科技組織進(jìn)化論：“融合+升級”的破局之道

科技組織進(jìn)化論：“融合+升級”的破局之道波士頓咨詢公司(BCG)與商界以及社會領(lǐng)袖攜手并肩，幫助他們在應(yīng)對最嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的同時(shí)，把握千載難逢的絕佳機(jī)遇。自1963年成立如今，BCG致力于幫助客戶啟動(dòng)和落實(shí)整體轉(zhuǎn)BCG復(fù)合多樣的國際化團(tuán)隊(duì)能夠?yàn)榭蛻籼峁┥詈竦男袠I(yè)知識、職能專長和深刻洞察，激發(fā)組織變革。BCG基于最前沿的技術(shù)和構(gòu)思，結(jié)合創(chuàng)新實(shí)踐，為客戶量身打造符合其商各個(gè)層面緊密協(xié)作，幫助客戶實(shí)現(xiàn)19|結(jié)語科技組織進(jìn)化論：“融合+升級”的破局之道進(jìn)用戶需求、技術(shù)發(fā)展、競爭格局等方面的快速變化，商業(yè)領(lǐng)袖們開始思考：科技組織應(yīng)如何從組脫節(jié)的兩個(gè)概。不同趨勢對于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展究竟提出了哪些具體訴求？進(jìn)而，企業(yè)如何有針對性地借助組織與管理抓手滿足業(yè)務(wù)、組織、人才等諸多方面進(jìn)行變革。尤其是對實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型與領(lǐng)導(dǎo)者、員演著怎樣的美好愿景共針對上述問題，BCG結(jié)合行業(yè)觀察、項(xiàng)目實(shí)波士頓咨詢公司3科科技組織應(yīng)如何從組織和管理的視角演進(jìn)，以順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的趨勢，進(jìn)而提升用戶體驗(yàn)、擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、科技組織進(jìn)化論：“融合+升級”的破局之道波士頓咨詢公司5在 CEO郭士納描述了上世紀(jì)90年代“藍(lán)色巨其中給人留下最深刻印象的便是廣告中IBM標(biāo)志下的一行標(biāo)語：小小世界的解決方案(SolutionsforaSmallPlanet)。面對客戶對解決方案需求的日益增加，這條標(biāo)語傳遞了IBM作為一家全球企事實(shí)上，在B2B領(lǐng)域從銷售產(chǎn)品到銷售解決激烈的競爭環(huán)境下，其所面臨的行業(yè)問題愈加復(fù)科技組織進(jìn)化論：“融合+升級”的破局之道擊以及終端用戶需轉(zhuǎn)型的企業(yè)帶來發(fā)展機(jī)遇。為把握機(jī)遇，2B企業(yè)系列訴求：?實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值全生命周期管理。無論是硬件還是軟件，2B企業(yè)已難以通過一次交易完全獲?贏得企業(yè)客戶的深度信任。相比于向不同行業(yè)更要懂行業(yè)。一方面2B企業(yè)在構(gòu)建解決方案?建立與生態(tài)伙伴的緊密合作。面對愈加復(fù)雜的外部伙伴合作過程中又往往陷入利益沖要具備哪些關(guān)鍵成功要素？我們基于對國內(nèi)外優(yōu)伙伴關(guān)系的逆向思考資源責(zé)權(quán)的逆向分配“逆向”考核機(jī)制的逆向設(shè)定波士頓咨詢公司7資源責(zé)權(quán)的“逆向”分配許多企業(yè)在向解決方案轉(zhuǎn)型時(shí)遇到的一大挑團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力、對產(chǎn)品和技術(shù)的理解往往(人事、預(yù)算等)合理地向一線下放、對一線進(jìn)行求”對是典型的“推”式機(jī)制(pushmode)。