項目管理知識體系-九大管理的輸入、工具、輸出實用文檔

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項目管理知識體系(九大管理）—教P54表3—1項目管理知識體系-九大管理的輸入、工具、輸出實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）INPUTTOOLOUTPUT5。項目整體管理5.1制訂項目章程1、合同（如果適用）1、項目選擇方法1、項目章程2、項目工作說明書2、項目管理方法系3、事業(yè)環(huán)境因素3、項目管理信息系統(tǒng)4、組織過程資產(chǎn)4、專家判斷5。2制定項目初步范圍說明書1、項目章程1、項目管理方法系1、項目初步范圍說明書2、項目工作說明書2、項目管理信息系統(tǒng)3、事業(yè)環(huán)境因素3、專家判斷4、組織過程資產(chǎn)5.3制定項目管理計劃1、項目初步范圍說明書1、項目管理方法系1、項目管理計劃2、項目管理各過程2、項目管理信息系統(tǒng)*范圍管理計劃*進(jìn)度管理計劃3、事業(yè)環(huán)境因素3、專家判斷*費用管理計劃＊質(zhì)量管理計劃4、組織過程資產(chǎn)＊過程改進(jìn)計劃*人員配備管理計劃*溝通管理計劃*風(fēng)險管理計劃*采購管理計劃5。4指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行1、項目管理計劃1、項目管理方法系1、可交付成果2、批準(zhǔn)的糾正措施2、項目管理信息系統(tǒng)2、請求的變更3、批準(zhǔn)的預(yù)防措施3、實施的變更請求4、批準(zhǔn)的變更申請4、實施的糾正措施5、批準(zhǔn)的缺陷補救5、實施的預(yù)防措施6、確認(rèn)的缺陷補救6、實施的缺陷補救7、行政收尾程序7、工作績效信息5。5監(jiān)控項目工作1、項目管理計劃1、項目管理方法系1、推薦的糾正措施2、工作績效信息2、項目管理信息系統(tǒng)2、推薦的預(yù)防措施3、否決的變更請求3、實現(xiàn)價值技術(shù)3、預(yù)測4、專家判斷4、推薦的缺陷補救5、請求的變更5.6整體變更控制1、項目管理計劃1、項目管理方法系1、批準(zhǔn)的變更請求2、請求的變更2、項目管理信息系統(tǒng)2、否決的變更請求3、工作績效信息3、專家判斷3、項目管理計劃(更新）4、推薦的預(yù)防措施4、項目范圍說明書（更新)5、推薦的糾正措施5、批準(zhǔn)的糾正措施6、推薦的缺陷補救6、批準(zhǔn)的預(yù)防措施7、可交付成果7、批準(zhǔn)的缺陷補救8、確認(rèn)的缺陷補救9、可交付成果5.7項目收尾1、項目管理計劃1、項目管理方法系1、行政收尾程序2、合同文件2、項目管理信息系統(tǒng)2、合同收尾程序3、事業(yè)環(huán)境因素3、專家判斷3、最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果4、組織過程資產(chǎn)4、組織過程資產(chǎn)（更新）5、工作績效信息6、可交付成果5.項目范圍管理5.1范圍規(guī)劃1、事業(yè)環(huán)境因素1、專家判斷1、項目范圍管理計劃2、組織過程資產(chǎn)2、樣板、表格與標(biāo)準(zhǔn)3、項目章程4、項目初步范圍說明書5、項目管理計劃5。2范圍定義1、組織過程資產(chǎn)1、產(chǎn)品分析1、項目范圍說明書2、項目章程2、其它方案識別2、請求的變更3、項目初步范圍說明3、專家判斷3、項目范圍管理計劃（更新）4、項目范圍管理計劃4、利害關(guān)系者分析5、批準(zhǔn)的變更請求5.3制作工作分解結(jié)構(gòu)1、組織過程資產(chǎn)1、工作分解結(jié)構(gòu)樣板1、項目范圍說明書（更新）2、項目范圍說明書2、分解2、工作分解結(jié)構(gòu)3、項目范圍管理計劃3、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表4、批準(zhǔn)的變更請求4、范圍基準(zhǔn)5、項目范圍管理計劃（更新)6、請求的變更5.4范圍核實1、項目范圍說明書1、檢查1、驗收的可交付成果2、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表2、請求的變更3、項目范圍管理計劃3、推薦的糾正措施4、可交付成果5。5范圍控制1、項目范圍說明書1、變更控制系統(tǒng)1、項目范圍說明書（更新)2、工作分解結(jié)構(gòu)2、偏差分析2、工作分解結(jié)構(gòu)(更新）3、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表3、補充計劃3、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表(更新）4、項目范圍管理計劃4、配置管理系統(tǒng)4、范圍基準(zhǔn)（更新）5、績效報告5、請求的變更6、批準(zhǔn)的變更請求6、推薦的糾正措施7、工作績效信息7、組織過程資產(chǎn)（更新)8、項目管理計劃（更新）6.項目時間管理6.1活動定義1、事業(yè)環(huán)境因素1、分解1、活動清單2、組織過程資產(chǎn)2、樣板2、活動屬性3、項目范圍說明書3、滾動式規(guī)劃3、里程碑清單4、工作分解結(jié)構(gòu)4、專家判斷4、請求的變更5、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表5、規(guī)劃組成部分6、項目管理計劃6。2活動排序1、項目范圍說明書1、前導(dǎo)圖法PDM1、項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖2、活動清單2、箭線圖法ADM2、活動清單（更新)3、活動屬性3、進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)樣板3、活動屬性（更新)4、里程碑清單4、確定依賴關(guān)系4、請求的變更5、批準(zhǔn)的變更請求5、超前與滯后6。3活動資源估算1、事業(yè)環(huán)境因素1、專家判斷1、活動資源要求2、組織過程資產(chǎn)2、多方案分析2、活動屬性（更新)3、活動清單3、出版的估算數(shù)據(jù)3、資源分解結(jié)構(gòu)4、活動屬性4、項目管理軟件4、資源日歷（更新）5、資源可利用情況5、自下而上估算5、請求的變更6、項目管理計劃6。4活動持續(xù)時間估算1、事業(yè)環(huán)境因素1、專家評定1、活動歷時估算2、組織過程資產(chǎn)2、類比估算法2、活動屬性更新3、項目范圍說明書3、參數(shù)估算4、活動清單4、三點估算5、活動屬性5、儲備分析6、活動資源要求7、資源日歷8、項目管理計劃＊風(fēng)險登記冊＊活動費用估算6.5制定進(jìn)度計劃1、組織過程資產(chǎn)1、進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析1、項目進(jìn)度表2、項目范圍說明書2、關(guān)鍵路徑法2、進(jìn)度模型數(shù)據(jù)3、活動清單3、進(jìn)度壓縮3、進(jìn)度基準(zhǔn)4、活動屬性4、假設(shè)情景分析4、資源要求（更新）5、項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖5、資源平衡5、活動屬性（更新）6、活動資源要求6、關(guān)鍵連法6、項目日歷（更新）7、資源日歷7、項目管理軟件7、請求的變更8、活動持續(xù)時間估算8、應(yīng)用日歷8、項目管理計劃（更新）9、項目管理計劃9、調(diào)整時間提前與滯后量＊進(jìn)度管理計劃(更新）＊風(fēng)險登記冊10、進(jìn)度模型6.6進(jìn)度控制1、進(jìn)度管理計劃1、進(jìn)度報告1、進(jìn)度模型數(shù)據(jù)（更新）2、進(jìn)度基準(zhǔn)2、進(jìn)度變更控制系統(tǒng)2、進(jìn)度基準(zhǔn)（更新）3、績效報告3、績效衡量3、績效衡量4、批準(zhǔn)的變更請求4、項目管理軟件4、請求的變更5、偏差分析5、推薦的糾正措施6、進(jìn)度比較甘特圖6、組織過程資產(chǎn)（更新）7、活動清單(更新)8、活動屬性（更新）9、項目管理計劃（更新）7。項目費用管理7。1費用估算1、事業(yè)環(huán)境因素1、類比估算1、活動費用估算2、組織過程資產(chǎn)2、確定資源費率2、活動費用估算支持細(xì)節(jié)3、項目范圍說明書3、自下而上估算3、請求的變更4、工作分解結(jié)構(gòu)4、參數(shù)估算4、費用管理計劃（更新）5、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表5、項目管理軟件6、項目管理計劃6、供貨商投標(biāo)分析＊進(jìn)度管理計劃7、準(zhǔn)備金分析*人員配備管理計劃8、質(zhì)量成本*風(fēng)險登記冊7。2費用預(yù)算1、項目范圍說明書1、費用匯總1、費用基準(zhǔn)2、工作分解結(jié)構(gòu)2、儲備金分析2、項目資金要求3、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表3、參數(shù)估算3、項目管理計劃(更新)4、活動費用估算4、資金限制平衡4、請求的變更5、活動費用估算支持細(xì)節(jié)6、項目進(jìn)度表7、資源日歷8、合同9、費用管理計劃7.3費用控制1、費用基準(zhǔn)1、費用變更控制系統(tǒng)1、費用估算（更新)2、項目資金需求2、績效衡量分析2、費用基準(zhǔn)（更新)3、績效報告3、預(yù)測3、績效衡量4、工作績效信息4、項目績效審核4、預(yù)測完工5、批準(zhǔn)的變更申請5、項目管理軟件5、請求的變更6、項目管理計劃6、偏差管理6、推薦的糾正措施7、組織過程資產(chǎn)(更新)8、項目管理計劃（更新)8.項目質(zhì)量管理8.1質(zhì)量規(guī)劃1、事業(yè)環(huán)境因素1、成本效益分析1、質(zhì)量管理計劃2、組織過程資產(chǎn)2、基準(zhǔn)對照2、質(zhì)量測量指標(biāo)3、項目范圍說明書3、實驗設(shè)計3、質(zhì)量核對表4、項目管理計劃4、質(zhì)量成本(COQ）4、過程改進(jìn)計劃5、其它質(zhì)量規(guī)劃工具5、質(zhì)量基準(zhǔn)6、項目管理計劃（更新)8.2實施質(zhì)量保證1、質(zhì)量管理計劃1、質(zhì)量規(guī)劃工具和技術(shù)1、請求的變更2、質(zhì)量控制測量結(jié)果2、質(zhì)量審計2、推薦的糾正措施3、過程改進(jìn)計劃3、過程分析3、組織過程資產(chǎn)(更新）4、工作績效信息4、質(zhì)量控制工具和技術(shù)4、項目管理計劃(更新）5、批準(zhǔn)的變更請求6、質(zhì)量控制衡量7、實施的變更請求8、實施的糾正措施9、實施的缺陷補救10、實施的預(yù)防措施8.3實施質(zhì)量控制1、質(zhì)量管理計劃1、因果圖1、質(zhì)量控制衡量2、質(zhì)量測量指標(biāo)2、控制圖2、確認(rèn)的缺陷補救3、質(zhì)量核對表3、流程圖3、質(zhì)量基準(zhǔn)（更新)4、組織過程資產(chǎn)4、直方圖4、推薦的糾正措施5、工作績效信息5、帕累托圖5、推薦的預(yù)防措施6、批準(zhǔn)的變更請求6、趨勢圖6、請求的變更7、可交付成果7、散點圖7、推薦的缺陷補救8、統(tǒng)計抽樣8、組織過程資產(chǎn)(更新）9、檢查9、確認(rèn)的可交付成果10、缺陷補救審查10、項目管理計劃（更新）9。項目人力資源管理9。1人力資源規(guī)劃1、事業(yè)環(huán)境因素1、組織機構(gòu)圖和崗位描述1、角色和職責(zé)2、組織過程資產(chǎn)2、交際2、項目組織圖3、項目管理計劃3、組織理論3、人員配備管理計劃*活動資源需求9。2項目團(tuán)隊組建1、事業(yè)環(huán)境因素1、預(yù)分配1、項目人員分配2、組織過程資產(chǎn)2、談判2、資源可利用情況3、角色和責(zé)任3、招募3、人員分配管理計劃（更新)4、項目組織圖4、虛擬團(tuán)隊5、人員配備管理計劃9。3項目團(tuán)隊建設(shè)1、項目人員分配1、通用管理技能1、團(tuán)隊績效評估2、人員配備管理計劃2、培訓(xùn)3、資源可利用情況3、團(tuán)隊建設(shè)活動4、規(guī)則5、集中辦公6、獎勵與表彰9.4項目團(tuán)隊管理1、組織過程資產(chǎn)1、觀察與交談1、請求的變更2、項目人員分配2、項目績效考核2、推薦的糾正措施3、角色和責(zé)任3、沖突管理3、推薦的預(yù)防措施4、項目組織圖4、問題登記簿4、組織過程資產(chǎn)(更新)5、人員配備管理計劃5、項目管理計劃（更新）6、團(tuán)隊績效考核7、工作績效信息8、績效報告10.項目溝通管理10。1溝通規(guī)劃1、事業(yè)環(huán)境因素1、溝通需求分析1、溝通管理計劃2、組織過程資產(chǎn)2、溝通技術(shù)3、項目管理計劃＊制約因素*假設(shè)10.2信息發(fā)布1、溝通管理計劃1、溝通技能1、組織過程資產(chǎn)（更新）2、信息收集和檢索系統(tǒng)2、請求的變更3、信息發(fā)布系統(tǒng)4、經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)過程10。3績效報告1、工作績效信息1、信息演示工具1、績效報告2、績效衡量2、績效信息收集和匯總2、預(yù)測3、完工預(yù)測3、狀態(tài)審查會3、請求的變更4、質(zhì)量控制衡量4、工時匯報系統(tǒng)4、推薦的糾正措施5、項目管理計劃5、費用匯報系統(tǒng)5、組織過程資產(chǎn)（更新）＊績效衡量基準(zhǔn)6、批準(zhǔn)的變更請求7、可交付成果10.4利害關(guān)系者管理1、溝通管理計劃1、溝通方法1、問題得以解決2、組織過程資產(chǎn)2、問題登記簿2、批準(zhǔn)的變更申請3、批準(zhǔn)的糾正措施4、組織過程資產(chǎn)(更新）5、項目管理計劃（更新）11。項目風(fēng)險管理11.1風(fēng)險管理規(guī)劃1、事業(yè)環(huán)境因素1、規(guī)劃會議和分析1、風(fēng)險管理計劃2、組織過程資產(chǎn)3、項目管理計劃11。2風(fēng)險識別1、事業(yè)環(huán)境因素1、文件審查1、風(fēng)險登記冊2、組織過程資產(chǎn)2、信息搜集技術(shù)3、項目范圍說明書3、核對表分析4、風(fēng)險管理計劃4、假設(shè)分析5、項目管理計劃5、圖解技術(shù)11。3定性風(fēng)險分析1、組織過程資產(chǎn)1、風(fēng)險概率和影響評估1、風(fēng)險登記冊(更新）2、項目范圍說明書2、概率/影響風(fēng)險評估矩陣3、風(fēng)險管理計劃3、風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估4、風(fēng)險登記冊4、風(fēng)險分類5、風(fēng)險緊迫性評估11。4定量風(fēng)險分析1、組織過程資產(chǎn)1、數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)1、風(fēng)險登記冊(更新）2、項目范圍說明書2、定量風(fēng)險分析和模型技術(shù)3、風(fēng)險管理計劃4、風(fēng)險登記冊5、項目管理計劃＊項目進(jìn)度管理計劃＊項目費用管理計劃11.5風(fēng)險應(yīng)對計劃編制1、風(fēng)險管理計劃1、消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略1、風(fēng)險登記冊(更新）2、風(fēng)險登記冊2、積極風(fēng)險或機會的應(yīng)對策略2、項目管理計劃（更新）3、威脅或機會的應(yīng)對策略3、與風(fēng)險相關(guān)的合同協(xié)議4、應(yīng)急應(yīng)對策略11。6風(fēng)險監(jiān)督和控制1、風(fēng)險管理計劃1、風(fēng)險再評估1、風(fēng)險登記冊（更新）2、風(fēng)險登記冊2、風(fēng)險審計2、請求的變更3、批準(zhǔn)的變更請求3、偏差和趨勢分析3、推薦的糾正措施4、工作績效信息4、技術(shù)績效衡量4、推薦的預(yù)防措施5、績效報告5、儲備金分析5、組織過程資產(chǎn)（更新）6、狀態(tài)審查會6、項目管理計劃（更新)12。項目采購管理12。1采購規(guī)劃1、事業(yè)環(huán)境因素1、自制—外購分析1、采購管理計劃2、組織過程資產(chǎn)2、專家判斷2、工作說明書SOW3、項目范圍說明書3、合同類型3、自制或外購決策4、工作分解結(jié)構(gòu)4、請求的變更5、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表6、項目管理計劃＊風(fēng)險登記冊*與風(fēng)險相關(guān)的合同協(xié)議＊資源要求*項目進(jìn)度計劃＊活動費用估算*費用基準(zhǔn)12。2發(fā)包規(guī)劃1、采購管理計劃1、標(biāo)準(zhǔn)表格1、采購文件2、合同工作說明書SOW2、專家判斷2、評估標(biāo)準(zhǔn)3、自制或外購決策3、合同工作說明書（更新）4、項目管理計劃*風(fēng)險登記冊＊與風(fēng)險相關(guān)的合同協(xié)議*資源要求*項目進(jìn)度計劃*活動費用估算＊費用基準(zhǔn)12.3詢價1、組織過程資產(chǎn)1、投標(biāo)人會議1、合格賣方清單2、采購管理計劃2、廣告2、采購文件包3、采購文件3、制定合格賣方清單3、建議書12。4賣方選擇1、組織過程資產(chǎn)1、加權(quán)系統(tǒng)1、選中的賣方2、采購管理計劃2、獨立估算2、合同變更3、評估標(biāo)準(zhǔn)3、篩選系統(tǒng)3、合同管理計劃4、采購文件包4、合同談判4、資源可利用情況5、建議書5、賣方評級系統(tǒng)5、采購管理計劃(更新）6、合格賣方清單6、專家判斷6、請求的變更7、項目管理計劃7、建議書評估技術(shù)＊風(fēng)險登記冊*與風(fēng)險相關(guān)的合同協(xié)議12。5合同管理1、合同1、合同變更控制系統(tǒng)1、合同文件2、合同管理計劃2、賣方進(jìn)行的績效審核2、請求的變更3、選中的賣方3、檢驗和審計3、推薦的糾正措施4、績效報告4、績效報告4、組織過程資產(chǎn)（更新）5、批準(zhǔn)的變更申請5、支付系統(tǒng)5、項目管理計劃（更新）6、工作績效信息6、索賠管理*采購管理計劃7、合同檔案管理系統(tǒng)*合同管理計劃8、信息技術(shù)12.6合同收尾1、采購管理計劃1、采購審計1、合同收尾2、合同管理計劃2、合同檔案管理系統(tǒng)2、組織過程資產(chǎn)（更新）3、合同文件4、合同收尾程序第一章緒論1、項目是為達(dá)到特定的目的、使用一定資源、在確定的期限內(nèi)、為特定發(fā)起人提供獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的一次性努力.

