咖啡與茶飲專題研究報(bào)告從西式咖啡到中式茶飲全圖譜分析

咖啡與茶飲專題研究報(bào)告-從西式咖啡到中式茶飲全圖譜分析一、咖啡賽道：長坡厚雪孕育巨擘，細(xì)分龍頭差異競(jìng)爭(zhēng)全球咖啡賽道：歷史悠久、受眾廣泛，空間廣闊，產(chǎn)品升級(jí)助成長縱觀全球咖啡和咖啡館的發(fā)展歷程，我們認(rèn)為核心要點(diǎn)如下:1、

歐美歷史淵源下咖啡文化廣泛普及，為現(xiàn)代連鎖咖啡館的蓬勃發(fā)展奠定了

良好的客群和消費(fèi)基礎(chǔ)，而賽道寬廣又為龍頭甚至巨擘誕生奠定基礎(chǔ)。2、

技術(shù)升級(jí)，產(chǎn)品豐富助力現(xiàn)代咖啡館標(biāo)準(zhǔn)化連鎖擴(kuò)張（咖啡機(jī)技術(shù)提升助

力標(biāo)準(zhǔn)化）。同時(shí)，行業(yè)龍頭星巴克在資本助力、精準(zhǔn)定位、規(guī)模擴(kuò)張背景

下，對(duì)上游產(chǎn)業(yè)鏈等整合推動(dòng)本身也助力了咖啡館行業(yè)規(guī)范蓬勃連鎖發(fā)展。3、

咖啡產(chǎn)品的品質(zhì)升級(jí)及產(chǎn)品多元化擴(kuò)容受眾，咖啡社交文化體驗(yàn)的打造，

尤其星巴克第三空間的打造，使咖啡館不僅僅銷售產(chǎn)品，而是銷售生活方

式，甚至跨國擴(kuò)張中通過咖啡文化的滲透，從而符合了特定時(shí)代背景下人

民的產(chǎn)品和社交需求，全面助力連鎖咖啡館的發(fā)展。具體來看，咖啡歷史悠久且具備廣泛的受眾基礎(chǔ)。咖啡作為全世界三大無酒精

飲料之一，歷史悠久，在

13-14

世紀(jì)在伊斯蘭地區(qū)普及成為大眾飲品，15-16

世紀(jì)傳入歐洲，此后意大利、英國、法國等先后出現(xiàn)咖啡店、咖啡館。并且，

一開始?xì)W洲的咖啡館就具備社交功能。如歐洲第一家咖啡館于

1650

年在英國

牛津大學(xué)建立，成為“公開的思想交流地”，帶來明顯的社交屬性，也使咖啡文

化本身帶有社交體驗(yàn)的基礎(chǔ)。不過，咖啡早期因技術(shù)和制造流程因素相對(duì)口感

欠佳，且制作相對(duì)需要較長時(shí)間，制約其大規(guī)模工業(yè)化連鎖推廣?，F(xiàn)代咖啡及咖啡館發(fā)展歷程：先后經(jīng)歷速溶咖啡浪潮、意式咖啡浪潮、精品咖

啡浪潮，新零售浪潮等

4

個(gè)發(fā)展階段。第一階段核心是速溶咖啡

的普及，同時(shí)咖啡機(jī)的出現(xiàn)和技術(shù)升級(jí)為咖啡廣泛商業(yè)普及奠定基礎(chǔ)。段意式咖啡浪潮中，意式咖啡館的社交體驗(yàn)氛圍被星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨借鑒，不僅追求產(chǎn)品品質(zhì)，且志在營造良好的咖啡社交體驗(yàn)，從銷售咖啡產(chǎn)品，到銷

售生活方式，打造“第三空間”，選取高品質(zhì)咖啡豆，滿足了消費(fèi)升級(jí)下人們對(duì)

咖啡品質(zhì)和社交的需求。由于咖啡在美國本身具有良好的消費(fèi)客群基礎(chǔ)、同時(shí)

本身美國連鎖模式盛行，在資本助力下星巴克得以快速連鎖擴(kuò)張。并且，咖啡

產(chǎn)品也不斷迭代，通過咖啡與各類奶制品、糖、可可等的結(jié)合，咖啡

產(chǎn)品走向多元化，使其受眾也日益廣泛。2000

年后，精品咖啡浪潮興起，同時(shí)

連鎖咖啡繼續(xù)滲透，導(dǎo)致兩極分化：一是成熟的咖啡品牌強(qiáng)化規(guī)?；B鎖經(jīng)營，

包括推出一些特色門店（如星巴克推出臻選門店等），二是新興獨(dú)立特色咖啡店

也不斷出現(xiàn)。2015

年后，新零售咖啡浪潮。大數(shù)據(jù)推動(dòng)下，咖啡店也開始強(qiáng)化

新零售布局，利用大數(shù)據(jù)更好觸達(dá)用戶，改善產(chǎn)品，如星巴克上線天貓旗艦店

以及線下側(cè)重外賣的“啡快”店亮相，實(shí)現(xiàn)從第三空間至第四空間的進(jìn)化。全球咖啡行業(yè)收入規(guī)模超

4000

億美金，空間廣闊。經(jīng)過多年的發(fā)展，咖啡賽

道憑借廣泛的受眾，文化與歷史淵源交織，龍頭上下游的全面推動(dòng)，行業(yè)規(guī)模

空間廣闊。據(jù)全球

Statista的數(shù)據(jù)，2019

年全球咖啡行業(yè)收入規(guī)模高達(dá)

4310

億美元，同比增長

5.7%。其中估算烘焙咖啡收入

3164

億美元，占比

73%；而

即飲咖啡收入

1146

億美元，占比

27%。2020

年因疫情影響，Statista初步估

算

2020

年全球咖啡收入規(guī)模同比下降

16%，約

3626

億美元。目前，咖啡在全球尤其歐美等區(qū)域普遍盛行，空間廣闊，咖啡館龍頭眾多。我

們接下來首先分析美國咖啡業(yè)及其咖啡館龍頭發(fā)展歷程及特色，同時(shí)第三節(jié)也

關(guān)注全球其他代表咖啡館連鎖龍頭的發(fā)展及特點(diǎn)。美國咖啡：賽道廣闊，龍頭集中，星巴克占優(yōu)，其他龍頭差異化競(jìng)爭(zhēng)

美國咖啡賽道寬廣，零售規(guī)模達(dá)

850

億美金。正因前文所述，由于咖啡的文化淵源及廣泛滲透，美國咖啡賽道空間廣闊。結(jié)合

Statistics的數(shù)據(jù)，美國咖啡行

業(yè)

2020

年零售市場(chǎng)規(guī)模約

850+億美金（折合約

5600

億

RMB+）。美國咖啡館行業(yè)：規(guī)模龐大，穩(wěn)定增長。參考咖啡金融網(wǎng)轉(zhuǎn)引美國咖啡市場(chǎng)研

究機(jī)構(gòu)

AllegraWorldCoffeePortal的相關(guān)報(bào)告，2019

年美國咖啡館市場(chǎng)規(guī)模

達(dá)到

475

億美元（折合約

3000

億

RMB+），同比增長

4.3%，規(guī)模龐大；其中

共有

37,274

家咖啡館，同比增長增長了

3.3%。2020

年，受疫情影響，美國咖

啡店銷售額約

360

億美金，較

2019

年下降

24%。美國咖啡館行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局：寡頭壟斷高度集中，星巴克占比高達(dá)

40%，其次為

Dunkin，JAB，TOP3

主導(dǎo)。從美國咖啡館賽道的市場(chǎng)集中度來看，品牌連鎖

龍頭基本呈現(xiàn)寡頭壟斷的格局。根據(jù)《2020

年美國咖啡館報(bào)告》，美國

TOP3

咖啡店龍頭星巴克、Dunkin及

JABHolding（在美國擁有

Panera，Peet's和

Caribou等咖啡店品牌）的市場(chǎng)份額（CR3）合計(jì)占比達(dá)

78%，其中星巴克占

比高達(dá)