此后的華為開始采取以“拉”為主的模式(pullmode)，在減少內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)成本的同時(shí)提升對客戶需求的一線團(tuán)隊(duì)進(jìn)行授權(quán)(如預(yù)算核算權(quán)力、銷售決策權(quán)以國內(nèi)某領(lǐng)先數(shù)字技術(shù)企業(yè)為例，該企業(yè)自初創(chuàng)以來快速發(fā)展，短短十年便躍居所在行業(yè)全球前列。但該企業(yè)并不滿足于停留在“舒適圈”，而是不斷思考如何針對分散化的市場提供行業(yè)解決方案、實(shí)現(xiàn)尚未被滿足的客戶需求。該企業(yè)在過去總部以研發(fā)團(tuán)隊(duì)以及通用產(chǎn)品開發(fā)人員為主，該企業(yè)將總部研發(fā)人員逐漸派遣至各地區(qū)分公司，考核機(jī)制的“逆向”設(shè)定過去以銷售產(chǎn)品為主的2B企業(yè)，往往將與客全生命周期價(jià)值的挖掘。因此，2B企業(yè)在面對客戶時(shí)應(yīng)拋棄短視的心態(tài)，從長期戰(zhàn)略的視角出發(fā)提以某國際B2B高科技企業(yè)為例，該企業(yè)讓客戶經(jīng)理通過過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)引導(dǎo)客戶經(jīng)理行指伙伴關(guān)系的“逆向”思考面對愈加多變的外部環(huán)境以及復(fù)雜的客戶需通過向上下游延伸能力便能稱霸整條產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)將與上下游伙伴的關(guān)系認(rèn)為是利潤池的“零和科技組織進(jìn)化論：“融合+升級”的破局之道廠商(ODM、OEM等)合作到不斷更新擴(kuò)展生態(tài)成商、云服務(wù)提供商等)合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)，通過領(lǐng)先的AI和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)合作伙伴全面發(fā)展，快速發(fā)展并擁有了廣泛應(yīng)用前景的物對于當(dāng)前仍以銷售產(chǎn)品為主的2B企業(yè)而言，如何應(yīng)對向解決方案進(jìn)行升級過程中的一系列挑今實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的10倍增長，然而其發(fā)展早期也遇到分散、效率降為企業(yè)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)占比高達(dá)81%。對業(yè)2018年起，面對全球數(shù)字化與智能化的快速發(fā)展機(jī)遇以及不斷涌現(xiàn)的新技術(shù)，華為企業(yè)業(yè)務(wù)對自身戰(zhàn)略進(jìn)行了迭代升級，并提出了“HuaweiInside”的新定位：在“被集成”的基礎(chǔ)上，企業(yè)業(yè)務(wù)更加強(qiáng)調(diào)對重點(diǎn)行業(yè)客戶業(yè)務(wù)場景的深入理對于正處于從產(chǎn)品到解決方案升級的企業(yè)而等角入理任構(gòu)波士頓咨詢公司9谷 法永久地保持成功。他們犯了什么根本性錯(cuò)誤？那就是沒有把握好未來”(Lotsoffundamentallydowrong?Theyusuallymissthefuture)。1一家企業(yè)把握未來的能力便體現(xiàn)在技術(shù)實(shí)力。事實(shí)上，企業(yè)組織運(yùn)作向技術(shù)導(dǎo)向進(jìn)行升級已成為必然趨勢：諸多企業(yè)開始從僅關(guān)注短期野開展研究、構(gòu)建技術(shù)護(hù)科技組織進(jìn)化論：“融合+升級”的破局之道協(xié)度高界邊無部外”“理合界邊有部部有邊界研發(fā)分離生態(tài)共贏外部無邊界協(xié)度高界邊無部外”“理合界邊有部部有邊界研發(fā)分離生態(tài)共贏外部無邊界?