統(tǒng)的初型，未達成一致組織開始從過程的角度出發(fā)管理日常運作，具有可重復(fù)性，并己開始有評價和改進過程。部門之間開始互相聯(lián)系，使運作協(xié)調(diào)。確立了戰(zhàn)略和定量的目標(biāo)。戰(zhàn)略和運作目標(biāo)第三階段：一致的方法(50%-65%)有效、系統(tǒng)、一致組織從過程的角度管理日常運作，具有可重復(fù)性，并定期評價過程運作，實施改進。部門之間相互聯(lián)系，以確保運作順暢，并分享持續(xù)改進過程及管理方法的成功經(jīng)驗。過程應(yīng)對了關(guān)鍵戰(zhàn)略和目標(biāo)。戰(zhàn)略和運作目標(biāo)第四階段：整合的方法(70%以上)有效、系統(tǒng)、一致、整合、創(chuàng)新組織從過程的角度管理日常運作，具有可重復(fù)性，并定期評價過程運作，以跨部門合作的方式，實施改進和變革。各部門不斷地相互合作，尋求和創(chuàng)取跨部門的效率，并定期分享持續(xù)改進、變革過程及管理方法的成功經(jīng)驗。過程和測量指標(biāo)追蹤著關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)和運營目標(biāo)的進展。戰(zhàn)略和運作目標(biāo)理解卓越績效模式之八：不一致：1+1<2一致：1+1=2整合：1+1>2過程評分方式77Approach方法Learning學(xué)習(xí)Deployment展開Integration整合過程ProcessResults結(jié)果過程評分方式Approach方法a)組織完成過程所采用的方式方法；b)方法對標(biāo)準(zhǔn)評分項要求的適宜性；c)方法的有效性；d)方法的可重復(fù)性，是否以可靠的數(shù)據(jù)和信息為基礎(chǔ)；78過程評分方式Deployment展開為實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評分項要求所采用方法的展開程度；方法是否持續(xù)使用；c)方法是否使用于所有適用的部門。

79過程評分方式Learning學(xué)習(xí)通過循環(huán)評價和改進，對方法進行不斷完善；鼓勵通過創(chuàng)新對方法進行突破性的改變在組織的各相關(guān)部門、過程中分享方法的改進和創(chuàng)新。80過程評分方式Integration整合方法與在標(biāo)準(zhǔn)其他評分項中識別出的組織需要協(xié)調(diào)一致；組織各過程、部門的測量、分析和改進系統(tǒng)相互融合、補充；組織各過程、部門的計劃、過程、結(jié)果、分析、學(xué)習(xí)和行動協(xié)調(diào)一致，支持組織的目標(biāo)。81過程評分方式Results結(jié)果結(jié)果是組織在實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)7的要求中得到的輸出和效果。評價結(jié)果的要點為：a)組織績效的當(dāng)前水平；b)組織績效改進的速度和廣度；c)與適宜的競爭對手和標(biāo)桿的對比績效；d)組織結(jié)果的測量與在“組織概述”和“過程”評分項中識別的重要顧客、產(chǎn)品和服務(wù)、市場、過程和戰(zhàn)略規(guī)劃的績效要求相鏈接。82834.2.3戰(zhàn)略部署：組織如何展開戰(zhàn)略？（50分）