40%，市占率極高。并且，龍頭新開店份額持續(xù)較高，顯示行業(yè)仍加速

集中。2019

年，星巴克和

Dunkin在過去一年中占美國新店開業(yè)的

80%。2020

年，疫情后，美國咖啡館減少了

208

家（0.6%），達(dá)

37189

家門店。美國咖啡館龍頭特點(diǎn)：NO.1

星巴克立標(biāo)桿，其他細(xì)分龍頭差異化競(jìng)爭(zhēng)，覆蓋不

同客戶需求。具體來看，美國各咖啡店龍頭中，星巴克主打第三空間，打造聯(lián)

結(jié)文化品牌內(nèi)核，依托優(yōu)良的管理和資本助力下的有效擴(kuò)張，目前在美國市場(chǎng)

份額乃至全球咖啡館市場(chǎng)份額最高，跨國擴(kuò)張也較為成功。2020

財(cái)年（截止

2020.9.27），公司實(shí)現(xiàn)營收

235.18

億美元，在全球

83

個(gè)國家經(jīng)營

32660

家

門店，市值超過

1000

億美金。由于星巴克在咖啡館行業(yè)絕對(duì)的巨擘地位，我們將在第二部分專門分析，以期為分析國內(nèi)茶飲龍頭成長提供借鑒。但同時(shí)，

排名第二的

Dunkin和排名第三的

JAB也各具特色，具體如下。Dunkin’：咖啡+甜甜圈為特色，主打性價(jià)比，與星巴克差異化競(jìng)爭(zhēng)。美國咖啡

賽道排名第二的龍頭系

Dunkin’，1950

年成立于美國波士頓，最早系是美國著

名連鎖甜甜圈品牌，此后以飲料+甜品包括冰淇淋等為主打（擁有連鎖子品牌

BaskinRobbins，主要在

Dunkin出售冰淇淋），尤其以咖啡+甜甜圈等為特色，

早餐外帶是其重要消費(fèi)場(chǎng)景，此后也適度增加經(jīng)營面積，兼有一定第三空間特

點(diǎn)。公司銷售額中，咖啡消費(fèi)占比約

60%，其他甜品等則占比

40%，近些年由

于甜甜圈銷量相對(duì)減少（民眾日益重視健康理念后，高熱量的甜甜圈相對(duì)受制），

公司對(duì)咖啡的側(cè)重有所提升，2018

年由

Dunkin’

Donuts正式更名

Dunkin’。公

司產(chǎn)品定位側(cè)重性價(jià)比，以加盟為主，且

2017

年后全部以加盟方式開店，擴(kuò)

張速度相對(duì)較快，2019

年在美國擁有

9630

家門店，僅次于星巴克，收入規(guī)模

達(dá)到

13.7

億美元（折人民幣

95.75

億元）（2019-12-28），加盟收入主導(dǎo)。目前，

唐恩在全球

40

多個(gè)國家擁有了

13000+家門店，其中韓國門店

686

家，日本門

店

1174

家，中東門店

650

家。公司冰淇淋等產(chǎn)品業(yè)務(wù)毛利率相對(duì)不高，約

17-30%，其中

18-19

年毛利率在

17-19%左右。不過，由于公司加盟業(yè)務(wù)為主，

相對(duì)較輕，加盟業(yè)務(wù)的高毛利率帶動(dòng)整體盈利能力比較高，近幾年?duì)I業(yè)利潤率

達(dá)

30-50%，凈利率或

17-24%。股價(jià)復(fù)盤：公2011

年

7

月納斯達(dá)克上市，上市

3

年股價(jià)接近翻倍，雖不如

星巴克，但表現(xiàn)仍相對(duì)良好。但

2014

年下半年到

2016

年，公司發(fā)展相對(duì)受制，包括在中國的擴(kuò)張也并不理想，股價(jià)一直徘徊震蕩，直至

2017

年改為純加盟

模式，且美國本土表現(xiàn)回升，公司股價(jià)

2017-2019

年

3

年間再次翻倍。但

2020

年因疫情影響，公司股價(jià)大幅下跌。2020Q2，公司銷售額下降

20%，且隨后

永久關(guān)閉美國

800

家商店。此后隨著外帶、路邊取貨、外送等銷售增加，2020Q3

營收同比增長

1.6%。但總體來看，疫情確實(shí)對(duì)公司產(chǎn)生了較大的經(jīng)營壓力。2020

年

12

月，公司以每股

106.50

美元（總估值

88

億美元）的價(jià)格被速食連鎖餐

廳品牌

InspireBrands私有化。InspireBrands收購

Dunkin’集團(tuán)后，其集團(tuán)旗

下餐廳數(shù)將達(dá)

3.2

萬家，年銷售額達(dá)

270

億美元，同時(shí)直接跨足海外市場(chǎng)。需要指出的是，Dunkin在中國發(fā)展相對(duì)欠佳。據(jù)網(wǎng)易財(cái)經(jīng)稱，2007

年，dunkin在中國臺(tái)灣開設(shè)首家門店，2008

年授予中國臺(tái)灣三商行特許經(jīng)營權(quán)，計(jì)劃其內(nèi)地門店首

先落戶上海、江蘇和浙江，并在未來十年內(nèi)開設(shè)

100

家新店，其中

2012

年內(nèi)

地門店

55

家。2015

年，公司與菲律賓快餐連鎖集團(tuán)快樂蜂（JollibeeFoodsCorp.,JFC.PH）簽訂了拓展協(xié)議，擬未來

20

年在大中華地區(qū)新增超

1400

家門

店。但目前來看，公司全國門店僅

11

家，2019

年僅新開店

1

家，2020

年無新

開門店，尚沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)?；\(yùn)營。我們認(rèn)為，一是國內(nèi)沒有甜甜圈文化基礎(chǔ)，

消費(fèi)客群相對(duì)受限；二是公司美國本土主要系加盟擴(kuò)張，但其本身有多年品牌

沉淀積累，在國內(nèi)主要是授權(quán)擴(kuò)張（而授權(quán)經(jīng)營伙伴本身本土背景稍遜），在品

牌力打造上或相對(duì)不足；三是從定位來看，與其美國本土注重性價(jià)比不同，其

國內(nèi)定位相對(duì)不低（在美甜甜圈多為

1

美元/個(gè)，咖啡

2

美元/杯，中國則一般超

過

10

塊/個(gè)，整體客單價(jià)

34

元

RMB），從性價(jià)比角度相對(duì)一般，且中國咖啡賽

道除了星巴克，不同階段還面臨其他本土品牌競(jìng)爭(zhēng)，因此在中國國內(nèi)發(fā)展相對(duì)

平平，從而也部分制約其海外成長邏輯。JAB：咖啡集團(tuán)，由包裝咖啡巨頭

JDE和咖啡館龍頭

Peet’s合并而成。JAB本系德國背景的投資控股集團(tuán)，旗下涉及多個(gè)消費(fèi)品行業(yè)。僅就其咖啡布局來

看，我們主要關(guān)注

JDE和

PaneraBread。其中

JDEpeet’s由歐洲投資巨頭

JAB旗下包裝咖啡巨頭

JDE和連鎖咖啡館品牌

Peet’s合并，并于

2020

年

5

月

29

日上市，IPO當(dāng)日發(fā)行為

31.5

歐元/股，共計(jì)籌資

22.5

億歐元，上市首

日市值達(dá)

157

億歐元（人民幣

1219

億元）。上市后股價(jià)表現(xiàn)平穩(wěn)（疫情等因素

影響）。Peet’s咖啡專注深烘+手工，號(hào)稱美國咖啡館祖師爺，但擴(kuò)張速度相對(duì)平穩(wěn)，

截至

2019

年共

466

家

Peet’s咖啡館。Peet’s連鎖咖啡館最早

1966

年由

咖啡大師

AlfredPeet創(chuàng)立于美國加州伯克利，明顯早于星巴克，在形象上占

據(jù)美國深烘咖啡開創(chuàng)者角色，以深度烘焙為特色，提供高品質(zhì)的手工咖啡。但

堅(jiān)守高品質(zhì)手工咖啡的背景下（對(duì)咖啡師等的要求更高），Peet’s相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化不足，故連鎖擴(kuò)張較穩(wěn)健。1984

