碧桂園地產(chǎn)集團人才盤點操作手冊

人力資源管理中心 培訓與發(fā)展部 保密資料

嚴禁外傳

│集團人才盤點操作手冊（版本號

1.0）人力資源管理中心培訓與發(fā)展部01.

為什么要盤點人才盤點的目標整體流程概括盤點產(chǎn)出02.

人才盤點盤什么盤點對象盤點內(nèi)容03.

如何進行盤點盤點各關(guān)鍵環(huán)節(jié)各環(huán)節(jié)參與對象和流程04.

盤點結(jié)果如何應用5

人才盤點旨在摸清資源，為梯隊規(guī)劃

和人才

發(fā)展夯

實基礎明晰選才標準描繪畫像描繪人才地圖摸清家底構(gòu)建繼任梯隊做長板凳6

集團人才盤點的實施流程概覽人才標準評估盤點人才規(guī)劃培育發(fā)展業(yè)務目標工作分析人才標準1)

崗位勝任力2)

發(fā)展?jié)摿?)

關(guān)鍵經(jīng)歷/發(fā)展路徑評估和信息收集1)

能力潛質(zhì)評估2)

業(yè)績績效結(jié)果3)

判斷個人承諾度、動機評估結(jié)果校準1)校準后的能力評價2)個人盤點信息表3)未校準人才九宮格開放式盤點會1)

校準后的人才九宮格2)

梯隊發(fā)展策略梯隊現(xiàn)狀1)

組織結(jié)構(gòu)式人才地圖2)

區(qū)域整體人才庫3)

關(guān)鍵崗位繼任計劃表梯隊發(fā)展規(guī)劃1)

標準/定制的專題培訓2)

標準/定制培育發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃1)

職業(yè)發(fā)展對話2)

員工個人發(fā)展計劃人才盤點核心工作內(nèi)容7培育發(fā)展計劃執(zhí)行1)

培訓2)

輪崗3)

挑戰(zhàn)性任務4)

關(guān)鍵人才發(fā)展計劃5)

績效輔導6)

領導力發(fā)展能力潛質(zhì)低于標準低中高

人才盤點關(guān)鍵產(chǎn)出

1：關(guān)鍵崗位及其后

備的人

才九宮

格當 符前 合績 標效 準高于標準對應的人才發(fā)展策略當前績效能力潛質(zhì)高于標準符合標準低于標準低中高人才九宮格XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX8在崗發(fā)展（提拔可能?。┛商岚危?-2年提拔）高潛力(可即刻提拔）需關(guān)注在崗發(fā)展可提拔（1-2年提拔）問題員工需關(guān)注在崗發(fā)展（新任/錯配）

人才盤點關(guān)鍵產(chǎn)出

2：區(qū)域組織結(jié)構(gòu)式

人才地

圖區(qū)域執(zhí)行總裁張三

中/B/低

-

3李四 高/B/中

-

2區(qū)域執(zhí)行總裁后備項目總經(jīng)理項目總經(jīng)理后備劉四 中/B/低

-

3趙二 高/S/中

-2說明：勝任力/績效業(yè)績/潛力1–高潛力2–

未來1-2年可以晉升3–

在原崗位上發(fā)展4–

需要調(diào)整任職崗位運營管理部負責人陳一 中/S/高

-

1運營管理后備張四 中/B/低

-

3工程管理部負責人胡七 低/C/低

-

4工程管理后備王五

中/B/低

-

39李二高/A/中

-

2胡一高/S/高

-1孫六高/S/中

-

1吳六高/B/低

-

2區(qū)域總裁趙六

人才盤點關(guān)鍵產(chǎn)出

4：區(qū)域整體人才庫涅槃人才庫2/5領翔人才庫20/25展翼人才庫80/100新羽人才庫200/300項目工程類崗位運營管理類崗位新業(yè)務類（產(chǎn)城、商管、長租）崗位1015302510103020510252001965116821141521023243202010110淘汰2年繼任1年繼任即刻繼任數(shù)字表示：實際人數(shù)/目標人數(shù)人力資源管密資料

嚴禁外傳

│11

人才盤點關(guān)鍵產(chǎn)出

4：區(qū)域關(guān)鍵崗位繼

任計劃

表區(qū)域執(zhí)行總裁在任信息姓名執(zhí)行副總裁姓名項目總經(jīng)理姓名產(chǎn)城項目經(jīng)理姓名商管項目經(jīng)理姓名長租項目經(jīng)理姓名可即刻繼任姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）1年后繼任姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）2-3年后繼任姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）姓名（現(xiàn)任職位）

重要工作提示：盤點工作的“兩個必

須，兩

個不要

”1.

9+x區(qū)域、一級區(qū)域和非一級區(qū)域必須每年開展一次人才盤點。新區(qū)域不作要求2.

人才盤點必須以人才發(fā)展為目標，巡檢重點以高潛人才的個人發(fā)展計劃執(zhí)行為主3.

觀摩人不能與會時，不要召開人才盤點會4.

第一年進行人才盤點的區(qū)域，嚴控盤點范圍，不要進行全員盤點1201.

為什么要盤點人才盤點的目標整體流程概括盤點產(chǎn)出02.

人才盤點盤什么盤點對象盤點內(nèi)容03.

如何進行盤點盤點各關(guān)鍵環(huán)節(jié)各環(huán)節(jié)參與對象和流程04.

盤點結(jié)果如何應用13

人才盤點以關(guān)鍵崗位

/人才為重點，根

據(jù)區(qū)域發(fā)展情

況和管理能力

可

適當延展盤點對象涅槃計劃領翔計劃展翼計劃新羽計劃未來領袖/超級碧業(yè)生14盤點對象區(qū)域執(zhí)行總裁執(zhí)行副總裁（含區(qū)域執(zhí)行總裁后備）項目總經(jīng)理（含區(qū)執(zhí)總/執(zhí)副總后備）項目副總（項目第一負責人）項目副總（分管工程）未來領袖…

…

采用開放式盤點，即以業(yè)務負責人為

主導，

人力團

隊提供

專業(yè)支

持執(zhí)行人事決策解讀流程和政策統(tǒng)一理念和標準

執(zhí)行盤點會后的人事決定和梯隊發(fā)展計劃

輔導下屬的績效提升和能力發(fā)展

解答能力評價和人才盤點中的疑問

收集盤點信息，確保信息完整準確

在區(qū)域內(nèi)形成統(tǒng)一的用人理念和尊重人才的管理氛圍

主持人才盤點會議，引導公平開放的討論

統(tǒng)一人才評價標準，幫助業(yè)務負責人對下屬作出客觀評價評價下屬定結(jié)果

結(jié)合工作觀察和反饋，完成下屬能力評價

參加人才盤點會議，確認人才盤點結(jié)果業(yè)務負責人人力團隊15能力潛質(zhì)勝任能力和發(fā)展?jié)撡|(zhì)績效貢獻半年度/年度績效結(jié)果觀績效：考察過往績效，是否在工作中表現(xiàn)穩(wěn)定并作出貢獻察素質(zhì)：洞察其潛質(zhì)能力，能否勝任崗位同時具備發(fā)展?jié)摿?/p>