2、項目目標(biāo)是指實施項目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項目所能交付的成果或服務(wù)。它包括成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)。

3、項目的成果性目標(biāo)也稱為項目目標(biāo),是指通過項目開發(fā)出的滿足客戶要求的產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)或成果.

4、項目約束性目標(biāo)是指完成項目成果性目標(biāo)需要的時間、成本及要求滿足的質(zhì)量。

5、項目的目標(biāo)要求遵循SMART原則,即項目的目標(biāo)要求Specific（具體)、Measurable（可測量)、Agreeto（需相關(guān)方的一致同意）、Realistic（現(xiàn)實的）、Time-oriented（有一定的時限）。

6、項目目標(biāo)具有的特性：不同的優(yōu)先級、層次性、多目標(biāo)性。

7、項目目標(biāo)的層次性是指對項目目標(biāo)的描述需要有一個從抽象到具體的層次結(jié)構(gòu)。越低層次的目標(biāo)描述應(yīng)該越清晰、具體。

8、項目具有非常明顯的臨時性（或稱為一次性）、獨特性和漸進(jìn)明細(xì)等特點。

9、臨時性是指每一個項目都有一個明確的開始時間和結(jié)束時間.

10、項目要提供某一獨特產(chǎn)品，提供獨特的服務(wù)或成果，因此“沒有完全一樣的項目”。

11、漸進(jìn)明細(xì)是指項目的成果性目標(biāo)是逐步完成的，意味著分步、連續(xù)的積累。

12、信息系統(tǒng)集成項目是指從客戶和用戶的需求出發(fā)，將硬件、系統(tǒng)軟件、工具軟件、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫及相應(yīng)的應(yīng)用軟件集成為實用的信息系統(tǒng)的過程.