對企業(yè)內(nèi)部而言：技術(shù)的積累與沉淀需要時(shí)間瞻研究與創(chuàng)造短期商業(yè)價(jià)值(產(chǎn)品成功)之間?對企業(yè)外部而言：由于技術(shù)開發(fā)本身的不確定術(shù)研究的不根據(jù)我們對行業(yè)的觀察，為滿足上述業(yè)務(wù)訴這一主題構(gòu)建成功要素，實(shí)現(xiàn)技術(shù)導(dǎo)向的組織升”進(jìn)以某領(lǐng)先制造業(yè)企業(yè)為例，該企業(yè)對不同周期分工：一方面，該企業(yè)設(shè)置了總部和各事業(yè)部的兩層研發(fā)組織；另一方面，則是根據(jù)開發(fā)周期對不同類型研發(fā)工作進(jìn)行具體分工。具體而言，總部主要負(fù)責(zé)顛覆性研究/前沿技術(shù)研究(通常為五年以上)以及共性技術(shù)/基礎(chǔ)技術(shù)(通常為三到五年)；而事業(yè)部層面則主要關(guān)注個(gè)性技術(shù)研究(通常為兩到三年)以及產(chǎn)品開發(fā) (通常為一年)。級下的組織管理四大成功要素“邊界”“邊界”波士頓咨詢公司11華為將技術(shù)創(chuàng)新布局根據(jù)周期分為不同層次。9年成立的戰(zhàn)略研究院專門研究戰(zhàn)究，與學(xué)術(shù)界合作開展光計(jì)算、DNA存儲、原子所謂企業(yè)內(nèi)部無邊界，即“研”與“發(fā)”部(中央研究院)與“發(fā)”(事業(yè)部研發(fā)團(tuán)隊(duì))的人才流動(dòng)以及合作項(xiàng)目促進(jìn)兩部門之間的有機(jī)協(xié)同。一方面，中央研究院的優(yōu)秀人才可以進(jìn)入事業(yè)部擔(dān)任技術(shù)負(fù)責(zé)人、賦能事業(yè)部，同時(shí)研究院的一可以與中央研究院人員共同組成“攻關(guān)小的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化“留白”與外部生態(tài)伙伴的合作。而在與外部的合作過程華為在構(gòu)建ICT生態(tài)時(shí)極其注重與生態(tài)伙伴之基于“向上不做應(yīng)用，向下不碰數(shù)據(jù)”的原則明確自身業(yè)務(wù)邊時(shí)，企業(yè)也需要淡化與生態(tài)伙伴在探索未知技術(shù)外部伙伴(尤其是科研機(jī)構(gòu))深度合作，共同把蛋自1999年開始，華為通過其創(chuàng)新研究計(jì)劃 (HuaweiInnovationResearchProgram)構(gòu)建長期的開放合作模式和聯(lián)合技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制。通過面向全球30多個(gè)國家和地區(qū)的科研院所開展創(chuàng)新合作、提供研究資金資助，華為與學(xué)術(shù)界共同挑戰(zhàn)在無線、網(wǎng)絡(luò)、存儲、終端等技術(shù)領(lǐng)域的突破性難題。在全球范圍內(nèi)資助逾千個(gè)創(chuàng)新研究項(xiàng)目的同時(shí)，面對外部環(huán)境的不確定性，華為于2019年提出“創(chuàng)新2.0”的愿景，基于“開放式創(chuàng)新、包容式發(fā)展”的理念，進(jìn)一步推動(dòng)學(xué)術(shù)界與工業(yè)界聯(lián)合開展基礎(chǔ)科學(xué)、基礎(chǔ)技術(shù)的創(chuàng)新研究，在推動(dòng)基礎(chǔ)理論突破的同時(shí)，最終為客戶和消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。微軟研究院創(chuàng)始人RickRashid認(rèn)為，研究院助項(xiàng)目超越了微軟自身的商業(yè)邊界：包括生態(tài)與制統(tǒng)籌規(guī)劃。許多企業(yè)意識到技術(shù)研究的重要性(why)，但往往忽視了技術(shù)研究的目的本身 (what)，以及研究工作應(yīng)如何承載(how)。