盤點內(nèi)容以績效貢獻和能力潛質(zhì)為主

，承諾

動機為

輔承諾動機承諾度和發(fā)展動機評承諾：評價其內(nèi)在驅(qū)動、對團隊/組織的承諾度參考使用16

盤點內(nèi)容

1：績效貢獻績效貢獻半年度/年度績效結(jié)果績效結(jié)果半年度或年度績效考核結(jié)果業(yè)績貢獻17半年度或年度關(guān)鍵業(yè)績貢獻例如：項目業(yè)績、安全生產(chǎn)、挑戰(zhàn)性工作業(yè)績等，區(qū)域可針對崗位職責和個人情況確定

盤點內(nèi)容

2：能力潛質(zhì)能力潛質(zhì)勝任能力和發(fā)展?jié)撡|(zhì)勝任能力區(qū)執(zhí)總、執(zhí)副總和項目總采用集團統(tǒng)一的崗位勝任力模型1其他崗位的勝任力模型，可參考《優(yōu)秀人才十項素質(zhì)》2、《碧桂園領導力素質(zhì)模型》和《專業(yè)能力任職資格》自行設計確定3發(fā)展?jié)撡|(zhì)18指晉升任職高一級崗位的準備度，例如，項目總后備的潛質(zhì)應采用項目總崗位勝任力模型評價

盤點內(nèi)容

3：承諾動機（可選）承諾度對團隊/組織氛圍的認可度，對團隊/組織目標實現(xiàn)的承諾度，近期離職風險。由其上級通過與被盤點人的日常溝通和觀察判斷發(fā)展動機個人對其職業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力和動機，由其上級通過與被盤點人的日常溝通和觀察判斷承諾動機承諾度和發(fā)展動機提示：謹慎使用本維度的評價結(jié)果。員工個人的承諾度不應影響其在人才九宮格的位置，但可能會影響后續(xù)發(fā)展計劃制定。如區(qū)域是第一次實施人才盤點，建議暫不使用此維度1901.

為什么要盤點人才盤點的目標整體流程概括盤點產(chǎn)出02.

人才盤點盤什么盤點對象盤點內(nèi)容03.

如何進行盤點盤點各關(guān)鍵環(huán)節(jié)各環(huán)節(jié)參與對象和流程04.

盤點結(jié)果如何應用29人才盤點4步驟人才盤點啟動盤點信息收集人才評估校準盤點會與規(guī)劃主要工作內(nèi)容：結(jié)合區(qū)域業(yè)務發(fā)展目標，確

認盤點范圍、人才標準、評

價方式、盤點方法和流程等參與方：由區(qū)域總裁、區(qū)域大運營負責人和人力負責人溝通確認核心產(chǎn)出：

人才標準

盤點方案

盤點啟動會主要工作內(nèi)容：收集被盤人的各項信息，包

括個人關(guān)鍵經(jīng)歷、業(yè)績績效

貢獻、能力素質(zhì)測評等參與方：盤點工作小組收集信息，并確保信息準確核心產(chǎn)出：

員工個人盤點信息表主要工作內(nèi)容：與盤點人溝通盤點對象的個

人關(guān)鍵信息和能力評價結(jié)果，

對能力評估結(jié)果進行校準參與方：由工作組與盤點人一對一校準評價結(jié)果核心產(chǎn)出：

校準后的個人能力評價（含沖突意見）

未經(jīng)校準的九宮格主要工作內(nèi)容：組織人才盤點和發(fā)展規(guī)劃會

議，確認人才盤點結(jié)果，同

時討論梯隊規(guī)劃和發(fā)展建議參與方：觀摩人、主持人、盤點人等核心產(chǎn)出：

校準后的九宮格

人才地圖

梯隊發(fā)展規(guī)劃123421

人才盤點的原則信息嚴格保密尊重人才，盤點準確全面尊重客觀事實22開放心態(tài)，過程公平公正03如何進行盤點步驟1

人才盤點啟動步驟2

收集盤點信息步驟3

人才評估校準步驟4

盤點會與規(guī)劃231.1

人才盤點啟動的工作目標目標二定標準目標三目標一24定方法定范圍結(jié)合區(qū)域發(fā)展目標，

確認關(guān)鍵崗位人才標準確定評價項信息收集和評價方式確定盤點人員范圍和時間表人力團隊區(qū)域總裁1.2

人才盤點啟動的工作流程、參與人和關(guān)

鍵產(chǎn)出擬定盤點工作思路確認盤點方案組建工作組，開展盤點工作準備召開人才盤點啟動會

盤點范圍（崗位列表/人員名單）

人才標準（盤點項、權(quán)重、評價方式）

工作推進思路（時間節(jié)點/任務分工）

組建區(qū)域盤點領導小組和工作小組，明確分工

鋪排能力評價工作（問卷/評價表、BEI訪談培訓等）

確定盤點個人信息表模板

宣貫盤點工作時間表和關(guān)鍵工作項

能力評價標準培訓

工作小組分工介紹

技術(shù)答疑

《個人盤點信息表模板》

《盤點啟動會模板》參考資料工作步驟關(guān)鍵產(chǎn)出251.3

關(guān)鍵結(jié)果產(chǎn)出1盤點人/被盤人名單?

體現(xiàn)盤點人和被盤人的姓名、所在部門及職務等?

被盤人分組，與盤點人對應2員工個人信息收集表模板?

完成信息收集表的基本框架，納入已確定的評價項目?

填入員工姓名、職務等個人信息3人才盤點啟動會?

宣貫人才盤點目標、原則、工作安排、人員分工?

宣貫人才評價原則和方法26

人才盤點以關(guān)鍵崗位

/人才為重點，根

據(jù)區(qū)域發(fā)展情

況和管理能力

可

適當延展盤點對象盤點對象區(qū)域執(zhí)行總裁執(zhí)行副總裁（含區(qū)域執(zhí)行總裁后備）項目總經(jīng)理（含區(qū)執(zhí)總和執(zhí)副總后備）項目副總（項目第一負責人）項目副總（分管工程）未來領袖延

區(qū)域平臺職能部門負責人展盤點對象項目工程類經(jīng)理運營管理類經(jīng)理新業(yè)務類經(jīng)理聚焦重點127盤點對象

區(qū)執(zhí)總、執(zhí)副總、項目總、項目副總，以及未來領袖必須年度盤點1

除此以外，區(qū)域可自行確定盤點范圍，但建議須制定后續(xù)的發(fā)展計劃盤點資格：1.

未過試用期的員工，不納入盤點范圍2.

在現(xiàn)有崗位任職未滿4個月，不納入盤點范圍3.