13、信息系統(tǒng)集成項目的產(chǎn)品是一個滿足需求、支持用戶業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)。

14、信息系統(tǒng)集成項目的指導(dǎo)方法是“總體規(guī)劃、分步實施”。

15、信息系統(tǒng)集成項目有以下幾個顯著特點：要以滿足客戶和用戶的需求為根本出發(fā)點；需加強需求變更管理以控制風(fēng)險;系統(tǒng)集成不是選擇最好產(chǎn)品的簡單行為，而是選擇最適合用戶的需求和投資規(guī)模的產(chǎn)品和技術(shù)；高技術(shù)與高技術(shù)的集成；是一項綜合性的系統(tǒng)工程；項目團(tuán)隊年青，流動率高；強調(diào)溝通的重要性等。

16、典型的系統(tǒng)集成項目除具有一般項目的臨時性、獨特性和漸進(jìn)性之外，還具有以下特點：需求變化頻繁；智力密集型；涉及的領(lǐng)域廣泛；涉及的軟硬件供應(yīng)商、合作伙伴多；系統(tǒng)集成項目中需新開發(fā)或復(fù)用大量的軟件系統(tǒng);通常要采用成熟的新技術(shù)；涉及知識產(chǎn)權(quán)；對系統(tǒng)安全的要求高；可視性差。

17、運營也稱為日常業(yè)務(wù)，是一個組織內(nèi)重復(fù)發(fā)生的或經(jīng)常性的事務(wù),通常由組織內(nèi)的一個業(yè)務(wù)部門來負(fù)責(zé).

18、運營與項目有許多共同特征，如:需要由人來完成；受限于有限的資源；需要進(jìn)行計劃、執(zhí)行和控制等。

19、項目和運營的主要區(qū)別有:運營是具有連續(xù)性和重復(fù)性,項目則是臨時性的和獨特性的。

20、項目目標(biāo)與運營目標(biāo)的根本區(qū)別：一個項目的目標(biāo)是要達(dá)到這一目標(biāo)從而結(jié)束項目；相反，持續(xù)進(jìn)行的運營的目標(biāo)是為了維持這一業(yè)務(wù).當(dāng)確定的目標(biāo)實現(xiàn)后，項目就會終止，而運營通常會選定新的目標(biāo)并繼續(xù)進(jìn)行工作.21、一個組織內(nèi)，以下一項或多項的戰(zhàn)略考慮是項目被批準(zhǔn)的依據(jù)：市場需求；業(yè)務(wù)需求；應(yīng)某個客戶需求開發(fā)的項目，或企業(yè)自身的技術(shù)改造項目、技術(shù)研發(fā)項目，或應(yīng)法律要求或政府要求而開發(fā)的項目等。

22、項目管理是在項目活動中綜合運用知識、技能、工具和技術(shù)在一定的時間、成本和質(zhì)量等要求下來實現(xiàn)項目的成果性目標(biāo)。

23、項目成功主要受到范圍、時間、成本和質(zhì)量等4個方面的約束。

24、項目管理通過執(zhí)行一系列相關(guān)的過程來完成,這些過程分布在核心知識域、保障域、伴隨域和過程域中.

25、核心知識域包括整體管理、范圍管理、進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理、信息安全管理等。

26、保障域包括人力資源管理、合同管理、采購管理、風(fēng)險管理、信息（文檔）與配置管理、知識產(chǎn)權(quán)管理、法律法規(guī)規(guī)范和職業(yè)道德規(guī)范等。

27、伴隨域包括變更管理和溝通管理等.

28、過程域包括科研與立項、啟動、計劃、實施、監(jiān)控、收尾等。其中，監(jiān)控過程可能發(fā)生在項目生命周期的任一個階段.

29、IT項目管理除了具有一般項目管理所具有的項目管理對象特征、采用系統(tǒng)工程思想、關(guān)注組織的特殊性、明確個人職責(zé)制、項目目標(biāo)管理方式、營造項目環(huán)境，以及開放、先進(jìn)的項目管理方法和手段的運用等特征之外，還具有明顯的特殊性：如與戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性；與業(yè)務(wù)規(guī)則的一致性；環(huán)境基礎(chǔ)的重要性；管理的集成性；人力資源管理的特殊性；項目過程的可控性；文檔的完整性等。

30、有效的項目管理要求項目管理團(tuán)隊至少能理解和使用六個方面的專門知識：項目管理知識體系；項目應(yīng)用領(lǐng)域的知識、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定;項目環(huán)境知識;通用的管理知識和技能;軟技能或人限關(guān)系技能;經(jīng)驗、知識、工具和技術(shù)。31、軟技能包括人際關(guān)系管理，軟技能包括：（1）有效的溝通:交流信息

(2）對組織施加影響：把事情辦成的能力

（3）領(lǐng)導(dǎo)：構(gòu)見遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并激勵人們實現(xiàn)之

（4）激勵：讓人們充滿活力去取得高水平的業(yè)績并克服變革的障礙

（5）談判與沖突管理：與他人商討，與其取得一致或達(dá)成協(xié)議

（6）解決問題：將明確問題、識別解決辦法與分析和做出決定結(jié)合起來32、硬技能主要是指導(dǎo)項目經(jīng)理在項目管理理論和方法層面的積累,通常包括：(1）計劃、跟蹤和控制能力；（2）報告的技能等。33、一名合格的項目經(jīng)理應(yīng)該具備的素質(zhì)有:（1)廣博的知識

（2)豐富的經(jīng)歷

（3）良好的協(xié)調(diào)能力

(4）良好的職業(yè)道德

(5)良好的溝通和表達(dá)能力

（6)良好的領(lǐng)導(dǎo)能力34、做好一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須：(1）真正理解項目經(jīng)理的角色

（2）重視項目團(tuán)隊的管理,獎罰分明

(3)計劃、計劃、再計劃

(4）真正理解“一把手工程”

（5）切記注重用戶參與35、通常,項目經(jīng)理在項目過程中的主要職責(zé)包括:（1)計劃職責(zé)，即范圍界定、進(jìn)度計劃、成本計劃和質(zhì)量計劃等；(2）組織職責(zé)，即組織項目資源，對團(tuán)隊成員的任務(wù)分配與授權(quán)等；（3）控制職責(zé),即控制項目范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量，以及項目風(fēng)險管理和項目變更管理等。第2章-項目生命周期和組織1、項目的生命周期:

項目經(jīng)理或組織可以把每一個項目劃分成若干個階段，以便有效地進(jìn)行管理控制，并與該項目實施組織的日常運作聯(lián)系起來。這些項目階段合在一起稱為項目生命周期（LIFECYCLE).2、大多數(shù)項目生命周期都具有許多共同的特征：

（1）在初始階段,費用和人員水平較低，在中間階段達(dá)到最高，當(dāng)項目接近結(jié)束時則快速下降。

（2)在項目的初始階段不確定性水平最高，因此不能達(dá)成項目目標(biāo)的風(fēng)險是最高的.隨著項目的繼續(xù),完成項目的確定性通常也會逐漸變好.

(3）在項目的初始階段，項目干系人影響項目的最終產(chǎn)品特征和項目最終費用的能力最高，隨著項目的繼續(xù)逐漸變低.造成這種現(xiàn)象的一個主要原因是隨著項目的繼續(xù)，變更和缺陷修改的費用通常會增加.3、項目階段的特征:

每一個項目階段都以一個或數(shù)個可交付成果的完成為標(biāo)志。可交付成果是某種有形的、可驗證的工作成果.

項目階段的結(jié)束通常以對完成的工作與可交付成果的審查為標(biāo)志，目的是確定是否驗收,是否仍然需要增加工作，或者是否考慮結(jié)束這一階段。

在未決定是否啟動任何階段時，也可以結(jié)束一個階段。

階段的正式完成不包括核準(zhǔn)隨后的階段。為了有效的控制，每一階段都要正式啟動，都要根據(jù)該階段的具體情況提交為該階段規(guī)定允許和預(yù)期哪些事項的一項成果。

階段末可以進(jìn)行一次審查，明確的目的是取得對結(jié)束當(dāng)前階段并啟動下一階段的核準(zhǔn)。4、項目生命期與產(chǎn)品生命周期的關(guān)系:

高級教程P28中的圖2。4表明了項目生命周期與產(chǎn)品生命周期的關(guān)系。它說明了,產(chǎn)品生命周期開始于經(jīng)營計劃，經(jīng)過構(gòu)思，到產(chǎn)品，到日常經(jīng)營和產(chǎn)品退出市場。而項目生命周期經(jīng)歷創(chuàng)造這一產(chǎn)品的一系列階段。

在某些領(lǐng)域，例如，新產(chǎn)品或軟件研制，組織將項目生命期視為產(chǎn)品生命期的一部分。5、典型的信息系統(tǒng)項目的的周期模型：（1)瀑布模型：特點一是從上一項開發(fā)活動接受該項活動的工作對象作為輸入；特點二是利用這一輸入，實施該項活動應(yīng)完成的工作內(nèi)容；特點三是給出該項活動的工作成果，作為輸出傳給下一項開發(fā)活動;特點四是對該項活動的實施工作成果進(jìn)行評審。若其工作成果得到確認(rèn)，則繼續(xù)進(jìn)行下一項開發(fā)活動，否則返回上一項，甚至更前一項活動。

（2）螺旋模型：是一個演化軟件過程模型,將原型實現(xiàn)的迭代特征與線性順序模型中控制的和系統(tǒng)化的方面結(jié)合起來。

（3）迭代模型：在迭代式的過程中，每個階段都包括不同比例的所有活動。6、迭代模型中各階段的任務(wù):

（1）初始階段:系統(tǒng)地闡述項目的范圍，選擇可行的系統(tǒng)架構(gòu)，計劃和準(zhǔn)備業(yè)務(wù)案例

(2）細(xì)化階段：細(xì)化構(gòu)想,細(xì)化過程和基礎(chǔ)設(shè)施，細(xì)化構(gòu)架并選擇構(gòu)件

（3）構(gòu)造階段：資源管理、控制和過程最優(yōu)化，完成構(gòu)件的開發(fā)并依評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測試，依構(gòu)想的驗收標(biāo)準(zhǔn)評估產(chǎn)品的發(fā)布

（4）移交階段:同步并使并發(fā)的構(gòu)造增量集成到一致的實施基線中7、項目干系人：

項目干系人，也稱利害相關(guān)者,是積極參與項目、或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織。他們還會對項目的目標(biāo)和結(jié)果施加影響.8、項目的關(guān)鍵干系人：