年，公司被星巴克收購，但

1987

重新從星巴克

獨(dú)立。2001

年在美國納斯達(dá)克上市，2011

年

Peet's的市值是

6.36

億美元，僅

是同期星巴克市值的

2.3%。2012

年，被

JAB以

9.776

億美金收購。2017

年，Peet’s咖啡通過與高瓴資本合作正式進(jìn)入中國市場(chǎng)，現(xiàn)有門店

36

家，

定位相對(duì)星巴克更高，大部分產(chǎn)品堅(jiān)持手沖，因此整體標(biāo)準(zhǔn)化相對(duì)受限，擴(kuò)張

速度較慢，主要側(cè)重高端市場(chǎng)。同時(shí)在發(fā)展自己的包裝咖啡業(yè)務(wù)，填補(bǔ)

JDEPeet’

s旗下包裝咖啡產(chǎn)品在中國市場(chǎng)的空白。2020

年

JDE重新上市后，公司專注膠囊咖啡和連鎖咖啡館發(fā)展，助力于強(qiáng)化

咖啡布局。目前來看，JDEpeet’s快消渠道占比近

8

成，咖啡店占比僅

5%。

2019

年，公司實(shí)現(xiàn)營收

69

億歐元（折人民幣

543

億元），其中速溶咖啡/烘焙

研磨咖啡/單杯咖啡占比

24%/24%/22%。銷售渠道上，公司快消和線上渠道銷

售占比

79%，戶外和零售咖啡收入占比

21%。其中咖啡店占比僅

5%。公司目

前擁有

50

多個(gè)全球、區(qū)域、本地領(lǐng)先的咖啡和茶飲品牌，囊括速溶，即飲，現(xiàn)

磨咖啡品牌，形成咖啡生態(tài)鏈。2020

年，受疫情影響，JDE的全球銷售額下滑

4.2%至

66.5

億歐元。未來

JDE一是側(cè)重膠囊咖啡的發(fā)展，二是

Peet’s咖啡則

側(cè)重連鎖餐飲發(fā)展。PaneraBread同樣隸屬于

JAB旗下，是全球最大面包咖啡連鎖，主打健康概

念，側(cè)重輕食快餐+咖啡，2017

年被

JAB以

71.6

億美元收購?fù)耸?，主要提?/p>

現(xiàn)磨咖啡、烘焙面包、沙拉輕食等產(chǎn)品，在美國和加拿大擁有

2100

多家門店，

以直營+加盟的方式擴(kuò)張。PaneraBread最早創(chuàng)立于

1987

年，原名叫

St.

LouisBread，

1993

年

被

上

市

公

司

AuBonPain收

購

以

后

，

更

名

為

PaneraBread。最初

PaneraBread只提供簡(jiǎn)單的面包和咖啡，被

AuBonPain收購以后，AuBonPain的創(chuàng)始人

RonShaich決定將它轉(zhuǎn)型為一家休閑快餐餐

廳，除了面包和咖啡，也會(huì)提供三明治、沙拉、湯等輕食快餐，定位相對(duì)高于

傳統(tǒng)快餐如麥當(dāng)勞肯德基等，主打健康理念，這一轉(zhuǎn)型符合了時(shí)代發(fā)展的需求，

成長較受關(guān)注。在其每年業(yè)績(jī)?cè)鲩L

10-15%的階段，仍能對(duì)應(yīng)

30x左右的估值

水平，整體享受估值溢價(jià)。PaneraBread從

2010

年起，推出了會(huì)員計(jì)劃

MyPanera、實(shí)行消費(fèi)積分制，

同時(shí)還實(shí)行盲盒策略，利用會(huì)員+盲盒的福利模式，提高客戶進(jìn)店率，采用消費(fèi)

積分就能為消費(fèi)者帶來驚喜的方式刺激消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)，從而在美國較快積累

了

2000-3000

萬的有效會(huì)員。在此背景下，公司

2010-2013

年之間股價(jià)上漲

200%。同時(shí)，公司于

2017

年提出

8.99

美元/月“會(huì)員訂閱制度”，當(dāng)月會(huì)員可

免費(fèi)享受咖啡（正常時(shí)段每

2

小時(shí)免費(fèi)享受一杯），提升了顧客粘性并促進(jìn)了對(duì)

面包、沙拉等產(chǎn)品的交叉銷售。目前

PaneraBread系美國休閑餐飲板塊龍頭，咖啡系其特色之一。2017

年，PaneraBread被

JABHoldings以

75

億美元

收購（較當(dāng)時(shí)股價(jià)溢價(jià)

20%），創(chuàng)造了美國餐飲史上第二大并購案。此外，在美國，麥當(dāng)勞、肯德基等快餐巨頭也是其現(xiàn)磨咖啡的重要參與者，依

托其廣泛的門店網(wǎng)絡(luò)，通過增加咖啡品類，也有助于其同店收入提升。以麥當(dāng)

勞為例，公司

1993

年最早在澳洲推出

McCafé，在其門店類設(shè)立獨(dú)立咖啡臺(tái)售

賣咖啡，對(duì)其同店收入提升貢獻(xiàn)良好，此后在北美等門店推廣。公司依托其廣

泛的門店網(wǎng)絡(luò)（2019

年底全球門店

38000

多家），助力

McCafé的持續(xù)擴(kuò)張。

2020

年

11

月

16

日，麥當(dāng)勞中國旗下子品牌“麥咖啡”宣布全新升級(jí)，并且三

年內(nèi)將投資

25

億元，加速布局內(nèi)地咖啡市場(chǎng)，預(yù)計(jì)到

2023

年，麥咖啡在內(nèi)地

的規(guī)模將超過

4000

家（截至

2020

年底約

1500

家）?？Х炔季忠渤蔀檫@些快餐

品牌持續(xù)提升同店收入的補(bǔ)充之一。歐美日代表咖啡館龍頭：文化淵源、本土特色，區(qū)域領(lǐng)先全球來看，聚焦不同區(qū)域，代表咖啡龍頭仍有差異。在中國和日本，星巴克的

規(guī)模仍然相對(duì)領(lǐng)先，在英國、加拿大，本土咖啡品牌則較為強(qiáng)勢(shì)。此外，意式

咖啡的發(fā)源地意大利也是本土咖啡龍頭較具優(yōu)勢(shì)。CostaCoffee系全球TOP3咖啡龍頭，起源于歐洲，由兩個(gè)兄弟Sergio和BrunoCosta1971

年創(chuàng)立，最早系咖啡豆烘焙工場(chǎng)，此后

1978

年開立第一家咖啡館。

目前，公司咖啡在全球

30

多個(gè)國家擁有三千多家連鎖店，其在英國及愛爾蘭的

占比超過

50%，在英國本土優(yōu)勢(shì)尤其突出。公司堅(jiān)持半自動(dòng)咖啡機(jī)制作咖啡，因此其咖啡產(chǎn)品對(duì)咖啡師相對(duì)也有一定要求，在標(biāo)準(zhǔn)化流程管控、出餐速度等

方面相對(duì)與星巴克有一定差異。但與此同時(shí)，與精品咖啡相比，Costa相對(duì)偏

中等品質(zhì)規(guī)模連鎖定位，故定位上也有一定差異。從文化來看，Costa源自英

倫，其定位風(fēng)格也與星巴克輕松愉快風(fēng)格相對(duì)差異。公司

2006

年進(jìn)入中國，

強(qiáng)調(diào)“我們更有品質(zhì)，我們更有格調(diào)”，此前門店超過

400

家，但疫情后部分門

店關(guān)店導(dǎo)致門店規(guī)模有所縮減。公司最早被

Whitbread收購，2018

年

8

月底，

可口可樂宣布以

51

億美元全資收購

Costa咖啡所有發(fā)行的股份，近兩年側(cè)重

門店調(diào)整及零售布局，包括推出即飲咖啡等。加拿大國民咖啡

TimHortons（Tims）：1964

年首家店在漢密爾頓開業(yè)，店名

“TimHortonDonuts”，后公司實(shí)施業(yè)務(wù)多樣化戰(zhàn)略，更名為

TimHortons，

主要售賣咖啡、軟飲、茶飲飲品和烘焙食品等，性價(jià)比高，是加拿大國民品牌。

2005

年，Tims成為加拿大最大快餐連鎖店，門店數(shù)達(dá)