自盤點啟動會期回溯6個月，員工如休3個月以上病/產(chǎn)假的，不納入盤點范圍提示：1將作為成熟區(qū)域培訓發(fā)展工作的集團巡檢內(nèi)容保密資料

嚴禁外傳

│

28

關(guān)鍵崗位人才盤點中績效貢獻和能力

潛質(zhì)的

評價內(nèi)

容和方

式（

1/2）提示：1參考附件6

《區(qū)域關(guān)鍵崗位核心能力評價表》2參考附件4《十項素質(zhì)能力評價表》盤點對象績效、業(yè)績貢獻勝任能力潛質(zhì)區(qū)域執(zhí)行總裁評價內(nèi)容

年度/半年度考核結(jié)果評價方式：以實際業(yè)績完成情況和績效考核結(jié)果為依據(jù)評價內(nèi)容《區(qū)執(zhí)總崗位素質(zhì)模型》1評價內(nèi)容《優(yōu)秀人才十項素質(zhì)》2層級3的行為標準評價方式：由上級基于日常觀察和能力評價標準，完成評價打分執(zhí)行副總裁（含區(qū)執(zhí)總后備）評價內(nèi)容

年度/半年度考核結(jié)果評價方式：以實際業(yè)績完成情況和績效考核結(jié)果為依據(jù)評價內(nèi)容《執(zhí)副總崗位素質(zhì)模型》1評價內(nèi)容《區(qū)執(zhí)總崗位素質(zhì)模型》1評價方式：由上級基于日常觀察和能力評價標準，完成評價打分項目總經(jīng)理（含區(qū)執(zhí)總/執(zhí)副總后備）評價內(nèi)容

年度/半年度考核結(jié)果評價方式：以實際業(yè)績完成情況和績效考核結(jié)果為依據(jù)評價內(nèi)容《項目總崗位素質(zhì)模型》1評價內(nèi)容《區(qū)執(zhí)總崗位素質(zhì)模型》1或《執(zhí)副總崗位素質(zhì)模型》1評價方式：由上級基于日常觀察和能力評價標準，完成評價打分

關(guān)鍵崗位人才盤點中績效貢獻和能力

潛質(zhì)的

評價內(nèi)

容和方

式（

2/2）29提示：1考慮到二類項目副總的實際角色定位差異，建議分開設置九宮格以便于人才情況的討論2未來領袖如已承擔項目副總及以上崗位的，按實際承責崗位的能力素質(zhì)模型進行能力潛質(zhì)評價盤點對象績效、業(yè)績貢獻勝任能力潛質(zhì)項目副總（項目第一負責人）1評價內(nèi)容

年度/半年度考核結(jié)果評價方式：以實際業(yè)績完成情況和績效考核結(jié)果為依據(jù)評價內(nèi)容《項目總崗位素質(zhì)模型》不作評價評價方式：由上級基于日常觀察和能力評價標準，完成評價打分項目副總（分管工程）1評價內(nèi)容

年度/半年度考核結(jié)果評價方式：以實際業(yè)績完成情況和績效考核結(jié)果為依據(jù)評價內(nèi)容《項目總崗位素質(zhì)模型》不作評價評價方式：由上級基于日常觀察和能力評價標準，完成評價打分未來領袖2評價內(nèi)容

年度/半年度考核結(jié)果評價方式：以實際業(yè)績完成情況和績效考核結(jié)果為依據(jù)評價內(nèi)容《優(yōu)秀人才十項素質(zhì)》層級2的行為標準不作評價評價方式：由上級基于日常觀察和能力評價標準，完成評價打分集團未統(tǒng)一提供《勝任力素質(zhì)模型》的崗位，可參考通用能力、領導力、專業(yè)能力庫等構(gòu)建崗位素質(zhì)模型?

應用在整個組織，反映企業(yè)對人才的整體要求、文化和價值觀?

例如，優(yōu)秀人才的十項素質(zhì)通用能力每個人都要遵守的和企業(yè)價值觀相一致的關(guān)鍵行為領導力期望領導者具備的關(guān)鍵行為和特定能力要求?

能區(qū)分領導者是否勝任的關(guān)鍵能力，反映的是高績效的領導在組織的不同層面如何行事?

碧桂園集團已經(jīng)建立了領導力體系專業(yè)能力39有效地完成某一類型工作所需的知識或能力?

基于工作職責相似的一組職位?

不同專業(yè)序列崗位因工作性質(zhì)不同，需要差異化專業(yè)能力

組建人才盤點工作小組和領導小組區(qū)域人才盤點工作小組視實際工作需要，人力團隊成員若干

組織人才盤點工作，督促進程

收集盤點信息

解釋流程，標準解讀區(qū)域人才盤點領導小組應至少包括區(qū)域總裁、區(qū)域大運營負責人、區(qū)域人力負責人

完成區(qū)執(zhí)總及其后備的盤點

處理人才盤點中的爭議31

召開人才盤點啟動會區(qū)域人力負責人區(qū)域總裁

宣貫人才盤點工作的目標和相關(guān)內(nèi)容

強調(diào)人才盤點工作的重要性和嚴肅性

組建盤點工作小組

宣貫人才盤點整體規(guī)劃、盤點流程和時間安排

介紹人才盤點的工作方法和關(guān)注點

確保信息的及時溝通宣貫、定調(diào)盤點人配合、協(xié)助

理解人才盤點工作的目標和內(nèi)容

了解人才盤點工作如何開展

關(guān)注關(guān)鍵工作內(nèi)容和時間節(jié)點參與者：區(qū)域總裁、區(qū)域人力負責人、盤點人等32

關(guān)鍵角色和主要任務（

1/2）區(qū)域總裁人力負責人結(jié)合業(yè)務目標，人才現(xiàn)狀，確定盤點方案重申人才盤點工作的目標和意義確定評價項各部的權(quán)重關(guān)系制定人才盤點的工作方法、流程、范圍對人才標準的確定給出專業(yè)性建議，提供工作模板組建人才盤點工作小組，明確分工和任務31231233

關(guān)鍵角色和主要任務（

2/2）盤點人熟練掌握盤點流程解除對盤點工作的相關(guān)疑問3關(guān)注人才盤點工作的時間節(jié)點，提前鋪排123403如何進行盤點步驟1

人才盤點啟動步驟2

盤點信息收集步驟3

人才評估校準步驟4

盤點會與規(guī)劃352.1

盤點信息收集的工作目標目標一集信息目標二目標三36評素質(zhì)匯結(jié)果收集盤點對象人信息，

包括基本信息、

關(guān)鍵經(jīng)歷、業(yè)績貢獻等實施針對盤點對象的能力素質(zhì)評估生成員工個人盤點信息表，

編制

團隊個人關(guān)鍵信息匯總表盤點工作小組盤點人2.2

盤點信息收集的工作流程、參與人和關(guān)

鍵產(chǎn)出收集績效評價結(jié)果來源：NC/SAP系統(tǒng)信息匯總審核收集業(yè)績貢獻信息（如有）來源：職能部門和個人IDP

項目經(jīng)營成果、運營情況、投資業(yè)績等由相關(guān)職能部門提供

挑戰(zhàn)性任務完成情況由員工個人和上級提供IDP方式2：盤點人進行盤點對象勝任力/潛質(zhì)評估啟動能力潛質(zhì)評估

提供盤點對象的個人勝任力/潛質(zhì)評估問卷和填寫輔導，或，BEI訪談問卷和信息錄入模板員工個人盤點信息表方式1：人力主導BEI訪談，完成盤點對象勝任力/潛質(zhì)評估匯總勝任力/潛質(zhì)初評結(jié)果

《十項素質(zhì)能力評價模板》

《十項素質(zhì)行為訪談題庫》

《區(qū)域關(guān)鍵崗位素質(zhì)行為訪談題庫》參考資料工作步驟關(guān)鍵產(chǎn)出372.3

關(guān)鍵結(jié)果產(chǎn)出1員工個人盤點信息表?

