企業(yè)文化學(xué)習(xí)培訓(xùn)教學(xué)講座資料

PAGE104企業(yè)文化學(xué)習(xí)培訓(xùn)教學(xué)講座資料企業(yè)文化隨著改革開放，外國的一些思想文化陸續(xù)介紹、引進(jìn)到國內(nèi)來，企業(yè)文化作為一種新的管理理論格外地引起人們的重視，很多企業(yè)界，學(xué)術(shù)界的人士認(rèn)為：企業(yè)文化在下一個(gè)十年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素?？梢哉f，面對21世紀(jì)的一步步來臨，面對知識(shí)經(jīng)濟(jì)初見端倪的新態(tài)勢，企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)發(fā)展，經(jīng)營業(yè)績所起的作用越來越顯著；企業(yè)文化對形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力所起的作用，越來越受到人們的重視。那么，什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化包含那些內(nèi)容？如何加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)？下面圍繞這些內(nèi)容，我和大家一起探討四個(gè)方面的問題：一、企業(yè)文化現(xiàn)象企業(yè)文化是一種客觀存在，它既是有形的、又是能動(dòng)的，隨著都對企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)和行為產(chǎn)生重要影響和作用。雖然對企業(yè)文化自覺研討的歷史不長，但企業(yè)文化現(xiàn)象卻同企業(yè)的存在一樣久遠(yuǎn)。精明的企業(yè)家，早就注意到不同的企業(yè)往往有不同的文化，認(rèn)識(shí)到文化對企業(yè)發(fā)展前途有著重大的影響，并執(zhí)著地塑造本企業(yè)特有的優(yōu)秀文化。1、風(fēng)俗、習(xí)慣、輿論商人去世界各國推銷商品，必須尊重當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，否則就別指望談成生意。到了西班牙，最好穿黑色禮服出席晚宴；在法國，出席晚宴別忘了給主人送上一束鮮花，但千萬別送菊花（菊花在法國是用于葬禮的），也不能送黃色的花（法國人認(rèn)為黃色是不忠誠的表示）；在美國，紅玫瑰是送給情人的，當(dāng)然不適于商人把它送給主顧；意大利人忌諱菊花；日本人忌諱荷花；在印度尼西亞，見面時(shí)要立即遞上名片；在新加坡，不要向?qū)Ψ秸f“恭喜發(fā)財(cái)”，他們認(rèn)為“發(fā)財(cái)”即“橫財(cái)”，乃不義之財(cái)，如此等等。不同的習(xí)慣，也表現(xiàn)在生產(chǎn)中。如果告訴一名日本工人，某個(gè)部件可以允許的誤差不得超過正負(fù)5，他肯定會(huì)主動(dòng)地將誤差控制在接近于零的極限。但如果向美國工人說允許的誤差不得超過正負(fù)5，那么他們不是制作到正5就是負(fù)5。不是美國工人技術(shù)水平差，而是他們有按標(biāo)準(zhǔn)范圍做的習(xí)慣，而日本工人則有提高標(biāo)準(zhǔn)做的習(xí)慣。如果要求美國工人把誤差控制到接近于零的極限，他們同樣也能做得到?？鐕镜闹鞴軅儾粺o感嘆地說，面對不同國家的工人有不同的習(xí)慣，就得采用不同的方法。在資本主義國家，如果一個(gè)職工假日不休息，仍然堅(jiān)持上班工作，那么別人對他會(huì)怎樣看呢？在日本，人們會(huì)認(rèn)為他對公司忠心耿耿，對工作兢兢業(yè)業(yè)，給予贊揚(yáng)和尊重；在美國，人們會(huì)說這個(gè)人的工作效率低，連假期也用于工作，就會(huì)瞧不起他；在西歐，人們會(huì)認(rèn)為這個(gè)是傻瓜，不會(huì)享受假日的樂趣。顯然，對于這同一件事，日本、美國、西歐的輿論是各不相同的。按照一位法國學(xué)者的解釋，盧梭的《社會(huì)契約論》一書中關(guān)于文化要領(lǐng)的定義是最準(zhǔn)確的，即：文化是風(fēng)俗、習(xí)慣，特別是輿論；它的特點(diǎn)，一是銘刻在人們的內(nèi)心，二是緩慢誕生、但每天都在獲得新生力量并取代權(quán)威力量，三是能夠維持人們的法律意識(shí)、激活已經(jīng)疲軟的法律或取代已經(jīng)消亡的法律。根據(jù)這個(gè)定義，風(fēng)俗習(xí)慣和輿論對貿(mào)易與生產(chǎn)的影響，是文化對貿(mào)易與生產(chǎn)具有重大影響的表現(xiàn)。2、思維方式有一個(gè)笑話說：一個(gè)美國人和一個(gè)日本人在森林中散步，突然一只饑餓的獅子朝他們跑來。日本人馬上坐下來，開始換穿便于奔逃的跑鞋。美國人嘲笑說：“你實(shí)在是個(gè)傻瓜，難道你以為你能跑過一頭獅子？”日本人回答說：“我不必跑過那頭獅子，我只須跑過你就行！”這個(gè)笑話說明，美國人和日本人的思維方式是不一樣的。確實(shí)，美國人的思維方式比較直接，日本人的思維方式崇尚迂回曲折。這種判別也表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營管理中。日本索尼公司的盛田昭夫，經(jīng)常講起的一個(gè)故事就是：兩個(gè)賣鞋的商人旅行，來到非洲一個(gè)落后的農(nóng)村地區(qū)；其中一個(gè)商人向他的公司發(fā)電報(bào)，說“當(dāng)?shù)厝硕汲嗄_，沒有銷售前景”；另一個(gè)商人也向他的公司發(fā)電報(bào)，內(nèi)容卻是“居民赤腳，急需鞋子，立即運(yùn)貨”。這后一位商人，就代表索尼公司的思維方式和經(jīng)營觀念。1959年，索尼公司推出世界上第一臺(tái)8英寸晶體管電視機(jī)，1962年又推出更小的5英寸晶體管微型電視機(jī)，并且都拿到美國市場上去銷售。當(dāng)時(shí)，美國無線電公司的高級(jí)主管和許多美國市場專家都認(rèn)為，這種小電視機(jī)根本就賣不出去索尼這樣做等于自殺，將會(huì)徹底完蛋?？墒菍τ谶@類新產(chǎn)品的銷售，索尼公司有其自身特有的思維方式。盛田昭夫說得很干脆：“我們不想念對民眾不熟悉的新產(chǎn)品所做的市場調(diào)查，因此我們從不做這種調(diào)查。我們是這方面的專家。”索尼公司的領(lǐng)導(dǎo)人早就認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)品的“科學(xué)價(jià)值”和它對顧客的價(jià)值之間有明顯的區(qū)別，生產(chǎn)廠家首先要做的是把產(chǎn)品的全部用途搞深、搞透，精益求精；然后，在顧客對某種新產(chǎn)品有需求以前，通過對公眾的介紹和溝通，把新產(chǎn)品的用途傳授給公眾。盛田昭夫認(rèn)為：身型電視機(jī)有特殊用途，即可以使電視收看個(gè)人化；隨著新頻道的數(shù)目與日俱增，同時(shí)偉送的不同節(jié)目越來越多，這就會(huì)使人們產(chǎn)生購買個(gè)人單獨(dú)使用的電視機(jī)的愿望；小電視機(jī)便于美國人把它放到廚房或者臥室，甚至在白天放到戶外，美國人在院子外面吃烤肉或躺在靠椅上休息時(shí)，就需要便攜式電視機(jī)。基于這種認(rèn)識(shí)，索尼公司在紐約建立了新產(chǎn)品陳列室，實(shí)地向公眾演示新產(chǎn)品的用途又通過妙趣橫生的廣告，宣傳微型機(jī)的優(yōu)越性。就這樣，索尼公司在美國創(chuàng)造了銷售微型電視機(jī)的市場。事實(shí)表明，索尼公司有一種思考問題的特殊方式：從事商業(yè)活動(dòng)，決不僅僅是尋找買主，而且要?jiǎng)?chuàng)造顧客。這種思維方式，是索尼文化的特性之一。3、行為準(zhǔn)則日本企業(yè)和美國企業(yè)雖然都屬于資本主義性質(zhì)，但行為準(zhǔn)則卻各不相同。美國企業(yè)認(rèn)為適當(dāng)?shù)?、可接受的行為，日本企業(yè)卻接受不了；反之，日本企業(yè)視作理所當(dāng)然的行為，美國企業(yè)卻大惑不解。1960年，盛田昭夫組建了索尼美國公司，并招募了許多新雇員。后來盛田昭夫?qū)ζ渲幸粋€(gè)人有反感，于是和他的美國同事們一起討論這個(gè)人。盛田問：“該怎樣對待這個(gè)家伙呢？”美國人回答說：“當(dāng)然是開除他?！边@個(gè)回答使盛田不知所措，因?yàn)槭⑻飶奈撮_除過任何人，在這次也沒有想到要開除這個(gè)人。不輕易開除人，這可以說是日本大企業(yè)的行為準(zhǔn)則；雖然沒有明文規(guī)定，但一般都加以遵守。美國企業(yè)則不然，經(jīng)理通過開除雇員來解決問題，被看成是明確、果斷而合乎邏輯的行為。這種行為準(zhǔn)則上的差異，使盛田難以接受美國人的建議，而認(rèn)為美國是管理人員的樂園，可以隨心所欲地行事。但是，行為準(zhǔn)則是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，事情還有另一方面。盛田發(fā)現(xiàn)美國一個(gè)地區(qū)的銷售經(jīng)理很有發(fā)展前途，于是加以重點(diǎn)培養(yǎng)，送他去東京旅行，去會(huì)見索尼總公司的每一個(gè)干部，回到美后打算對他予以重用。可是，有一天他突然找到盛田說，他不打算在索尼美國公司干下去了，因?yàn)樗髂岬母偁帉κ执饝?yīng)給他兩倍、甚至三倍的工資，他無法拒絕。盛田對這種行為十分惱怒，認(rèn)為他是個(gè)“叛徒”?？墒沁@個(gè)美國人卻認(rèn)為他的行為光明正大。幾個(gè)月后，在一個(gè)展覽會(huì)上，這個(gè)美國人發(fā)現(xiàn)了盛田，非但不躲著盛田，反而沖上前去熱情問候，向盛田介紹索尼的競爭對手的新產(chǎn)品，毫無內(nèi)疚之感，亦不認(rèn)為他自己有過什么背信棄義之舉。這個(gè)人的表現(xiàn)，完全符合美國企業(yè)的行為準(zhǔn)則。因此盛田又覺得美國未必是管理人員的樂園，因?yàn)楣蛦T可以隨時(shí)離開，盡管你很需要也留不住。