員工福利概述

員工福利概述員工福利的種類

法定保險(xiǎn)

企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)

法定福利

員工服務(wù)福利法定社會(huì)保險(xiǎn)制度年老----基本養(yǎng)老保險(xiǎn)生病-----基本醫(yī)療保險(xiǎn)女職工生育----生育保險(xiǎn)失業(yè)中斷工作----失業(yè)保險(xiǎn)發(fā)生工傷事故---工傷保險(xiǎn)員工福利：法定假期法定假期法定節(jié)假日帶薪年休假其他假期探親假婚喪假產(chǎn)假及配偶生育假其他法定休假等單位自主性福利制度企業(yè)年金制度補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)制度自主性的福利制度彈性福利制度住房補(bǔ)貼制度享受基本養(yǎng)老保險(xiǎn)待遇的條件Ⅰ

累計(jì)繳費(fèi)年限滿15年職工本人每月繳納基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)的金額以職工本人上年月平均工資總額的8％確定。注：新入行人員沒有上年月平均工資的，則以起薪當(dāng)月的全部工資收入為當(dāng)年的個(gè)人繳費(fèi)基數(shù)2-4單位按上年工資總額的20％繳納基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)員工的個(gè)人繳費(fèi)全額記入本人的《職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)個(gè)人賬戶》；從2006年起，單位繳費(fèi)全額計(jì)入統(tǒng)籌基金，不再劃入《職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)個(gè)人賬戶》。什么是基本醫(yī)療保險(xiǎn)基本醫(yī)療保險(xiǎn)是國(guó)家統(tǒng)一實(shí)施的，為保障職工在患病時(shí)及時(shí)獲得救助的一種社會(huì)保險(xiǎn)制度

基本醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)由單位和職工共同繳納3-2單位按工資總額的7.5％繳納（個(gè)別地方為6.5％）個(gè)人按工資總額的2％繳納門診醫(yī)療待遇基本醫(yī)療保險(xiǎn)個(gè)人帳戶構(gòu)成：

基本醫(yī)療保險(xiǎn)個(gè)人帳戶的用途3-31、用于門診醫(yī)療費(fèi)和住院時(shí)按規(guī)定自付的部分

2、個(gè)人帳戶無余額的，由本人用現(xiàn)金支付職工個(gè)人繳費(fèi)全部記入基本醫(yī)療保險(xiǎn)個(gè)人帳戶單位繳費(fèi)根據(jù)本人的年齡情況，分別按不同比例記入職工的個(gè)人賬戶，以成都市為例：50周歲以下：?jiǎn)挝焕U費(fèi)劃入個(gè)人賬戶金額＝職工個(gè)人繳費(fèi)基數(shù)×（本人年齡×0.02％）3、個(gè)人帳戶節(jié)余歸己，可依法繼承什么是失業(yè)保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)是國(guó)家統(tǒng)一實(shí)施的，對(duì)因失業(yè)而暫時(shí)中斷生活來源的勞動(dòng)者提供物質(zhì)幫助的制度

失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)由單位和職工共同繳納3-2單位按工資總額的2％繳納個(gè)人按工資總額的1％繳納繳納失業(yè)保險(xiǎn)滿1年后,非本人意愿中斷工作,可以領(lǐng)取3至24個(gè)月不等的失業(yè)保險(xiǎn)金以及失業(yè)醫(yī)療補(bǔ)助金等什么是工傷保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)是職工因工作負(fù)傷、致殘、死亡時(shí)，給予勞動(dòng)者本人及其供養(yǎng)直系親屬提供物質(zhì)幫助的一種制度工傷保險(xiǎn)費(fèi)由單位繳納，職工個(gè)人不繳費(fèi)3-2職工因工作遭受事故傷害可以享受工傷醫(yī)療待遇,工傷期間工資待遇,傷殘津貼等等。什么是生育保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)是一項(xiàng)專門保護(hù)女職工特殊權(quán)益的制度。