技術(shù)研究如何匹配企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略？未來三年、五年甚至十年，哪些技術(shù)應(yīng)進(jìn)行重點(diǎn)布局？如何統(tǒng)籌協(xié)調(diào)不同部門對技術(shù)的訴求？研究與開發(fā)工作又應(yīng)分別由什么部門承載？圍繞上述問題，企業(yè)可通過在集團(tuán)層面設(shè)立專門的技術(shù)規(guī)劃部門，確保技術(shù)布局與公司戰(zhàn)略的一致性，以及技術(shù)布局的前瞻性。技術(shù)洞察并統(tǒng)籌集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的中長期技術(shù)規(guī)的有效運(yùn)作還離不開差異化的資源投入與管理機(jī)制(考核、激勵(lì)等)。許多企業(yè)往往采用“一刀切”的思路，將產(chǎn)品商業(yè)成功作為研究部門的考核導(dǎo)華為給負(fù)責(zé)長期研究的團(tuán)隊(duì)與人員設(shè)置了差場的成功(“產(chǎn)糧食”)的直接責(zé)任，而更專注于科學(xué)業(yè)自身的研發(fā)(尤其是前瞻性研究)基礎(chǔ)相對薄弱，因此在向科技導(dǎo)向升級的過程中采取了循序漸進(jìn)、?階段一：借鑒為主。該階段該企業(yè)自主研發(fā)能進(jìn)企業(yè)合作獲得關(guān)鍵技術(shù)并應(yīng)用于產(chǎn)品開?階段二：研發(fā)分離。該企業(yè)正式成立總部研發(fā)這種分離在運(yùn)作初期對于“研”與“發(fā)”組織之間的協(xié)作帶來了巨大挑戰(zhàn)：許多“研”部門從事的研究過節(jié)，意味著短?階段三：持續(xù)優(yōu)化。面對上述挑戰(zhàn)，該企業(yè)總合作，通過部輸出技術(shù)建立“研”組織在企業(yè)內(nèi)部漸從效協(xié)同，外部與生態(tài)伙伴明確業(yè)務(wù)邊界、開放合科技組織進(jìn)化論：“融合+升級”的破局之道波士頓咨詢公司13數(shù) 字化時(shí)代，隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、自動(dòng)駕駛等技術(shù)的成熟與普及，用戶體驗(yàn)的門檻被不斷抬高：傳統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與營銷已難以滿足用戶不斷升級的需求，而技術(shù)則成為提升用戶體驗(yàn)的利器。思科前CEOJohnChambers曾提出，未來所有企業(yè)都將通過技術(shù)構(gòu)建他們的微軟CEO納德拉則更進(jìn)一步，認(rèn)為所有公司都將是軟件公司，包括硬件公司在內(nèi)(Everycompany科技組織進(jìn)化論：“融合+升級”的破局之道或硬件企業(yè)向“軟+硬件融合”的智能化方向轉(zhuǎn)型度等基于人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的軟件企業(yè)通過智能音箱、可穿戴設(shè)備等硬件將技術(shù)進(jìn)行商業(yè)化拓(2C)制造業(yè)面臨的必然趨勢。：?一方面，“軟硬融合”的產(chǎn)品更加注重用戶體劃與開發(fā)的思維?另一方面，軟件與硬件開發(fā)截然不同，前者更成本的把控。因此，盡管軟硬件在產(chǎn)品架構(gòu)層在思維、團(tuán)隊(duì)以及人才“融合”，以上述業(yè)務(wù)訴求？根據(jù)對行業(yè)先進(jìn)實(shí)踐的觀察分析，組織融合“融合”人才融合指標(biāo)融合波士頓咨詢公司15組織融合蔚來為例：比如，蔚來通過Debug機(jī)制，基于線上線下多個(gè)渠道(App專屬群、App此刻和留言、用戶見面會、NOMI車載人工智能系統(tǒng)等)收集用戶體驗(yàn)及反饋建議，將其分類實(shí)時(shí)傳遞至相關(guān)責(zé)戶回復(fù)。