補全收集到的評價信息和測評結(jié)果。2團隊盤點信息匯總表?

補全團隊人才關(guān)鍵信息。38

能力潛質(zhì)評價方式

1：由獲得認證的能

力評估

師基于

行為事

件評價評估人認證的能力評估師評估標準崗位勝任力素質(zhì)模型評價方式基于行為事件訪談輔導支持需經(jīng)集團《能力評估師》認證，且熟知能力素質(zhì)模型和行為標準39

能力潛質(zhì)評價方式

2：采用問卷和統(tǒng)一

的標準

，由上

級對其

進行評

價評估人盤點人評估標準崗位勝任力素質(zhì)模型評價方式依據(jù)日常工作觀察和團隊反饋評價輔導支持熟知能力素質(zhì)模型和行為標準40

能力評價

提示

1：強調(diào)日常行為觀察，

基于客

觀事實

完成能

力評價必須基于員工日常行為表現(xiàn)對照標準評分文化認同（層級一）1.

心態(tài)開放，主動調(diào)整自己以適應工作節(jié)奏和團隊氛圍，希望被融入2.

通過各種渠道或方式，學習了解公司的管理理念、工作方式、企業(yè)文化和管理要求等，建立人脈關(guān)系主動融入3.

認真履行崗位工作職責，勤勤懇懇，樂于接受工作安排或任務。在日常工作中實踐簡單務實、結(jié)果導向的工作理念有效的行為事件日常行為觀察共事伙伴的反饋41

能力評價

提示

2：能力素質(zhì)的評分標準

已進行

頻次和

程度規(guī)

范42如果行為表現(xiàn)介于兩個程度之間，應給出較低的分數(shù)，即“評分從嚴“原則等級評分標準得分未展現(xiàn)該能力關(guān)于能力項的各種典型行為描述中，絕大部分或全部行為均無明顯展示（表現(xiàn)為展示頻次極低：低于10%）或有負面表現(xiàn)。1部分展現(xiàn)該能力展現(xiàn)出能力項描述的部分行為，但在其他行為上展現(xiàn)不足（表現(xiàn)為展示頻次較低：30%）或有負面行為表現(xiàn)。2展現(xiàn)該能力展現(xiàn)出能力項描述中的大部分行為且展示頻次適中（不低于60%），且在相關(guān)行為上無顯著缺陷負面表現(xiàn)。3突出展現(xiàn)該能力展現(xiàn)出能力項描述中的絕大部分行為，且在其中某一項行為有突出表現(xiàn)，一般表現(xiàn)為1)在行為上成為表率；2）能處理更為困難和挑戰(zhàn)的情境；3）更高頻率地展現(xiàn)（>80%）相關(guān)行為。4優(yōu)異展現(xiàn)該能力在各能力項的行為描述中，絕大部分或全部行為都有突出表現(xiàn)，一般表現(xiàn)為1)在行為上成為表率；2）能處理更為困難和挑戰(zhàn)的情境；3）更高頻率地展現(xiàn)（>80%）相關(guān)行為。5

關(guān)鍵角色和主要任務盤點人盤點工作小組避免偏見，給予客觀事實的評價確認被盤點人個人信息表，并對信息保密發(fā)放問卷和操作指引，按時回收并整理評估結(jié)果反饋給盤點人并督促其確認1221注意溝通技巧，充分尊重被盤點人隱私補充完善員工個人盤點信息表434303如何進行盤點步驟1

人才盤點啟動步驟2

收集盤點信息步驟3

人才評估校準步驟4

盤點會與規(guī)劃443.1

人才評估校準的工作目標目標一核結(jié)果目標二目標三45校標準成初稿向盤點人反饋盤點對象的個人關(guān)鍵信息和能力評價結(jié)果確認對能力素質(zhì)標準的理解一致，校準能力評價意見（含沖突意見）生成各關(guān)鍵崗位及其后備人才的九宮格未校準稿盤點工作小組盤點人3.2

人才評估校準的工作流程、參與人和關(guān)

鍵產(chǎn)出校準能力潛質(zhì)評估結(jié)果下發(fā)員工個人盤點信息表

向被盤點人上級提供《員工個人盤點信息表》

如采用BEI

方式評價能力潛質(zhì)的，須向盤點人說明工作方式員工個人盤點信息表團隊盤點信息匯總表確認《員工個人盤點信息表》內(nèi)其他關(guān)鍵信息

采用上級評價方式的，校準重點為標準解讀和評分偏離情況

采用BEI評價方式的，以反饋確認評分結(jié)果（附以行為事例溝通）為重點

記錄個案沖突點分團隊的九宮格初稿準備人才盤點會議

人才九宮格校準重點

盤點領導小組預溝通

準備會議資料，確認會議時間，邀請相關(guān)人員與會

《人才盤點會引導材料模板》

《人才盤點會結(jié)果展示材料模板》參考資料工作步驟關(guān)鍵產(chǎn)出

《人才九宮格模板》

《團隊盤點信息匯總表模板》463.3

關(guān)鍵結(jié)果產(chǎn)出1更新后的員工個人信息收集表?

確認表內(nèi)各關(guān)鍵信息，并收集盤點人對盤點對象能力潛質(zhì)、承諾動機等的反饋意見。2更新后的團隊人才盤點關(guān)鍵信息表?

對原有信息進行校準，更新完整的團隊人才盤點關(guān)鍵信息表。未校準的人才九宮格?