生育保險(xiǎn)費(fèi)由單位繳納，職工個(gè)人不繳費(fèi)3-2產(chǎn)假待遇生育期間工資待遇生育保險(xiǎn)待遇生育醫(yī)療待遇企業(yè)年金基金的組成基金投資收益

企業(yè)年金基金的組成單位繳費(fèi)：月繳費(fèi)額=上年月平均工資總額×規(guī)定比例（目前規(guī)定為4％）個(gè)人繳費(fèi)：月繳費(fèi)額=本人上年月平均工資×規(guī)定比例（目前規(guī)定為1％）

符合國(guó)家規(guī)定的其他資金來源

4-4員工福利：企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老計(jì)劃集體人壽保險(xiǎn)計(jì)劃健康醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃員工福利：?jiǎn)T工服務(wù)福利員工服務(wù)福利員工援助計(jì)劃咨詢服務(wù)兒童看護(hù)幫助老人護(hù)理計(jì)劃飲食服務(wù)彈性福利計(jì)劃—內(nèi)涵

彈性福利計(jì)劃又被稱為“自助餐福利計(jì)劃”，其基本思想是讓員工對(duì)自己的福利組合計(jì)劃進(jìn)行選擇，但這種選擇會(huì)受兩個(gè)方面的制約，一是企業(yè)必須制定總成本約束線，二是每一種福利組合中都必須包括一些非選擇項(xiàng)目，例如社會(huì)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)以及失業(yè)保險(xiǎn)等法定福利計(jì)劃。彈性福利計(jì)劃—實(shí)施方式附加福利計(jì)劃混合匹配福利計(jì)劃核心福利項(xiàng)目計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)福利計(jì)劃提供什么樣的福利

在考慮到底設(shè)立什么樣的福利計(jì)劃時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)著重從以下幾個(gè)方面入手。了解國(guó)家立法立法開展福利調(diào)查做好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析了解集體談判對(duì)于員工福利的影響為誰提供福利福利如果組織僅僅希望保留某些特定的員工群體，而對(duì)其他員工群體的去留并不十分關(guān)心，那么不同的員工群體就有可能會(huì)得到不同的福利組合。這是成本/福利問題的延伸——福利支出和組織的其他支出一樣，應(yīng)該為組織創(chuàng)造價(jià)值。大多數(shù)企業(yè)至少都有兩種以上得福利組合，一種適用于經(jīng)理人員，一種適用于其他普通員工。很多組織對(duì)普通員工也進(jìn)行分門別類的對(duì)待，例如對(duì)銷售類員工和技術(shù)類員工的福利待遇作出區(qū)別對(duì)待。出于對(duì)福利成本的考慮，很多企業(yè)還雇傭非全日制員工來代替雇傭全日制員工的做法。福利管理—處理福利申請(qǐng)一般情況下，員工會(huì)根據(jù)公司的福利制度和政策向公司提出享受福利的申請(qǐng)，而企業(yè)此時(shí)就需要對(duì)這些福利申請(qǐng)進(jìn)行審查，看其申請(qǐng)是否合理。在福利申請(qǐng)的受理以及審理方面，福利管理者能夠顯示出自己對(duì)整個(gè)組織的重要價(jià)值，因?yàn)橥ㄟ^對(duì)福利申請(qǐng)者進(jìn)行認(rèn)真的審查，并恰當(dāng)?shù)靥幚砀＠暾?qǐng)，可以為企業(yè)節(jié)省很多不必要的支出。福利管理—福利溝通編寫福利手冊(cè)，解釋企業(yè)提供給員工的各項(xiàng)福利計(jì)劃。定期向員工公布有關(guān)福利的信息，包括福利計(jì)劃的適用范圍和福利水平；對(duì)具體的員工來說，這些福利計(jì)劃的價(jià)值是什么；以及組織提供這些福利的成本。在小規(guī)模的員工群體中做福利報(bào)告。建立福利問題咨詢辦公室或咨詢熱線。建立網(wǎng)絡(luò)化的福利管理系統(tǒng)，在公司組建的內(nèi)部局域網(wǎng)上發(fā)布福利信息，也可以開辟專門的福利板塊，與員工進(jìn)行有關(guān)福利問題的雙向交流，從而減少因溝通不暢導(dǎo)致的種種福利糾紛或福利不滿。福利管理—福利監(jiān)控首先，有關(guān)福利的法律經(jīng)常會(huì)發(fā)生變化，組織需要關(guān)注這些法律規(guī)定，檢查自己是否適合某些法律法規(guī)的規(guī)定其次，員工的需要和偏好也會(huì)隨員工隊(duì)伍構(gòu)成的不斷變化以及員工自身職業(yè)生涯的發(fā)展階段而處于不斷變化之中。再次，與對(duì)外部市場(chǎng)的直接薪酬?duì)顩r變化類似，對(duì)其他企業(yè)的福利實(shí)踐的了解也是企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)一種重要手段。最后，對(duì)企業(yè)而言，最復(fù)雜的問題莫過于由外部組織提供的福利的成本所發(fā)生的變化了，例如由保險(xiǎn)公司所提供的保險(xiǎn)價(jià)格的改變等等。特殊員工群體薪酬管理