（1)項目經(jīng)理

（2）顧客/客戶

（3)執(zhí)行組織

（4）項目團(tuán)隊成員

(5）項目管理團(tuán)隊

(6)出資人

（7）有影響力的人

（8）項目管理辦公室9、大多數(shù)組織都已經(jīng)形成了自己的獨特的、可描述的文化，這些文化表現(xiàn)為：

（1）組織的共同的價值觀、行為準(zhǔn)則、信仰和期望

（2）組織的方針、辦事程序

(3）對于職權(quán)關(guān)系的觀點

(4）其它眾多因素10、項目管理系統(tǒng)：

項目管理系統(tǒng)是指用于管理項目的工具、技術(shù)、方法、資源和規(guī)程.這個系統(tǒng)在項目管理計劃中予以規(guī)定，其內(nèi)容隨應(yīng)用領(lǐng)域、組織影響、項目復(fù)雜性、現(xiàn)有系統(tǒng)的有效性等而改變。

項目管理系統(tǒng)（可以是正式或非正式的），有助于項目經(jīng)理有效的控制項目順利完成。一個項目管理系統(tǒng),就是將一組過程及相關(guān)控制職能統(tǒng)一合并到系統(tǒng)功能中，形成統(tǒng)一的體系。第三章項目管理過程

過程就是一組為了完成一系列事先指定的產(chǎn)品、成果或服務(wù)而須執(zhí)行的互相聯(lián)系的行動和活動。

項目管理過程由項目團(tuán)隊實施，一般屬于以下兩大類之一：

（1）大多數(shù)情況下，大多數(shù)項目都有共同的項目管理過程，它們通過有目的的實施而互相聯(lián)系起來。

(2)面向產(chǎn)品的過程規(guī)定與制作項目的產(chǎn)品。面向產(chǎn)品的過程一般都由項目生命期規(guī)定，并因應(yīng)用領(lǐng)域而異。

項目管理過程和產(chǎn)品的過程從項目開始到其結(jié)束始終彼此重迭與交互作用。例如，若對如何制作規(guī)定的產(chǎn)品缺乏基本的理解,就無法確定項目的范圍.

2、任何項目都必需具備的過程組:

(1）啟動過程組：定義并批準(zhǔn)項目或階段。

(2）規(guī)劃過程組：定義和細(xì)化目標(biāo)，規(guī)劃最佳的行動方案即從各種被選方案中選擇最優(yōu)方案,以實現(xiàn)項目或階段所承擔(dān)的目標(biāo)和范圍。

(3)執(zhí)行過程組：整合人員和其他資源，在項目的生命周期或某個階段執(zhí)行項目管理計劃.

（4）監(jiān)控過程組：要求定期測量和監(jiān)控進(jìn)展，識別與項目管理計劃的偏差，以便在必要時采取糾正措施，確保項目或階段目標(biāo)達(dá)成。

(5）收尾過程組：正式接受產(chǎn)品、服務(wù)或工作成果,有序地結(jié)束項目或階段。3、啟動過程組包括：

（1）制定項目章程

（2）制定項目范圍說明書（初步）4、規(guī)劃過程組包括：

(1）制定項目管理計劃

（2)制定范圍計劃

(3）范圍定義

（4)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

（5)活動定義

（6）活動排序

（7）活動資源估算

（8）活動歷時估算

（9）制定進(jìn)度計劃

(10）成本估算

(11）成本預(yù)算

（12)制定質(zhì)量計劃

（13）制定人力資源管理計劃

（14）組建項目團(tuán)隊

（15)制定溝通管理計劃

(16)制定風(fēng)險管理計劃

(17)風(fēng)險識別

(18)定性風(fēng)險分析

（19）定量風(fēng)險分析

(20）制定風(fēng)險應(yīng)對計劃

（21)制定采購計劃

(22）編制合同5、執(zhí)行過程組包括：

（1）指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行

（2）執(zhí)行質(zhì)量保證

(3）項目團(tuán)隊建設(shè)

（4）信息發(fā)布

（5）獲取供方響應(yīng)

(6）選擇供方6、監(jiān)督和控制過程組：

（1)監(jiān)督和控制項目工作

(2)整體變更控制

（3）范圍驗證

（4)范圍控制

(5）進(jìn)度控制

（6）成本控制

（7)執(zhí)行質(zhì)量控制

（8）管理項目團(tuán)隊

（9）績效報告

（10）管理項目干系人

（11）風(fēng)險監(jiān)督和控制

（12）合同管理7、收尾過程組包括：

(1）項目收尾:包括項目或階段的管理收尾，準(zhǔn)備合同收尾,完成正式的項目結(jié)束.

（2)合同收尾:包括完成和結(jié)算所有合同，解決所有的遺留問題。8、過程組之間的關(guān)系：

項目過程組通過它們各自所產(chǎn)生的結(jié)果而聯(lián)系起來:一個過程的結(jié)果或輸出通常會成為另一個過程的輸入或成為整個項目的最終結(jié)果。

在項目過程組之間以及項目過程本身當(dāng)中,這種聯(lián)系是迭代的。計劃過程組為執(zhí)行過程組提供了一個前期的項目管理計劃文件，并且經(jīng)常隨著項目推進(jìn)而不斷地更新計劃。

此外，項目過程組很少會是離散的或只出現(xiàn)一次,它們是相互交迭的活動.第四章項目可行性研究與評估1、可行性研究：可行性研究是一種系統(tǒng)地投資決策的科學(xué)分析方法。項目可行性研究是指，在項目投資決策前，通過對項目有關(guān)工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會等方面的條件和情況進(jìn)行調(diào)查、研究和分析，對各種可能的技術(shù)方案進(jìn)行比較論證,并對投資項目建成后的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益進(jìn)行預(yù)測和分析，以考察項目技術(shù)上的先進(jìn)性和通用性,經(jīng)濟(jì)上的合理性和贏利性,以及建設(shè)的可能性和可行性，繼而確定項目投資建設(shè)是否可行的科學(xué)分析方法.2、信息系統(tǒng)項目可行性研究可歸納為：（1）技術(shù)可行性分析(2）經(jīng)濟(jì)可行性分析(3)運行環(huán)境可行性分析（4)其它方面的可行性分析3、經(jīng)濟(jì)可行性分析包括：（1）支出分析(2)收益分析（3)敏感性分析（4)收益投資比、投資回收期分析4、可行性研究一般分為以下幾個階段：(1）初步可行性研究（2）詳細(xì)可行性研究（3）可行性研究報告5、可行性研究的基本步驟：（1）確定項目規(guī)模和目標(biāo)（2）研究正在運行的系統(tǒng)（3)建立新系統(tǒng)的邏輯模型（4）導(dǎo)出和評價各種方案(5）推薦可行性方案(6)編寫可行性研究報告(7）遞交可行性研究報告6、初步可行性研究：初步可行性研究一般是在對市場或客戶情況進(jìn)行調(diào)查后，對項目進(jìn)行的初步評估。經(jīng)過初步可行性研究后，可以形成初步可行性研究報告，該報告雖然比詳細(xì)可行性研究報告粗略,但是對項目已經(jīng)有了全面的描述、分析和論證,所以初步可行性研究報告可以作為正式的文獻(xiàn)供決策參考；也可以依據(jù)項目的初步可行性研究報告形成項目建議書,通過審查項目建議書來決定項目的取舍,即通常所稱的立項決策。7、詳細(xì)可行性研究的基本原則：（1）科學(xué)性原則(2）客觀性原則（3）公正性原則8、可行性研究的幾種方法:（1）投資估算法：投資估算的正確與否將直接影響項目的經(jīng)濟(jì)效果，因此要求盡量準(zhǔn)確。（2）增量凈效益法（有無比較法）:將有項目時的成本和無項目時的成本進(jìn)行比較，求得兩者的差值，即為增量成本，這種成本稱為有無比較法。9、項目論證：“先論證，后決策”是現(xiàn)代項目管理的基本原則。項目論證是指對擬實施項目技術(shù)上的先進(jìn)性、適用性，經(jīng)濟(jì)上的合理性、盈利性，實施上的可能性、風(fēng)險性進(jìn)行全面科學(xué)的綜合分析，為項目決策提供客觀依據(jù)的一種技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究活動。項目論證應(yīng)圍繞著市場需求、開發(fā)技術(shù)、財務(wù)經(jīng)濟(jì)三個方面展開調(diào)查和分析。市場是前提，技術(shù)是手段，財務(wù)經(jīng)濟(jì)是核心。10、項目評估：項目評估是指在項目可行性研究的基礎(chǔ)上，由第三方（國家、銀行或有關(guān)機構(gòu)）根據(jù)國家頒布的政策、法規(guī)、方法、參數(shù)和條例等，從項目（或企業(yè)）、國民經(jīng)濟(jì)、社會角度出發(fā)，對擬建項目建設(shè)的必要性、建設(shè)條件、生產(chǎn)條件、產(chǎn)品市場需求、工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益等進(jìn)行評價、分析和論證，進(jìn)而判斷其是否可行的一個評估過程。項目評估是項目投資前期進(jìn)行決策管理的重要環(huán)節(jié)，其目的是審查項目可行性研究的可靠性、真實性和客觀性，為銀行貸款決策或行政主管部門的審批決策提供科學(xué)依據(jù).第五章項目整體管理1、項目整體管理包括：（1）制定項目章程:制定一個項目章程，以對項目進(jìn)行正式授權(quán).

(2）制定項目范圍說明書初步:編制一個初步的項目范圍說明書，給出項目范圍的高層描述。

（4）制定項目管理計劃：如何定義、準(zhǔn)備、集成各種項目子計劃，并把它們整合到項目管理計劃中。

（5)指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行：執(zhí)行在項目管理計劃中所定義的工作以達(dá)到項目的目標(biāo)。

（6）監(jiān)督和控制項目工作：為了達(dá)成項目績效，對項目的啟動、計劃、執(zhí)行和收尾進(jìn)行監(jiān)督和控制的過程。

(7）整體變更控制：評審所有的變更請求，批準(zhǔn)變更，控制對可交付物和組織過程資產(chǎn)的變更.