綜合已有信息，形成未校準的人才九宮格。347

針對執(zhí)副總和項目總經(jīng)理等關(guān)鍵崗位

，采用

雙向校

準與區(qū)執(zhí)總完成第一輪校準員工個人能力潛質(zhì)評估結(jié)果

針對執(zhí)副總和項目總經(jīng)理等關(guān)鍵崗位向區(qū)域總裁預溝通雙向校準的結(jié)果和沖突點與區(qū)域大運營負責人完成第二輪校準

與大運營負責人溝通第一輪校準結(jié)果，收集意見

向區(qū)執(zhí)總反饋大運營負責人的調(diào)整意見，確認雙向校準后的結(jié)果

由人力負責人在盤點會前，向區(qū)域總裁做預溝通雙向校準48

能力潛質(zhì)評價常見偏離及其原因整體偏離

盤點人所盤點的團隊，整體評分結(jié)果低于/高于其他團隊

可能是由于盤點人在評價時過分寬容或過分挑剔造成的中心傾向

盤點人傾向于趨中評價被盤點人的各項能力潛質(zhì)

可能是由于盤點人平時觀察不足，或者在評價中過于保守個體偏離

盤點人對個別員工的評價標準明顯高于/低于其他團隊成員

可能是盤點人受到“暈輪”效應的影響，在評價中有失公允49可能的評價偏差和傾向解決建議跟我來電因為性格特點或者個人經(jīng)歷等原因，與對方產(chǎn)生親近感評價應根據(jù)客觀和可評價的有效信息，而不是根據(jù)是否跟自己有較為熟悉、親密的關(guān)系隨大流兒因為他人或者大多數(shù)人的評價意見，影響自己的觀點評價時要保持客觀獨立，要專注于觀察或者行為事件中的有效信息，評價要有理有據(jù)受業(yè)績影響根據(jù)個人的業(yè)績結(jié)果評價能力，認為業(yè)績不好能力肯定有問題任何一名員工都應該與一個事先設立的普遍、基礎的基準做比較，而非跟他人進行直接比較以偏概全因為個人在某個能力項的表現(xiàn)就以此判定他在其他能力項的表現(xiàn)在評價時需要根據(jù)能力項逐一評價員工的能力素質(zhì)項，而不是憑借單一的事例或能力項

警惕以下心理因素影響能力潛質(zhì)評價

的客觀

性50

人才評估校準溝通的

Tips51溝通前準備

安排一對一的溝通，提醒盤點人溝通目標、要點和大致所需時間

收集盤點對象的日常行為觀察/行為事件訪談信息

審閱盤點對象的各項評分結(jié)果，標注評分偏離和分布偏離溝通過程

重申評價原則和管理者在人才盤點中的職責

以某標桿員工為例，展開討論

針對某項能力潛質(zhì)項，重讀評分標準，討論對其的評分。討論應基于日常行為觀察/行為事件訪談信息，避免以偏概全和情緒化的評論

討論如達成一致的，則在個人盤點信息表中調(diào)整結(jié)果；同時提醒盤點人是否有類似情況，可一并調(diào)整

討論如未達成一致的，記錄主要沖突意見，并在個人盤點信息表中標記

討論被盤點的優(yōu)勢項和待發(fā)展項，并在個人盤點信息表中記錄結(jié)果

依據(jù)以上順序，逐一完成人才評估校準

最后，請盤點人基于對盤點對象的承諾動機的觀察，給予評價，并記錄在個人盤點信息表中

人才評估校準溝通的

Tips（續(xù)）52回顧總結(jié)

回顧校準要點，說明調(diào)整項和沖突意見，并請盤點人確認

對盤點人表示感謝

提示后續(xù)工作安排，如盤點會的時間等

形成分團隊的人才盤點九宮格15323需關(guān)注4在崗發(fā)展（新任/錯配）5在崗發(fā)展67可提拔（1-2年提拔）89高潛力(可即刻提拔）問題員工考慮轉(zhuǎn)崗或淘汰能力潛質(zhì)需關(guān)注在崗發(fā)展（提拔可能?。?/p>

可提拔（1-2年提拔）績效貢獻維度

依照近期績效考核結(jié)果確定，在九宮格Y軸的歸屬

如該員工有挑戰(zhàn)性任務或其他重點工作安排的，應考慮此類任務的完成情況能力潛質(zhì)維度

勝任能力和潛質(zhì)分別評價，各占50%的權(quán)重合并計算總分。如區(qū)域有個性情況可視自身情況調(diào)整權(quán)重

加權(quán)后的結(jié)果按照下表提示確定九宮格X軸歸屬。區(qū)域可就自身實際情況調(diào)整歸屬標準，但標準應當保持一致低中高高于標準符合標準低于標準績效貢獻低中高評價得分<2分2-3.2分>3.2低于標準符合標準高于標準考核評級CBS、A

關(guān)鍵角色和主要任務盤點工作小組引導人才評估校準一對一溝通3盤點人1 還原評價內(nèi)容，給出準確盤點數(shù)據(jù)2 確保信息對等，提供相關(guān)指導準確把握人才標準關(guān)注被盤人的客觀表現(xiàn)3聚焦人才成長，關(guān)注未來發(fā)展12形成分團隊人才九宮格45403如何進行盤點步驟1

人才盤點啟動步驟2

收集盤點信息步驟3

人才評估校準步驟4

盤點會與規(guī)劃554.1

盤點會與規(guī)劃的工作目標目標一盤點會目標二目標三56定高潛謀規(guī)劃客觀地展開充分的討論，

對人才盤點結(jié)果進行最終決策產(chǎn)出校準后的九宮格，

確定高潛人才庫制定出盤點后的組織整體發(fā)展規(guī)劃以及個人發(fā)展規(guī)劃。4.2

盤點會與規(guī)劃的工作流程、參與人和關(guān)

鍵產(chǎn)出校準人才九宮格宣貫會議目的、原則、流程

區(qū)域總裁宣貫人才盤點的重要性和會議目的

由人力負責人主持會議，宣貫會議原則、流程和與會人角色

按層級逐一校準人才九宮格，原則上層級由低到高：未來領袖、項目副總、項目總、執(zhí)副總

盤點人逐一陳述被盤點人個人情況：業(yè)績績效、能力潛質(zhì)、承諾度/離職風險等

主持人根據(jù)前期收集的信息、日常觀察（BEI訪談紀要）、個案沖突點，澄清關(guān)注點

盤點人反饋意見，各方陳述觀點，達成共識或保留“存疑”

各盤點人陳述討論后，形成整合的九宮格，討論跨團隊的平衡。如討論未達成共識，則啟動投票表決或請觀摩人現(xiàn)場決策，確定整合后九宮格會議總結(jié)和工作鋪排

總結(jié)會議內(nèi)容和關(guān)鍵決策成果，重申保密原則

梯隊發(fā)展策略實施工作鋪排

員工個人發(fā)展實施工作鋪排參考資料工作步驟關(guān)鍵產(chǎn)出討論梯隊規(guī)劃和發(fā)展策略

盤點工作小組按照校準后九宮格更新人才地圖

盤點領導小組和相關(guān)與會人員討論梯隊規(guī)劃和團隊發(fā)展策略

《人才盤點會結(jié)果展示材料模板》

《組織結(jié)構(gòu)式人才地圖模板》

《關(guān)鍵崗位繼任計劃表模板》57

結(jié)果產(chǎn)出（

4/5）1組織結(jié)構(gòu)式人才地圖?

生成可以體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的人才地圖，注明勝任力、績效結(jié)果和潛力等。2校準后的整合人才九宮格?

經(jīng)過人才盤點會議校準后的人才九宮格。整體發(fā)展規(guī)劃?