如涉及產(chǎn)品和功能體驗(yàn)等優(yōu)化，會由用戶體驗(yàn)經(jīng)理負(fù)責(zé)牽頭跨部門和包括軟硬件開發(fā)人員等在內(nèi)的體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)，一直強(qiáng)調(diào)極致用戶體驗(yàn)的小米則在組織層面向軟硬融合更進(jìn)一步。此前，以MIUI操作系統(tǒng)為們的致性有限。2020年底，小米將手機(jī)、電視、筆記體驗(yàn)指標(biāo)融合發(fā)的百度的小度科技借助OKR(目標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù))用戶調(diào)研系統(tǒng)在各個(gè)渠道抓取用戶對產(chǎn)品的反饋，人才融合”蔚來在不斷強(qiáng)調(diào)“真誠、關(guān)懷、遠(yuǎn)見、行動(dòng)”來自傳統(tǒng)車企(硬件)和互聯(lián)網(wǎng)(軟件)不同背景品經(jīng)理以及后端軟硬件工程師們參加用戶面對面和體小米為了幫助來自傳統(tǒng)硬件制造行業(yè)的人才跨團(tuán)隊(duì)交流的機(jī)會，通過邀請來自不同產(chǎn)品領(lǐng)域的產(chǎn)品經(jīng)理分享成功經(jīng)驗(yàn)，幫助硬件人才深刻理企業(yè)自身的稟賦，其轉(zhuǎn)型過程的破局點(diǎn)也有所不行轉(zhuǎn)型的企業(yè)而以小度科技(前身為百度智能生活事業(yè)群)為百度開始為自身的AI技術(shù)尋找終端入口與落地場在不同硬件終端導(dǎo)入百度的智能語音、搜索等技完成部軟件團(tuán)隊(duì)也在與外部硬件團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目合作中逐向進(jìn)行大刀闊斧的為破局點(diǎn)。以國內(nèi)某民營車企為例，在向軟硬融合轉(zhuǎn)型該企業(yè)還設(shè)立經(jīng)營管理委員會，通過改變決策機(jī)固化的“以產(chǎn)定銷”思維，面對增速放緩的國內(nèi)隊(duì)在內(nèi)的高層會議中發(fā)布用戶滿意度調(diào)研結(jié)果及對軟件互聯(lián)網(wǎng)的想象力”?？萍冀M織進(jìn)化論：“融合+升級”的破局之道波士頓咨詢公司17在 數(shù)字化浪潮的沖擊下，線下真實(shí)世界與線兩者運(yùn)營數(shù)據(jù)的反饋閉環(huán)，是企業(yè)制勝數(shù)字化時(shí)代的關(guān)鍵消務(wù)的豐富科技組織進(jìn)化論：“融合+升級”的破局之道賦體賦體個(gè)“賦能”數(shù)賦體賦體個(gè)“賦能”數(shù)字賦能無論是以線上還是線下業(yè)務(wù)見長的企業(yè)，向?質(zhì)量為先：“線上與線下融合”的核心在于將?敏捷高效：線上化促成了資源與信息的加速流?凝聚信任：線上平臺的天然劣勢在于難以和消上述三大業(yè)務(wù)訴求對以管控為核心的組織管激發(fā)中必須適應(yīng)的新變化。爭力？如何充分激發(fā)個(gè)人潛力與積極性？如何使海量數(shù)據(jù)的價(jià)值得到最大化的發(fā)揮？傳統(tǒng)的管控波士頓咨詢公司19另一方面，在融合的過程中，越來越多的企業(yè)進(jìn)行著從服務(wù)提供者到平臺搭建者的角色轉(zhuǎn)變，?體系賦能：以體系為載體，通過統(tǒng)一制度與平?個(gè)體賦能：以“人”為載體，通過靈活、定制實(shí)現(xiàn)?數(shù)字賦能：為體系賦能與個(gè)體賦能提供底層支。備互聯(lián)網(wǎng)思維的傳統(tǒng)線下合作方加入其商業(yè)生態(tài)，該企業(yè)制定了針對前端地推團(tuán)隊(duì)的完整培訓(xùn)體系，。數(shù)字化時(shí)代的需求具有高度的多樣性和可變不服的問題。因此，企業(yè)必須兼顧個(gè)體層面的賦選擇在原核心線下團(tuán)隊(duì)中抽調(diào)精銳成員進(jìn)駐加盟方內(nèi)部，基于各門店的實(shí)際運(yùn)營情況對門店經(jīng)理進(jìn)行全面的傳遞泛的線下觸點(diǎn)，并已搭建形成較為成熟的商業(yè)生賦能扮演著“助推器”的角色，