2529

家，在加拿大快餐

市場(chǎng)份額占比

22.6%。2014

年，漢堡王以

125

億加元（114

億美元）收購

TimHortons，成立新公司

RBI。2018

年，Tims開始安裝自助咖啡機(jī)，進(jìn)入零售領(lǐng)

域。截至

2020

年末，其全球門店達(dá)

4949

家，其中加拿大門店超

4000

家。在

加拿大咖啡市場(chǎng)份額達(dá)

63%，超過星巴克的

7%（2017

年數(shù)據(jù)）。Tims2006

年正式上市，加速擴(kuò)張，于

2017

年開始在亞洲擴(kuò)張，2019

年

2

月年進(jìn)入中國，

目前處于快速擴(kuò)張階段，2020

年獲得騰訊投資，規(guī)模達(dá)數(shù)億元，2021

年獲紅

杉領(lǐng)投，騰訊和東方貝爾跟投，用于構(gòu)建咖啡產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，整合微信生態(tài)，

完善全渠道會(huì)員管理，搭建完整營銷平臺(tái)，進(jìn)一步在中國市場(chǎng)擴(kuò)張。目前

Tims在中國擴(kuò)張速度較快，截至

2021

年

2

月末，Tims在中國門店超

150

家，并在

開設(shè)標(biāo)準(zhǔn)店的同時(shí)，嘗試

TimGo等其他店型。其咖啡在中國定位走大眾化路

線，主要有兩個(gè)系列，鮮萃咖啡和意式咖啡，價(jià)格分別在

15

元起和

20-30

元，

后續(xù)發(fā)展值得關(guān)注。意大利：作為意式咖啡的發(fā)源地，意大利咖啡文化盛行，咖啡館以

Bar為特色

（只站在吧臺(tái)喝咖啡，注重情懷），普通

Espresso咖啡定價(jià)不高（1

歐元上下），

各類品牌和門店眾多，也包括眾多夫妻店。最大的兩家咖啡店連鎖品牌

Lavazza和

illy均歷史悠久（illy全球咖啡店

200

多家），本身也是全球領(lǐng)先的

咖啡店烘培商，其中

illy咖啡豆產(chǎn)品相對(duì)高端，Lavazza咖啡豆產(chǎn)品定價(jià)相對(duì)多

元。雖然意大利在意式咖啡機(jī)上有眾多嘗試，其中

illy的創(chuàng)始人

1935

年創(chuàng)造出

第一臺(tái)自動(dòng)

Espresso咖啡機(jī)'illetta'，此后擁有眾多專利；Lavazza在咖啡烘焙

上也擁有眾多革命性技術(shù)如

Espressopoint，咖啡機(jī)技術(shù)領(lǐng)先，但重視品質(zhì)的

意大利咖啡相對(duì)手工，烘培等有更多要求，因此咖啡館的大規(guī)模連鎖相對(duì)受制。德國：沏寶(Tchibo)，成立于

1949

年，最早系咖啡郵寄服務(wù)商，此后成為德國最大的國際零售和消費(fèi)者商品公司之一,年收入超過

33

億歐元，號(hào)稱全球第五

大咖啡銷售商，其咖啡店主要以咖啡銷售+日用品銷售為特色（不僅僅包括甜品

等，還包括其他眾多日用品），全球門店超過

1200

多家。日本本土咖啡館品牌

Doutor：最早

1980

年在日本開出第一家咖啡店，截至

2021

年

4

月根據(jù)其官網(wǎng)數(shù)據(jù)，公司門店數(shù)達(dá)到

1294

家，其中

1292

家均在日

本，在日本本土優(yōu)勢(shì)突出。Doutor的主要特點(diǎn)是高性價(jià)比，1980

年初即通過“平

價(jià)路線”攻占了當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)蕭條的日本市場(chǎng)，在相對(duì)不低品質(zhì)下，價(jià)格明顯低于星

巴克，且在日本門店眾多，渠道優(yōu)勢(shì)凸顯。從擴(kuò)張來看，公司主要以直營+加盟

方式擴(kuò)張，其日本

1292

家門店中，934

家為加盟店，358

家為直營店，直營占

比

28%。同時(shí)，公司在南美地區(qū)有自己的咖啡莊園，在夏威夷有自己的培訓(xùn)及

療休養(yǎng)基地，積極上游布局。小結(jié)：長坡厚雪孕育巨擘，細(xì)分龍頭差異競(jìng)爭(zhēng)綜合本章分析，核心要點(diǎn)如下：1、

咖啡賽道長坡厚雪，支撐各類咖啡館龍頭崛起。咖啡歷史悠久，受眾廣泛，

系全球三大非酒精飲料之一，賽道空間廣闊，2019

年市場(chǎng)規(guī)模超過

4000

億美金，賽道空間廣括為各類咖啡館龍頭崛起創(chuàng)造了必要條件。以美國為

例，其不僅孕育了星巴克這樣市值超過千億美金的休閑飲料巨頭，同時(shí)也

催生了類似

Dunkin、JDEPeet’s、PaneraBread等連鎖咖啡龍頭（咖啡

+甜品等），其估值也近百億美元，其中

JDEPeet’s估值達(dá)

150

億+歐元。2、

在咖啡行業(yè)發(fā)展的幾個(gè)黃金發(fā)展期，龍頭關(guān)鍵時(shí)期策略的差異對(duì)其后續(xù)做

大做強(qiáng)影響較大。回溯咖啡行業(yè)發(fā)展，咖啡機(jī)技術(shù)升級(jí)、產(chǎn)品多元豐富、

從銷售產(chǎn)品到品牌打造、上游產(chǎn)業(yè)鏈整合，均推動(dòng)了咖啡行業(yè)的蓬勃發(fā)展。

因此，在行業(yè)階段發(fā)展關(guān)鍵紅利階段，咖啡館龍頭能否有效地吻合行業(yè)趨

勢(shì)變化，有效打造品牌產(chǎn)品定位，并抓住有消費(fèi)力且受眾最廣泛的人群，

提升管理效率和整合供應(yīng)鏈等，成為龍頭后續(xù)規(guī)模發(fā)展差異的關(guān)鍵。3、

在眾多咖啡館龍頭中，星巴克通過咖啡第三空間品牌打造，通過商業(yè)效率

與社交體驗(yàn)的平衡，實(shí)現(xiàn)顧客、員工、本地貢獻(xiàn)的和諧統(tǒng)一，充分抓住時(shí)

代機(jī)遇，在資本支持下快速規(guī)?；瘮U(kuò)張和供應(yīng)鏈整合，成為全球咖啡館市

場(chǎng)巨擘，規(guī)模排名全球第一，我們下一章也將重點(diǎn)分析。4、

區(qū)域本土龍頭深挖自身龍頭差異化競(jìng)爭(zhēng)亦可快速成長，且部分區(qū)域本土龍

頭優(yōu)勢(shì)鮮明（如英國、加拿大等），在星巴克的競(jìng)爭(zhēng)下仍能保持相對(duì)強(qiáng)勢(shì)。

星巴克之外，無論美國還是全球其他區(qū)域，在有效把握自身定位和時(shí)代機(jī)遇背景下，眾多咖啡館龍頭通過差異化定位競(jìng)爭(zhēng)，積極成長。如

Dunkin占

領(lǐng)中低端市場(chǎng)，JDEPeet’s發(fā)力精品咖啡賽道，PaneraBread主打高端

和健康食材。這些龍頭都有不同側(cè)重，發(fā)展各具特點(diǎn)，精細(xì)覆蓋不同客群。

從全球其他區(qū)域來看，部分連鎖龍頭充分緊扣本土受眾偏好，在自身的優(yōu)