制定出人才梯隊的整體發(fā)展規(guī)劃。34人才盤點結(jié)果匯總表?

匯總審核后的人才盤點最終信息。58

盤點會重點：團隊九宮格展示、整合

九宮格

討論、

確定繼

任規(guī)劃

盤點人團隊九宮格展示九宮格整合討論繼任規(guī)劃和高潛發(fā)展規(guī)劃中能力潛質(zhì)低高低于標準符合標準高于標準績效貢獻盤點人陳述直接下級盤點結(jié)果，確認團隊九宮格整合同一盤點層級各團隊九宮格，進行整合九宮格討論5、7、8、9格人才做繼任發(fā)展討論，9格為高潛人才做繼任

計劃討論中能力1趙三2劉五3張三4張二5姜三6劉三7吳六8李二9陳一低高績

符合效

標準低于標準高于標準能力1王四2朱三3高五4李七5黃四6馬四7趙二8胡七9李四低中高績

符合效

標準低于標準高于標準123689劉三李二陳一馬四胡七李四357張三姜三吳六高五黃四趙二124趙三劉五張二王四朱三李七項目總經(jīng)理高潛力李四、陳一未來1-2年可以晉升吳六、趙二、胡七、李二李四3月任職區(qū)域XX片區(qū)執(zhí)行總裁…吳六優(yōu)勢：項目經(jīng)驗豐富，項目運營穩(wěn)健待提升項：資源整合能力弱發(fā)展計劃：輔助區(qū)域總開拓XX城市項目…

人才盤點會中的盤點對象順序安排觀摩人1盤點人 盤點對象區(qū)域總裁區(qū)域大運營負責人

區(qū)域執(zhí)行總裁

片區(qū)執(zhí)行副總裁區(qū)域總裁大運營負責人區(qū)域執(zhí)行總裁

項目總經(jīng)理

項目副總

未來領袖區(qū)域執(zhí)行總裁片區(qū)執(zhí)行副總裁項目總經(jīng)理項目副總（項目第一負責人）

在同一場次人才盤點會內(nèi)，盤點順序應分層級自下而上依次進行如設置分場次會議時，應分層級自下而上鋪排。確保最后一場會議討論最高層級的人才盤點，并決策前幾輪次會議中的沖突點

工程經(jīng)理

開發(fā)經(jīng)理區(qū)域?qū)用姹P點區(qū)域/片區(qū)層面盤點2項目層面盤點3提示：1觀摩人必須全程參加盤點會，在盤點出現(xiàn)爭議時給予決策2可在城市公司舉行現(xiàn)場盤點會，或集中在區(qū)域進行盤點。盤點會主持人為區(qū)域人力負責人3視情況選擇開展

人才盤點會組織要點

2

：會議形式和角色設置人才盤點會中盤點人、觀摩人、主持人和記錄員必須設置，參與人可根據(jù)實際情況記錄員觀摩人主持人參與者1參與者2盤點人1盤點2盤點人3盤點人…被盤人1a被盤人1b被盤人…被盤人2a被盤人2b被盤人3a被盤人3b被盤人4a被盤人4b被盤人…被盤人…被盤人…·

觀摩·

決策·

組織流程·

引導提問平行團隊，與盤點人同級別被盤人直接上級·

陳述匯報·

互相提問61

人才盤點會組織要點

3

：會議日程62會議環(huán)節(jié)時長（分鐘）環(huán)節(jié)1：開場和會議流程說明主持人介紹與會者、盤點流程、原則、評價標準觀摩人重申人才盤點的目的和團隊管理者的責任10’環(huán)節(jié)2

：個人評價和分團隊九宮格展示按盤點人依次展示，現(xiàn)場或視頻接入方式盤點人展示和論述被盤人基本信息介紹，包括績效貢獻、能力潛質(zhì)、關(guān)鍵經(jīng)歷、承諾度等2’/被盤點人評價結(jié)果和偏離因素討論5-10’/盤點人評價小結(jié)（含優(yōu)勢與待發(fā)展領域）5’/盤點人團隊九宮格確認5’

/盤點人項目/部門人才地圖（含繼任計劃）3’/盤點人環(huán)節(jié)3：整合九宮格和人才規(guī)劃討論整合九宮格討論20-30’區(qū)域人才規(guī)劃、人才地圖和發(fā)展策略（含繼任計劃）討論20-30’人力資源管理中心 培訓與發(fā)展部保密資料

嚴禁外傳

│

63

人才盤點會關(guān)鍵角色職責分工角色盤點人參與者觀摩人主持人記錄員會前準備1)

確認會議時間，了解會議流程2)

熟悉被盤點人的《員工個人盤點信息表》中相關(guān)信息3)

思考關(guān)鍵人才的發(fā)展規(guī)劃熟悉被盤點人個人關(guān)鍵信息熟悉盤點原則和盤點標準1)

進行分組與各盤點人確認人才盤點會流程2)

確定人才盤點會時間、場地等邀請與會者3)

向盤點人提供被盤點人的《員工個人盤點信息表》，提醒其思考團隊中關(guān)鍵人才的發(fā)展規(guī)劃4)

確認人才盤點會材料和各項資料中的信息完整準確1)

協(xié)助主持人進行場地布置、資料打印等，

2)

熟悉人才盤點會議各項材料、信息輸入要求和工具表單開場認真傾聽認真傾聽認真傾聽介紹與會者、會議流程、盤點原則、評價標準下發(fā)材料，現(xiàn)場記錄準備個人評價和分團隊九宮格展示1)

按團隊內(nèi)被盤點人依次評述績效、能力潛質(zhì)、承諾度等信息2)

確認團隊九宮格分布3)

確認被盤點人的優(yōu)勢與待發(fā)展領域傾聽，提問或補充信息認真傾聽，必要時重申盤點原則和用人理念1)

展示團隊九宮格，邀請盤點人評述被盤點人績效、能力潛質(zhì)承諾度等信息2)

征求其他人意見，必要時打斷控制時間3)

詢問盤點人意見，總結(jié)被盤點人的優(yōu)勢與待發(fā)展領4)

對爭議情況保留不同意見，提醒下一環(huán)節(jié)優(yōu)先討論1)

記錄盤點討論時的關(guān)鍵、 信息和結(jié)論2)

根據(jù)盤點結(jié)論，修改個， 人盤點信息，更新團隊九宮格分布3)

針對有不同意見的標記為“存疑”4)

記錄被盤點人的優(yōu)勢與待發(fā)展領域人力資源管理中心 培訓與發(fā)展部 保密資料

嚴禁外傳

│

64

人才盤點會關(guān)鍵角色職責分工角色盤點人參與者觀摩人主持人記錄員整合九宮格討論1)

根據(jù)主持人的引導，陳述個人意見和客觀事實2)

提問討論，達成共識3)

對爭議點，進行投票表決1)

必要時分享個人觀察和事例2)

對爭議點，進行投票表決1)

認真傾聽，提問2)

分享個人觀察和事例3)