（8）項目收尾：完成項目過程組中所有活動，以正式結(jié)束一個項目或階段。2、項目章程及其作用：

項目章程是正式批準(zhǔn)一個項目的文檔。項目章程要么由項目組織以外的發(fā)起人或資助人發(fā)布，要么由組織內(nèi)某個級別的管理層發(fā)布,以便為該項目提供所需的資金.項目章程對項目經(jīng)理進(jìn)行了授權(quán)，以便他可以使用組織資源執(zhí)行項目，我們應(yīng)該盡可能在項目的早期確定并任命項目經(jīng)理。通常在開始項目計劃前就任命項目經(jīng)理，但如果在制定項目章程的過程中任命就更好了。3、項目章程中包括的主要信息：

（1）項目需求，它反映了客戶、項目發(fā)起人或其他項目干系人的要求和期望

(2）項目必須實現(xiàn)的商業(yè)需求、項目概述或產(chǎn)品需求（3）項目的目的或論證結(jié)果

（4）項目干系人的需求和期望

（5)指定項目經(jīng)理及授權(quán)級別

(6)概要的里程碑計劃

（7）項目干系人的影響

(8）職能組織(9)組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)

（10）組織的、環(huán)境的和外部的約束

（11）論證項目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報率

(12)概要預(yù)算4、編制項目章程的輸入：

（1）合同（當(dāng)有合同時）

（2)工作說明書

（3）環(huán)境和組織因素

（4）組織過程資產(chǎn)

5、編制項目章程的工具和技術(shù)：

（1）項目選擇方法

（2)項目管理方法

（3）項目管理信息系統(tǒng)（4）專家判斷

6、編制項目章程的輸出:

項目章程7、項目范圍說明書（初步)的主要內(nèi)容：

（1)項目和范圍的目標(biāo)

(2）產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特點

(3）產(chǎn)品的驗收標(biāo)準(zhǔn)

（4)項目的邊界（5）項目需求和交付物

（6）項目約束

（7）項目假設(shè)

（8）最初的項目組織（9）最初定義的風(fēng)險

（10）進(jìn)度里程碑

（11）初始WBS（12)成本概算

(13）項目配置管理的需求

(14)已批準(zhǔn)的需求8、項目目標(biāo)的特性：

（1）項目目標(biāo)的多目標(biāo)性：項目目標(biāo)往往不是單一的,而是一個多目標(biāo)系統(tǒng)

（2）項目目標(biāo)的優(yōu)先性：不同目標(biāo)可能在項目管理不同階段根據(jù)不同需要，其重要性也不一樣

（3)項目目標(biāo)的層次性：一個項目目標(biāo)既有最高層的戰(zhàn)略目標(biāo)，也有較低層的具體目標(biāo)9、制定項目范圍說明書(初步）的輸入：（1）項目章程

（2）工作說明書

（3）企業(yè)環(huán)境因素

(4)組織過程資產(chǎn)

10、制定項目范圍說明書（初步）的工具和技術(shù)：

(1)項目管理方法論

(2）項目管理信息系統(tǒng)

（3）專家判斷

11、項目范圍說明書(初步）的輸出：

項目范圍說明書（初步）12、制定項目管理計劃的輸入：

（1)項目范圍說明書(初步）

（2）項目管理過程

(3)企業(yè)環(huán)境因素

（4）組織過程資產(chǎn)

13、制定項目管理計劃的工具和技術(shù):

（1)項目管理方法論

(2）項目管理信息系統(tǒng)

(3)專家判斷

14、制定項目管理計劃的輸出:

項目管理計劃15、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行的輸入：

(1）項目管理計劃

（2)已批準(zhǔn)的糾正措施

（3）已批準(zhǔn)的預(yù)防措施

(4）已批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)

(5）確認(rèn)缺陷修復(fù)

(6)管理收尾規(guī)程

16、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行的工具和技術(shù):

（1）項目管理方法論

(2）項目管理信息系統(tǒng)

17、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行的輸出：(1)可交付物

(2)變更申請

（3）已實施的變更申請

（4）已實施的糾正措施

（5）已實施的預(yù)防行為

（6）已實施的缺陷修復(fù)(7）工作績效信息18、監(jiān)督和控制項目工作的輸入：

（1)項目管理計劃

（2）工作績效信息

（3）被拒絕的變更申請

19、監(jiān)督和控制項目工作的工具和技術(shù):

（1）項目管理方法論

（2）項目管理信息系統(tǒng)

（3)掙值管理

(4）專家判斷

20、監(jiān)督和控制項目工作的輸出：

（1）推薦的糾正措施

（2)推薦的預(yù)防措施

（3）預(yù)測

（4）推薦的缺陷修復(fù)

（5)變更申請21、整體變更控制的輸入：

(1)項目管理計劃

(2)變更申請

（3）工作績效信息

（4）推薦的預(yù)防措施（5）推薦的糾正措施

（6）推薦的缺陷修復(fù)

(7）可交付物

22、整體變更控制的工具和技術(shù):

（1）項目管理方法論

（2）項目管理信息系統(tǒng)

（3）專家判斷

23、整體變更控制的輸出:(1)已批準(zhǔn)的變更申請

（2）被拒絕的變更申請

（3）項目管理計劃（更新)

（4）項目范圍說明書（更新）

（5）已批準(zhǔn)的糾正措施

（6）已批準(zhǔn)的預(yù)防措施（7)已批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)

（8）可交付物（已批準(zhǔn)的）24、項目收尾的輸入：

(1)項目管理計劃

(2）合同

(3）企業(yè)環(huán)境因素（4）組織過程資產(chǎn)

(5）工作績效信息

（6）可交付物

25、項目收尾的工具和技術(shù)：

（1）項目管理方法論

(2)項目管理信息系統(tǒng)

（3）專家判斷

26、項目收尾的輸出:

(1）管理收尾規(guī)程

(2）合同收尾規(guī)程

（3）最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果

(4）組織過程資產(chǎn)（更新)27、管理收尾規(guī)程：

這個規(guī)程包含執(zhí)行項目或階段性管理收尾規(guī)程所涉及到的所有活動及其相關(guān)角色和職責(zé)、參與的項目團(tuán)隊成員等;制定和建立了將項目產(chǎn)品或服務(wù)移交到運營和生產(chǎn)的步驟.

28、合同收尾規(guī)程：

這個規(guī)程為逐步進(jìn)行合同收尾提供了一種方法。它包括確定合同條款和相關(guān)條件、以及所需的退出準(zhǔn)則.這個規(guī)程包含了項目合同、采購或買進(jìn)協(xié)議的合同收尾過程所涉及的所有活動和相關(guān)職責(zé)；涉及到的項目團(tuán)隊成員和其他項目干系人；以及整個項目結(jié)束和階段性收尾的所有活動.第六章范圍管理1、項目范圍管理：

項目范圍管理包含一系列子過程，用以確保項目包含且只包含達(dá)到項目成功所必需完成的工作。范圍管理主要關(guān)注項目內(nèi)容的定義和控制，即包括什么，不包括什么。

2、項目范圍管理的幾個主要過程：

（1）范圍計劃編制:制定一個項目范圍管理計劃，它規(guī)定了如何對項目范圍進(jìn)行定義、確認(rèn)、控制,以及如何制定工作分解結(jié)構(gòu)WBS。

(2）范圍定義：開發(fā)一個詳細(xì)的項目范圍說明書，作為將來項目決策的基礎(chǔ)。

(3）創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS：將項目的主要可交付成果和項目工作細(xì)分為更小更易于管理的部分。

（4）范圍確認(rèn):正式接受已完成的項目交付物.

（5）范圍控制:控制項目范圍變更。3、在項目管理的背景下，范圍的兩種理解:

（1）產(chǎn)品范圍：表示產(chǎn)品或服務(wù)的特性和功能，比如產(chǎn)品的需求說明書。

(2）項目范圍：為了完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品和服務(wù)必須完成的工作。

項目范圍是否完成以項目管理計劃、項目范圍說明書、WBS和WBS字典作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)品范圍是否完成以產(chǎn)品需求說明書作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。4、范圍計劃：

范圍管理計劃是一個計劃工具,它描述了項目團(tuán)隊如何定義項目范圍，制定詳細(xì)的項目范圍說明書,定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)，確認(rèn)和控制范圍。5、范圍定義的輸入:

（1）組織過程資產(chǎn)

（2）項目章程

(3）項目范圍說明書（初步）

（4）項目范圍管理計劃

(5)批準(zhǔn)的變更申請

6、范圍定義的工具和技術(shù)：

（1)產(chǎn)品分析

(2）可選方案識別

（3)專家判斷法

（4）項目干系人分析

7、范圍定義的輸出：

（1）項目范圍說明書（詳細(xì)）

（2）變更請求

(3)項目管理計劃（更新)8、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的輸入：（1）組織過程資產(chǎn)

（2)項目范圍說明書

（3）項目范圍管理計劃

（4)已批準(zhǔn)的變更請求

9、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的工具和技術(shù)：

（1）工作分解結(jié)構(gòu)模板：歷史項目的WBS經(jīng)常被用于新項目的模板

（2）分解：是將主要項目可交付物分成更小的、更易管理的單元，直到可交付物細(xì)分到足以用來支持未來的項目活動定義的工作包

（3）WBS編碼設(shè)計

10、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的輸出：

（1)項目范圍說明書（更新）（2）工作分解結(jié)構(gòu)

(3）WBS字典（4)范圍基線（5)項目管理計劃（更新)

（6）變更請求11、工作結(jié)構(gòu)分解應(yīng)把握的原則：

(1）在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。

（2）一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬.

（3)相同層次的工作單元應(yīng)用相同性質(zhì).