有一種意見認(rèn)為：“可為人所接受的現(xiàn)代文化定義便是：文化是一系列規(guī)范或準(zhǔn)則，當(dāng)社會(huì)成員按照它行動(dòng)時(shí)，所產(chǎn)生的行為應(yīng)限于社會(huì)成員認(rèn)為合適和可接受的變動(dòng)范圍之中。”“管理人員不輕易開除雇員、雇員不輕易脫離公司”的準(zhǔn)則，在日本企業(yè)中被認(rèn)為是合適和接受的，屬日本企業(yè)文化；“管理人員可隨意開除雇員、雇員也可以隨意決定脫離公司”的準(zhǔn)則，在美國企業(yè)中被認(rèn)為是合適和可接受的，屬美國企業(yè)文化。顯然，日本企業(yè)文化不同于美國企業(yè)文化。4、價(jià)值觀念對于企業(yè)來說，什么是最要緊、最有價(jià)值的東西呢？長期以來，資本主義國家的絕大多數(shù)企業(yè)家都認(rèn)為，企業(yè)最要緊的是賺錢，利潤對企業(yè)是最有價(jià)值的東西？長期以來，資本主義國家的絕大多數(shù)企業(yè)家都認(rèn)為，企業(yè)最要緊的是賺錢，利潤對企業(yè)是最有價(jià)值的東西。這就是“利潤價(jià)值觀”，是徹底“資本化”了的企業(yè)家的看法。以這種觀點(diǎn)來經(jīng)營管理企業(yè)，必然是把職工當(dāng)作賺取利潤的工具，把社會(huì)當(dāng)作撈鈔票的賭場。但是，資本主義國家某些企業(yè)家，卻未必把利潤（特別是短期利潤）視作企業(yè)最要緊、最有價(jià)值的東西。50年代盛田昭夫在美國推銷晶體管收音機(jī)，布洛瓦地方的一個(gè)廠商要求訂貨10萬臺(tái)。這可是宗大買賣，訂貨款相當(dāng)于當(dāng)時(shí)索尼公司全部資金的好幾倍，是一個(gè)賺大錢的機(jī)會(huì)。但做這筆生意有一個(gè)條件，必須把布洛瓦的名字放在收音機(jī)上。買主笑著說：“在這個(gè)國家，沒有人知道索尼，用索尼的名字恐怕我們一臺(tái)也賣不出去。”而“希洛瓦”在當(dāng)?shù)厥菈K金字招牌。當(dāng)時(shí)索尼總公司從東京給盛大田的指示是：“接受訂貨，忘記索尼的名字?！笨墒鞘⑻飬s認(rèn)為不能隨聲附和總公司的意見，他把這樁買賣回絕了。買主十分詫異地問：“為什么有錢不賺呢？放著我們已經(jīng)贏得的聲譽(yù)不用，那不太可笑了嗎？”盛大田回答說：“我要索尼的名字?！绻挥盟髂岬拿郑覀兙陀肋h(yuǎn)不會(huì)有自己的歷史?！边@就是說，盛大把企業(yè)的知名度和品牌，看得比利潤更要緊、更有價(jià)值。有人認(rèn)為盛大田干了件蠢事，盛田后來卻經(jīng)常說：“這是我一生中作出的最英明的決定?！辈痪?，盛田又遇上一家美國買主，需要大宗貨，且并不要求使用買主商號(hào)的名字。這使盛田大喜過望。買主要求盛田報(bào)價(jià)，訂購5000臺(tái)、1萬臺(tái)、3萬臺(tái)、5萬臺(tái)、10萬臺(tái)的單價(jià)各是我少。當(dāng)時(shí)的推銷商，對于買得多的主顧，總是樂意開出更低的單價(jià)，因?yàn)榇笞诮藤I賣賺的錢也多?？墒鞘⑻锝?jīng)過慎重考慮，卻給出了一條有點(diǎn)像字母U的單價(jià)曲線：購5000臺(tái)的單位是常規(guī)價(jià)格，相當(dāng)于U字筆畫的開始；1萬臺(tái)要給折扣，那是U字的底部；3萬臺(tái)的單價(jià)則是從底部向上升；5萬臺(tái)的單價(jià)比5000臺(tái)的高；至于10萬臺(tái)的單價(jià)，比第一個(gè)5000臺(tái)的單價(jià)高得多。買主看了報(bào)價(jià)單大惑不解，說：“我干采購已經(jīng)快30年了，這種報(bào)價(jià)單還是頭一回碰到。買得越多，單價(jià)反而越高，真沒有道理！”盛田解釋說，要是簽了10萬臺(tái)那么大數(shù)目的合同，就得新建一座工廠，增加許多工人，購進(jìn)更多的設(shè)備，如果第二年簽不到續(xù)訂合同就將陷入困境。盛田鄭重地聲明：“在日本，我們不能按訂貨的上升和下降來雇聘和解聘員工；我們對職工負(fù)有長期義務(wù)，職工對我們也是這樣?！甭犃耸⑻锏慕忉?，買主笑著搖搖頭，最后訂購了1萬臺(tái)。這件事表明，盛田把維持企業(yè)職工就業(yè)的穩(wěn)定性，看得比為企業(yè)賺取更多的利潤更加重要一些。20世紀(jì)后半期以來，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)家主張：不應(yīng)該把獲取利潤當(dāng)作企業(yè)最有價(jià)值的事情。羅馬俱樂部創(chuàng)辦人說：“對任何事業(yè)的首要要求是明確的社會(huì)效益，然后才是確認(rèn)它的盈利性——二者不能顛倒?！比毡镜乃上滦抑舱f：“如果公司沒有把促進(jìn)社會(huì)繁榮當(dāng)作目標(biāo)，而只是為了利潤而經(jīng)營，那就沒有意義了。”“即使是個(gè)人的企業(yè)，在制定企業(yè)方針時(shí)，決不能站在個(gè)人的立場、個(gè)人的利益來考慮。必須從‘自己所做的事業(yè)對大眾生活會(huì)產(chǎn)生何種影響，是有益還是有害’的觀點(diǎn)來衡量和判斷?！边@種把為社會(huì)、為職工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，看得比盈利更重要、更有價(jià)值的觀念，就是“服務(wù)價(jià)值觀”。以這種觀念來經(jīng)營管理企業(yè)，必然新生構(gòu)成社會(huì)的人的主體地位，必然把人作為服務(wù)和依靠對象，必然重視社會(huì)、企業(yè)、職工三者的協(xié)調(diào)發(fā)展。盡管文化的涵義極其廣泛，但是“歷史上形成的價(jià)值觀念是文化的核心。不同質(zhì)的文化，可依據(jù)價(jià)值觀念的不同進(jìn)行區(qū)別”。相應(yīng)地，企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心；企業(yè)價(jià)值觀不同，企業(yè)文化的性質(zhì)也就不同；從一定意義上說，企業(yè)價(jià)值觀決定著企業(yè)的發(fā)展方向。5、精神境界任何一個(gè)企業(yè)，在生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品和提供物質(zhì)服務(wù)的同時(shí)，必然伴隨著某些精神的形成和傳播。這是因?yàn)椋a(chǎn)品要人來生產(chǎn)，服務(wù)要人來提供，而人總是有某種精神的。顧客從企業(yè)得到產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，也能同時(shí)感受到相應(yīng)企業(yè)的精神境界。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)有優(yōu)劣之分，企業(yè)的精神境界也有高低之別。優(yōu)秀企業(yè)家之所以高明，在于能夠有意識(shí)地培育高尚的企業(yè)精神或精神境界。索尼公司的前身東京通信工業(yè)株式會(huì)社成立之初，創(chuàng)始人井深大就說：“我們要憑著別的公司都無法超越的決心，創(chuàng)造我們自己的獨(dú)一無二的產(chǎn)品?！焙髞硎⑻镎逊蚧貞浾f：“建立公司之初，我們沒有寫一首公司之歌（要我們這位愛沉思而內(nèi)向的井深唱歌是不可想象的事），但是我們確實(shí)有‘一首’我們信奉的綱領(lǐng)，稱之為‘索尼精神’。首先，我們說索尼是開拓者，它決不跟在人后，隨波逐流。公司將‘始終是一個(gè)未知世界的開拓者’?！薄伴_拓，獨(dú)創(chuàng)！”這就是井深大和盛田昭夫要在索尼公司有意識(shí)地加以培育的企業(yè)精神。為了開拓創(chuàng)新，索尼公司必須付出相應(yīng)的代價(jià)。首先，他們必須不斷在研究和發(fā)展方面，進(jìn)行約占銷售額6%大量投資，從而要犧牲一些眼前的利潤和現(xiàn)時(shí)的利益；其次，他們必須在搞好當(dāng)前生產(chǎn)的同時(shí)，冥思苦索三五年后的下一代商品，甚至要考慮10年、20年以后的事情；再次，推出一個(gè)新產(chǎn)品，若不使技術(shù)進(jìn)步十倍是無濟(jì)于事的，有關(guān)技術(shù)研究隊(duì)伍為了突破這個(gè)“進(jìn)步十倍”的關(guān)卡，必須以“險(xiǎn)過獨(dú)木橋”的決心去向極限挑戰(zhàn)，而新產(chǎn)品一旦制造成功，同行便一齊模仿，轉(zhuǎn)瞬之間類似商品便充斥市場；最后，為了保證創(chuàng)新產(chǎn)品出自索尼公司，他們必須建立和接受“新產(chǎn)品將于某年某月某日試制成功”的目標(biāo)，然后就莽撞地不顧一切地去進(jìn)軍。正是由于這種情況，已故日本雜文作家大宅壯一，曾把索尼所從事的工作叫做“豚鼠工業(yè)”。在茫茫黑夜里，豚鼠總是用它短肢上的三角形大爪，漫無邊際地挖掘。很多人都把“豚鼠”作為尖酸刻薄的語言來嘲笑索尼的做法?？墒撬髂峁镜慕?jīng)理們卻說：“總得有人甘當(dāng)豚鼠”，“沒錯(cuò)，我們就是那種人，我們也確實(shí)正在做那些事?！币虼耍?dāng)1960年索尼公司創(chuàng)始人井深大由于對日本工業(yè)的貢獻(xiàn)而受到日本政府表彰時(shí)，索尼的雇員們?yōu)楸硎咀ＹR而送給他的禮品，就是一只裝在木托上的銅鑄鍍金的豚鼠。井深大也把這只金屬豚鼠放在自己的辦公室，作為他獻(xiàn)身于遠(yuǎn)大理想的最有意義的象征。所以索尼公司的企業(yè)精神，可以形象地稱之為“豚鼠精神”。如果說，索尼公司對于企業(yè)精神，樂于接受別人的形象比喻來表達(dá)，那么日本松下電器公司的企業(yè)精神，則由公司創(chuàng)始人松下幸之助以明確的口號(hào)來表達(dá)。松下早就擬訂了被稱為松下公司燈塔的“七精神”，即產(chǎn)業(yè)報(bào)國、光明正大、和親一致、奮斗向上、禮貌謙讓、順應(yīng)同化、感恩報(bào)德。公司上上下下人人皆知，并且要求認(rèn)真遵守。當(dāng)松下公司成為世界生產(chǎn)家用電器最大廠家的時(shí)候，松下幸之助又提出了“饑餓精神”的口號(hào)。所謂“饑餓精神”，就是“經(jīng)常對自己公司的產(chǎn)品、組織和風(fēng)氣感到不滿”，不斷地對企業(yè)進(jìn)行“體格檢查”，精益求精，永不停步。6、作風(fēng)企業(yè)及其主管的作風(fēng)，是一個(gè)企業(yè)的文化的標(biāo)志。