一線員工管理方法

一線員工管理方法方法為一線減壓圍的擴(kuò)大、在各項(xiàng)營銷活動(dòng)接連不斷、對(duì)效勞水平的要求也不斷提高，營業(yè)員、客戶經(jīng)理基層員工的工作量和心理壓力隨工做“身心疏緩”。但只是治標(biāo)不治本。更為實(shí)在的是要能以“解在第六屆總裁論壇上，李躍總提出“不應(yīng)該要求所有普通員工都要具備專家素質(zhì)，甚至要具備連專家都不能具備的素質(zhì)，因?yàn)榭蛻籼岬膯栴}不可能都知道”。我們不妨用“知識(shí)管理”方法提高對(duì)企業(yè)知識(shí)資產(chǎn)的充分利用，從而來解決一線員工在業(yè)務(wù)知識(shí)、專業(yè)技把企業(yè)所有的信息都一股腦地往知識(shí)庫里面塞，只會(huì)把知識(shí)庫變成工，建議選擇以下內(nèi)容作為管理重點(diǎn)。2、經(jīng)常出現(xiàn)問題的解決方法。如在推薦寬帶業(yè)務(wù)時(shí)，客戶經(jīng)常會(huì)提出的問題等。這將會(huì)加快問題的解決，提高問題的解決質(zhì)量，更是3、手機(jī)、業(yè)務(wù)使用方式。手機(jī)種類、業(yè)務(wù)知識(shí)多而雜，分類將其上手機(jī)型號(hào)”“業(yè)務(wù)名”為關(guān)鍵詞查閱?！皩?shí)際用起來是什么樣的？”“有沒有其他地方用過了？”。我們不妨以行業(yè)為單位，將集團(tuán)實(shí)際應(yīng)用情況上傳到知識(shí)平臺(tái)，便為向1、一個(gè)平臺(tái)；指定牽頭部門，聯(lián)合各部門(如市場部、部、綜合部)建立統(tǒng)一平臺(tái)。先期不妨由公司組織管理知識(shí)內(nèi)容；而在運(yùn)行2、幾個(gè)：鼓勵(lì)制度(鼓勵(lì)知識(shí)提供)；平安制度(防止泄密)；管理制度(知識(shí)管理流程融入到日常生產(chǎn)和管理流程中)，的問題再加上近年來大量新員工的參加、經(jīng)營范圍的擴(kuò)展，都使得一線員工在面對(duì)形形色色客戶時(shí)顯得“力不從心”。有一個(gè)統(tǒng)一的知識(shí)管理平臺(tái)，并易于用手機(jī)等工具現(xiàn)場查詢，很容易將員工培養(yǎng)成“專值。馬斯洛把人的需求分為五個(gè)部份，再基層的員工，也有“自我價(jià)值”實(shí)現(xiàn)的快樂。作為一線員工，如果能為這個(gè)知識(shí)庫提供幾條有用的東西幫助其他員工(我們不妨在每條知識(shí)后加上提供者)，成就感油然而生。甚至?xí)夹匝h(huán)，形成員工文化工的經(jīng)驗(yàn)和智慧沉淀下來，使員工易于學(xué)習(xí)、借鑒，減少了員工大量的重復(fù)勞動(dòng)，促進(jìn)了知識(shí)交流為高效利用知識(shí)管理平臺(tái)來獲取和掌握所需要的業(yè)務(wù)技能。在充分交流溝通業(yè)務(wù)技能和經(jīng)驗(yàn)的平臺(tái)上，到達(dá)相互學(xué)習(xí)和不斷提升的目的，創(chuàng)筆者發(fā)現(xiàn)在制造業(yè)企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)的一線員工績效管理流于形式，或僅僅是為了獎(jiǎng)懲員工，或單純?yōu)榱丝己硕己?。如考核目的都偏離了績效管理的初衷——提升績效，績效管理的效果不佳也3、績效管理過程。績效管理不應(yīng)止于將考核資料存檔，戛然而管理者和員工對(duì)績效管理的意識(shí)只限于考核填表，未上升到對(duì)績效改善的具體行動(dòng)。在下表中還顯示了其他問題，如多數(shù)企業(yè)未進(jìn)行PDCA循環(huán)，未進(jìn)行績效管理滿意度調(diào)查……一線員工的績效管理應(yīng)遵循簡單原那么，許多企業(yè)的績效考核評(píng)價(jià)方式、結(jié)果分布、計(jì)算方式都較復(fù)雜。決定績效管理成功的因素在于考核目的、考核指標(biāo)、績效改善這些因素，而非復(fù)雜的評(píng)價(jià)方式、結(jié)果分布和新穎的績效管理應(yīng)融合人本管理與科學(xué)管理的思想，以達(dá)成員工和企業(yè)的FSCFrontlineScoreCard)績效管理結(jié)合人本管理與科學(xué)管理的思想，在兩種經(jīng)典的管理思想中選取一個(gè)平衡點(diǎn)，對(duì)展指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的考核，注重績效改善，培養(yǎng)考核關(guān)鍵人物和建向、積極的溝通來解決企業(yè)中普遍存在的'一線員工績效管理問題。