（4)工作單元應(yīng)能分開不同的責(zé)任者和不同工作內(nèi)容。

（5）便于項目管理計劃、控制的管理需要。

（6）最底層工作應(yīng)該具有可比性,是可管理的，可定量檢查的。

（7）應(yīng)包括項目管理工作，包括分包出去的工作.12、范圍確認(rèn):范圍確認(rèn)是項目干系人正式接受已完成的項目范圍的過程.范圍確認(rèn)審查可交付物和工作成果,以保證項目中所有工作都能準(zhǔn)確地、滿意地完成。

13、范圍確認(rèn)的輸入：

（1）范圍說明書

（2）WBS字典

(3）范圍管理計劃

（4）交付物

14、范圍確認(rèn)的工具和技術(shù)：

檢查

15、范圍確認(rèn)的輸出：

(1）已接受的可交付物

(2）變更申請

（3）推薦的糾正措施16、范圍控制的輸入:

（1)范圍說明書(2）WBS（3）WBS字典(4）范圍管理計劃

(5）績效報告（6)批準(zhǔn)的變更申請(7)工作績效信息

17、范圍控制的工具和技術(shù):

（1）變更控制系統(tǒng)（2）偏差分析（3）重新規(guī)劃（4）配置管理系統(tǒng)

18、范圍控制的輸出：

（1）范圍說明書（更新）（2）WBS（更新）

(3）WBS字典（更新）（4）范圍基線（更新）

(5)變更申請（6)推薦的糾正措施

（7）組織過程資產(chǎn)（更新）（8）項目管理計劃（更新）第七章項目時間管理

1、項目時間管理：

項目時間管理包括使項目按時完成所必需的管理過程。

2、項目時間管理的幾個主要過程:

（1）活動定義：通過WBS,項目管理者將項目工作分解為一系列更小更易管理的活動。這些小活動是保障完成項目最終交付產(chǎn)品的具體的、可實施的詳細(xì)的任務(wù)。

（2）活動排序：活動排序也稱工作排序,這項工作主要是確定各個活動任務(wù)之間的依賴關(guān)系，并形成文檔。

（3）活動資源估算：活動資源估算包括決定需要什么資源（人力、設(shè)備、原料)和每一樣資源應(yīng)該用多少,以及何時使用資源來有效地執(zhí)行項目活動。

（4）活動歷時估算：活動歷時估算是項目制定計劃的一項重要工作,它直接關(guān)系到各項具體活動、各項工作網(wǎng)絡(luò)時間和完成整個項目所需要總體時間的估算。

（5）制定進(jìn)度計劃：制定進(jìn)度計劃就是決定項目活動的開始和完成日期。

（6）進(jìn)度控制：項目進(jìn)度控制是依據(jù)項目進(jìn)度計劃對項目的實際進(jìn)展情況進(jìn)行控制，使項目能夠按時完成。3、活動定義的輸入：（1）企業(yè)環(huán)境因素(2）組織的過程資產(chǎn)(3）項目范圍說明書（4）工作分解結(jié)構(gòu)

（5）WBS字典（6）項目管理計劃

4、活動定義的工具和技術(shù)：

（1）分解：指將項目組成部分細(xì)分為更小、更易于管理的單元以便更好地進(jìn)行管理和控制.此處的最終成果是指活動而不是指可交付物。

（2)模板:歷史項目的活動清單經(jīng)常作為一個新項目的活動清單的模板。

（3)滾動式規(guī)則：滾動式規(guī)則是規(guī)劃逐步完善的一種表現(xiàn)形式。近期要完成的工作在工作分解結(jié)構(gòu)最下層詳細(xì)規(guī)劃，而計劃在遠(yuǎn)期完成的工作則表現(xiàn)在工作分解結(jié)構(gòu)的較高層次。

（4）專家判斷：要善于吸收本領(lǐng)域各專家的意見，以便得到更明確,風(fēng)險更小的定義結(jié)果。

(5）規(guī)劃組成部分：當(dāng)項目范圍說明書中的內(nèi)容不夠充分，不能夠?qū)⒐ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)中的某一分支分解到工作包的水平時，項目團(tuán)隊可以利用這些規(guī)劃組成部分來規(guī)劃處于工作分解結(jié)構(gòu)較高層次的各種未來工作的進(jìn)度。

5、活動定義的輸出：(1）項目活動清單（2)活動清單屬性（3)里程碑清單(4）發(fā)起的變更6、活動排序的輸入:

（1）活動清單（2）活動清單屬性（3）項目范圍說明書(4）里程碑清單（5）批準(zhǔn)的變更請求

7、活動排序的工具及技術(shù)：（1)前導(dǎo)圖法:即PDM，是一種利用節(jié)點表示活動，用箭線表示活動邏輯關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖，該方法也叫單代號網(wǎng)絡(luò)圖（AON)。

（2)箭線圖法：即ADM,是用箭線同時表示任務(wù)和其邏輯關(guān)系的一各網(wǎng)絡(luò)圖表示方法，該方法也叫雙代號網(wǎng)絡(luò)圖（AOA).

（3）進(jìn)度計劃網(wǎng)絡(luò)模板：一些標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)圖可以作為項目網(wǎng)絡(luò)圖的準(zhǔn)備與繪制模板,可以利用標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)絡(luò)圖加快項目網(wǎng)絡(luò)圖的編制。

（4)確定依賴關(guān)系：活動之間的先后順序關(guān)系叫依賴關(guān)系。這種關(guān)系反映了項目活動或任務(wù)的順序.

(5)

提前、滯后：項目管理團(tuán)隊要確定可能要求加入時間提前與滯后量，以便更準(zhǔn)確地確定邏輯關(guān)系。

8、活動排序的輸出：

（1)項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖（2)活動清單（更新)

（3）活動屬性（更新)（4）請求的變更9、PDM中的四種活動依賴關(guān)系：

（1）結(jié)束-開始關(guān)系（FS）(2）結(jié)束—結(jié)束關(guān)系（FF)

(3）開始-結(jié)束關(guān)系（SF）(4）開始—開始關(guān)系（SS）10、活動資源估算的輸入：

（1)企業(yè)環(huán)境因素（2）組織過程資產(chǎn)

（3)活動清單（4)活動屬性

（5）資源可用性

（6)項目管理計劃

11、活動資源估算的工具和技術(shù)：

(1)專家判斷法（2）替換方案確定(3）公開的估算數(shù)據(jù)

（4）項目管理軟件（5）自下而上的估算

12、活動資源估算的輸出:

（1）活動資源需求

（2）更新的活動屬性

(3)資源分解結(jié)構(gòu)

(4）更新的資源日歷

（5）變更請求13、活動歷時估算的輸入：

（1）企業(yè)環(huán)境因素（2)組織過程資產(chǎn)(3）項目范圍說明書（4）活動清單

（5)活動清單屬性（6)活動資源需求（7）資源日歷(8）項目管理計劃

14、活動歷時的工具和技術(shù):

（1）專家判斷

（2）類比估算法：即用以前類似項目的完成時間來估計當(dāng)前工作的完成時間，當(dāng)很難獲得項目工作的詳細(xì)信息時，這種方法很常用。

（3）參數(shù)估算

（4)歷時的三點估算：估計活動的最可能時間、最悲觀時間、最樂觀時間,通過設(shè)置權(quán)重，運用統(tǒng)計規(guī)律降低歷時估算的不確定性

（5)預(yù)留時間：可以按照估計出的時間的一定百分比預(yù)留一些時間來作為對應(yīng)急情況發(fā)生時的一種補充

15、活動歷時估算的輸出：

（1）活動歷時估算結(jié)果

(2）活動清單屬性（更新)16、制定項目進(jìn)度計劃的輸入:（1）組織過程資產(chǎn)（2）項目范圍說明書

（3）活動清單(4）活動屬性

（5）項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖（6）活動資源需求

（7）資源日歷（8）活動持續(xù)時間估算

（9）項目管理計劃

17、制定項目進(jìn)度計劃的工具和技術(shù)：

（1)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析（2）關(guān)鍵路徑法

(3）進(jìn)度壓縮（4）假設(shè)情景分析

（5）資源平衡（6）關(guān)鍵鏈

（7)項目管理軟件(8）所采用的日歷

（9）超前和滯后(10)進(jìn)度模型

18、制定項目進(jìn)度計劃的輸出：

（1)項目進(jìn)度計劃（2）進(jìn)度模型數(shù)據(jù)

（3）進(jìn)度基準(zhǔn)（4)資源需求(更新）

(5）活動屬性（更新）(6）項目日歷(更新）

(7）變更請求（8）項目管理計劃(更新）19、甘特圖：

甘特圖也叫橫道圖或條形圖，是一種能有效顯示活動時間計劃編制的一種方法，主要用于項目計劃和項目進(jìn)度安排。

甘特圖的特點是簡單、明了、直觀，能較清楚地反映工作任務(wù)的開始和結(jié)束時間，能表達(dá)工作任務(wù)的活動時差和彼此間的邏輯關(guān)系。甘特圖可用于WBS的任何層次，其時間單位可以從年到月甚至到日。

但甘特圖只能表明已有的靜態(tài)關(guān)系，而且，對于錯綜復(fù)雜、相互制約的各項活動間的關(guān)系沒有表示出來，同時也沒有指出影響項目生命期的關(guān)鍵所在.這一點不利于合理的組織安排和指揮整個系統(tǒng)，更不利于對整個系統(tǒng)進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化管理。20、項目進(jìn)度控制的輸入：

（1）項目進(jìn)度計劃（2）進(jìn)度基準(zhǔn)

（3）績效報告（4）已批準(zhǔn)的變更需求

21、項目進(jìn)度控制的工具和技術(shù):

(1）進(jìn)展報告(2）進(jìn)度變更控制系統(tǒng)

(3）績效測量（4）項目管理軟件

（5)偏差分析（6)計劃比較甘特圖

22、項目進(jìn)度控制的輸出：（1）進(jìn)度模型數(shù)據(jù)(更新）

(2）進(jìn)度基準(zhǔn)（更新)

（3）績效衡量

（4）變更請求

（5)建議的糾正措施

(6）組織過程資產(chǎn)

(7）活動清單(更新）

（8)活動屬性（更新）

（9）項目管理計劃（更新）第八章成本管理1、項目成本管理:項目成本管理是指在項目的實施過程中，為了保證完成項目所花費的實際成本不超過其預(yù)算成本而展開的項目成本估算、成本預(yù)算編制和項目成本控制等方面的管理活動.

2、項目成本管理的幾個主要過程：

（1）成本估算:編制一個為完成項目各活動所需要的資源成本的近似估算.

（2）成本預(yù)算：將總的成本估算分配到各項活動或工作包上，來建立一個成本的基線（3）成本控制：控制項目預(yù)算的變更。3、成本估算的輸入：

(1）企業(yè)環(huán)境因素

(2）組織過程資產(chǎn)

(3）項目范圍說明書

(4）工作分解結(jié)構(gòu)

（5）WBS字典

(6）項目管理計劃

4、成本估算的工具和技術(shù):

（1）類比估算法:又稱為自上而下估算法。類比估算法是最簡單的成本估算技術(shù),實質(zhì)上是一種專家判斷法.這種估算的準(zhǔn)確性比較差。

（2)確定資源費率:估算單價的個人和準(zhǔn)備資源的小組必須了解資源的單價，然后對項目活動進(jìn)行估計.