過程4.2.3.1提要組織如何將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成實施計劃及相關(guān)的績效指標(biāo)，以及如何根據(jù)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)預(yù)測組織未來的績效。在回答中，要答復(fù)以下的問題：4.2.3.2實施計劃的制定和部署4.2.3.2.1如何制定和部署實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施計劃;如何根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略目標(biāo)及其實施計劃進行調(diào)整與落實。4.2.3.2.2說明組織的主要長、短期實施計劃，這些計劃所反映出的在產(chǎn)品和服務(wù)、顧客和市場以及經(jīng)營管理方面的關(guān)鍵變化。4.2.3.2.3如何獲取和配置資源以確保實施計劃的實現(xiàn);說明組織為了實現(xiàn)長、短期戰(zhàn)略目標(biāo)和實施計劃的重要資源計劃。4.2.3.2.4說明監(jiān)測實施計劃進展情況和關(guān)鍵績效指標(biāo)，如何確保這些指標(biāo)協(xié)調(diào)一致，并涵蓋所有關(guān)鍵的領(lǐng)域和相關(guān)方。4.2.3.3.績效預(yù)測說明組織長、短期計劃期內(nèi)的關(guān)鍵績效指標(biāo)的預(yù)測結(jié)果以及相應(yīng)的預(yù)測方法;如何將所預(yù)測績效與競爭對手或?qū)Ρ冉M織的預(yù)測績效相比較，與主要的標(biāo)桿組織的目標(biāo)及以往績效相比較;如何確保實現(xiàn)所預(yù)測績效，如何應(yīng)對相對于競爭對手或?qū)Ρ冉M織的績效差距。評分項基本要求表達為標(biāo)題評分項總體要求表達為主題描述詳細要求表達為逐條的評價準(zhǔn)則方面評分項“要求”圖例過程評分指南分數(shù)過程0%或5%顯然沒有系統(tǒng)的方法；信息是零散、孤立的。（A）方法沒有展開或僅略有展開。（D）沒有改進導(dǎo)向，已有的改進僅僅是“對問題的被動反應(yīng)”。（L）缺乏協(xié)調(diào)一致，各個方面或部門各行其是。（I）10%，15%，20%或25%開始有系統(tǒng)的方法，應(yīng)對該評分條款的基本要求。（A）方法在大多數(shù)方面或部門處于展開的早期階段，阻礙了基本要求的實現(xiàn)。（D）處于從“問題的被支反應(yīng)”到“改進導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變的早期階段。（L）主要靠聯(lián)合解決問題來使方法與其他方面或部門達成協(xié)調(diào)一致。（I）84過程評分指南分數(shù)過程30%，35%，40%或45%有系統(tǒng)、有效的方法，應(yīng)對該評分項的基本要求。（A）方法已得到展開，盡管某些方面或部門的展開尚屬于早期階段，。（D）開始系統(tǒng)地評價和改進關(guān)鍵過程。（L）方法與在應(yīng)對組織概述和其他過程條款時所確定的基本組織需要協(xié)調(diào)一致。（I）50%，55%60%或65%有系統(tǒng)、有效的方法，應(yīng)對該評分項的總體要求。（A）方法還是得到了很好的展開，盡管在某些方面或部門的展開有所不同。（D）進行了基于事實且系統(tǒng)的評價、改進和一些創(chuàng)新，以提高關(guān)鍵過程的有效性和效率。（L）方法與在應(yīng)對組織概述和其他過程條款時所確定的組織需要協(xié)調(diào)一致。（I）85過程評分指南分數(shù)過程70%，75%，80%或85%有系統(tǒng)、有效的方法，應(yīng)對該評分項的詳細要求。（A）方法得到了很好的展開，無顯著的差距。（D）基于事實且系統(tǒng)的評價、改進和創(chuàng)新已成為關(guān)鍵的管理工具；存在清楚的證據(jù)，證實通過組織級的分析和共享，方法得到不斷完善。（L）方法與在應(yīng)對組織概述和其他過程條款時所確定的組織需要實現(xiàn)了整合。（I）90%，95%或100%有系統(tǒng)、有效的方法，全面應(yīng)對該評分項的詳細要求。（A）方法得到了完全的展開，在任何方面或部門均無顯著的弱點或差距。（D）基于事實且系統(tǒng)的評價、改進和創(chuàng)新已成為全組織關(guān)鍵的管理工具；有證據(jù)表明通過分析和分享，在整個組織中方法得到不斷完善和創(chuàng)新。（L）方法與在應(yīng)對組織概述和其他過程條款時所確定的組織需要實現(xiàn)了很好的整合。（I）86結(jié)果評分方式87Levels水平Trends趨勢Comparisons對比Integration整合結(jié)果Results結(jié)果評分指南分數(shù)結(jié)果0%或5%沒有報告結(jié)果，或結(jié)果很差。（Le）沒有顯示趨勢的數(shù)據(jù)，或大多為不良趨勢。（T）沒有對比性信息。（C）在對于達成組織使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)重要的任何方面，均沒有報告結(jié)果。（I）10%，15%20%或25%結(jié)果很少，在少數(shù)方面有一些早期的良好績效水平。（Le）有一些顯示趨勢的數(shù)據(jù)，其中部分呈不良的趨勢。(T)沒有或極少對比性信息。(C)在對于達成組織使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)重要的少數(shù)方面，報告了結(jié)果。（I）88結(jié)果評分指南分數(shù)結(jié)果30%，35%40%或45%在該評分條款要求重要的一些方面，有良好績效水平。（Le）有一些顯示趨勢的數(shù)據(jù)，其中多半呈有利趨勢。（T）處于獲得對比性信息的早期階段。（C）在對于達成使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)重要的多數(shù)方面，報告了結(jié)果。（I）50%，55%60%或65%在該評分條款項要求重要的大多數(shù)方面，有良好的績效水平。（Le）在對達成組織使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)重要的方面，呈有利的趨勢。（T）與有關(guān)競爭對手和（或）標(biāo)桿進行對比評價，部分指標(biāo)顯示了良好的相對績效水平。（C）結(jié)果對應(yīng)了大多數(shù)關(guān)鍵顧客、市場和過程的要求。(I)89結(jié)果評分指南分數(shù)結(jié)果70%，75%80%或85%在該評分條款項要求重要的大多數(shù)方面，有良好到卓越的績效水平。（Le）在對達成組織使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)重要的方面，呈可持續(xù)的有利趨勢。（T）與有關(guān)競爭對手和（或）標(biāo)桿進行對比評價，多數(shù)用乃至大多數(shù)指標(biāo)具有非常好的相對績效水平。（C）結(jié)果對應(yīng)了大多數(shù)關(guān)鍵顧客、市場、過程和戰(zhàn)略實施計劃要求。(I)90%，95%或100%在對該評分條款項要求重要的大多數(shù)方面，有卓越的績效水平。（Le）在對達成組織使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)重要的方面，呈可持續(xù)的有利趨勢。（T）與多數(shù)方面表明處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位和標(biāo)桿水平。（C）結(jié)果完全對應(yīng)了關(guān)鍵顧客、市場、過程和戰(zhàn)略實施計劃要求。(I)90過程的評價方法實施