不同國家的企業(yè)，不同的主管，可以有不的作風(fēng)。例如，被美國公眾稱贊為最優(yōu)經(jīng)理的哈羅德?吉寧，自1959年起在國際電話電報(bào)公司擔(dān)任總裁，達(dá)20年之久。該公司在他領(lǐng)導(dǎo)下形成的作風(fēng)是：突出總裁個(gè)人，尋求“不容置疑的事實(shí)”，制造并保持緊張氣氛，不斷增加壓力，堅(jiān)持重獎(jiǎng)嚴(yán)罰。一位國際電話電報(bào)公司的老職工說：“吉寧好像巴頓將軍，他懂得佩帶兩把手槍意味著什么。當(dāng)吉寧最初接管這個(gè)公司時(shí)，他需要讓人們知道他是公司的領(lǐng)導(dǎo)，是發(fā)號(hào)施令的人。他通過隨時(shí)給某人打電話，詢問報(bào)告的第三項(xiàng)內(nèi)容，以顯示他對所有的事實(shí)和數(shù)字都非常熟悉。”吉寧利用他那照相機(jī)一樣的記憶的快速閱讀能力，常常提醒下屬人員許多年前所要求的每一筆資金和所做的每一項(xiàng)預(yù)測，從而使部屬們吃驚嘆服。吉寧一直把自己擺于業(yè)務(wù)問題的中心，相當(dāng)多的小問題也都得由他來拍板。吉寧一旦定了方向，就要求下屬人員竭力去完成，他不愿聽到一個(gè)“不”字。任何一個(gè)通過應(yīng)聘或提升而進(jìn)入公司領(lǐng)導(dǎo)核心的人員，都必須通過能否與吉寧合得來的測驗(yàn)。這種突出總裁個(gè)人的作風(fēng)，一直保持到他退休的那一天。頑強(qiáng)地追求“不容置疑的事實(shí)”，是吉寧作風(fēng)的核心。他在給下屬人員寫的備忘錄中說：“專業(yè)管理人員的最高藝術(shù)就是能夠從大量的資料中找出真正的事實(shí)?！彼赋觯骸白龀鰶Q策是非常困難的，大多數(shù)公司做決策所依據(jù)的許多事實(shí)，并不真是事實(shí)?！睘榱吮苊膺@種易犯的錯(cuò)誤，吉寧總是毫不留情地掀開一層層的“虛假事實(shí)”。因此吉寧的一名助手說：“如果你憑感覺賂吉寧表達(dá)你的意見，你就得完蛋?！眹H電話電報(bào)公司的管理活動(dòng)，絕大部分是圍繞著尋求可靠的事實(shí)來展開的。為了掌握事實(shí)，吉寧七妙地制造緊張氣氛。他在直線部門之外，設(shè)置了許多參謀職務(wù)，這些參謀人員要以在整個(gè)公司內(nèi)暢通無陰，建立他們自己獨(dú)立的信息渠道。用吉寧的話來說就是：“任何參謀部的工作人員，都可以到公司的任何地方去了解問題，如果他想要提批評性意見，就可以向廠長提，誰也不能加以阻攔。假若廠長不接受，他們可以將意見往上提。”這樣，直線人員和參謀人員的關(guān)系十分緊張。一位部門經(jīng)理說：“這是一個(gè)告密的制度。在你尚沒有作什么之前，參謀人員就已經(jīng)想向頭頭匯報(bào)了，而且他們常把問題夸大，借以表現(xiàn)他們自己。但如果你真有一個(gè)經(jīng)營管理上的嚴(yán)重問題，你沒有任何機(jī)會(huì)去隱瞞它，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)你。如果沒有主動(dòng)地反映，你就不能在公司呆下去了?！奔獙幘褪沁@樣，把直線人員和參謀人員的緊張關(guān)系，作為揭露事實(shí)的一個(gè)推動(dòng)力。吉寧作風(fēng)的一大特點(diǎn)，是采用大型“高壓鍋”似的會(huì)議來進(jìn)行決策。因?yàn)榧獙幷J(rèn)為，只有在面對面開會(huì)的高壓鍋似的氣氛下，才可能過濾出可靠的事實(shí)，才可能將它們蒸餾成為健全而又可行的決策。因此吉寧主持的會(huì)議，充滿著質(zhì)問、敵對、高壓和提出種種質(zhì)詢，匯報(bào)人員詳盡申辯。吉寧穩(wěn)坐在他的藍(lán)色轉(zhuǎn)椅上聽雙方的對話，一旦找到了頭緒，他就打斷對話，并指派某個(gè)人去研究這個(gè)問題，或者作出某種決定。國際電話電報(bào)公司的一位高級(jí)管理人員說：“吉寧方法中最為了不起的一點(diǎn)，就是讓有關(guān)的人員都能了解內(nèi)情。當(dāng)在政策或措施上發(fā)生爭執(zhí)時(shí)，通過擺事實(shí)可以解決這些爭執(zhí)。”在吉寧主管下，國際電話電報(bào)公司內(nèi)部充滿著敵對的氣氛，所有的人員都不得不全力以赴，而公司付給他們的報(bào)酬也是優(yōu)厚地，一般比其他公司要高10%-20%。但是一個(gè)成績較差的管理人員，則會(huì)在公開會(huì)議上被揭露，如果此后仍無起色就會(huì)被開除。吉寧明確說：“我們積極支持我們的經(jīng)理人員，如果支持行不通，我們就采取懲罰的方法?！睂Ρ戎?，日本松下電器公司的領(lǐng)導(dǎo)則具有另一種作風(fēng)，那就是：事必躬親，深入現(xiàn)場；敬謝員工，培育下屬；推心置腹，不下命令；賞罰適度，創(chuàng)造和諧。松下和他的親信高橋，在主管公司期間，對公司事務(wù)總是親自認(rèn)真過問，仔細(xì)閱讀來自基層的冗長報(bào)告和數(shù)字表格，不分晝夜地打電話給在現(xiàn)場的高級(jí)管理人員，幾乎每天都與公司下屬的產(chǎn)品部經(jīng)理個(gè)別面談或電話交談。此外，他們還擠出時(shí)間深入現(xiàn)場，巡視工廠，拜訪顧客；在他們的帶動(dòng)下，松下公司高級(jí)管理人員以呆在辦公室的時(shí)間較少而著稱。因此，松下公司各級(jí)主管有一種勤勞吃苦的作風(fēng)。松下曾多次明確指出：“身為一個(gè)主管，應(yīng)是部門里最勤勞的工作者?！薄安灰J(rèn)為當(dāng)了主管就可以輕松了，事實(shí)正好相反，職位愈高，工作愈苦。而我認(rèn)為只有能吃別人不能吃的苦，忍別人不能忍的痛，才會(huì)是社長、部長這些領(lǐng)導(dǎo)階層的材料?！钡?，松下公司的領(lǐng)導(dǎo)之所以要辛辛苦苦地工作，并不是由于他們認(rèn)為部下的能力差，工作必須由領(lǐng)導(dǎo)親自過問才能做好。相反，而是由于他們認(rèn)為部下比自己行，想以自己的工作熱忱來感動(dòng)普通職工，充分發(fā)揮一般中工的才能。關(guān)于這點(diǎn)，松下說得很明確：“經(jīng)營者不一定是全能，但如對工作具有熱忱，在行動(dòng)上表現(xiàn)出對新知的渴望，往往會(huì)激勵(lì)起部屬開發(fā)的雄心。如果同時(shí)對技術(shù)的創(chuàng)新，懷著欣賞的態(tài)度去學(xué)習(xí)，也會(huì)促使部屬的工作業(yè)務(wù)方面日益精進(jìn)?！币虼怂上鹿绢I(lǐng)導(dǎo)事必躬親的作風(fēng)，和所謂領(lǐng)。導(dǎo)包辦一切的作風(fēng)是有本質(zhì)區(qū)別的。當(dāng)松下公司的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)備下屬時(shí)，主觀上是想幫助下屬成長，客觀上下屬們也確實(shí)有接受培訓(xùn)的感受。松下公司的一個(gè)產(chǎn)品部經(jīng)理就說：“高級(jí)管理人中在進(jìn)行干預(yù)時(shí)，令人難以理解的是他們并不像是責(zé)問你，而是讓你感到是在培訓(xùn)你，建立起一旦他們不在時(shí)你所應(yīng)具有的工作能力。松下的一個(gè)基本原則是：‘在普通人中間培養(yǎng)出異常的素質(zhì)’。這個(gè)基本目標(biāo)使得原本嚴(yán)厲冷酷解決問題的方式充滿了人情?！边@種培育下屬的作風(fēng)，和美國吉寧的愛找下屬岔子的作風(fēng)，也是截然相反的。如果說吉寧作風(fēng)的核心是頑強(qiáng)的追求“不容置疑的事實(shí)”，那么松下作風(fēng)的核心則是執(zhí)著地以一個(gè)“真實(shí)的我”和部屬坦誠相見。松下認(rèn)為“說一大堆道理，還不如講一句肺腑之言”。他說：“根據(jù)我自己的體驗(yàn)，用人之道，貴在順乎自然，千萬不可矯揉造作。該生氣的時(shí)候就生氣，該責(zé)備的時(shí)候就責(zé)備，越自然越好?！薄盁o論贊揚(yáng)或責(zé)備部屬，都極為認(rèn)真，毫不做作地表現(xiàn)自己的誠意，實(shí)實(shí)在在地與部屬相處。我覺得，或許正因?yàn)檫@樣，使部屬容易了解我的為人，并且決心幫助我?！币虼嗽诮^大多數(shù)情況下，松下只是和自己的部下推心置腹地談心，除了在重大問題上指明方向或原則外，基本上不下達(dá)什么命令。正如松下自己所說：“當(dāng)我和我的經(jīng)理人員會(huì)面時(shí)，很少是正式的，而是促膝暢談。盡管我提出問題并指出其含義，但我并不下命令?！币?yàn)樗上抡J(rèn)為：“一位領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作，就是要啟發(fā)部屬自主的能力，使每個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是變成惟命是從的傀儡?！薄叭绻甘咎^詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成依賴的心理，惟命是從，不肯再動(dòng)腦筋。一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作，只是機(jī)械性地工作，不但談不上做事的方法，又怎能培養(yǎng)人才呢？”這種向都下坦陳思想而不是下達(dá)命令的作風(fēng)，在松下退休以后，仍然在松下公司中保持下來。1977年上任的松下公司總經(jīng)理山下俊彥，總是一有機(jī)會(huì)就向每一個(gè)事業(yè)部長級(jí)的干部說明自己的想法，并把這叫做“給每個(gè)人洗腦”。山下俊彥不無自豪地聲稱：“據(jù)說，美國企業(yè)從不以給每個(gè)人洗腦的方式來制造氣氛，一切都按總經(jīng)理的命令去干。但由于工作人員對所從事的工作缺乏信心，所以往往是脆弱的。而日本的企業(yè)，卻是把經(jīng)營方針貫徹到基層，不是由上邊簡單地命令下邊去做什么，而是工作人員以主人翁的精神去從事工作，所以是強(qiáng)有力的?！焙蛧H電話電報(bào)公司的重獎(jiǎng)嚴(yán)罰的作風(fēng)不同，松下公司提倡賞罰適度。所謂“適度”，一是指時(shí)間上要及時(shí)，賞和罰都應(yīng)該在大家印象猶新的時(shí)候立即施行，從而有利于大家效法或警惕。