（3）自下而上成本估算：也稱為工料清單法。這種估算法較其他方式更為準(zhǔn)確，但這種方法實際操作起來非常耗時，成本估算工作本身也需要大量的經(jīng)費支持。

（4）項目管理軟件

（5）賣方投標(biāo)分析

（6）準(zhǔn)備金分析：很多成本估算專家習(xí)慣于在計劃活動成本估算中加入準(zhǔn)備金或應(yīng)急儲備。應(yīng)急儲備是由項目經(jīng)理自由使用的估算費用,用來處理預(yù)期但不確定的事件,這些事件被稱為“已知的未知事件”,是項目范圍和成本基準(zhǔn)的一部分。

（7）質(zhì)量成本：質(zhì)量成本是成本估算中必須考慮的一部分。

5、成本估算的輸出：

（1）項目成本估算結(jié)果

（2）相關(guān)支持性細(xì)節(jié)文件和結(jié)果

(3）請求的變更

（4)成本管理計劃更新

6、項目成本預(yù)算：

項目成本預(yù)算是進(jìn)行項目成本控制的基礎(chǔ),它是將項目的成本估算分配到項目的各項具體工作上，以確定項目各工作和活動的成本定額，制定項目成本的控制標(biāo)準(zhǔn),規(guī)定項目意外成本的劃分與使用規(guī)則的一項項目管理工作。

7、成本預(yù)算的輸入:

（1)項目范圍說明書

（2）工作分析結(jié)構(gòu)

(3）WBS字典

（4）活動成本估算

（5)活動成本估算的支持性細(xì)節(jié)

（6)項目進(jìn)度計劃

8、成本預(yù)算的工具和技術(shù)：

（1)成本總計：依據(jù)WBS工作包將成本預(yù)算總計.工作包成本預(yù)算接著被綜合到WBS中更高一級的機構(gòu),直至整個項目。

（2)管理儲備：是為應(yīng)對未計劃但是可能需要的范圍和成本的潛在變更而預(yù)留的預(yù)算，它們是未知的,項目經(jīng)理在使用前必須得到批準(zhǔn)。管理儲備不是成本基線的一部分，但包含在成本預(yù)算中,它們未被作為預(yù)算進(jìn)行分配，因而不是掙值計算的一部分.

（3)參數(shù)模型：建立參數(shù)模型指在數(shù)學(xué)模型中運用項目特點來預(yù)測項目成本。

（4)支出的合理化原則：項目資金的支付需要調(diào)整到比較平滑或?qū)﹂_銷進(jìn)行管制，這可以通過給一些工作包或結(jié)構(gòu)加以日期限制來達(dá)到。

9、成本預(yù)算的輸出：

（1）成本基準(zhǔn)計劃

（2）項目資金需求

(3）項目管理計劃（更新）

（4)請求的變更10、成本控制的輸入：

（1）成本基準(zhǔn)

（2）項目的資金需求

（3）成本績效報告

(4）工作績效報告

（5）批準(zhǔn)的變更申請

（6）項目管理計劃

11、成本控制的工具和技術(shù):

（1）成本變更控制系統(tǒng)

（2)績效測量：主要用于估算確實發(fā)生的任何變化的大小，如掙值分析法等。

（3）預(yù)測技術(shù)：完工估算EAC是根據(jù)項目績效和風(fēng)險量化對項目總成本的預(yù)測。

（4）項目績效評估：項目組需要召開績效評估會議來估計項目活動的進(jìn)展情況和進(jìn)度。

(5）項目管理軟件

(6)偏差管理：成本控制中需要對過程中發(fā)現(xiàn)的偏差明確應(yīng)對措施。

12、成本控制的輸出：

（1)成本估算(更新）

（2）成本基線（更新)

（3）績效衡量

（4）預(yù)測完工

(5）請求的變更

（6)建議的糾正措施

（7）組織過程資產(chǎn)（更新)

(8）項目管理計劃（更新）13、預(yù)測技術(shù)：

完工估算（EAC)是根據(jù)項目績效和風(fēng)險量化對項目總成本的預(yù)測，最常見的預(yù)測技術(shù)為以下方法的不同形式：

(1）EAC=截至目前的實際成本+所有剩余工作的新估算。這種方法用于以下兩種情況：一是過去的實施情況表明原來所做的估算假定徹底過時了；二是由于條件的變化，原來的估算已不再適合。公式為：EAC=AC+ETC

（2）EAC=截至目前的實際成本+剩余的預(yù)算.在目前的偏差被視為一種特例，并且項目團(tuán)隊認(rèn)為,將來不會發(fā)生類似的偏差的情況下,常采用這種方法.公式為:EAC=AC+BAC-EV

（3）EAC=截至目前的實際成本+經(jīng)實際成本績效指數(shù)CPI修改的剩余項目的預(yù)算.這種方法通常用于把目前的偏差視為將來偏差的典型形式時使用.公式為：EAC=AC+（BAC—EV）/CPI。這里的CPI為累積的CPI。14、項目績效評估:

項目組需要召開績效評估會議來估計項目活動的情況和進(jìn)度。

15、績效評估常用的技術(shù)有如下幾種：

(1）偏差分析:偏差分析包括對比實際的項目完成結(jié)果和計劃預(yù)期的結(jié)果。成本和計劃表變化是最常用來分析的。

（2)掙值分析：將計劃結(jié)果與實際績效結(jié)果和實際成本做比較。

(3)趨勢分析：是指隨時檢查項目結(jié)果以確定績效是改進(jìn)了還是惡化了。第九章：質(zhì)量管理1、質(zhì)量:

ISO的定義是：一組固有特性滿足需求的程度。

美國質(zhì)量管理協(xié)會的定義是：過程、產(chǎn)品或服務(wù)滿足明確或隱含的需求能力的特征。

2、項目質(zhì)量管理包含的主要過程：

（1）質(zhì)量計劃:確定適合于項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并決定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)。

（2）質(zhì)量保證:用于有計劃、系統(tǒng)的質(zhì)量活動，確保項目中的所有必須過程滿足項目干系人的期望。

（3）質(zhì)量控制：監(jiān)控具體項目結(jié)果以確定其是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。3、質(zhì)量計劃的輸入：

（1）項目章程

（2）項目管理計劃

（3）項目范圍說明書

（4）組織過程資產(chǎn)

（5）環(huán)境和組織因素

4、質(zhì)量計劃的工具和技術(shù):

(1)成本/效益分析：在質(zhì)量計劃過程中,我們必須權(quán)衡成本與效益之間的關(guān)系。

（2）基準(zhǔn)分析：是指將實際實施過程中或計劃之中的項目做法同其他類似項目的實際做法進(jìn)行比較，通過比較來改善與提高目前項目的質(zhì)量管理，以達(dá)到項目預(yù)期的質(zhì)量或其他目標(biāo)。

（3)實驗設(shè)計：是一種統(tǒng)計分析技術(shù)，可用來幫助人們識別并找出哪些變量對項目結(jié)果的影響最大。

（4）質(zhì)量成本:是指為了達(dá)到產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量而進(jìn)行的全部工作所發(fā)生的所有成本。

5、質(zhì)量計劃的輸出：

(1）質(zhì)量管理計劃

（2）質(zhì)量度量指標(biāo)

（3）質(zhì)量檢查單

（4）過程改進(jìn)計劃

（5）項目管理計劃更新6、執(zhí)行質(zhì)量保證的輸入：

（1)質(zhì)量管理計劃

（2）質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)

（3）過程改進(jìn)計劃

(4)工作績效信息

（5）變更請求

（6）質(zhì)量控制測量:質(zhì)量控制測量的結(jié)果是質(zhì)量控制活動反饋給質(zhì)量保證過程的結(jié)果，用于重新評估和分析執(zhí)行組織的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和過程。

7、執(zhí)行質(zhì)量保證的工具和技術(shù)：

（1）質(zhì)量計劃工具和技術(shù)：質(zhì)量計劃的工具和技術(shù)包括成本/效益分析、基準(zhǔn)比較法、實驗設(shè)計以及質(zhì)量成本等方法。

（2)質(zhì)量審計:質(zhì)量審計是決定一個項目質(zhì)量活動是否符合組織政策、過程和程序的獨立的評估。

（3)過程分析：過程分析遵循過程改進(jìn)計劃的步驟,從一個組織或技術(shù)的立場上來識別需要的改進(jìn)。通過采用價值分析、作業(yè)成本分析、流程分析等分析方法，質(zhì)量保證的作用將大大提高。

(4）質(zhì)量控制工具和技術(shù)

（5）基準(zhǔn)分析：不斷維護(hù)項目基準(zhǔn)的可用,是質(zhì)量保證的訴求.

8、執(zhí)行質(zhì)量保證的輸出:

(1）請求的變更

(2）建議的糾正措施

（3）組織過程資產(chǎn)（更新）

(4）項目管理計劃（更新）9、幾個概念：預(yù)防：把錯誤排除在過程之外

檢查：把錯誤排除在到達(dá)客戶之前特殊抽樣：結(jié)果符合或不符合

變量抽樣：結(jié)果是在測量符合程度的連續(xù)坐標(biāo)系表示特殊原因：異常事件

隨機原因：正常過程偏差許可的誤差：如果在許可的誤差規(guī)定范圍內(nèi)，結(jié)果是可以被接受的

控制限度：如果結(jié)果是在控制限度內(nèi)，表明過程是在控制之中10、執(zhí)行質(zhì)量控制的輸入:

（1）質(zhì)量管理計劃

(2）質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)

（3）質(zhì)量檢查表

（4）組織過程資產(chǎn)

（5）工作績效信息

（6）已批準(zhǔn)的變更請求

（7）產(chǎn)品、服務(wù)和結(jié)果

11、執(zhí)行質(zhì)量控制的工具和技術(shù)：

（1）檢查：檢查包括測量、檢查和測試等活動，進(jìn)行這些活動的目的是確定結(jié)果與要求是否一致。

（2）控制圖：也稱為管理圖，用于決定一個過程是否穩(wěn)定或可執(zhí)行，是反映生產(chǎn)程序隨時間變化而發(fā)生的質(zhì)量變動的狀態(tài)圖形，是對過程結(jié)果在時間坐標(biāo)上的一種圖形表示法。

（3）帕累托圖：也稱為排列圖、ABC分析圖法，是一種柱狀圖，按事件發(fā)生的頻率排序而成，它顯示由于某種原因引起的缺陷數(shù)量或不一致的排列順序，是找出影響項目產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的主要因素的方法。

（4）統(tǒng)計抽樣

（5）流程圖：是顯示系統(tǒng)中各要素之間相互關(guān)系的圖表，在質(zhì)量管理中常用的流程圖包括因果圖和系統(tǒng)或程序流程圖。因果圖也叫因果分析圖、石川圖、魚刺圖，可直觀地反映影響項目中可能出現(xiàn)的問題與各種潛在原因之間的關(guān)系。