必要時對爭議點進行決策1)

審視匯總后的九宮格，按照9、8、7的順序開始詢問對整合盤點結(jié)果的意見2)

首先關(guān)注“存疑”的人選，依次詢問意見3)

針對主觀評價，適時打斷4)

總結(jié)意見，確認盤點人的意見5)

如上一步未達成共識，啟動投票表決機制6)

如投票仍未達成一致，請觀摩人現(xiàn)場決策1)

根據(jù)團隊九宮格盤點結(jié)果形成整合后的九宮格2)

根據(jù)盤點討論結(jié)論調(diào)整個人在九宮格中的位置3)

記錄投票結(jié)果和會議決策結(jié)果梯隊發(fā)展人才規(guī)劃討論1)

參與討論，發(fā)表意見2)

提出對下屬的發(fā)展建議3)

確認下屬的發(fā)展重點和人事安排參與討論，發(fā)表意見1)

發(fā)表意見，做出決策2)

確認關(guān)鍵結(jié)論3)

總結(jié)性發(fā)言，重申保密原則1)

根據(jù)整合九宮格和業(yè)務發(fā)展目標，陳述梯隊發(fā)展的主要挑戰(zhàn)，引導梯隊整體發(fā)展計劃討論2)

引導高潛人才的繼任計劃討論3)

引導5、7、8格人才繼任發(fā)展計劃討論4)

引導1、2、4格人才任崗安排討論5)

總結(jié)關(guān)鍵結(jié)論，介紹后續(xù)工作安排記錄各項討論的關(guān)鍵結(jié)論

人才盤點會組織要點

4

：人才盤點會的現(xiàn)場布置和后勤安

排會場布置：

會場應準備三臺筆記本：一臺接入投影由主持人控制；一臺調(diào)整個人信息和九宮格；另一臺記錄會議發(fā)言。

會場需營造出積極開放的氛圍，如：張貼標語在會場中（如：尊重人才、關(guān)注事實）資料準備：

為每位參會人打印《團隊盤點信息匯總表》，《區(qū)域關(guān)鍵崗位素質(zhì)模型》以及能力素質(zhì)評分標準等后勤準備：

準備紙、筆、水等

為主持人準備警示鈴、話筒電腦電腦電腦資料資料資料資料資料資料資料投影主持人記錄員參與者盤點人觀摩人記錄發(fā)言開放心態(tài)嚴格保密尊重人才關(guān)注事實積極傾聽65

人才盤點會組織要點

5

：人才盤點會的現(xiàn)場會議材料清單66材料名稱下發(fā)對象下發(fā)形式是否回收《人才盤點會引導材料》主持人、記錄員電子版--《員工個人盤點信息表》附：能力素質(zhì)測評報告、上一輪《IDP執(zhí)行結(jié)果表》（如有）主持人、觀摩人、盤點人、參與者紙質(zhì)資料是《團隊和個人盤點信息匯總表》包括區(qū)執(zhí)總、執(zhí)副總、項目總、項目副總和未來領袖等主持人、記錄員電子版是《區(qū)域關(guān)鍵崗位素質(zhì)模型》《十項素質(zhì)典型行為分級描述》附：能力素質(zhì)評分標準主持人、盤點人觀摩人、參與者、記錄員紙質(zhì)資料是《分團隊個人九宮格》主持人、記錄員電子版--《整合的人才九宮格》主持人、記錄員電子版--《人才地圖》填寫模板（含繼任計劃）主持人、記錄員電子版是

團隊九宮格分布的常見偏離能力潛質(zhì)標準過高，導致評分整體較低績效貢獻能力潛質(zhì)標準保守，導致“平均主義”績效貢獻能力潛質(zhì)標準過低，導致評分整體較高績效貢獻67

分團隊的九宮格展示的

Tips有效管理陳述順序應當提前瀏覽各盤點人的九宮格，優(yōu)先安排

具有“示范”作用的盤點人優(yōu)先發(fā)言（比例分布合理、管理能力較成熟的管理者）

優(yōu)先討論“示范”作用的被盤點人，起到群體標桿/錨點作用引導發(fā)問

當盤點人的九宮格明顯不符合建議比例時，主動詢問盤點人的排布原因，再詢問其它盤點人的意見

提前了解盤點人部門與其它部門的合作情況；如與在座盤點人/參與者接觸較多，可引導該盤點人/參與者發(fā)表意見如遇爭論適當打斷

如各盤點人就具體評分開展爭論，可適當打斷，再次解釋本步驟的主要目的

提示可以保留爭議，標注“存疑”

建議于九宮格整合討論部分再行討論68

分團隊九宮格展示環(huán)節(jié)的主持人腳本盤點人展示個人九宮格首先，根據(jù)個人評價環(huán)節(jié)的得分，我們可以得出XX項目被盤人在績效和潛力兩個維度的得分，請X總依據(jù)此進行思考和盤點，并形成XX項目的人才九宮格。X總，請注意你盤點的人數(shù)為10人，介紹時間共5分鐘其它人提問或補充信息謝謝X總。下面聽聽其他領導的意見，從X總監(jiān)開始，X總監(jiān)，您的意見是？注意這個環(huán)節(jié)不比較跨團隊的評價結(jié)果，這方面的分歧可以在稍后的整合討論中再詳細解決征求盤點人意見聽了大家的意見，請問X總有什么需要調(diào)整的嗎？對李四的評價存在分歧，請記錄員把李四標記為“存疑”。稍后在整合九宮格的討論環(huán)節(jié)，我們將優(yōu)先討論。69

整合九宮格討論的目的能力績效討論調(diào)整確保整合后1、7、8、9格的分布符合指導比例8 9目標1：從多個視角收集和共享信息目標2：校準各團隊評分標準實現(xiàn)途徑：圍繞一定的行為標準和事實依據(jù)，客觀地展開充分的討論盤點人的收獲：

聽取別人反饋，更全面了解自己管理的人才

統(tǒng)一人才評價的標準

促進部門間相互了解與協(xié)同123456770

整合九宮格討論的

Tips事先說明

在本環(huán)節(jié)開始時,提醒大家這個環(huán)節(jié)會有爭論，考驗大家是否心態(tài)開放。請大家根據(jù)主持人引導有序進行，否則誰的意見都無法被聽清，為了保證會議效果必要時會打斷過程控制

首先邀請具有“示范”作用的人發(fā)表意見和依據(jù)

在征求意見時，提醒大家不能只發(fā)表觀點，而沒有依據(jù)

預估可能充分討論的人數(shù)，據(jù)此預估此階段時長

控制總時長而不是機械控制每個被盤人的討論時長

投票表決時，兩兩對比表決，最終確定得票最高的結(jié)果71

整合九宮格討論時，記錄員是要保持

與主持

人信息

同步主持人屏幕顯示記錄員屏幕顯示能力績效12345678972姓名績效評分客戶導向結(jié)果導向高效執(zhí)行創(chuàng)新突破…能力素質(zhì)陳X33333…中王X44333…高張X33223…中