勢(shì)區(qū)域發(fā)展相對(duì)仍較為領(lǐng)先（如意大利

Lavazza和

illy、英國的

Costa、

加拿大國民咖啡

Tims）。雖然目前來看這些龍頭國際擴(kuò)張成效不一，但其成

長對(duì)分析我國茶飲也有一定的借鑒意義。二、星巴克借鑒：定位與效率統(tǒng)一，高效擴(kuò)張筑護(hù)城河星巴克：國際咖啡巨頭，高成長支撐高估值星巴克是全球最大的連鎖咖啡企業(yè)，旗下包括星巴克咖啡、星冰樂、Seattle’sBest、TorrefazioneItalia、Pasqua咖啡、星巴克

HearMusic等。公司最早成

立于

1971

年，早期僅售賣新鮮烘烤咖啡豆，此后舒爾茨將其收購，聚焦“第

三空間”概念，打造連鎖咖啡館，通過成功的品牌定位塑造，依托直營+連鎖方

式快速成長。1992

年

6

月在納斯達(dá)克上市后加速擴(kuò)張，其中

1996

年開始國際

擴(kuò)張，逐步成為全球咖啡館

NO.1。2020

財(cái)年末（截止

2020.9.27），公司在全

球

83

個(gè)國家經(jīng)營

32660

家星巴克門店，其中美國門店數(shù)

8941

家，中國門店數(shù)

4704

家；16023

家為特許經(jīng)營門店，占比

49%。FY2018-2020

年，公司分別

實(shí)現(xiàn)營收

247.20/265.09/235.18

億美元，直營貢獻(xiàn)主導(dǎo)，對(duì)應(yīng)歸母業(yè)績(jī)

45.18/35.99/9.28

億美金（FY2018

有非經(jīng)擾動(dòng)，F(xiàn)Y2020

主要受疫情影響）。

截至

2021

年

6

月

4

日收盤，公司市值達(dá)

1320

億美金。估值復(fù)盤：星巴克

1992

年上市時(shí)，僅在北美有

165

家門店，因其第三空間定位+

品質(zhì)咖啡切合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)需求和時(shí)代趨勢(shì)，且商業(yè)模型較好地平衡客戶體驗(yàn)與經(jīng)營效

率，資本支持下快速連鎖擴(kuò)張成長，上市之初估值高達(dá)

90-100X。1992-2004

年，

星巴克通過較好產(chǎn)品品質(zhì)，上游供應(yīng)鏈深化，并積極打造第三空間，內(nèi)部聯(lián)接文化

強(qiáng)化激勵(lì)與價(jià)值觀，其海內(nèi)外門店連鎖擴(kuò)張支撐高速增長，門店年復(fù)合增速達(dá)到

37.06%，營收和業(yè)績(jī)年復(fù)合增速分別達(dá)

40.04%/58.91%，估值中樞約

57x，持續(xù)

高位。2005-2008

年，公司自身發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整不盡如人意，疊加階段外部經(jīng)濟(jì)壓力

等影響，估值從

60x震蕩回落至

20x左右。2009

年后，舒爾茨掌舵改革，對(duì)內(nèi)優(yōu)

化，全面數(shù)字化布局提升效率同時(shí)保持其第三空間特色，并重點(diǎn)加速海外擴(kuò)張（尤

其中國等擴(kuò)張），帶來營收和業(yè)績(jī)較穩(wěn)健成長，估值從

20x又回升至

30x左右?？?/p>

體來看，星巴克高速成長期對(duì)應(yīng)高估值，發(fā)展瓶頸和戰(zhàn)略調(diào)整期也面臨估值壓力，

但戰(zhàn)略調(diào)整優(yōu)化后，估值回升至

30x左右，仍享有估值溢價(jià)。簡(jiǎn)言之，星巴克通過品牌定位和商業(yè)效率的有效統(tǒng)一，快速規(guī)模化擴(kuò)張，其上市

29

年間股價(jià)累計(jì)上漲

400

倍+（考慮復(fù)權(quán)等），資本市場(chǎng)表現(xiàn)尤其突出。品牌內(nèi)核：“第三空間”+“聯(lián)結(jié)文化”，販?zhǔn)凵罘绞骄劢剐前涂说钠放贫ㄎ?，核心就是將意式咖啡中的社交體驗(yàn)特點(diǎn)與美國人熟悉的社

交體驗(yàn)方式融合，打造第三空間，并通過產(chǎn)品、員工、顧客、門店、社區(qū)、股東六

個(gè)維度協(xié)調(diào)統(tǒng)一，形成聯(lián)結(jié)文化，多維度豐富品牌內(nèi)涵，具體可以參考其使命宣言。打造第三空間的品牌理念，從販賣產(chǎn)品到販賣生活方式。星巴克創(chuàng)始人舒爾茨有感

于意大利米蘭咖啡文化，在

1980s將意式咖啡吧文化融入門店經(jīng)營理念，并創(chuàng)造

性提出“第三空間”理念，提供給人們有別于家和公司之外的第三個(gè)聚集空間，“我

不在辦公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路”。星巴克成為商務(wù)

洽談、休閑聊天、社區(qū)聚會(huì)的場(chǎng)所，從視、聽、嗅、味、觸多感官傳遞，將咖啡消

費(fèi)打造成一種生活體驗(yàn)與社會(huì)功能，賦予其品牌文化獨(dú)特的內(nèi)涵。門店設(shè)計(jì)因地制

宜，裝修簡(jiǎn)單舒適，音樂舒緩流暢，咖啡醇香彌漫，暗沉的燈光注重隱私。簡(jiǎn)言之，

星巴克不僅販?zhǔn)酆?jiǎn)單的咖啡產(chǎn)品，而是販?zhǔn)凵罘绞?，在其美國本土擴(kuò)張及后續(xù)中

國擴(kuò)張中，將其理念一以貫之，形成了具有較高接受度的品牌理念。聯(lián)接文化：星巴克重視建立伙伴、顧客、社區(qū)、供應(yīng)商之間的聯(lián)結(jié)，以人為本體現(xiàn)

核心價(jià)值。星巴克將員工視為伙伴，將顧客視為朋友，伙伴和顧客之間在單純的消

費(fèi)關(guān)系上建立平等的朋友關(guān)系，伙伴主動(dòng)將顧客帶入星巴克文化體驗(yàn)中。同時(shí)，公

司還注重社區(qū)貢獻(xiàn)，注重與供應(yīng)商的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定良好的發(fā)展。員工方面：公司高度重視員工情感與員工價(jià)值，將其作為公司的靈魂部分與核心組

成，核心體現(xiàn)為員工全面福利+股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃+清晰的晉升路徑。星巴克尊重每個(gè)

員工，培訓(xùn)體系完善（星巴克大學(xué)等），為所有全職或兼職的伙伴都提供了具有競(jìng)

爭(zhēng)力的保險(xiǎn)、醫(yī)療等方面的福利（星巴克中國甚至提供員工助房津貼計(jì)劃、父母重

疾險(xiǎn)等福利），以保障伙伴的健康福利；為全職和滿足一定工作時(shí)間要求的兼職員

工提供咖啡豆股票（1991

年推出面向全體員工的股票期權(quán)方案，核心使每個(gè)員工

都持股，都成為公司的合伙人），2008

年金融危機(jī)時(shí)也并未減少員工福利；晉升路

徑清晰，一般每年

20%

的員工得到晉升。鑒于此，公司員工離職率遠(yuǎn)低于同業(yè)，

20

世紀(jì)

90

年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為

60%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于快餐行業(yè)鐘點(diǎn)工

的

140%到

300%的跳槽率，而員工的穩(wěn)定有助于降低培訓(xùn)成本，提升經(jīng)營效率。顧客方面：星巴克將顧客視為朋友，將星巴克體驗(yàn)推行到每位顧客身上，收集