（6）趨勢分析：趨勢分析涉及根據(jù)歷史結(jié)果,利用數(shù)學(xué)技術(shù)來預(yù)測未來的成果。

（7）缺陷修復(fù)審計

（8）其他工具：直方圖、散點圖等

12、執(zhí)行質(zhì)量控制的輸出:

（1）建議的糾正措施

(2）建議的預(yù)防措施

(3）請求的變更

（4）建議的缺陷修復(fù)

(5）已確認(rèn)的缺陷修復(fù)

(6)項目管理計劃（更新）

（7）質(zhì)量控制度量

（8）組織過程資產(chǎn)（更新）13、領(lǐng)導(dǎo)在IT項目中的作用：

正如朱蘭所說：“最重要的是上層管理應(yīng)當(dāng)有質(zhì)量頭腦。如果上層管理不表示出特殊的興趣,那么，下面幾乎什么也不會發(fā)生。“朱蘭和許多質(zhì)量專家都認(rèn)為，質(zhì)量問題的主要原因是缺乏領(lǐng)導(dǎo)。14、整個項目質(zhì)量管理過程可以分解為：

(1）確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系

(2)對項目實施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控

（3）將實際與標(biāo)準(zhǔn)對照

（4)糾偏糾錯15、ISO9000質(zhì)量管理遵循的原則:

（1）以顧客為中心

（2）領(lǐng)導(dǎo)作用

（3)全員參與

（4）過程方法

（5）管理的系統(tǒng)方法

(6）持續(xù)改進(jìn)

（7)基于事實的決策方法

（8）與供方互利的關(guān)系16、全面質(zhì)量管理：

全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足客戶要求的條件下進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)，把企業(yè)各部門在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動中構(gòu)成為一體的一種有效體系。

全面質(zhì)量管理是一種全員、全過程、全企業(yè)的品質(zhì)管理，它是一個組織以質(zhì)量為中心,以全員參與為基礎(chǔ)，通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的目的。它由結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和變革推動四個要素組成.

全面質(zhì)量管理有四個核心特征:即全員參與的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理、全面方法的質(zhì)量管理、全面結(jié)果的質(zhì)量管理。17、六西格瑪：

由摩托羅拉公司首先提出的。

六西格瑪意為六倍標(biāo)準(zhǔn)差.在質(zhì)量上表示,每百萬壞品率少于3。4.

六西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式。18、六西格瑪實施的五個階段：

（1）定義DEFINE：定義核心流程和關(guān)鍵顧客,站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，也就是質(zhì)量關(guān)鍵要素。

(2）衡量MEASURE：找出關(guān)鍵衡量指標(biāo)，就是要為流程中的瑕疵建立衡量基本步驟.

（3）分析ANALYZE：探究誤差發(fā)生的根本原因。

（4）改善IMPROVE:找出最佳解決方案，然后擬定行動計劃，確實執(zhí)行。

（5）控制VONTROL：確保所做改善能持續(xù)下去。

通過這些步驟，企業(yè)的投資回報率自然會增加。第十章：人力資源管理1、項目人力資源管理：

項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個參與項目人員作用的過程.人力資源管理包括組織和管理項目團(tuán)隊所需的所有過程。

2、項目人力資源管理包含的主要過程：

（1)組織計劃識別項目中的角色、職責(zé)和匯報關(guān)系,并形成文檔。也包括項目人員配備管理計劃。

（2）組建項目團(tuán)隊：獲取項目所需要的人力資源.

（3）項目團(tuán)隊建設(shè):提高個人和團(tuán)隊的技能以改善項目績效。

（4）管理項目團(tuán)隊：跟蹤個人和團(tuán)隊的績效、提供反饋、解決問題并協(xié)調(diào)各種變更以提高項目績效。3、編制人力資源管理計劃的輸入:

（1）活動資源估計

(2)環(huán)境和組織因素

（3)項目管理計劃

4、編制人力資源管理計劃的工具和技術(shù)：

（1）組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述

（2）人力資源模板

(3）人際網(wǎng)絡(luò):一些政治或人際關(guān)系因素會影響各種人員管理方法的有效性，而通過在組織或業(yè)內(nèi)的非正式的人際交流是一種用來理解這些因素的建設(shè)性方法.

（4)組織理論：很多文獻(xiàn)描述了如何構(gòu)建組織以及構(gòu)建什么樣的組織。項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該熟悉這些組織理論從而能將這些知識應(yīng)用于項目職責(zé)和匯報關(guān)系的創(chuàng)建。

5、編制人力資源計劃的輸出:

（1)角色和職責(zé)

（2）項目的組織結(jié)構(gòu)圖

(3)人員配備管理計劃6、有許多格式的文檔可以描述項目的角色和職責(zé),常用的有：

(1）層次結(jié)構(gòu)圖:傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖能夠以一種圖形的形式從上至下地描述團(tuán)隊中的角色和關(guān)系.

（2)矩陣圖：職責(zé)分配矩陣（RAM）被用來表示需要完成的工作和團(tuán)隊成員之間的聯(lián)系.

（3）文本格式:需要詳細(xì)描述的團(tuán)隊成員職責(zé)可以用文字形式表示。7、組建項目團(tuán)隊的輸入:

（1）角色和職責(zé)

（2）項目的組織結(jié)構(gòu)圖

（3)人員配備管理計劃

（4）環(huán)境和組織因素

（5）組織過程資產(chǎn)

8、組建項目團(tuán)隊的工具和技術(shù)：

（1)事先分派

(2)談判：在大多數(shù)項目中，人員指派必須經(jīng)過談判。

（3）采購：從外部資源獲得必要的服務(wù)

(4）虛擬團(tuán)隊

9、組建項目團(tuán)隊的輸出：

（1）項目人員分配

（2）資源日歷

（3）人員配備管理計劃（更新）

（4）資源可用性10、優(yōu)秀團(tuán)隊建設(shè)要經(jīng)歷的主要階段：

(1）形成期

（2）震蕩期

（3）正規(guī)期

（4）表現(xiàn)期11、馬斯洛需求層次理論的主要內(nèi)容：

馬斯洛需求層次理論由底到頂?shù)膬?nèi)容依次是：

（1）生理

(2）安全

（3）社會

（4）受尊重

(5）自我實現(xiàn)

馬斯洛需求層次理論認(rèn)為:只有在滿足了人的基本需求以后，人們才可能去追求更高層次的需求。

12、赫茲伯格的雙因素理論的主要內(nèi)容：

該理論認(rèn)為，激勵因素有兩種，一種是保健衛(wèi)生，包括薪金福利、工作環(huán)境以及老板對待員工的看法，不好的保健衛(wèi)生因素會消極地影響員工的工作積極性，而增強保健因素卻不一定能夠激勵員工.

另一種因素是激勵需求，積極的激勵行為可以使員工努力積極地工作，以達(dá)到公司的目標(biāo)和員工自我實現(xiàn)的滿足感和責(zé)任感。13、MCGREGOR理論，他的理論分為X理論和Y理論.

X理論認(rèn)為，員工是懶散的,消極的，不愿意為公司付出勞動，必須規(guī)劃工作并激勵我們的員工，所有要完成的工作必須被很好地清晰地分配給每一個人。

該理論認(rèn)為，員工寧愿被管理者指導(dǎo)完成工作，而不愿意承擔(dān)責(zé)任并且他們會盡力避免承擔(dān)工作中的責(zé)任，他們沒有一點雄心抱負(fù)，只是想象一個安逸穩(wěn)定的工作環(huán)境。因此這種環(huán)境下的管理者必須時刻注意管理員工，分配工作到個人。

14、Y理論認(rèn)為，員工是積極的，在適當(dāng)環(huán)境下，員工會努力工作，盡力完成公司交給的任務(wù)，從工作中得到滿足感和成就感。因此管理者應(yīng)該給員工適當(dāng)寬松的工作環(huán)境，并提供其發(fā)展自主的空間，展現(xiàn)自己的才華，給他成功的感覺。15、項目經(jīng)理的五種權(quán)力：

（1)合法的權(quán)力:高級管理層對項目經(jīng)理的正式授權(quán)的基礎(chǔ)上，項目經(jīng)理讓員工進(jìn)行工作的權(quán)力。

(2）強制力:指用懲罰、威脅或其他消極手段強迫員工做他們不想做的事。

(3）專家權(quán)力：就是用個人的知識和技能讓員工改變他們的行為。

（4）獎勵權(quán)力：使用一些激勵措施來引導(dǎo)員工去工作，獎勵包括薪金、職位、認(rèn)可度、特殊的任務(wù)以及其他的獎勵員工滿意行為的手段。

（5）潛示權(quán)力:建立在個人潛示權(quán)的基礎(chǔ)上,人們非常尊重某些具有潛示權(quán)力的人，會按照他們所說的去做。16、成功的團(tuán)隊的共同特點:

(1）團(tuán)隊的目標(biāo)明確，成員清楚自己工作對目標(biāo)的貢獻(xiàn)

（2）團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)清晰,崗位明確

（3）有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效

（4）項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員有明確的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)，工作結(jié)果公正公開，賞罰分明

（5)組織紀(jì)律性強17、項目團(tuán)隊建設(shè)的輸入:

（1）項目人員分配

（2）人員配備管理計劃

18、項目團(tuán)隊建設(shè)的工具和技術(shù)：

（1）一般管理技能：軟技能對于團(tuán)隊建設(shè)尤其重要

（2）培訓(xùn)：包含了所有用以增進(jìn)項目團(tuán)隊成員能力的活動

(3）團(tuán)隊建設(shè)活動:常用方法有使用體能挑戰(zhàn)和心理偏好指示器

(4)基本原則：團(tuán)隊成員應(yīng)該為可以接受的行為建立起一定的規(guī)則，越早建立清晰的規(guī)則,越能減少誤解,提高生產(chǎn)率

（5）同地辦公(集中）：指將大量或大多數(shù)重要的項目團(tuán)隊成員置于同一個工作地點以增進(jìn)他們作為一個團(tuán)隊的能力

（6）認(rèn)可和獎勵

19、項目團(tuán)隊建設(shè)的輸出:

團(tuán)隊績效評估

主要包括三個方面的內(nèi)容：

（1)提高個人技能,可以使專業(yè)人員更高效地完成所分配的活動

(2）提高團(tuán)隊能力，可以幫助團(tuán)隊更好地共同工作

(3)較低的員工流動率20、有效的項目經(jīng)理必須是一個出色的團(tuán)隊建設(shè)者，以下建議對團(tuán)隊建設(shè)非常有益：

(1）對