因素分數(shù)方法（A）展開（D）學(xué)習(xí)（L）整合（I）成熟度10％，15％20％，25％剛開始有方法重大差距沒有管理系統(tǒng)30％，35％40％，45％基本有系統(tǒng)方法開始展開剛剛有評價、改進管理系統(tǒng)初級階段50％（起評）55％，60％65％總體要求有系統(tǒng)有效方法方法已被大部分工作單位較好的應(yīng)用基于數(shù)據(jù)分析的系統(tǒng)評估、改進，開始關(guān)注有效、效率基本協(xié)調(diào)、一致管理系統(tǒng)比較成熟，70％，75％80％，85％多項要求有系統(tǒng)有效方法方法很好應(yīng)用，無顯著差距?；谑聦嵉南到y(tǒng)評估改進，不斷創(chuàng)新/分享很好協(xié)調(diào)，與總目標(biāo)一致管理系統(tǒng)相當(dāng)成熟，方法創(chuàng)新、有效3、卓越績效標(biāo)準(zhǔn)主要內(nèi)容

3.1GB/Z19579-2012與GB/T19580-20123.2卓越績效評價準(zhǔn)則詳細內(nèi)容解讀

GB/T19580和GB/Z19579：

一對聯(lián)合使用的標(biāo)準(zhǔn)

GB/T19580◆規(guī)定了組織卓越績效的評價要求◆用于組織自我評價和質(zhì)量獎的評價

GB/Z19579◆

進行自我評價和外部對組織的評審對GB/T19580內(nèi)容作了詳細說明，為了組織追求卓越績效提供了實施指南◆用于指導(dǎo)組織3.2卓越績效標(biāo)準(zhǔn)主要內(nèi)容

1范圍2規(guī)范性引用文件3術(shù)語和定義4.1領(lǐng)導(dǎo)4.2戰(zhàn)略4.3顧客與市場4.4資源4.5過程管理4.6測量、分析和改進4.7結(jié)果

什么是領(lǐng)導(dǎo)？討論：如果你是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，你認為自己的工作職責(zé)與工作內(nèi)容應(yīng)包括哪些？你認為什么才是好領(lǐng)導(dǎo)？你認為什么才是卓越的領(lǐng)導(dǎo)？高層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)航與引導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)，顧名思義就是“領(lǐng)航和引導(dǎo)”，“領(lǐng)航”和“引導(dǎo)”是領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的最基本的職能作用。