整合九宮格討論環(huán)節(jié)的主持人腳本重點格討論

目前第9格的人數(shù)是2，但感覺這2位的能力潛質(zhì)差異還是挺大的，現(xiàn)在我們看一下每個人的具體分數(shù)。分數(shù)最低的是小A，之前存疑的是小B，我們從這兒開始討論。請盤點人XX說說給被盤人小A評分的理由，請舉具體事例說明評價標準統(tǒng)一

被盤點人上級陳述完理由了，其他人對此有什么意見？XX，您的意見是？

您剛才說的觀點有什么依據(jù)嗎？理由是什么？

剛才大家都發(fā)表了觀點和依據(jù)，我總結(jié)一下，有2人同意盤點人，有3人不同意盤點人評分。不同意的占多數(shù)，盤點人XX，你愿意調(diào)整你的觀點嗎？作出決策

看起來盤點人還是有不同意見，那咱們現(xiàn)在投票表決，同意調(diào)整的請舉手

兩種觀點得票一樣，請觀摩人來決策，您的意見是？73

人才盤點會引導技巧

1：主持人引導各

角色關(guān)

注其定

位觀摩人

認真傾聽

在主持人引導下決策

遵守規(guī)則，嚴格保密參與者

適時分享被盤人相關(guān)信息

客觀陳述事實

遵守規(guī)則，嚴格保密

不作主觀和情緒性評價盤點人

開放心態(tài)，認真傾聽

客觀陳述事實

提供被盤人的相關(guān)信息

遵守規(guī)則，嚴格保密

不作主觀和情緒性評價主持人盤點人1盤點人2盤點人3參與者2參與者1觀摩人記錄員74

人才盤點會引導技巧

2：人才盤點討論

中有效

推動決

策123475以事實來說服影響，達成共識集體投票表決現(xiàn)場提請觀摩人決策會后提交盤點領導小組審核決策

人才盤點會產(chǎn)出

1：確定各關(guān)鍵崗位九

宮格以

及高潛

人才名

單能力績效1 5%2 15%3 15%45678910%10%20%10%10%5%高潛名單及個人特點1

：

績效貢獻

優(yōu)勢

待提升項

承諾動機/離職風險

職業(yè)發(fā)展目標各關(guān)鍵崗位九宮格：76

區(qū)執(zhí)總

執(zhí)副總

項目總

項目副總（項目第一負責人）

項目副總（分管工程）

未來領袖1提示：1

針對區(qū)執(zhí)總?cè)后w，集團人力中心將不定期的收集高潛名單和個人發(fā)展情況

人才盤點會產(chǎn)出

2：關(guān)鍵崗位繼任規(guī)劃

和繼任

名單1) 明確各級人群儲備情況2) 評估后備人員的繼任準備度3) 針對性地開展個人發(fā)展輔導計劃77現(xiàn)任合格后備人選1-2年后合格者現(xiàn)任后備人選職位職位職位職位職位職位職位職位姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名項目總姓名名稱級別職稱名稱級別職稱已合格候選人姓名已合格候選人姓名已合格候選人姓名已合格候選人姓名1-2年后合格者姓名1-2年后合格者姓名1-2年后合格者姓名1-2年后合格者姓名已合格候選人姓名已合格候選人姓名已合格候選人姓名已合格候選人姓名1-2年后合格者姓名1-2年后合格者姓名1-2年后合格者姓名1-2年后合格者姓名01.

為什么要盤點人才盤點的目標整體流程概括盤點產(chǎn)出02.

人才盤點盤什么盤點對象盤點內(nèi)容03.

如何進行盤點盤點各關(guān)鍵環(huán)節(jié)各環(huán)節(jié)參與對象和流程04.

盤點結(jié)果如何應用78

人才盤點會后的工作鋪排1.

匯總結(jié)論復盤流程2.

落實梯隊發(fā)展規(guī)劃3.

制定個人發(fā)展計劃4.

發(fā)展計劃跟蹤79會后1周內(nèi)會后3周內(nèi)會后6周內(nèi)持續(xù)

確認團隊規(guī)劃、關(guān)鍵崗位繼任規(guī)劃計劃表、高潛人才名單、區(qū)域人才地圖

形成人才盤點工作小結(jié)復盤工作流程

明確崗位外招需求與內(nèi)部培養(yǎng)比例

下發(fā)個人發(fā)展計劃模板，宣貫職業(yè)發(fā)展面談的目標， 和流程

形成關(guān)鍵人才培養(yǎng)方案

與被盤點人反饋個人發(fā)展建議

完成員工一對一職業(yè)發(fā)展面談，督促員工制定個人發(fā)展計劃（為期3個月）

定期回顧員工個人發(fā)展計劃執(zhí)行情況責任人：盤點工作小組審核人：盤點領導小組責任人：盤點工作小組參與者：被盤點人上級責任人：被盤點人上級主管參與者：人力團隊責任人：被盤點人上級主管參與者：人力團隊

結(jié)合盤點會中的討論，形成個人發(fā)展

建議小

結(jié)優(yōu)勢待提升領域發(fā)展建議熟悉房地產(chǎn)全周期管控，綜合管理協(xié)調(diào)能力比較強。上級評價：1.

抗壓能力強，面對復雜問題能思考且能想辦法突破。2.

管理經(jīng)驗豐富，能夠指導團隊提升團隊，實現(xiàn)目標，且能夠親歷其為。在收地、地質(zhì)問題的解決上能夠推進，業(yè)績較突出。上級評價：性格較沖，與下屬溝通語氣較重；狼性文化在管理中是有效的，但如何接受其它風格是有容量的體現(xiàn)，罵不是萬能的。區(qū)域總評價：溝通能力偏弱，邏輯能力有待加強。

反饋和提示其溝通和領導風格問題，建議參加領導力課程，并據(jù)此制定發(fā)展計劃。姓名：XXX；任職崗位：項目總經(jīng)理為巡檢重點內(nèi)容80孫五 中/C/低

-

3成本管理部經(jīng)理后備蔣一

高/S/高

–

1吳三 中/B/中

-

2

形成組織結(jié)構(gòu)式人才地圖，加速人才

調(diào)配決

策

直觀呈現(xiàn)項目及人員情況

鼓勵人員晉升及內(nèi)部調(diào)配

縱觀梯隊深度，人才未雨綢繆新項目職能部門開發(fā)部經(jīng)理后備張四 中/B/低

-

3趙二 高/S/中

-

2組織結(jié)構(gòu)式人才地圖更新人才信息項目總經(jīng)理王五低/A/低

-

4趙六高/B/高

-

1開發(fā)部經(jīng)理陳一中/S/高

-

1吳六高/B/中

-

2成本部經(jīng)理劉二中/S/中

-

2說明：勝任力/績效結(jié)果/潛力1–

高潛力2–

未來1-2年可以晉升3–

在原崗位上發(fā)展4–

需要調(diào)整任職崗位工程部經(jīng)理張三中/B/低

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3李四高/