并回應(yīng)顧客的口味偏好和需求，設(shè)計(jì)星享俱樂部會(huì)員積分、星巴克隨行儲(chǔ)值卡

等會(huì)員制度，增強(qiáng)用戶黏性。雖然目前來看社群流量概念已不鮮見，但公司早

在

80

年代即開始重視推廣，在那個(gè)時(shí)代非常領(lǐng)先，也為其客戶滿意提升和復(fù)購

提升，包括生活方式等理念向客戶傳遞共贏提供了很好的支撐。商業(yè)模式：?jiǎn)蔚昴Ｐ蛢?yōu)良支撐成長，開店測(cè)重區(qū)域輻射與加密滲透聚焦星巴克擴(kuò)張的模式基礎(chǔ)，我們圍繞單店模型與擴(kuò)張策略兩個(gè)維度進(jìn)行分析。單店模型較優(yōu)良，粗略估算門店利潤率或較可觀：以星巴克中國為例，結(jié)合公司財(cái)

報(bào)，我們嘗試估算分解其單店模型如下?？傮w來看，

星巴克中國的門店利潤率估算優(yōu)良，正常門店單店投入

100-200

萬不等（不包括

啡快店和臻選店），結(jié)合下表，我們初步推測(cè)一般成熟門店稅前利潤率有望達(dá)到

20~30%或以上（不含各類總部等相關(guān)費(fèi)用分?jǐn)?，且部分選址失敗案例除外）。當(dāng)

然，以上僅系估算推測(cè)數(shù)據(jù)，供參考。并且，隨著門店的持續(xù)加密和人工租金的一

些變化，未來不排除有所調(diào)整。但考慮公司目前升級(jí)的啡快模型效率上相對(duì)也有優(yōu)

勢(shì)，我們估算在一定時(shí)期內(nèi)，公司整體單店模型預(yù)計(jì)仍相對(duì)良好。我們認(rèn)為，依托

公司多年形成的品牌定位，咖啡產(chǎn)品高毛利率且受眾足夠廣，同時(shí)品牌溢價(jià)帶來

租金相對(duì)可控，人工則通過系統(tǒng)化的體系和優(yōu)良福利激勵(lì)相對(duì)穩(wěn)定可控，最終帶

來單店模型較為優(yōu)良，可以支撐其快速復(fù)制擴(kuò)張。開店策略方面：區(qū)域輻射+加密滲透。公司從核心城市切入，首先在核心區(qū)域建

旗艦店，兼顧品牌形象宣傳及門店消費(fèi)體驗(yàn)，然后向周圍輻射密集布店，通過

短時(shí)間內(nèi)門店“注滿”策略來將顧客分流到就近門店，降低運(yùn)輸和管理成本，

進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與品牌效應(yīng)，獲得租金談判上的相對(duì)主動(dòng)權(quán)并確保市場(chǎng)主導(dǎo)

地位，之后再進(jìn)入另一城市。如星巴克初入中國內(nèi)地市場(chǎng)

1999

至

2008

年九年

間的門店數(shù)量

CAGR（54%），近似早期國美國市場(chǎng)

1987

至

1996

年九年間的

門店數(shù)量

CAGR（57%）。從

2011

至

2020

年，星巴克中國的開店速度同比增

長保持在

10%以上，保持良好增長。直營&加盟擴(kuò)張兼具，不同階段側(cè)重不同。早期來看，1987-1994

年星巴克一

直直營擴(kuò)張，因其追求產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，在供應(yīng)鏈和管理尚未完善的前提下，

為了保證品控，保持直營。1994

年后，公司開始逐步加盟擴(kuò)張。1994-1999

年，

公司加盟門店占比在逐步穩(wěn)健提升，此后穩(wěn)定在

7%~10%。1999-2008

年，公

司加盟世界人占比階段快速提升，此后穩(wěn)定增長，加盟占比控制在

45%以下。

2008

年至今，公司加盟占比已經(jīng)穩(wěn)定在

5

成左右。其中，星巴克剛開放加盟時(shí)用了

3-5

年時(shí)間對(duì)模式的可行性進(jìn)行驗(yàn)證和探索，

并對(duì)員工培訓(xùn)和加盟店管理等各方面進(jìn)行完善。由于需要在產(chǎn)品服務(wù)和擴(kuò)張速

度及擴(kuò)張區(qū)域范圍上取得平衡，星巴克加盟占比保持在

50%左右。星巴克在

2020

年年報(bào)中表示，盡管公司在努力縮小直營和加盟店之間的差距，但是仍存

在很多不可控因素降低產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)。譬如公司無法一一得知新冠疫情中各

地防疫措施及加盟商執(zhí)行情況等，因此公司始終將加盟比例保持在

50%左右。護(hù)城河補(bǔ)充：供應(yīng)鏈深度整合，數(shù)字化全面推進(jìn)，與外部強(qiáng)強(qiáng)合作在品牌定位精準(zhǔn)，商業(yè)模型優(yōu)良背景下，公司通過供應(yīng)鏈深度整合，數(shù)字化全

面推進(jìn)，與外部強(qiáng)強(qiáng)合作，不斷鞏固強(qiáng)化自身競(jìng)爭(zhēng)地位。供應(yīng)鏈：深度整合，與上游供應(yīng)商一起成長，搭建全球一體化物流體系星巴克的成長歷程本身也是其對(duì)咖啡上游供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化、品質(zhì)嚴(yán)控助力發(fā)展的過程。公司對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估非常嚴(yán)格，需花費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力來開發(fā)供

應(yīng)商，保證出品品質(zhì)優(yōu)良且持續(xù)穩(wěn)定。在過去

30

多年，星巴克不僅參與和加速

了咖啡店上游的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)業(yè)鏈化，并注重維持與供應(yīng)商的良好關(guān)系，從而節(jié)

約轉(zhuǎn)化成本，降低沖擊，有利于其產(chǎn)品品質(zhì)的可控和優(yōu)化。具體來看，公司通

過深度參與上游咖啡種植環(huán)節(jié)，與供應(yīng)商形成可持續(xù)的合作關(guān)系，并打造全球

一體化物流系統(tǒng)，保證原料的準(zhǔn)時(shí)配送，降低物流成本，提升運(yùn)營效率。其中，星巴克

2008

年供應(yīng)鏈重組對(duì)其發(fā)展影響較大。根據(jù)

CSCMP，星巴克

2007

年

10

月-2008

年

10

月之間，其美國市場(chǎng)營收下滑-10%，而供應(yīng)鏈成本

+10%，2008

年凈利率降至

3.04%/-4.11pct，主要系高速擴(kuò)張后，供應(yīng)鏈的瓶

頸開始顯現(xiàn)，一是物流費(fèi)用較高且對(duì)第三方物流較為依賴，二是原料無法有效

保證等。鑒于此，星巴克進(jìn)行供應(yīng)鏈重組：一是簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈組織，分為規(guī)劃、

采購、生產(chǎn)和交付；二是推動(dòng)開發(fā)產(chǎn)品本地制造，增加咖啡烘焙工廠等；三是

采用記分卡對(duì)供應(yīng)鏈合作商進(jìn)行評(píng)估，保證準(zhǔn)確和按時(shí)交付，從而實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)

鏈成本的節(jié)約和效率的提升。結(jié)合搜狐等媒體稱，星巴克當(dāng)時(shí)的供應(yīng)鏈副總

裁吉本斯（PeterD.Gibbons）表示，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化之后兩年時(shí)間里，節(jié)省超

5

億美元成本，其中大部分來自供應(yīng)鏈。在這種情況下，公司進(jìn)一步強(qiáng)化了供

應(yīng)優(yōu)勢(shì)，公司

2009

年和

2010

年凈利率分別回升至

6.28%和

9.15%（同時(shí)還有

這一時(shí)間門店智能化推進(jìn)效率提升等的貢獻(xiàn)）。同時(shí)，在咖啡豆配送上，星巴克物流體系構(gòu)成：咖啡種植園—咖啡生豆倉庫—