銷售人員的薪酬管理銷售人員薪酬方案：純傭金制薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式l基本薪酬：沒有l(wèi)目標(biāo)傭金：6萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā)l目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂實(shí)際完成銷售目標(biāo)的百分比傭金占銷售額的百分比0-100%5%超過100%以上8%銷售人員薪酬方案：基本薪酬+傭金薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式l

基本薪酬：3萬元/年

l目標(biāo)傭金：3萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā)

l目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂實(shí)際完成銷售目標(biāo)的百分比傭金占銷售額的百分比

產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0-100%3%5%8%超過100%以上5%9%12%銷售人員薪酬計(jì)劃：基本薪酬+間接傭金薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式l基本薪酬：4.2萬元/年

l目標(biāo)傭金：2.4萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā)

l目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂產(chǎn)品類型單位產(chǎn)品的點(diǎn)值A(chǔ)2B5C8D10E6

每個(gè)點(diǎn)等于2元錢銷售人員薪酬計(jì)劃：基本薪酬+獎(jiǎng)金1薪酬構(gòu)成獎(jiǎng)金計(jì)算方式l

基本薪酬：4.2萬元/年

l目標(biāo)獎(jiǎng)金：2.4萬元/年，每月根據(jù)銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā)

l目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上限封頂，最高不超過9.84萬元實(shí)際完成銷售目標(biāo)的百分比每月目標(biāo)獎(jiǎng)金的百分比70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%銷售人員薪酬計(jì)劃：基本薪酬+獎(jiǎng)金2薪酬構(gòu)成獎(jiǎng)金計(jì)算方式l

基本薪酬：2.4萬元/年

l目標(biāo)獎(jiǎng)金：2.4萬元/年，每季度根據(jù)總體績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)浮動(dòng)計(jì)發(fā)

l目標(biāo)薪酬：4.8萬元/年，上限封頂，最高不超過5.76萬元績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)獎(jiǎng)金比例（相當(dāng)于基本薪酬的%）S140%A120%B100%C50%D0%銷售人員薪酬計(jì)劃：基本薪酬+獎(jiǎng)金3薪酬構(gòu)成獎(jiǎng)金計(jì)算方式基本薪酬：6.4萬元/年目標(biāo)獎(jiǎng)金：1.6萬元/年，每季度根據(jù)銷售額和利潤(rùn)完成情況浮動(dòng)計(jì)發(fā)目標(biāo)薪酬：8萬元/年，上限封頂，最高不超過9.6萬元相當(dāng)于季度目標(biāo)獎(jiǎng)金的百分比銷售額超越50.0%87.5%125.0%162.5%200.0%37.5%75.0%112.5%150.0%162.5%目標(biāo)25.8%62.5%100%112.5%125.0%12.5%37.5%62.5%75.0%87.5%最低012.5%25.8%37.5%50.0%最低目標(biāo)超越利潤(rùn)銷售人員薪酬計(jì)劃：基本薪酬+傭金+獎(jiǎng)金薪酬構(gòu)成季度利潤(rùn)獎(jiǎng)金l