二是指程度上要適當(dāng)，大功大賞，小功小賞；大過嚴(yán)懲，小錯(cuò)薄罰。責(zé)任由領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，即“站在領(lǐng)導(dǎo)地位的人，一旦措施失敗就應(yīng)負(fù)起完全的責(zé)任，盡管是部屬的失誤，也要檢討是不是交代不清，或是監(jiān)督不周。絕不可以認(rèn)為錯(cuò)誤是別人的，完全不是自己的責(zé)任”。因此，部屬犯錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)受罰。如果說吉寧作風(fēng)的特點(diǎn)是制造并保持緊張氣氛，那么松下作風(fēng)的特點(diǎn)則是創(chuàng)造和諧。松下公司的信條就是：惟有全體職工和睦相處、共同協(xié)力，才能實(shí)現(xiàn)進(jìn)步和發(fā)展。松下還說：“不得人和，是無從發(fā)揮真正的技術(shù)能力的。做主管的除了培養(yǎng)部屬自主的精神外，也要謀求人事方面的調(diào)和?！痹谒上码娖鞴?，總部也派人到各個(gè)產(chǎn)品部去這些人不僅沒有被產(chǎn)品部視作總部派出的“密探”，而且被喻為傳統(tǒng)日本家庭中的“妻子”，因此直線人員和總部派出人員之間的關(guān)系是和諧的。松下為了和諧上下關(guān)系，還在公司總管理處樹立一個(gè)他自己形象的皮人。如果工人對公司不滿，除了提意見外，還可以抽打這個(gè)皮人，以泄心頭之火。7、待人藝術(shù)任何企業(yè)都不可能沒有人。所謂“無人車間”、“無人工廠”，是就企業(yè)的局部而言，就整個(gè)企業(yè)來說總得有或多或少的人。怎樣對待人，是一切企業(yè)管理者無法回避的問題。所謂“藝術(shù)”，從哲學(xué)的高度來說，就是善于發(fā)現(xiàn)和處理事物本身所固有的矛盾著的兩個(gè)方面。這里所說的“待人藝術(shù)”，就是要關(guān)于認(rèn)識(shí)、處理和人相關(guān)的一切矛盾。事實(shí)告訴我們，不同的企業(yè)，待人藝術(shù)的差別很大，有的企業(yè)甚至完全不懂這一藝術(shù)。下面從幾個(gè)方面予以說明。主體和客體。美國企業(yè)的某些高級(jí)管理人員（如吉寧），認(rèn)為企業(yè)中所有其他的人，不過是用來達(dá)到他個(gè)人目標(biāo)的客體。而日本企業(yè)的高級(jí)管理人員（如松下），則認(rèn)為企業(yè)員工既是供使用的客體，也是應(yīng)該給予尊重的主體；所謂企業(yè)目標(biāo)，既是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的，也是全體職工的，甚至是整個(gè)社會(huì)的。人的經(jīng)濟(jì)、安全需要和人的社會(huì)、心理、精神需要。美國和日本的高級(jí)管理人員，雖然都承認(rèn)每一個(gè)人均有這五個(gè)方面的需要，但這些需要由誰來滿足則看法迥異。美國高級(jí)管理人員認(rèn)為，企業(yè)僅限于滿足職工的經(jīng)濟(jì)需要，其他需要應(yīng)該由家庭、國家、社會(huì)和教會(huì)去滿足。這就等于說，一首鋼琴曲子固然有高音、中音、低音，但企業(yè)管理者永遠(yuǎn)只需要彈低音，企業(yè)管理不是藝術(shù)。相反，日本高級(jí)管理人員則認(rèn)為，照顧一個(gè)人的整個(gè)生活（物質(zhì)生活和精神生活、個(gè)人生活和集體生活、工作生活和業(yè)余生活）乃是企業(yè)的職責(zé)，而不能推卸給其他機(jī)構(gòu)（如家庭、政府或宗教機(jī)構(gòu)）。因此，企業(yè)管理是方方面面都要照顧到的、必須十個(gè)指頭同時(shí)動(dòng)作的“彈鋼琴”藝術(shù)。抓緊和放松。任何企業(yè)中，都必然存在著不清楚（如某人或某事的意義不清楚）、不確定（如采取某項(xiàng)措施將產(chǎn)生的結(jié)果不確定）和不完善（如人們自身以及所用的理論和方法不完善）的現(xiàn)象，因此各級(jí)管理人員要對部屬抓緊，以便使局面變得清楚、確定和完善。但是，向清楚、確定、完善轉(zhuǎn)化的客觀條件，需要一定的時(shí)間才能成熟起來，即使客觀條件已經(jīng)成熟，人們要在主觀上認(rèn)識(shí)和運(yùn)用這些條件，也會(huì)有一個(gè)過程。因此，各級(jí)管理人員對部屬要給予認(rèn)識(shí)和等待的時(shí)間，即要適時(shí)適地加以放松。既要抓緊又要放松，有張有弛，這就是藝術(shù)。美國企業(yè)管理一般說總是強(qiáng)調(diào)抓緊，把清楚、不確定、不完善的情況看成應(yīng)該立即予以殲滅的大敵。美國傳統(tǒng)企業(yè)管理所推崇的理想人物，就是行動(dòng)迅速而能夠跳上賽車、爬上飛機(jī)或沖進(jìn)會(huì)議室的活躍分子，是如同吉寧一樣通過嚴(yán)密控制、蠻橫對質(zhì)等措施來減少含糊的拍桌子的硬漢。他們發(fā)布命令，像是用槍對準(zhǔn)人的腦袋，把弦繃得很緊很緊，結(jié)果往往是對生產(chǎn)造成不利的影響。相反，日本企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)則是既要抓緊又要放松，例如松下既提出要“維持24小時(shí)的危機(jī)感”，又提出要“等待時(shí)機(jī)”。所謂“維持24小時(shí)的危機(jī)感”，就是“對于此刻就能充分準(zhǔn)備以應(yīng)付競爭的任何工作，都要立刻去做，不稍猶豫。須知耽延片刻工夫，就可能形成莫大的遺憾”。而所謂“等待時(shí)機(jī)”，就是認(rèn)為“凡是能成大事的人都善于等待時(shí)機(jī)的來臨。從不發(fā)悉，從不緊張，靜候時(shí)機(jī)的到來。等待電動(dòng)機(jī)的心情如等待奏春天一樣”。松下電器公司的高級(jí)管理人員每當(dāng)有事情要說服下級(jí)時(shí)，總是考慮給予接受時(shí)間，適應(yīng)人們認(rèn)識(shí)事物需要有一個(gè)過程的現(xiàn)實(shí)，而不是依靠等級(jí)和權(quán)勢使人屈服。日本企業(yè)管理所推崇的理想人物，是深思熟慮型的人，而不是魯莽向前沖的人。以上所說的風(fēng)俗、習(xí)慣、輿論、思維方式、行為準(zhǔn)則、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、作風(fēng)和待人藝術(shù)，都是在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中表現(xiàn)出來的，但它們本身并不屬于經(jīng)濟(jì)范疇；同時(shí)，它們也沒有強(qiáng)烈的政治色彩，既不以政治為目的，也不是領(lǐng)先國家政權(quán)的力量來強(qiáng)制推行的，因而也不能歸屬于政治范疇。它們有三個(gè)共同的基本特征：第，它們都是一種屬于人、以人為中心、以人為載體的現(xiàn)象，而不是一種屬于企業(yè)中的物、以物為中心、以物為載體的現(xiàn)象；第二，它們能夠?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的全體成員共同接受，普遍享用，而不是企業(yè)中某些人所特有的；第三，它們是在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸積累和形成起來的，是和一個(gè)企業(yè)的歷史和特殊環(huán)境相適應(yīng)的。這三個(gè)基本特征，也是“文化”的基本特征，因此可以而且也應(yīng)該把它們歸屬于文化范疇，并稱之為“企業(yè)文化”。二、企業(yè)文化的產(chǎn)生及其內(nèi)涵、功能企業(yè)文化的內(nèi)涵通過對上述企業(yè)文化現(xiàn)象的分析，可以對企業(yè)文化這一概念下一個(gè)定義：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價(jià)值觀念，經(jīng)營思想，群體意識(shí)和行為規(guī)范的總和。是企業(yè)在各種活動(dòng)又其結(jié)果中，努力貫徹并實(shí)際體現(xiàn)出來的以文明取勝的群體競爭意識(shí)。在這個(gè)定義中，企業(yè)文化補(bǔ)歸屬于“群體競爭意識(shí)”。這是根據(jù)導(dǎo)致企業(yè)文化產(chǎn)生的實(shí)踐而作出的。國外的企業(yè)文化，直觀地說，來自競爭中的兩個(gè)基本事實(shí)：一是日本企業(yè)的生產(chǎn)率趕上和超過了美國，日本產(chǎn)品占領(lǐng)了許多原屬美國產(chǎn)品的市場；二是美國也有一批企業(yè)，在劇烈競爭中長期立于不敗之地。企業(yè)文化的提出是日、美優(yōu)秀企業(yè)競爭取勝的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。企業(yè)文化潮流中的許多思想和方法，盡管可以在我國找到源頭，但我們終究沒有提出“企業(yè)文化”這個(gè)概念，也沒有形成企業(yè)文化的理論體系。究其原因，也是由于我國過本上是搞單一計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，取消了企業(yè)之間的競爭。80年代企業(yè)文化之所以能如此迅速地傳入我國，并達(dá)到一定的“熱”度，恰恰是由于我國的改革確立了企業(yè)“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”的競爭主體地位。中國的企業(yè)文化，與中國的改革共命運(yùn)，這是千真萬確的。企業(yè)文化之所以必須具備鮮明的個(gè)性，是為了適應(yīng)企業(yè)競爭的需要，并不是因?yàn)槿藗冎饔^上喜歡標(biāo)新立異。兩個(gè)企業(yè)文化完全相同的企業(yè)，在競爭中就分不出高低。一個(gè)企業(yè)在競爭中奪得冠軍，必定與其他企業(yè)不同，至少在某一點(diǎn)上比其他企業(yè)高明。企業(yè)之間一旦沒有任何競爭，那就沒有必要、也沒有動(dòng)力去強(qiáng)化本企業(yè)特有的群體意識(shí)。企業(yè)的群體意識(shí)一旦推動(dòng)本企業(yè)的特色，企業(yè)文化也就相應(yīng)地轉(zhuǎn)化為社區(qū)文化或民族文化。