咖啡豆烘焙工廠—區(qū)域/中央配送中心—門店。目前星巴克擁有

6

個(gè)烘焙工廠，

并計(jì)劃

2022

年在中國開設(shè)烘焙工廠（咖啡創(chuàng)新園），投資

1.5

億美元，工廠不

僅具備加工、烘焙、包裝和分銷功能，同時(shí)也整合了倉儲(chǔ)、自動(dòng)化和智能化配

送中心，未來將成為中國分銷網(wǎng)絡(luò)的核心。在銷售地建立生產(chǎn)工廠的方式降低

了運(yùn)輸成本和運(yùn)輸時(shí)間，保證了物流效率。數(shù)字化：較早布局，數(shù)字飛輪計(jì)劃全面驅(qū)動(dòng)公司成長1999

年，星巴克

CEOHowardSchultz宣布，星巴克將正式從一家賣咖啡的

公司轉(zhuǎn)型成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，推出門戶網(wǎng)站和在線購物平臺(tái)。雖然此時(shí)資本

市場(chǎng)并不認(rèn)可，但公司一直積極推進(jìn)數(shù)字化客戶關(guān)系的延伸。2016

年星巴克在宣布五年科技創(chuàng)新計(jì)劃時(shí)提出了數(shù)字化戰(zhàn)略，即數(shù)字飛輪

（digitalflywheel）計(jì)劃。具體來看，星巴克的數(shù)字飛輪（digitalflywheel）計(jì)

劃指的是圍繞移動(dòng)端進(jìn)行數(shù)字化方面的布局，具體涉及到四大模塊：星巴克會(huì)

員體系、移動(dòng)支付、個(gè)性化體驗(yàn)和移動(dòng)端購買體驗(yàn)。具體來看，星巴克基于云計(jì)算的“數(shù)字飛輪”戰(zhàn)略程序（DigitalFlywheelprogram），旨在通過人工智能技術(shù)（AI）的支持，更加準(zhǔn)確的了解消費(fèi)者的真正需求。同時(shí)，星巴克將通過該人工智能技術(shù)，為消費(fèi)者提供更多個(gè)性化服務(wù)。

一是通過打造帶積分計(jì)劃的星巴克移動(dòng)

app，積累海量數(shù)據(jù)，分析客戶購買行

為，激發(fā)復(fù)購和消費(fèi)，同時(shí)還可以精準(zhǔn)營銷，個(gè)性化推廣。同時(shí)，打造

AI的虛

擬助理“我的咖啡師”，便捷下單流程，并用大數(shù)據(jù)手段改善生產(chǎn)和銷售。三是

用大數(shù)據(jù)為門店選址擴(kuò)張優(yōu)化，菜單改進(jìn)等提供更多支持。在星巴克中國，其數(shù)字化更加凸顯。從

2018

年開始，星巴克和阿里巴巴達(dá)成

合作，在

35

個(gè)城市提供外送服務(wù)，還和餓了么打通了會(huì)員體系，用戶在餓了

么下單同時(shí)也能積累星巴克會(huì)員積分，打造專星送，確保配送體驗(yàn)。同時(shí)還進(jìn)

一步調(diào)整管理架構(gòu)，將數(shù)字創(chuàng)新部門和零售部門并行，以適應(yīng)中國咖啡零售領(lǐng)

域高速的數(shù)字化發(fā)展。積極與外部強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合合作，擴(kuò)充消費(fèi)環(huán)境，強(qiáng)化護(hù)城河星巴克不斷擴(kuò)大與不同領(lǐng)域的優(yōu)秀公司合作，對(duì)其供應(yīng)鏈、品牌調(diào)性、產(chǎn)品、

渠道、服務(wù)體驗(yàn)進(jìn)行創(chuàng)新和改善。在不同時(shí)代，公司對(duì)于合作方的選擇也體現(xiàn)

了公司的戰(zhàn)略眼光。公司此前品牌增加消費(fèi)場(chǎng)景的方式主要通過與特定領(lǐng)域的

企業(yè)如書店等合作，強(qiáng)化“第三空間”品牌調(diào)性。同時(shí)包括與食品公司合作，

強(qiáng)化其零售布局。近幾年公司更注重與科技公司和數(shù)字化平臺(tái)的合作，如前述

與阿里等合作進(jìn)一步把公司線下消費(fèi)場(chǎng)景拓展到線上，實(shí)現(xiàn)“第四空間”構(gòu)建。星巴克中國：從加盟到直營，咖啡文化滲透，國際擴(kuò)張成功范例星巴克目前海外擴(kuò)張包括

4

種形式，全資自營，合資公司、許可協(xié)議、授權(quán)經(jīng)

營等，主要根據(jù)不同市場(chǎng)的特點(diǎn)各有側(cè)重?cái)U(kuò)張，在較好控制海外經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的同

時(shí)實(shí)現(xiàn)品牌跨區(qū)域滲透。其中，星巴克在中國成長伴隨了咖啡在中國的持續(xù)滲

透。星巴克目前中國已經(jīng)成為公司僅次于北美的第二大市場(chǎng)，其門店和收入占

比已經(jīng)達(dá)到

15%左右和

11%，其過去

20

多年在中國的成功拓展尤為值得借鑒。星巴克中國發(fā)展：從合資加盟到直營擴(kuò)張重視提升合資加盟到直營模式，重視程度提升。1999

年，星巴克初入中國內(nèi)地市場(chǎng)，最

初授權(quán)經(jīng)營，分別與北京美大、上海統(tǒng)一和美心合作。授權(quán)模式下，公司雖為

品牌所有者，但沒有直接管理權(quán)，其收入主要來源于品牌授權(quán)與廣告費(fèi)。2003

年至

2017

年，星巴克陸續(xù)回購中國華北、華南、華東股權(quán)。2017

年，星巴克以約

13

億美元收購上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司剩余

50%的股權(quán)，取得

在華東地區(qū)約

1300

家門店的

100%所有權(quán)（單店估值

1348

萬元，其中上海近

600

家）。2017

年，全面直營中國大陸市場(chǎng)所有門店，推動(dòng)在華長期發(fā)展規(guī)劃。

截止

2021

年

3

月，星巴克中國官網(wǎng)顯示，星巴克已在中國內(nèi)地

200

個(gè)城市開

設(shè)了超過

4,800

家門店。按窄門餐眼數(shù)據(jù)，則截至

2021

年

5

月底，公司內(nèi)地

門店已經(jīng)達(dá)到

5000

家左右。文化滲透、組織支持，從第三空間到第四空間，積極謀發(fā)展強(qiáng)化第三空間體驗(yàn)，咖啡文化成功滲透。1999

年，星巴克進(jìn)入中國內(nèi)地咖啡藍(lán)

海市場(chǎng)，憑借“第三空間”的理念，依托改革開放后國內(nèi)發(fā)達(dá)區(qū)域?qū)Σ皝砦幕?/p>

的較受關(guān)注，其員工伙伴主動(dòng)聯(lián)結(jié)顧客感受咖啡消費(fèi)背后的品牌文化，90

年代

即注重維護(hù)客群體驗(yàn)，讓中國消費(fèi)者感受到不同以往的消費(fèi)體驗(yàn)，消費(fèi)體驗(yàn)幫

助門店積累大量熟客群，創(chuàng)造品牌效應(yīng)，提升品牌價(jià)值，成功輸出咖啡文化，

并賦予其門店商務(wù)交流等屬性。選址初期注重占據(jù)核心區(qū)域核心商圈，且門店管理較好結(jié)合公司聯(lián)接文化和商

業(yè)投入回報(bào)，支撐其快速擴(kuò)張占領(lǐng)國內(nèi)消費(fèi)者心智。公司一是選址以核心商圈、

CBD商圈等為主，尤其發(fā)展初期注重不斷強(qiáng)化其高端定位和品牌內(nèi)涵；二是有

效結(jié)合中國國情及其本身聯(lián)接文化特色，注重與社區(qū)、員工、顧客和諧發(fā)展，

咖啡文化加持下本身國內(nèi)單店模型突出，支撐其快速連鎖擴(kuò)張；公司緊抓中國

對(duì)外開放、經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代機(jī)遇，依托其品牌優(yōu)勢(shì)等積極連鎖擴(kuò)張，從而