基本薪酬：4.2萬元/年

l

傭金：每月發(fā)放，傭金比率為銷售額的6%l

獎(jiǎng)金：季度發(fā)放，相當(dāng)于傭金的百分比

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目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂毛利率獎(jiǎng)金比例（相當(dāng)于傭金的%）15%0%20%10%25%25%銷售人員薪酬方案的設(shè)計(jì)步驟組建設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)評(píng)估現(xiàn)有薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)新的薪酬方案執(zhí)行新的薪酬方案評(píng)價(jià)新的薪酬方案

專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理專業(yè)技術(shù)人員的成熟曲線以及薪酬決定工作年限較低績(jī)效水平（最差的10%）優(yōu)秀績(jī)效水平（最優(yōu)的10%）中等績(jī)效水平薪酬水平專業(yè)人員的雙重職業(yè)/薪酬通道研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)員研發(fā)副總裁研發(fā)部門主任研發(fā)主任行政助理顧問工程師主任工程師高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理工程師總裁總工程師專業(yè)人員的薪酬結(jié)構(gòu)基本薪酬與加薪。專業(yè)技術(shù)人員的基本薪酬往往取決于他們所掌握的專業(yè)知識(shí)與技術(shù)的廣度與深度以及他們運(yùn)用這些專業(yè)知識(shí)與技術(shù)熟練程度，而不是他們所從事的具體工作崗位的重要性。獎(jiǎng)金。一般說來，在專業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系中，獎(jiǎng)金的重要性不大，即使有一定的獎(jiǎng)金發(fā)放，獎(jiǎng)金所占比重通常也比較小。福利與服務(wù)。在福利和服務(wù)方面，專業(yè)技術(shù)人員對(duì)于一些常規(guī)性的福利往往不是很感興趣，但是他們卻非?？粗乩^續(xù)受教育和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。

外派員工的薪酬管理外派員工的定義外派員工通常是指那些因?yàn)槎唐谑姑慌芍羾?guó)外工作的員工；他們的任期可能會(huì)持續(xù)一到五年，典型情況下是二至三年。企業(yè)國(guó)際化的不同階段以及外派政策不同的階段外派員工的類型外派員工的理念起步階段皆為母國(guó)外派員工完成工作任務(wù)國(guó)際事業(yè)部階段大多數(shù)是母國(guó)外派員工，部分是第三國(guó)外派員工即興發(fā)揮跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初始階段母國(guó)外派員工逐漸為第三國(guó)外派員工和東道國(guó)員工取代將職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和薪酬支付相結(jié)合跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成熟階段更多地使用較為有利于成本節(jié)約的外派員工在國(guó)內(nèi)和國(guó)外都面臨更大的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)全球化公司立足全球網(wǎng)羅人才，不關(guān)心國(guó)籍問題良好的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和歸國(guó)計(jì)劃外派員工的定價(jià)方式談判法。采取分別談判的方式來與每一位員工進(jìn)行單獨(dú)交涉。當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法。所謂當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法，是指向處于類似職位的外派人員支付與東道國(guó)員工相同數(shù)量的薪酬。平衡定價(jià)法。平衡定價(jià)法的目的在于通過給員工支付一定數(shù)量的薪酬，確保員工在東道國(guó)享受與母國(guó)相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)與母國(guó)同事始終具有一定的可比性。一次性支付法。當(dāng)企業(yè)使用一次性支付法時(shí)，它會(huì)在員工的基本薪酬和各種獎(jiǎng)金之外附加一筆額外的補(bǔ)貼；這筆錢通常都是一次性付清，員工可以隨心所欲地支配。自助餐法。所謂自助餐法，就是指企業(yè)向員工提供各種不同的薪酬組合來供員工選擇。