其中開展指標(biāo)表達(dá)了人本管理的思想，業(yè)績指標(biāo)表達(dá)了科學(xué)管展，創(chuàng)造互贏：企業(yè)能從業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成降低本錢、提高利潤，員工因此而獲得物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)；在開展指標(biāo)中，全體員工的智慧激發(fā)出來的“金點(diǎn)子”等持續(xù)改善工程，會(huì)給企業(yè)帶來巨大的本錢節(jié)約，員工也因參與感的提升獲得自我成就感的滿足，獲得精神鼓FSC績效管理的關(guān)鍵點(diǎn)FSC績效管理不關(guān)注復(fù)雜的評(píng)價(jià)方式、結(jié)果分布、考核工具(為簡便易行，對(duì)操作工可以采取簡單的百分制評(píng)分或五級(jí)等排列，結(jié)果)，不關(guān)注各式新穎的考核工具，F(xiàn)SC績效管理的關(guān)①對(duì)開展指標(biāo)與業(yè)績指標(biāo)的雙重考核績指標(biāo)的雙重考核，以此達(dá)成員工與企業(yè)的互贏，引導(dǎo)員工與企業(yè)一起開展(如同愛情一樣，兩人攜手創(chuàng)造生活的日子總是美的)。開展指標(biāo)意在引導(dǎo)員工提出技術(shù)、工藝改善建議等積極的自我開展指標(biāo)，指標(biāo)可包括提供技術(shù)工藝改善建議、提醒他人改正工作中的錯(cuò)誤、發(fā)現(xiàn)潛在的平安事故等關(guān)注開展的指標(biāo)。業(yè)績指標(biāo)與生產(chǎn)效率、生產(chǎn)方案達(dá)成率掛鉤。通過雙重考核，實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工物質(zhì)和精②培養(yǎng)考核關(guān)鍵人物：基層管理人員康跳-樓事件告訴我們，基層管理人員應(yīng)該進(jìn)行良性可持續(xù)的管理，而非簡單粗暴的管理，要處理矛盾而非激發(fā)矛盾?；鶎庸芾砣藛T在績效考核時(shí)不公正的評(píng)判會(huì)引起員工的不滿，導(dǎo)致離職、怠績效考核還甚至被員工認(rèn)為是“扣錢”的手段。一個(gè)優(yōu)秀的基層管理人員能帶出一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，否那么一個(gè)失敗的基層管理人員，只能使得員工因績效考核而怨聲載道，離職率攀升。因此，對(duì)基層管理人員的績效管理和指導(dǎo)非常重要。在實(shí)踐操作層面上，應(yīng)引導(dǎo)基層管理人員進(jìn)行公正、公平的績效評(píng)價(jià)，進(jìn)行效改善績效改善是績效管理的最終目標(biāo)，考核結(jié)果不是最終目標(biāo)。目前多數(shù)制造業(yè)企業(yè)較注重對(duì)管理人員的績效改善，而無視對(duì)一線員工的績效改善，認(rèn)為無法對(duì)一線員工進(jìn)行績效面談。事實(shí)上，可以采用④建立雙向、建立性的溝通為何多數(shù)企業(yè)的績效管理流于形式？重要原因之一是缺乏與員工建工對(duì)上級(jí)評(píng)估有不公之感，可以拒絕在評(píng)估結(jié)果上簽字。摩托羅拉還引入了員工自我評(píng)價(jià)這一環(huán)節(jié)，當(dāng)員工自評(píng)與主管評(píng)價(jià)相差值超過一定分?jǐn)?shù)時(shí)，人力資源部將會(huì)進(jìn)行深入調(diào)查。在績效面談和績效改善中，雙向、建立性的溝通尤為重要。調(diào)查顯示，績效考核如缺乏公正公平，員工的不滿、怨恨等情緒會(huì)與日俱增，隨之而來的是怠工、離職………管理者應(yīng)與員工進(jìn)行雙向的溝通，聽取并尊重員工內(nèi)心的意見，而不是對(duì)員工的無視和冷漠；管理者應(yīng)與員工針對(duì)績效改善進(jìn)行建立性的、積極的溝通，而非將面談僵持在某一事件的是與非上，要關(guān)注對(duì)未來工作的改善。把握好雙向的、建立性的、積極的溝通，才不致使績效管理變成員工怨聲載道的罪魁禍SC)鼓勵(lì)性：員工獲得極大的鼓勵(lì)，相應(yīng)而得到月度績效獎(jiǎng)金以及員工嘉獎(jiǎng)(技術(shù)工藝改善建議)。2)開展性：員工因提出技術(shù)、工藝改善建議而更加關(guān))透明性