但是，并不是任何群體競爭意識(shí)都是企業(yè)文化，只有“以文明取勝”的群體競爭意識(shí)才是企業(yè)文化?！耙晕拿魅佟保@是企業(yè)文化的本質(zhì)特征。在企業(yè)仍然屬于資本主義性質(zhì)這個(gè)限度之內(nèi)，所謂“以文明取勝”，就是在不觸動(dòng)私有制的前提下，一是通過更好地為社會(huì)服務(wù)（提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或優(yōu)良服務(wù)等）來樹立本企業(yè)的良好形象，二是通過尊重和理解人來贏得人心，以使企業(yè)在競爭中能夠立于不敗之地。在“為社會(huì)服務(wù)”方面，如日本企業(yè)家松下幸之助就提出“企業(yè)應(yīng)以加速社會(huì)繁榮為使命”，認(rèn)為“經(jīng)營者不應(yīng)該憑權(quán)勢與金錢作惡性競爭，而應(yīng)以建設(shè)公平、合理的社會(huì)為已任”，美國一些企業(yè)家則提出“緊靠用戶、顧客至上、竭誠服務(wù)”等信條。在“尊重和理解人”方面，主張工人參與管理，培養(yǎng)普通人的自主精神，甚至提出普通職工比企業(yè)主管更加偉大，管理者對職工應(yīng)該懷著尊敬和感謝的心情等等。所有這一切，和資本主義過去的野蠻競爭相比較，和“以武力加欺騙取勝”相比較，無疑是一大進(jìn)步。只有這種以文明取勝的競爭意識(shí)，才有可能被全體員工認(rèn)同和接受，變成整個(gè)資本主義企業(yè)的共識(shí)，形成企業(yè)文化。正因?yàn)閲獾钠髽I(yè)文化是主張“以文明取勝”，所以才值得我們引進(jìn)、借鑒和吸收。其實(shí)，即使國外沒有形成以文明取勝的群體競爭意識(shí)（企業(yè)文化），即使不從國外引進(jìn)企業(yè)文化，只要我國屐并堅(jiān)持對經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)行改革，也必然或遲或早在我國興起企業(yè)文化。這是因?yàn)槲覈母锼枰罅Πl(fā)展的，不是一般的商品經(jīng)濟(jì)和市場競爭，而是社會(huì)主義的商品經(jīng)濟(jì)和市場競爭。這種競爭的本質(zhì)，從一開始就是作為“企業(yè)全體職工的事”提出來的，就是只允許“以文明取勝”，而決不允許“以野蠻取勝”，社會(huì)主義的商品經(jīng)濟(jì)本身就是企業(yè)文化之源。由上述看來，把企業(yè)文化定義為“以文明取勝的群體競爭意識(shí)”，不僅總結(jié)了資本主義企業(yè)最近幾十年來的實(shí)踐，而且也把社會(huì)主義企業(yè)發(fā)展商品生產(chǎn)的實(shí)踐包括進(jìn)來了，從而體現(xiàn)了把人的全部實(shí)踐（而不只是一部分實(shí)踐）包括到定義中去的辯證邏輯原則。然而，企業(yè)文化作為“以文明取勝的群體競爭意識(shí)”，決不能僅僅存在于人們的頭腦人之中，不能只停留在人們的口頭上，而是應(yīng)該貫徹到企業(yè)的一切活動(dòng)中去并且在這些活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果中真正體現(xiàn)出來。把企業(yè)的各種活動(dòng)及其結(jié)果包括在企業(yè)文化的定義之中，這也是為了貫徹實(shí)踐進(jìn)入定義的辯證邏輯原則。離開了企業(yè)的各種活動(dòng)，即離開了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理、美化工作環(huán)境、參與社會(huì)事務(wù)、處理人際關(guān)系、制定規(guī)章制度、從事科研教育、開展文（藝）體（育）知（識(shí)）技（能）競賽等活動(dòng)，企業(yè)文化就無從著手建設(shè)，就成了無源之水和無本之本。離開了企業(yè)活動(dòng)所取得的各種實(shí)際結(jié)果，即離開了企業(yè)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品（或服務(wù)）、英雄人物、合理利潤、科技成果、社會(huì)贊助、花園廠戶、精美報(bào)刊等，企業(yè)文化建設(shè)不過是一陣空忙，“文明取勝”也不過是一句空話。當(dāng)然，把企業(yè)的各種活動(dòng)及基結(jié)果包括在企業(yè)文化的定義中，還為了貫徹全面性原則，因?yàn)槠髽I(yè)文化確實(shí)具有意識(shí)，、過程和結(jié)果等多種層面，它作為群體意識(shí)也不能沒有物質(zhì)載體。2、企業(yè)文化的功能。所謂功能，是指一系統(tǒng)影響、改變他系統(tǒng)以及抵抗、承受他系統(tǒng)的影響和作用的能力，是一系統(tǒng)從周圍環(huán)境中取得物質(zhì)、能量、住處而發(fā)展自身的功用。企業(yè)文化功能可以說出很多，主要有以下幾個(gè)。振興功能通過抓企業(yè)文化，使企業(yè)擺脫困境，走出低谷，持續(xù)發(fā)展，在競爭中長期立于不敗之地。這是補(bǔ)國內(nèi)外許多企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)所證明了的真理，也是企業(yè)文化具有振興功能的表現(xiàn)。企業(yè)文化之所以具備振興功能，在于文化對于經(jīng)濟(jì)具有相對獨(dú)立性，即文化不僅反映經(jīng)濟(jì)，而且反作用于經(jīng)濟(jì)，在一定條件下成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的先導(dǎo)。但是，企業(yè)文化引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的效果，有一個(gè)時(shí)間上的積累過程，不能簡單地理解為今天抓企業(yè)文化，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益就高上去明天不抓企業(yè)文化，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益就低下來。然而持之以恒抓企業(yè)文化，必然會(huì)產(chǎn)生企業(yè)經(jīng)濟(jì)振興的效果。從這個(gè)角度來看，企業(yè)文化的“適應(yīng)與指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)說”是能夠成立的。企業(yè)文化的振興功能，不僅表現(xiàn)為振興企業(yè)的經(jīng)濟(jì)，也能振興企業(yè)的教育、科學(xué)以及整個(gè)企業(yè)的文明總體狀態(tài)。所有這些振興功能，是在企業(yè)文化系統(tǒng)和基他系統(tǒng)發(fā)生復(fù)雜的相互作用的情況下，共同顯示出來的結(jié)果。因此，如果說振興只是企業(yè)文化惟一地發(fā)揮功能的結(jié)果，往往容易引起爭議，但說企業(yè)文化有振頭功能，則是沒有疑義的。導(dǎo)向功能一般地說，任何文化都是一種價(jià)值取向，規(guī)定著人們所追求的目標(biāo)，具有導(dǎo)向的功能。如果把經(jīng)濟(jì)比喻為“列車”，把科學(xué)技術(shù)比喻為縱橫交錯(cuò)、四通八達(dá)的“鐵路網(wǎng)絡(luò)”，那么文化就可以比喻為“扳道工”。沒有鐵路，列車不能運(yùn)行；沒有科學(xué)技術(shù)，經(jīng)濟(jì)不可能發(fā)展。沒有列車和鐵路網(wǎng)絡(luò)，扳道工是無所作為的；但在具備鐵路網(wǎng)絡(luò)和列車的基礎(chǔ)上，文化“扳道工”卻規(guī)定著經(jīng)濟(jì)“列車”在哪股道上奔馳?；仡櫄v史，同樣是火藥，西方用它來炸山開礦，舊中國卻用它來做爆竹敬神；同樣是羅盤針，西方用它航海，舊中國卻用它來看風(fēng)水，這是資本主義文化和封建主義文化各自發(fā)揮其導(dǎo)向功能的結(jié)果。特別地說，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的價(jià)值取向，規(guī)定著企業(yè)所追求的目標(biāo)。卓越的企業(yè)文化，規(guī)定著企業(yè)具有崇高的理想和追求，總是引導(dǎo)企業(yè)去主動(dòng)適應(yīng)健康的、先進(jìn)的、有發(fā)展前途的社會(huì)需求，而導(dǎo)向勝利。拙劣的企業(yè)文化，使企業(yè)鼠目寸光，總是引導(dǎo)企業(yè)去迎合不健康的、落后的、沒有發(fā)展前途的社會(huì)需求，最終使企業(yè)破產(chǎn)。協(xié)調(diào)功能企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)企業(yè)和社會(huì)的關(guān)系，使社會(huì)和企業(yè)和諧一致。因?yàn)闊o論中國或外國的企業(yè)文化，其精神內(nèi)容都是要使企業(yè)自覺地為社會(huì)服務(wù)。個(gè)體地說，通過文化建設(shè)，企業(yè)盡可能調(diào)整自己，以便適應(yīng)公眾的情緒，滿足顧客不斷變化著的需要，跟上政府新法規(guī)的實(shí)施，因而企業(yè)和社會(huì)之間就不會(huì)出現(xiàn)裂痕，出現(xiàn)了也會(huì)很快彌合。在商品經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)之間存在著極其劇烈的競爭關(guān)系，這是肯定無疑的。但是，不管競爭怎樣劇烈，客觀上企業(yè)之間總還有或多或少的依賴關(guān)系，如甲企業(yè)可能是乙企業(yè)的用戶，乙企業(yè)又可能是丙企業(yè)的用戶等等。這種又部分又依存的關(guān)系，隨著條件的變化，有的時(shí)候競爭顯得很突出，另一些時(shí)候相互儲(chǔ)存顯得很突出。這種情況，不會(huì)因企業(yè)文化的發(fā)展而消失。但是企業(yè)文化的發(fā)展，卻給競爭加上了必須“文明”的限制，這樣，即使兩個(gè)競爭關(guān)系特別突出的企業(yè)，也不致發(fā)生“過火的”，“越軌的”行為。這也是企業(yè)文化協(xié)調(diào)功能的一種表現(xiàn)。