幾種不同外派方式的薪酬決定方式定價(jià)方式適用對(duì)象優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)談判法特殊情況下外派員工較少的組織比較簡(jiǎn)單外派員工人數(shù)增加以后，操作難度會(huì)加大當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法長(zhǎng)期性的外派任務(wù)初級(jí)外派人員管理簡(jiǎn)便保持和當(dāng)?shù)貑T工之間的公平性外派員工的經(jīng)濟(jì)狀況與當(dāng)?shù)貑T工之間本來就存在較大的差異常常需要通過談判來加以補(bǔ)充平衡定價(jià)法有經(jīng)驗(yàn)的中高層外派管理人員保持與國(guó)內(nèi)同事之間平衡便于員工在企業(yè)內(nèi)部的流動(dòng)和重新返回管理起來難度相對(duì)較大會(huì)形成一種既得享受資格會(huì)侵蝕外派人員經(jīng)濟(jì)收入一次性支付法只執(zhí)行短期任務(wù)（少于三年）并且會(huì)回國(guó)的外派員工比平衡定價(jià)法更有利于保持與國(guó)內(nèi)同事之間的平衡不會(huì)侵蝕外派人員的經(jīng)濟(jì)收入?yún)R率的變動(dòng)使得其無法適用于所有的外派人員，只能適用于相當(dāng)短期的外派任務(wù)自助餐法高層外派管理人員相對(duì)基本薪酬來說總體收入比較高的的外派人員比其他做法的成本有效性更高很難適應(yīng)那些需求各異的傳統(tǒng)外派員工的需要

管理人員的薪酬管理管理人員的薪酬管理基本薪酬。絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)選擇使管理層的基本薪酬水平超出、至少是相當(dāng)于市場(chǎng)平均水平。短期獎(jiǎng)金。一般情況下，企業(yè)向管理人員支付短期獎(jiǎng)金，是意在對(duì)其在特定的時(shí)間段里（通常是一年）為組織績(jī)效做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。長(zhǎng)期獎(jiǎng)金。長(zhǎng)期獎(jiǎng)金則通常是延期支付的，它與組織的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有緊密的聯(lián)系，其主要目的在于通過經(jīng)濟(jì)上的利益關(guān)系促使管理層和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致，從而激勵(lì)管理者關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展以及持續(xù)性地達(dá)到更高的績(jī)效水平。福利與服務(wù)。管理者，尤其是高層管理者，通常都能得到名目眾多的福利和服務(wù)。高層管理者的薪酬管理—薪酬構(gòu)成

總的來說，在高層管理人員的總體薪酬中，基本薪酬所占的比重相對(duì)比較小，短期獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期獎(jiǎng)金所占的比重往往非常大。首先，企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常都是由以董事會(huì)主席為首的薪酬委員會(huì)來確定，決策的依據(jù)史上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及對(duì)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析。其次，以年終獎(jiǎng)形式出現(xiàn)的短期獎(jiǎng)金在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者的薪酬當(dāng)中起著非常重要的作用。再次，長(zhǎng)期獎(jiǎng)金在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的總報(bào)酬中所占的比重也越來越大，其中主要是各種各樣的股票選擇權(quán)計(jì)劃。最后，福利和服務(wù)在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的薪酬收入中也起著越來越不可忽視的作用。高層管理者的薪酬管理—薪酬戰(zhàn)略將高層經(jīng)營(yíng)管理人員的薪酬與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系在一起。一般的情況是，高層管理人員的薪酬總額越高，則他們所獲得報(bào)酬中與風(fēng)險(xiǎn)相聯(lián)系的那部分所占的比例也應(yīng)當(dāng)越高。確定正確的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。為了提高績(jī)效，很多組織已經(jīng)選擇了一些更為全面和廣泛的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)——例如經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（EVA）、市場(chǎng)份額和市場(chǎng)占有率等績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。實(shí)現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡。為了使得二者之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，企業(yè)通常會(huì)要求高層管理者承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)歷更長(zhǎng)的決策期，并通過賦予他們一定的所有權(quán)以增強(qiáng)其參與意識(shí)。更好地支持企業(yè)文化。高層管理者的任務(wù)之一就是要給組織里的其他職位制定新的行為方式和確立新的價(jià)值觀。三種類型長(zhǎng)期激勵(lì)