“領(lǐng)航”

（舵手）

“引導(dǎo)”

（電磁場）卓越績效評價標(biāo)準(zhǔn)是這樣評價領(lǐng)導(dǎo)的4.1領(lǐng)導(dǎo)（110）

高層領(lǐng)導(dǎo)的作用（50）組織的冶理（30）社會責(zé)任(30)組織的領(lǐng)導(dǎo)“領(lǐng)導(dǎo)”各條目結(jié)構(gòu)框圖4.1領(lǐng)導(dǎo)4.1.2高層組織的作用（7個方面）4.1.4社會責(zé)任4.1.4.2公共責(zé)任4.1.4.3道德行為4.1.4.4公益支持4.1.3組織治理4.1.3.1組織治理因素4.1.3.2績效管理4.1.1總則（7個方面）卓越績效評價標(biāo)準(zhǔn)是這樣評價領(lǐng)導(dǎo)的（4.1.2高層領(lǐng)導(dǎo)的作用）a）如何確定組織的使命、愿景和價值觀，如何將其貫徹到全體員工，并影響到組織的供方、合作伙伴、顧客及其他相關(guān)方，如何在落實組織的價值觀方面起表率作用；b)如何與全體員工及其他相關(guān)方進行溝通，如何鼓勵整個組織實現(xiàn)坦誠、雙向的溝通，如何通過對全體員工實現(xiàn)卓越的活動進行激勵以強化組織的方向和重點;卓越績效評價標(biāo)準(zhǔn)是這樣評價領(lǐng)導(dǎo)的

（4.1.2高層領(lǐng)導(dǎo)的作用）c)如何營造誠信守法的環(huán)境，如何營造有利于改進、創(chuàng)新和快速反應(yīng)的環(huán)境，如何營造促進組織學(xué)習(xí)和員工學(xué)習(xí)的環(huán)境;d)如何履行確保組織所提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量安全的職責(zé);e)如何推進品牌建設(shè)，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平;卓越績效評價標(biāo)準(zhǔn)是這樣評價領(lǐng)導(dǎo)的

（4.1.2高層領(lǐng)導(dǎo)的作用）f)如何強化風(fēng)險意識，推動組織的持續(xù)經(jīng)營，如何積極培養(yǎng)組織未來的領(lǐng)導(dǎo)者;g)如何促進組織采取行動以改進組織績效、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并達成愿景;如何定期評價組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以及如何根據(jù)績效評價結(jié)果采取相應(yīng)的行動。卓越績效標(biāo)準(zhǔn)認為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該這樣做

（4.1.2高層領(lǐng)導(dǎo)的作用）a)確定方向是指確定和貫徹組織的使命、愿景和價值觀。使命、愿景和價值觀體現(xiàn)了組織未來的發(fā)展方向，也是組織文化的核心，并為戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的制定設(shè)定前提。組織的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)結(jié)合其歷史沿革、行業(yè)特點和內(nèi)外部環(huán)境等實際情況，研討、提煉、確立和貫徹其使命、愿景和價值觀，并率先垂范。b)雙向溝通目的在于使全體員工及其他相關(guān)方對組織的發(fā)展方向和重點有清晰、一致的理解、認同并付諸行動，在組織內(nèi)部達成上下同心，在組織外部促進協(xié)同發(fā)展。組織可通過高層領(lǐng)導(dǎo)演講、座談會、網(wǎng)站、報刊及文化體育活動等多種形式，與員工雙向溝通;通過洽談會、研討會、外部網(wǎng)站等形式與相關(guān)方雙向溝通。組織應(yīng)圍繞其發(fā)展方向和重點，建立物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的績效激勵制度。卓越績效標(biāo)準(zhǔn)認為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該這樣做

（4.1.2高層領(lǐng)導(dǎo)的作用）c)營造環(huán)境指營造一個包括誠信守法、改進、創(chuàng)新、快速反應(yīng)和學(xué)習(xí)等要點的組織文化環(huán)境。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過組織文化建設(shè)，積極倡導(dǎo)誠信守法，鼓勵員工開展多種形式的改進和創(chuàng)新活動，提高快速反應(yīng)能力，培育學(xué)習(xí)型組織和員工。d)質(zhì)量責(zé)任指履行確保組織所提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量安全職責(zé)，引導(dǎo)組織承擔(dān)質(zhì)量安全主體責(zé)任。e)品牌建設(shè)制定與組織經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的品牌發(fā)展規(guī)劃，通過提高組織的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，推進組織的品牌建設(shè)，不斷提高組織的品牌知名度、品牌美譽度、品牌形象和品牌忠誠度。卓越績效標(biāo)準(zhǔn)認為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該這樣做