凝聚功能企業(yè)文化可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。這是因?yàn)槠髽I(yè)文化有同化作用、規(guī)范作用和融合作用。這種種作用的綜合效果，就是企業(yè)文化的凝聚功能。從形式上看，同一個(gè)企業(yè)內(nèi)的職工，企業(yè)與本企業(yè)的職工，總是聚集在一起的。但是傳統(tǒng)的管理理論，把企業(yè)和職工的相互利用關(guān)系，作為管理工作的出發(fā)點(diǎn)與歸宿。例如行為科學(xué)理論研究職工的各種需要，要企業(yè)千方百計(jì)去滿足這些需要，條件是職工必須為企業(yè)賣力干活，至于職工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)是否一致，各個(gè)職工之間的目標(biāo)是否一致，則不大過問，至少不認(rèn)為它是一個(gè)主要問題。企業(yè)文化理論則不然，它把個(gè)人目標(biāo)同化于企業(yè)目標(biāo)，把建立共享的價(jià)值觀當(dāng)成管理上的首要任務(wù)，從而堅(jiān)持對職工的理想追求進(jìn)行引導(dǎo)。企業(yè)文化的這種同化作用，使企業(yè)不再是一個(gè)因相互利用而聚集起來的群體，而是一個(gè)由具有共同的價(jià)值觀念、精神狀態(tài)、理想追求的人凝聚起來的組織。企業(yè)文化中的共有價(jià)值觀念，一旦發(fā)育成長到習(xí)俗化的程度，就會(huì)像其他文化形式一樣產(chǎn)生強(qiáng)制性的規(guī)范作用。正如今天若有人赤身裸體上街必然會(huì)被扭送進(jìn)治安機(jī)關(guān)（直接文化強(qiáng)制），也正如在中國生活就非得說中國話（間接文化強(qiáng)制），進(jìn)入一個(gè)共有價(jià)值觀已經(jīng)習(xí)俗化的企業(yè)就非得認(rèn)同那種價(jià)值觀不可；反之讓現(xiàn)代人去一個(gè)赤身裸體上街的群體中去生活會(huì)多么不情愿，讓從小一直在中國長大的漢人去外國生活多少會(huì)不習(xí)慣，讓職工離開一個(gè)共有價(jià)值觀已經(jīng)習(xí)俗化的企業(yè)而到另一個(gè)企業(yè)去也同樣會(huì)不情愿、不自然。企業(yè)文化的強(qiáng)制性規(guī)范作用，大大加強(qiáng)了一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部凝聚力。但是，文化強(qiáng)制與規(guī)章制度強(qiáng)制是不同的。對于本文化圈內(nèi)的人來說，一點(diǎn)也不會(huì)感到文化強(qiáng)制的力量，他們總是極其自然地與文化所要求的行為和思想模式保持一致對于從外面進(jìn)入文化圈的人來說，確實(shí)會(huì)感到文化強(qiáng)制的巨大力量。但是，除直接文化強(qiáng)制之外，間接文化強(qiáng)制并無具體的強(qiáng)制執(zhí)行者，而是新來者自己感到不習(xí)慣和不自然。如果新來者決心在這個(gè)文化圈內(nèi)呆下去他很容易找到“老師”和模仿對象，會(huì)感到有一只看不見的手拉著他朝一個(gè)既定的目標(biāo)前進(jìn)，乃至經(jīng)過一段時(shí)間積累之后，新來者會(huì)完全融合到這個(gè)文化中去這就是文化的融合作用。企業(yè)文化的規(guī)范作用，是一種間接文化強(qiáng)制，因而也是一股潛移默化的力量，它對于新職工來說，對于異質(zhì)文化的“入侵”，能夠產(chǎn)生極強(qiáng)的融合作用，從而顯示出凝聚功能。美化功能俄國作家車爾尼雪夫斯基說：“美是生活”，“道德是他所愿意過、他所喜歡的那種生活；其交介任何一種生活，因?yàn)榛钪降妆炔换詈谩薄Ｎ鞣絺鹘y(tǒng)管理理論的一個(gè)基本前提就是：把生活與工作截然分開，認(rèn)為生活是人們所向往的，工作不過是生活的手段；要調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，就應(yīng)該多付錢讓職工改善生活；家里是生活的場所，企業(yè)則是工作的場所；生活是美的享受，工作則是苦的支出。這也可以說是第二次世界大戰(zhàn)以前絕大多數(shù)人的看法。企業(yè)文化的理論前提則不然，它力求把職工的生活和工作統(tǒng)一起來。它不僅企業(yè)當(dāng)作工作場所來對待，而且也當(dāng)作生活區(qū)域來營造；不僅把工作當(dāng)作謀生手段來利用，而且盡可能發(fā)掘工作本身的意義，使之成為職工所愿意、所喜歡從事的工作。在那些企業(yè)文化搞得好的企業(yè)里：工作本身成了激勵(lì)因素，職工們覺得上班比下班更有意思；工作環(huán)境如同生活環(huán)境，“春有花、夏有蔭、秋有香、冬有綠”，在廠里如同在家里，有時(shí)甚至比在家里還舒服。企業(yè)文化沒有否認(rèn)“美是生活”，但卻補(bǔ)充了“美是工作”：是職工所愿意、所喜歡的工作，是使職工自我價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)的工作，是社會(huì)意義極其重大的工作。企業(yè)文化不僅把工作場所美化了，而且把工作本身美化了，這就是企業(yè)文化的美化功能。育人功能文化具有育人功能。精神文化在哺育人方面，具有全面覆蓋性、濃縮集中性、外在內(nèi)化性的優(yōu)點(diǎn)。企業(yè)文化同樣有育人功能，它的種要素的成長發(fā)育過程，實(shí)際上也是職工的精神境界、文明道德素養(yǎng)得以提高的過程。非常重視企業(yè)文化的松下，經(jīng)常對職工說：“如果人家問你，‘你們公司生產(chǎn)什么’？你應(yīng)回答說，‘松下電器公司是造就人才的，也是生產(chǎn)電器產(chǎn)品的，但首先是造就人才的。’”松下電器公司依靠企業(yè)文化，也確實(shí)造就了不少人才，確證了企業(yè)文化的育人功能。西方管理中的行為科學(xué)，比較重視人的研究，但主要研究如何適應(yīng)人的需要，很少或完全不研究如何提高人的素質(zhì)，這也是它和企業(yè)文化學(xué)的一個(gè)主要差別。三、企業(yè)文化建設(shè)的主要任務(wù)企業(yè)文化包括的內(nèi)容非常豐富，但重點(diǎn)有五個(gè)方面，即：鑄魄、立道、固本、塑形、聚力。鑄魄：就是培育企業(yè)精神；立道：就是講求經(jīng)營之道；固本：就是提高職工素質(zhì)。塑形：就是塑造企業(yè)形象；聚力：就是凝聚職工力量。培育企業(yè)精神。企業(yè)精神是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所形成的理想信念，敬業(yè)精神和職業(yè)道德，是企業(yè)的群體意識(shí)和精神風(fēng)貌，是企業(yè)和職工價(jià)值觀的集中體現(xiàn)。培育具有特色的企業(yè)精神，既能激勵(lì)人們積極向上，又能規(guī)范企業(yè)和職工的行為，提高企業(yè)和職工的整體素質(zhì)。培育企業(yè)精神是企業(yè)文化建設(shè)的核心。企業(yè)精神是企業(yè)生存和發(fā)展的精神動(dòng)力和活力的源朱。一個(gè)民族要想生存下去并強(qiáng)大起來，立于世界民族之林，就必須要有一種自強(qiáng)不息、生生不已的民言辭精神；一個(gè)企業(yè)要想生存、發(fā)展、壯大，在激烈的市場競爭中處于不敗之地，立于世界經(jīng)濟(jì)之林，也必須要有一種拼搏實(shí)干、開拓創(chuàng)新、奮發(fā)向上的企業(yè)精神。國內(nèi)外一大批企業(yè)成功的秘訣之一就在于他們都有自己獨(dú)特的企業(yè)精神，領(lǐng)先企業(yè)精神增強(qiáng)職工的責(zé)任感，把職工中蘊(yùn)藏的積極性、智慧和創(chuàng)造力最大限度地挖掘和釋放出來，使用權(quán)企業(yè)充滿生機(jī)和活力；依靠企業(yè)精神把企業(yè)的目標(biāo)內(nèi)化為職工的個(gè)人目標(biāo)，使職工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)達(dá)到高度一致，職工與企業(yè)同呼吸，共命運(yùn)，榮辱與共，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，結(jié)成命運(yùn)共同體和利益共同體，從而使企業(yè)產(chǎn)生巨大的凝聚力和競爭力……。一句話，企業(yè)精神是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展壯大的強(qiáng)大精神動(dòng)力，是企業(yè)最可貴的無形財(cái)富。因此，中外企業(yè)無不把培育企業(yè)精神當(dāng)作企業(yè)文化建設(shè)的核心和根本任務(wù)，把企業(yè)精神當(dāng)作企業(yè)在激烈的市場競爭中制勝的法寶，視之為企業(yè)之魂。2、企業(yè)價(jià)值是企業(yè)精神的核心，培育企業(yè)精神的關(guān)鍵是培育企業(yè)的價(jià)值觀。價(jià)值觀：就是企業(yè)主張什么，擁護(hù)什么，什么是企業(yè)所鼓勵(lì)的，什么是企業(yè)所反對的，對企業(yè)來說什么是有價(jià)值的，什么是最有價(jià)值的。價(jià)值觀不同決定企業(yè)的行為方式不同。把握企業(yè)價(jià)值觀內(nèi)涵的兩種角度應(yīng)該從兩種不同的角度，全面把握企業(yè)價(jià)值觀的內(nèi)涵。第一種角度提出來的問題是：哪些對象對于企業(yè)來說有價(jià)值？從這個(gè)角度來看，企業(yè)價(jià)值觀就是全體或多數(shù)職工一致贊同的關(guān)于“哪些對象對于企業(yè)來說有價(jià)值”的看法。如果甲企業(yè)全體（或多數(shù)）職工認(rèn)為，集體主義對于企業(yè)來說有價(jià)值，就稱甲企業(yè)具有“集體主義價(jià)值觀”；反之，如果乙企業(yè)全體（或多數(shù)）職工認(rèn)為，個(gè)人主義對于企業(yè)來說有價(jià)值，就稱乙企業(yè)具有“個(gè)人主義價(jià)值觀”。類似地，不難理解“利潤價(jià)值觀”、“服務(wù)價(jià)值觀”、“為公價(jià)值觀”、“為私價(jià)值觀”之類提法的含義。