利潤(rùn)分享計(jì)劃是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法。企業(yè)通常會(huì)在其稅后利潤(rùn)中提取一小部分放在獎(jiǎng)勵(lì)基金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。利潤(rùn)分享計(jì)劃通常一年實(shí)施一次。

在實(shí)際運(yùn)用中，利潤(rùn)分享計(jì)劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤(rùn)，公司利潤(rùn)的大小直接影響員工的收益。

股票類

期權(quán)類

股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。股票期權(quán)的激勵(lì)作用來自于這樣的假定，即企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤(rùn)增長(zhǎng)的影響，而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素。

這一類長(zhǎng)期激勵(lì)方式包括股票期權(quán)、股票增值權(quán)等。利潤(rùn)分享類穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)

它給予員工特定價(jià)格購(gòu)買公司股票的權(quán)利。公司有可能為員工提供貸款，允許員工分期返還。為鼓勵(lì)員工購(gòu)買公司股票，公司也許會(huì)提供購(gòu)買股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施。45崗位股（崗位分紅權(quán)）無需購(gòu)買：崗位股不需要購(gòu)買，崗位股可以是公司通過聘任時(shí)簽訂的合同授予員工，也可根據(jù)員工的表現(xiàn)作為獎(jiǎng)勵(lì)給與員工只有在崗員工擁有：人在特定崗位時(shí)可以擁有，離開該崗位時(shí)自動(dòng)失去僅有分紅權(quán)：擁有崗位股的管理人員僅享有股票的分紅權(quán)，并不享有股票的決策權(quán)、所有權(quán)，因此不能轉(zhuǎn)讓、變現(xiàn)股票，也不能利用崗位股發(fā)揮股東的參與經(jīng)營(yíng)決策的作用崗位股（崗位分紅權(quán)）：公司對(duì)于特定管理崗位上的員工，授予一定數(shù)量的股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間可以享受到該股份的分紅權(quán)，又稱為崗位分紅權(quán)46（崗位分紅權(quán)）案例分析

以某公司開發(fā)部經(jīng)理A為例：2000年1月，公司與A簽訂合同，聘用其擔(dān)任開發(fā)部經(jīng)理一職，并授予其崗位股5000股2000年9月，由于A所主持開發(fā)的項(xiàng)目獲得了國(guó)家專利，公司出于獎(jiǎng)勵(lì)的目的，又授予A2000股崗位股2001年3月，公司發(fā)放股利，每股現(xiàn)金分紅0.3元，A共獲得紅利7000×0.3＝2100元2001年6月，A因故離開公司，由B接任開發(fā)部經(jīng)理一職，則A原先持有的7000股崗位股自動(dòng)失效，由公司收回，另行安排47股票升值權(quán)（SAR）僅有升值權(quán)：股票升值權(quán)給予經(jīng)營(yíng)者的并不是股票的所有權(quán)，也不是獲得相應(yīng)的分紅權(quán)，只是經(jīng)營(yíng)者通過股票升值獲利的權(quán)利無股票實(shí)際轉(zhuǎn)移：股票升值權(quán)在行權(quán)時(shí)并不涉及股票的轉(zhuǎn)移，只涉及現(xiàn)金的轉(zhuǎn)移適用于股票來源有限的企業(yè)：不涉及具體的股票，在企業(yè)不能回購(gòu)股票、用于激勵(lì)員工的股票來源有限時(shí)，是一個(gè)很好的解決方案股票升值權(quán)（StockAppreciationRights）簡(jiǎn)稱SAR：是公司給予經(jīng)營(yíng)者的一種權(quán)利，持有股票期權(quán)的經(jīng)營(yíng)者可在規(guī)定時(shí)期內(nèi)對(duì)規(guī)定數(shù)量的股票行權(quán)，行權(quán)后可獲取行權(quán)時(shí)的股票市場(chǎng)價(jià)格與事先確定的行權(quán)價(jià)格之間的差價(jià)所帶來的收益48