（4.1.2高層領(lǐng)導(dǎo)的作用）f)持續(xù)經(jīng)營旨在實現(xiàn)其業(yè)常青。為推動和確保持續(xù)經(jīng)營，組織應(yīng)培育和增強風(fēng)險意識，開展戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營、法律、安全、環(huán)境、質(zhì)量等方面的風(fēng)險管理，提升應(yīng)對動態(tài)的內(nèi)外部環(huán)境的戰(zhàn)略管理和運營管理能力，并重視培養(yǎng)組織未來的各層次領(lǐng)導(dǎo)者。g)績效管理最終目的是實現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過諸如戰(zhàn)略研討會、管理評審會、經(jīng)濟活動分析會和專業(yè)例會等形式，定期評價組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)，確定改進和創(chuàng)新的重點，促進組織將追求卓越付諸行動。使命、愿景和價值觀－組織的方向和組織文化的核心使命－指組織的角色。使命回答這個問題：組織致力于完成的是什么？使命可以界定：所服務(wù)的顧客或市場，與眾不同的能力，或所運用的技術(shù)。愿景－指組織所渴望的未來圖景。愿景描繪的是：哪兒是組織的前進方向，什么是組織的圖謀，或組織希望如何被理解。價值觀－指期望組織及其員工如何運作的指導(dǎo)原則和/或行為準(zhǔn)則。價值觀反映和增強組織所渴望的文化。價值觀以適當(dāng)?shù)姆绞?，支持和指引每一位員工做決定，幫助組織完成其使命，達成其愿景。(行為心理)企業(yè)文化的三重結(jié)構(gòu)外在表現(xiàn)和載體精神層（使命、愿景、價值觀）制度層體系文件/非文件程序/潛規(guī)則物質(zhì)層核心和靈魂展開、約束和規(guī)范何為企業(yè)文化？

企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所特有的，且為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨、最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在企業(yè)活動中的反映。企業(yè)名稱、標(biāo)志企業(yè)外貌產(chǎn)品外觀、包裝設(shè)備特色廠徽、旗、歌、服、花文化體育生活設(shè)施廠區(qū)雕塑、紀念性建筑紀念品文化傳播網(wǎng)絡(luò)人、素質(zhì)、沉船測試愿景使命：我是誰我要到哪里去價值觀：我如何做人處世有志者，事竟成：一些公司的愿景示例沃爾瑪：2000年時成為價值1250億美元的公司（1990）福特：使汽車大眾化（20世紀初）索尼：成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（20世紀50年代初）111上海某大電梯公司愿景：創(chuàng)造更和諧的生活空間–為員工創(chuàng)造和諧的工作、學(xué)習(xí)空間–為用戶創(chuàng)造和諧的乘行空間–為社會創(chuàng)造和諧的生活空間核心價值觀：以顧客為中心，追求「上上 下下的享受」使命：安全、可靠、美觀、舒適的產(chǎn)品核心競爭力：技術(shù)、成本、服務(wù)、人才企業(yè)精神

敬業(yè)奉獻，開拓創(chuàng)新，精誠合作。

核心價值觀

誠信、勤奮、優(yōu)質(zhì)、高效，為企業(yè)作出貢獻，為社會創(chuàng)造價值。

企業(yè)愿景

做卓越企業(yè)，創(chuàng)國際品牌

經(jīng)營理念

科技領(lǐng)先，品質(zhì)超卓，顧客至上，合作共贏

管理理念

創(chuàng)新思維，系統(tǒng)規(guī)劃，團隊學(xué)習(xí)，做精做細

某企業(yè)的范例核心價值觀：誠信責(zé)任創(chuàng)新奉獻誠信是企業(yè)立業(yè)、員工立身的道德基石。責(zé)任是勇挑重擔(dān)、盡職盡責(zé)的工作態(tài)度。創(chuàng)新是