從這個(gè)角度來看，價(jià)值的主體是確定的，那就是“企業(yè)”；價(jià)值對象是不確定的，可以是企業(yè)之外的物，允許有不同的選擇。對象選定之后，討論它對于企業(yè)來說是否有價(jià)值，就是確定對象的各種屬性能否滿足主體的某種需要，因?yàn)樗^“價(jià)值”，就是對象所具有的能夠滿足主體需要的某種屬性。在確定對象對于企業(yè)是否有價(jià)值時(shí)，之所以出現(xiàn)不同的看法，往往是由于或者對企業(yè)的需要有不同的認(rèn)識(shí)和理解，或者對對象的屬性有不同的認(rèn)識(shí)和理解，或者掌握與利用對象的屬性各有不同的方式。從這個(gè)角度來看建立企業(yè)共有價(jià)值觀的過程，乃是一個(gè)成員之間加強(qiáng)住處交流以取得共識(shí)的過程。第二種角度提出來的問題是：企業(yè)的價(jià)值在于什么？從這種角度來看，企業(yè)價(jià)值觀就是全體（或多數(shù)）職工一致贊同的關(guān)于“企業(yè)的價(jià)值在于什么”的看法。例如，有些企業(yè)的全體職工贊同“企業(yè)的價(jià)值在于育人”，另一些企業(yè)則贊同“企業(yè)的價(jià)值在于致富”，還有些企業(yè)認(rèn)為“企業(yè)的價(jià)值在于創(chuàng)新”等等，對這些看法，可以相應(yīng)地簡稱為“育人價(jià)值觀”、“致富（脫貧）價(jià)值觀”、“創(chuàng)新價(jià)值觀”等等。在這里，價(jià)值的對象是確定的，那就是“企業(yè)”；價(jià)值主體則不僅是不確定的，而且是隱含著的即似乎用不著選定價(jià)值主體，就能回答“企業(yè)的價(jià)值在于什么”這個(gè)問題。人們回答這個(gè)問題時(shí)，只是指出作為價(jià)值對象有企業(yè)所具有的某種屬性，并不說明這種屬性能夠滿足哪個(gè)主體的需要。如說“企業(yè)的價(jià)值在于育人”，只是指出了企業(yè)的一個(gè)屬性—育人，并沒有說明企業(yè)的育人屬性能滿足哪個(gè)主體的需要是工人？經(jīng)理？股東？還是企業(yè)本身？或是社會(huì)？從這個(gè)角度看，企業(yè)價(jià)值觀方面的分歧，往往是價(jià)值主體選擇上的分歧：企業(yè)主不同意“企業(yè)的價(jià)值在于育人”，是由于他本人并無育人的需要，并不是由于他不認(rèn)識(shí)或不理解企業(yè)的某些活動(dòng)可以滿足工人成長的需要，他甚至故意將若干關(guān)鍵性的技術(shù)崗位向工人保密，因?yàn)樗辉敢獍压と艘曌髌髽I(yè)價(jià)值的主休；同樣地，工人們不贊同“企業(yè)的價(jià)值在于致富”，是因?yàn)槠髽I(yè)并沒有使他們致富，但他們并不否認(rèn)企業(yè)使企業(yè)主致富了，他們也不情愿就這樣只選定企業(yè)主作為企業(yè)價(jià)值的主體。這個(gè)選擇價(jià)值主體的問題，實(shí)際上涉及人們的切身利益和觀察問題的立場。從這個(gè)角度來看，建立企業(yè)共有價(jià)值觀的過程，就是在企業(yè)全體人員中調(diào)整利益關(guān)系并尋求共同立場的過程。綜合以上兩種角度，企業(yè)價(jià)值觀的內(nèi)涵就是：企業(yè)全體（或多數(shù)）職工贊同的關(guān)于“企業(yè)的價(jià)值在于什么以及哪些對象對于企業(yè)來說有價(jià)值”的看法。企業(yè)的價(jià)值在于什么？什么對于企業(yè)來說有價(jià)值？這兩者一般說來是統(tǒng)一的，例如企業(yè)的價(jià)值在于培育人才，而人才對于企業(yè)來說也是很有價(jià)值的；企業(yè)的價(jià)值在于提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品對企業(yè)來說也有價(jià)值，等等。但在許多情況下也不統(tǒng)一，亦不必統(tǒng)一，例如原料對于企業(yè)來說有價(jià)值，但卻不能說“企業(yè)的價(jià)值在于能夠獲取原料”等。顯而易見的是，任何一個(gè)企業(yè)，總是要把它的價(jià)值所在以及自己認(rèn)為最有價(jià)值的對象作為本企業(yè)努力追求的最高目標(biāo)、最高理想或最高宗旨；反之，凡被一個(gè)企業(yè)列為最高目標(biāo)、最高理想或最高宗旨的東西，也必然是能夠體現(xiàn)它的價(jià)值觀的東西。因此，“企業(yè)價(jià)值觀”、“共有價(jià)值觀”、“企業(yè)最高目標(biāo)”、“企業(yè)理想”、“企業(yè)宗旨”等等，提法雖然不同，但其實(shí)質(zhì)是一樣的，所以在文獻(xiàn)中可以相互替換，靈活使用。同樣，對于“企業(yè)的價(jià)值在于什么以及什么對于企業(yè)來說有價(jià)值”這個(gè)問題一旦有一致的理解和回答，那么這種理解和回答當(dāng)然就成為該企業(yè)的基本概念與信仰。因此，一些文獻(xiàn)中說：價(jià)值觀就是一個(gè)組織的基本概念和信仰。價(jià)值體系和最高價(jià)值對于企業(yè)有價(jià)值的對象，不會(huì)只有一個(gè)，而是有很多很多，這類對象不僅可以是物質(zhì)客體，而且也可以是思想觀念，例如“顧客意識(shí)”、“質(zhì)量觀念”、“創(chuàng)新思想”等，對于企業(yè)來說就具有極為重大的價(jià)值。企業(yè)本身的價(jià)值也不會(huì)只有一種，也有很多很多，這種價(jià)值也不僅是物質(zhì)價(jià)值，同樣可以是精神價(jià)值，即企業(yè)不僅有造出新產(chǎn)品的價(jià)值，也有造成新觀念的價(jià)值。這許許多多對于企業(yè)有價(jià)值的對象，以及企業(yè)本身所具有的多種多樣的價(jià)值，集合起來就成為一個(gè)企業(yè)的價(jià)值體系。企業(yè)全體或多數(shù)成員，對于價(jià)值體系共同一致的看法或認(rèn)識(shí)，就是這個(gè)企業(yè)全體共享的價(jià)值觀念體系。價(jià)值體系中的各個(gè)價(jià)值，有時(shí)并不可兼得，于是便發(fā)生如何取舍的問題；有時(shí)雖可兼得，但各個(gè)價(jià)值或重要性并不一致，或彼此間有因果之類的關(guān)系，于是便發(fā)生如何對各個(gè)價(jià)值進(jìn)行排序的問題。裴多菲的一首詩：“生命誠可貴/愛情價(jià)更高/若為自由故/二者皆可拋”，就是對三種價(jià)值（生命、愛情、自由）所作的一種的排序和取舍。對有限個(gè)價(jià)值排序，一般總能得出一個(gè)最重要的價(jià)值，這個(gè)最重要的價(jià)值就是該范圍內(nèi)的最高價(jià)值。關(guān)于如何對多種價(jià)值排序、如何確定最高價(jià)值的看法，是價(jià)值觀的一個(gè)不可分割的部分。企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容之一，就是一方面要明確企業(yè)的價(jià)值體系，另一方面對其中的各個(gè)價(jià)值進(jìn)行排序，找出最高價(jià)值企業(yè)價(jià)值觀的區(qū)別，往往不是表現(xiàn)為對于“企業(yè)是否有某種價(jià)值”有不同的回答，也不是表現(xiàn)為對“某對象對于企業(yè)來說是否有價(jià)值”有相悖的意見，而是表現(xiàn)為價(jià)值排序上的區(qū)別，表現(xiàn)為最高價(jià)值的選擇和判定各不相同。國外提出的各種企業(yè)文化理論，從一定的意義上說，就是對各種價(jià)值進(jìn)行排序定位的理論，并作出了以下一些值得注意的結(jié)論：人的價(jià)值高于一切。企業(yè)的價(jià)值就在于關(guān)心人，培育，滿足人的物質(zhì)和精神的需要；同時(shí)，對于企業(yè)要獲得成功來說，最有價(jià)值的因素不是物，不是制度，而是人。人的知識(shí)不如人的智力，人的智力不如人的素質(zhì)，人的素質(zhì)不如人的覺悟。“共同的價(jià)值觀念”、“經(jīng)營理念”之類的軟管理因素的價(jià)值，高于硬管理因素和其他軟管理因素的價(jià)值。這典型地表現(xiàn)在如下的說法中：“我們認(rèn)為共同的價(jià)值觀對一切企業(yè)都是非常重要的，它可能是大公司最為保密的‘秘密武器’?！薄霸谄髽I(yè)經(jīng)營中，例如，技術(shù)力量、銷售力量、資金力量以及人才等等雖然都是重要因素，但是最根本的還是正確的經(jīng)營理念?！毙拍畹闹匾赃h(yuǎn)超過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)資源、組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新和時(shí)效?！盀樯鐣?huì)服務(wù)”的價(jià)值，高于“利潤”的價(jià)值。一方面，企業(yè)的目的、使命和價(jià)值，在于向社會(huì)提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而利潤不應(yīng)成為企業(yè)的最高目的，只應(yīng)視作社會(huì)對企業(yè)的酬報(bào)；另一方面，調(diào)動(dòng)企業(yè)人員積極性的最有效的手段，也不是“利潤“指標(biāo)，而是顯社會(huì)多作貢獻(xiàn)的使命感?！肮餐瑓f(xié)作”的價(jià)值，高于“獨(dú)立單干”的價(jià)值。理由很簡單，因?yàn)楣餐瑓f(xié)作自然而然地適應(yīng)于現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的社會(huì)性?！凹w”的價(jià)值，高于“自我”的價(jià)值。企業(yè)實(shí)際上就是一個(gè)集體。如果個(gè)人要自我膨脹，在企業(yè)中總是會(huì)產(chǎn)生失落感。“普通崗位”的價(jià)值，高于“權(quán)力”的價(jià)值。最清楚事情應(yīng)該怎么辦的是一線工人，“凡人創(chuàng)造生產(chǎn)率”；而權(quán)力則只是權(quán)力，并不會(huì)給人帶來知識(shí)?！捌髽I(yè)知名度”的價(jià)值，高于“利潤”的價(jià)值。