以某公司財(cái)務(wù)總監(jiān)為例：2000年1月，由于工作業(yè)績(jī)突出，公司決定授予財(cái)務(wù)總監(jiān)5000股股票升值權(quán)，等待期為1年，行權(quán)有效期為2005年1月以前，授予時(shí)二級(jí)市場(chǎng)上股票價(jià)格為10元2002年1月，等待期結(jié)束，財(cái)務(wù)總監(jiān)可以按自己的意愿行使股票升值權(quán)2002年6月，二級(jí)市場(chǎng)上股票價(jià)格漲為21元，財(cái)務(wù)總監(jiān)決定行使股票升值權(quán)，公司支付給財(cái)務(wù)總監(jiān)5000×（21-10）＝55000元財(cái)務(wù)總監(jiān)共獲利55000元股票升值權(quán)案例分析49限制性股票擁有股票所有權(quán)：限制性股票所有者擁有股票所有權(quán)，但是獲取過程以及出售過程必須是受到限制獲取限制：限制性股票是由公司增予激勵(lì)對(duì)象，但是有前提的條件，如業(yè)績(jī)達(dá)到一定指標(biāo)，服務(wù)期超過一定年限等，并且可能分期按條件達(dá)成情況增予出售限制:限制性股票持有者一般在獲贈(zèng)后不能立即出售該股票，而是需要在限定期之后出售，或者根據(jù)業(yè)績(jī)情況具體由公司設(shè)定解鎖期的出售額度股票回購(gòu)：當(dāng)持股人離開企業(yè)時(shí)，企業(yè)有唯一回購(gòu)權(quán)限制性股票：公司按照預(yù)先確定的條件授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的本公司股票，激勵(lì)對(duì)象只有在工作年限或業(yè)績(jī)目標(biāo)符合股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。50限制性股票案例分析

仍然以剛才的某公司財(cái)務(wù)總監(jiān)為例：2000年1月，由于工作業(yè)績(jī)突出，公司決定授予財(cái)務(wù)總監(jiān)5000股限制性股票，等待期為1年2002年1月，等待期結(jié)束，財(cái)務(wù)總監(jiān)可以按自己的意愿出售股票2002年3月，公司分紅，每股分配現(xiàn)金紅利0.35元，則財(cái)務(wù)總監(jiān)相應(yīng)的獲得紅利5000×0.35＝1750元2002年6月，二級(jí)市場(chǎng)上股票價(jià)格漲為21元，財(cái)務(wù)總監(jiān)決定出售股票，即獲利5000×21＝105000元財(cái)務(wù)總監(jiān)共獲利105000＋1750=106750元51管理者股票期權(quán)（ESO）權(quán)利而非義務(wù)：在期權(quán)有效期內(nèi)，期權(quán)擁有者可以自行決定是否行使權(quán)利獲得股票，公司不得干涉他的自由一種未來獲益的概念：期權(quán)的價(jià)值并不立即體現(xiàn)，而是要求經(jīng)營(yíng)者通過若干年努力，使企業(yè)得到發(fā)展，推動(dòng)公司股價(jià)上升、利潤(rùn)增長(zhǎng)后才能得到實(shí)現(xiàn)擁有實(shí)體股票的所有權(quán)：管理者對(duì)于期權(quán)行使后所獲得的股票擁有所有權(quán)，可以按規(guī)定轉(zhuǎn)讓，但對(duì)于期權(quán)本身則不得轉(zhuǎn)讓有行使限制：期權(quán)并不能立刻行使，而是要經(jīng)過一段時(shí)期（即等待期）之后才可以行使可以分批執(zhí)行：根據(jù)具體規(guī)定的不同，期權(quán)可以會(huì)分批進(jìn)入行權(quán)