不斷通過品牌輸出、渠道擴(kuò)容強(qiáng)化消費(fèi)者認(rèn)知，強(qiáng)化品牌認(rèn)知和渠道規(guī)模溢價(jià)。從

2011

至

2018

年，星巴克中國在高速展店的同時(shí)，始終保持

5%以上同店增

長，且中國/亞太區(qū)域營收在全球營收占比從

4%（2011）上升至

18%（2018）。

2018

年起同店增速略微下降，星巴克從產(chǎn)品創(chuàng)新、展店策略、數(shù)字化升級(jí)方面

進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。1）多元產(chǎn)品創(chuàng)新，包含咖啡、手工飲料、商品。在飲品端，星巴克將本土文化

元素與咖啡進(jìn)行結(jié)合創(chuàng)新，如推出融合咖啡與茶的“玩味冰調(diào)”、特調(diào)酒飲等飲

品。在商品端，推出限量“網(wǎng)紅”屬性單品，如貓爪杯等。2）改變區(qū)域展店策略，持續(xù)耕耘門店業(yè)態(tài)多樣化。針對(duì)品牌認(rèn)知度較高的一二

線核心城市，在大型商圈布局星巴克臻選門店強(qiáng)化品牌定位，同時(shí)依托其相對(duì)

穩(wěn)固的品牌定位在交通樞紐商圈布局啡快概念店（2019

年推出，門店面積約

60-80

平方米，約

60%訂單來自線上流量）。在門店加密區(qū)域，改造原有門店，

提升客單價(jià)，并通過線上引流等彌補(bǔ)線下客流量。運(yùn)用既有普通門店積累的成熟營運(yùn)經(jīng)驗(yàn)，加速布局三四線全新下沉城市。3）加快數(shù)字化升級(jí)，從“互聯(lián)網(wǎng)+”星巴克天貓官方旗艦店平臺(tái)建立（2015），

到數(shù)字時(shí)代的社交禮品“用星說”（2017），到細(xì)節(jié)彰顯誠意的“專星送”（2018），

到“在線點(diǎn)+到店取”的“啡快（”

2019），再到星巴克定制版語音交互天貓精靈“AI咖啡師”（2020），星巴克著眼“第四空間”線上新零售平臺(tái)策略布局，不斷升

級(jí)數(shù)字化體驗(yàn)，引領(lǐng)行業(yè)數(shù)字化生態(tài)。目前來看，公司預(yù)計(jì)近幾年每年中國區(qū)新增門店數(shù)約

600

家，在

2022

財(cái)年末

中國內(nèi)地市場(chǎng)門店數(shù)量增至

6000

家,

覆蓋總數(shù)達(dá)到

230

個(gè)城市，有望持續(xù)保持

較快增長勢(shì)頭。星巴克小結(jié)：品牌定位與效率統(tǒng)一，行業(yè)紅利期高效擴(kuò)張筑護(hù)城河星巴克成功思考：好賽道+好機(jī)遇+好定位+好管理+好格局好賽道：在星巴克成立之前，咖啡消費(fèi)本身已受眾廣泛，且咖啡具成癮性，復(fù)

購率有支撐，賽道空間廣闊，且咖啡機(jī)的技術(shù)升級(jí)下為咖啡館龍頭標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制

擴(kuò)張奠定了良好的基礎(chǔ)。好機(jī)遇：星巴克真正的成長壯大來自

1980s，這一時(shí)期，從宏觀經(jīng)濟(jì)來看，美

國經(jīng)濟(jì)迎來滯漲后的復(fù)蘇期，消費(fèi)對(duì)其

GDP的比重日益提升，90s后更是迎來新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，消費(fèi)購買力提升，咖啡消費(fèi)升級(jí)賽道擴(kuò)容有支撐，助推美國

80-90

年代第二波咖啡浪潮帶來良好的行業(yè)發(fā)展紅利期；與此同時(shí)，雖然在此之前美

國咖啡館行業(yè)出現(xiàn)了

Peet’s、Dunkin’等龍頭，但在品牌定位、單店模型效率、

規(guī)模發(fā)展等方面仍有差異，尚未出現(xiàn)行業(yè)巨頭。并且，星巴克

90

年代初即成功

上市，資本支持+管理優(yōu)秀，使其有效抓住了咖啡行業(yè)黃金發(fā)展期帶來的有利機(jī)

遇，高速擴(kuò)張和品牌滲透。在進(jìn)入中國時(shí)，也有效抓住了中國消費(fèi)快速成長時(shí)

期，包括及時(shí)調(diào)整策略聚焦直營擴(kuò)張等，有效咖啡文化滲透并收獲快速成長。好定位：星巴克通過將意式咖啡的社交體驗(yàn)與美國文化結(jié)合，通過前文所述產(chǎn)

品、員工、顧客、門店、社區(qū)、股東六個(gè)維度詮釋，打造第三空間，與其之前

的其他咖啡館龍頭錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，有效契合了當(dāng)時(shí)美國民眾的咖啡消費(fèi)需求，精準(zhǔn)

和成功的品牌定位助推其高速發(fā)展，并對(duì)其單店模型效率提供支撐。好管理：公司不僅品牌定位優(yōu)良，且可與經(jīng)營高效統(tǒng)一。相比其他同時(shí)期咖啡

龍頭，公司一是中等定位的同時(shí)可以保證較好地標(biāo)準(zhǔn)化（Peet’s側(cè)重中高端，

但對(duì)咖啡師技術(shù)有要求，標(biāo)準(zhǔn)化有不足），二是中等定位下，飲料和烘焙的配比

更優(yōu)因此盈利能力也相對(duì)更好（Dunkin’更重性價(jià)比且甜品占

4

成），因此單店

模型優(yōu)良既可以讓吸引資本投入，帶來有效產(chǎn)出，也可以支撐其有效平衡員工、

顧客、社區(qū)、供應(yīng)商等相互關(guān)系，得以和諧發(fā)展（比如員工期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃在其

高速發(fā)展市值成長下吸引力強(qiáng)化）。并且，在這個(gè)過程中，公司不斷優(yōu)化，一是

加強(qiáng)上游供應(yīng)鏈整合，二是積極數(shù)字化等布局效率提升，三是顧客互動(dòng)體驗(yàn)等

提升，品牌溢價(jià)在其良好口碑和高速擴(kuò)張中不斷強(qiáng)化。并且，公司發(fā)展也并非

一帆風(fēng)順，經(jīng)歷過

2007-2008，2017-2018

兩次戰(zhàn)略調(diào)整期，精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)，平衡

發(fā)展，強(qiáng)化數(shù)字化布局和供應(yīng)鏈優(yōu)化等，至少從目前來看，公司戰(zhàn)略調(diào)整成效

明顯，也側(cè)面體現(xiàn)公司管理優(yōu)良。好格局：咖啡行業(yè)本身高度市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，好格局是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。對(duì)星巴克而

言，其較好地抓住了行業(yè)發(fā)展的有利時(shí)機(jī)，通過精準(zhǔn)的品牌定位，高效的經(jīng)營

管理，好模型好管理且資本助力不斷上下游強(qiáng)化，支撐品牌溢價(jià)，進(jìn)而不斷強(qiáng)

化自身的護(hù)城河，成為目前全球咖啡龍頭的絕對(duì)第一龍頭。當(dāng)然，在目前這個(gè)

時(shí)代，沒有一種格局能一成不變，星巴克未來無論在北美，還是中國，也面臨

多元競(jìng)爭(zhēng)，這些也考驗(yàn)公司后續(xù)的應(yīng)對(duì)能力。綜合來看，星巴克背靠好賽道、好機(jī)遇，資本支持下，依托自身的好定位+好管

理，最終成就了好格局，成為國際咖啡巨擘。三、國內(nèi)茶飲：比肩咖啡大賽道，品牌龍頭勢(shì)能初顯茶

VS咖啡：受眾廣，消費(fèi)高頻，兼具成癮與社交屬性國內(nèi)茶飲文化淵源悠久，與歐美咖啡文化各有特色，且覆蓋人群廣泛、在成癮

性、社交屬性上與咖啡也有類似之處，二者產(chǎn)品特較為類似。但