犧牲利潤來提高企業(yè)知名度，不但可以開始譜寫本企業(yè)的歷史，最終也可以獲得更多的利潤；犧牲知名度而攫取利潤，就永遠(yuǎn)不會(huì)有本企業(yè)的歷史?！熬S持職工隊(duì)伍穩(wěn)定”的價(jià)值，高于“賺錢”的價(jià)值。一個(gè)繁榮時(shí)“招聘”、蕭條時(shí)“解雇”職工的企業(yè)，不能贏得人心，不能保住人才，不能形成企業(yè)共識(shí)。蕭條時(shí)并不解雇職工的企業(yè)，犧牲了一些利潤，但留住了人才，贏得了人心，形成了共識(shí)，錢還可以再賺回來?！邦櫩偷谝?，職工第二，本地社區(qū)第三，第四也就是最后才輪到股東?！薄坝脩簟钡膬r(jià)值，高于“技術(shù)”的價(jià)值。應(yīng)該靠用戶和市場來驅(qū)動(dòng)，而不是靠技術(shù)來驅(qū)動(dòng)，用戶的建議總是最為經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的（服務(wù)的“黃金定律）?！氨ＷC質(zhì)量”的價(jià)值，高于“推出新品”的價(jià)值。因此，就采用未經(jīng)證實(shí)的新技術(shù)來說，許多企業(yè)都愿意“在市場上以甘居亞軍為榮”。集體路線的價(jià)值，高于正確決策的價(jià)值。上帝（顧客）第一，家庭第二，工作第三。所有以上的各種排序，都不是純理論的推導(dǎo)，而是以某些企業(yè)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)。它們不一定對所有的企業(yè)都適用，即使適用也不一定就永遠(yuǎn)適用，但它們的啟發(fā)意義卻是毋庸置疑的。共享價(jià)值觀的意義價(jià)值觀“共享”，就是說企業(yè)全體職工對以下三個(gè)問題取得了一致的看法：（1）本企業(yè)的價(jià)值是什么？（2）哪些對象對本企業(yè)的發(fā)展有價(jià)值？（3）在體現(xiàn)本企業(yè)價(jià)值的各種結(jié)果中，以及在對本企業(yè)發(fā)展有價(jià)值的各種對象中，什么是最有價(jià)值的東西？這種一致不可能輕而易舉地達(dá)到。但是一旦達(dá)到，共有價(jià)值觀一時(shí)建立，其意義或作用的重大卻是顯而易見的：第一，在每一種具體情況下，企業(yè)全體職工的努力都會(huì)自然而然地集中到一個(gè)方向上來，即指向最高價(jià)值，這就是共享價(jià)值觀的導(dǎo)向作用。第二，在領(lǐng)導(dǎo)面臨多種選擇時(shí)，共享價(jià)值觀有指導(dǎo)決策的作用，如果把企業(yè)所面臨的局勢告訴全體職工，大家很容易予以認(rèn)可和贊同。第三，價(jià)值觀共享，職工們知道什么行為有價(jià)值，什么行為無價(jià)值，因而便有了行動(dòng)的自主權(quán)。正因?yàn)檫@樣，“出色的公司幾乎都只以寥寥幾條主要的價(jià)值觀來作為驅(qū)動(dòng)力，并給職工們以充分施展的余地，使他們得以發(fā)揮主動(dòng)性，為實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)而大顯身手”。這就是共享價(jià)值觀激勵(lì)斗志的作用。2、講求經(jīng)營之道。開展企業(yè)文化建設(shè)，一刻也離不開企業(yè)的經(jīng)營、生產(chǎn)、建設(shè)、管理工作，必須潛心講求經(jīng)營之道。講求經(jīng)營之道是指企業(yè)要確立符合社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的經(jīng)營指導(dǎo)思想、宗旨、目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。要致力于全面提高企業(yè)整體素質(zhì)和職工隊(duì)伍的素質(zhì)，要領(lǐng)先并充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性、智慧和創(chuàng)造力，為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這是社會(huì)主義企業(yè)的根本宗旨。經(jīng)營中自覺做到義利并舉，不能重利輕義，更不可見利忘義。講求經(jīng)營之道是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)。講求經(jīng)營之道的典型安例同仁堂的經(jīng)營之道同仁堂是醫(yī)藥行業(yè)的“老字號(hào)”，始建于公元1669年，至今已有320多年的歷史。它歷經(jīng)清朝九代變遷，闖過民國戰(zhàn)亂，解放后有了很大發(fā)展，形成了集科工貿(mào)、產(chǎn)供銷為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。同全堂歷經(jīng)滄桑，“金字招牌”卻昌盛不衰。它的成功，得益于長期堅(jiān)持符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的經(jīng)營之道。同仁堂是中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代文明相結(jié)合的優(yōu)秀企業(yè)。同仁堂從創(chuàng)始人樂顯揚(yáng)開始，就以“養(yǎng)生”“濟(jì)世”為宗旨，把行醫(yī)賣藥作為效力于社會(huì)的高尚事業(yè)，恪守誠實(shí)敬業(yè)的藥德，提出“修合無人見，存心有天知”的信條，始彈簧不渝地遵循“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的古訓(xùn)，向社會(huì)提供了“配方獨(dú)特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著”的治病救命良藥，因而著稱于世。歷代的繼業(yè)者嚴(yán)守古訓(xùn)，制藥嚴(yán)格依照配方，選用地道藥材，從不偷不減料，以次充好，該用天然年黃的，絕不用人工年黃；該用野山參的，決不養(yǎng)殖參；該用幾十種藥料的，少一種也不投料。對采購來的藥材，僅從火車站到進(jìn)廠入庫，就要進(jìn)行車站初驗(yàn)，進(jìn)廠抽樣檢查，入庫倒驗(yàn)，還要三檢斤，四核對。制藥過程的上百道工序，都依照標(biāo)準(zhǔn)，精工細(xì)做，嚴(yán)格把關(guān)。即使是年產(chǎn)幾千萬支的棗仁安神液，對大批量投炅的棗仁，仍堅(jiān)持一粒一粒的嚴(yán)格挑選。為了保證藥品質(zhì)量，同仁堂還規(guī)定，炒炙藥材時(shí)必須精心守在鍋邊，寸步不離地觀察火候，翻動(dòng)藥材。同仁堂不僅對藥品質(zhì)量精益求精，確保優(yōu)質(zhì)，還力創(chuàng)名牌。安宮牛黃丸、牛黃清心丸、烏雞白鳳丸等“十大王牌”和“十大名牌”，早已馳名中外，為同仁堂樹立起了“金字招牌”。同仁堂不僅師古承宗，始終保持傳統(tǒng)名藥的生產(chǎn)，而且還博采眾長，大膽吸收引進(jìn)；并適應(yīng)市場需求，不斷開發(fā)新藥品，及時(shí)推出新的劑型。他們研究中藥西制，人工提煉等新技術(shù)，使療效顯著的傳統(tǒng)名藥在過去丸散膏丹的基礎(chǔ)上，又陸續(xù)推出了口服液、膠囊、沖劑等新的劑型，既保持了傳統(tǒng)名藥的療效，又變良藥苦口為良藥適口，適應(yīng)了現(xiàn)代不同層次患者的需要。同時(shí)還根據(jù)當(dāng)前人們防病強(qiáng)身的需要，大力開發(fā)保健藥新品。傳統(tǒng)名藥與名特新藥交相輝映，為同仁堂的“金字招牌”增添了新光彩。同仁堂始終堅(jiān)持“患者第一”，“對患者極端負(fù)責(zé)”的經(jīng)營思想，所售中成藥和中藥材，絕對保證優(yōu)質(zhì)上等。同仁堂藥店在抓藥時(shí)，始終保持著“一抓一查”的規(guī)矩，即一人負(fù)責(zé)抓藥，還要有一名經(jīng)驗(yàn)豐富的老藥工按照處方，一一核查，確保準(zhǔn)確無誤后，簽字蓋章，再交給顧客。有一次顧客反映，買到的“天王補(bǔ)心丹”中混裝了一丸“地榆槐角丸”。雖然混服這兩種藥并沒有什么危險(xiǎn)，但他們卻以極端負(fù)責(zé)的精神，把已預(yù)發(fā)到各地的四萬盒藥品，一盒盒追了回來?！爸尾【热耸俏覀兊奶炻?，賣假冒偽劣藥品等于圖財(cái)害命”，這種藥德和正義感已成為同仁堂職工的自覺行動(dòng)。他們還提出，“不是優(yōu)質(zhì)名牌藥品，我們也不經(jīng)銷。”同仁堂不僅藥品貨真價(jià)實(shí)，而且他們的優(yōu)良服務(wù)作風(fēng)同樣令人感動(dòng)。凡來同仁堂購藥者，只要邁進(jìn)堂門，不分尊卑貴賤，無論買多買少，同仁堂員工總是笑臉相迎，以誠相待，有問必答，對癥下藥，一視同仁，童叟無欺，以實(shí)際行動(dòng)體現(xiàn)了同仁堂的經(jīng)營宗旨。如今，同仁堂藥店還保持著十多項(xiàng)深受人們歡迎的便民服務(wù)項(xiàng)目，如：咨詢服務(wù)、坐堂問診、代客加工藥品、代客寄藥、煎藥、送藥、登記短缺藥品等，店內(nèi)有30多名職工專門從事這些微利或不賺錢的服務(wù)工作。同仁堂歷代傳人在注意服務(wù)的同時(shí)，十分注重宣傳擴(kuò)大自己的影響。同仁堂印有《同仁堂藥目》，介紹所制藥品及用法，免費(fèi)贈(zèng)送購藥者，既與人方便，自己也做了廣告。清末他們就學(xué)會(huì)了利用線年朝遷舉行會(huì)考，各地舉子、名士匯集北京之機(jī)，到各會(huì)館免費(fèi)贈(zèng)送“平安藥”，并帶去同仁堂的名貴藥品以供選購。如此年復(fù)一年，同仁堂的名聲通過成千上萬舉子名士的口碑傳遍全國，同仁堂的藥也隨之銷往各地。同仁堂還利用每年挖城溝、疏通河道之際，主動(dòng)設(shè)立溝燈，大紅燈籠上標(biāo)有“同仁堂”的字樣，這樣既便利了市民夜行，又七妙地宣傳了自己。同仁堂歷代有為的經(jīng)營者，從樂顯揚(yáng)、樂鳳鳴到樂平泉夫婦等，都是“通醫(yī)藥之理、精修合之術(shù)”的行家，造詣?lì)H高。同仁堂的員工伙計(jì)也能鉆醫(yī)學(xué)藥，精心敬業(yè)，各有所長。當(dāng)代同仁堂的經(jīng)營者更是把培育一代品德高尚、技術(shù)過硬的人才當(dāng)作首要任