第八講壓力管理

第八講壓力管理第一頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一提綱壓力概述壓力的個(gè)體差異什么強(qiáng)度的工作壓力最有效壓力管理第二頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一

《財(cái)富》(中文版)聯(lián)合北京易普斯企業(yè)咨詢服務(wù)中心對1576名高級管理人員所作的調(diào)查顯示,近70%的高級管理人員感覺自己當(dāng)前承受的壓力較大,其中21%的人認(rèn)為自己壓力極大。來自國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,中國每天要產(chǎn)生5000個(gè)職業(yè)病人,中國的企業(yè)界每天都為他們支付約2000萬元人民幣的損失。短短的20年里,關(guān)于工作壓力的研究增加了50倍。第三頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一第一節(jié)壓力概述一、概念壓力是當(dāng)一種挑戰(zhàn)或威脅迫使個(gè)體應(yīng)對或適應(yīng)環(huán)境時(shí)出現(xiàn)的身體狀態(tài)。第四頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一二、工作壓力的理論研究1、刺激說刺激說認(rèn)為工作壓力是作用于個(gè)人的力量或刺激，從而導(dǎo)致人的緊張反應(yīng)。它把壓力看成是人對外界的刺激所引起的生理的緊張、恐懼等，強(qiáng)調(diào)的是人的一種生理反應(yīng)。這是早期對工作壓力分析的觀點(diǎn)。第五頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一二、工作壓力的理論研究2、反應(yīng)說認(rèn)為：人面臨壓力的反應(yīng)包括三個(gè)階段：（1）預(yù)警階段：當(dāng)壓力因素第一次發(fā)生時(shí)，身體調(diào)動它的生理保護(hù)機(jī)制，反抗壓力因素。這是一個(gè)高度的活躍狀態(tài)，反應(yīng)能量達(dá)到了它的活動極限。（2）抵抗階段：在這個(gè)階段身體轉(zhuǎn)向活動的正常水平并且阻抗繼續(xù)增加。（3）耗竭階段：適應(yīng)能力（能量）消失，癥狀重新出現(xiàn)，并產(chǎn)生進(jìn)一步惡化的結(jié)果。第六頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一二、工作壓力的理論研究3、刺激—反應(yīng)說從管理工作壓力的角度提出了個(gè)人—環(huán)境適應(yīng)模型，認(rèn)為當(dāng)個(gè)人的主觀動機(jī)或愿望與客觀環(huán)境所提供的滿足產(chǎn)生矛盾時(shí)，就造成個(gè)人的工作壓力。因此，工作與個(gè)人特征的適應(yīng)程度，決定著工作壓力的反應(yīng)程度以及工作相關(guān)的癥狀，不匹配性越大，工作壓力也就越大。第七頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一二、工作壓力的理論研究4、個(gè)體心理學(xué)觀點(diǎn)心理學(xué)家們認(rèn)為，出現(xiàn)緊張反應(yīng)的關(guān)鍵在于個(gè)體對自身應(yīng)對環(huán)境的能力的評價(jià)；如果個(gè)體認(rèn)為自身資源與所要求的相當(dāng)，則會將這種環(huán)境要求看作一個(gè)小小的挑戰(zhàn)，這個(gè)挑戰(zhàn)驅(qū)使他去調(diào)動那些資源。但是，如果環(huán)境要求被認(rèn)為超出了自身資源，這種要求就會變成應(yīng)激源從而引發(fā)緊張反應(yīng)。緊張反應(yīng)的強(qiáng)度取決于個(gè)體對應(yīng)對失敗所帶來后果的嚴(yán)重性的覺知。第八頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一二、工作壓力的理論研究5、羅賓斯的壓力理論模型該模型確認(rèn)了環(huán)境、組織和個(gè)人三方面潛在的壓力源。這幾方面的因素是否會導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)壓力感的形成，取決于個(gè)體差異，如工作經(jīng)驗(yàn)與個(gè)人的認(rèn)知等等。相應(yīng)的結(jié)果則包括生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀。第九頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一三、有關(guān)工作壓力來源和后果第十頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一富士康第十一頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一三、有關(guān)工作壓力來源和后果富士康14連跳事情的原因分析：（一）富士康的管理制度富士康實(shí)行的是績效管理，組織結(jié)構(gòu)是金字塔式的科層制，整個(gè)金字塔大致可以分為三層：中高級管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，協(xié)調(diào)中層各職能部門，將降低成本的目標(biāo)分解到各個(gè)環(huán)節(jié)；中層干部以及研發(fā)業(yè)務(wù)骨干負(fù)責(zé)分配任務(wù)、制定細(xì)節(jié)并實(shí)施；底層員工則要快速完成任務(wù)，并保證高良品率。對底層員工則實(shí)行嚴(yán)格的目標(biāo)管理，每個(gè)員工以自己的任務(wù)目標(biāo)作為績效考核和薪酬計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)。第十二頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一三、有關(guān)工作壓力來源和后果（二）績效管理下的富士康員工富士康作為全球最大的電子制造服務(wù)商對生產(chǎn)線有嚴(yán)格的要求。每個(gè)崗位的工作被分解再分解、細(xì)化再細(xì)化，每個(gè)在崗員工必須不間斷地重復(fù)相同的動作。富士康的工作制度是每2小時(shí)可以休息10分鐘，平均工作時(shí)間達(dá)到每天12小時(shí)。員工進(jìn)入富士康首先就要簽一份“自愿加班協(xié)議書”，即保證每個(gè)員工都“自愿”加班。而員工的底薪一般很低，如果要拿高薪，必須靠不斷加班來獲得。但這種“自愿加班”實(shí)質(zhì)上并不是自愿的，因?yàn)閰f(xié)議上已經(jīng)寫明，如果選擇加班，必須整個(gè)月都加班；如果選擇不加班，那么整個(gè)月都沒有機(jī)會加班。同時(shí)，線長等對員工的績效考核起著決定性的作用，對待員工的方式非常粗暴。第十三頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一三、有關(guān)工作壓力來源和后果（三）沒有給予員工應(yīng)有的關(guān)愛和尊重

一線管理者，在富士康被稱作線長。他們與員工直接接觸，本應(yīng)關(guān)注員工的組織行為，及時(shí)反映員工中存在的問題，對員工多些關(guān)懷與幫助。但是在富士康卻正相反，線長就是工廠的監(jiān)視器，只負(fù)責(zé)督促員工完成工作，甚至還呵斥員工，沒有讓員工感受到任何以人為本的企業(yè)管理理念與文化，這不得不說是企業(yè)管理的一大失誤。富士康的安保系統(tǒng)也值得一提，共分四道防線管控，從企業(yè)發(fā)展所需的高度保密性來說有其合理性，作為這些安保措施具體執(zhí)行者的保安，他們具有詢問、搜查員工等權(quán)力。所以在富士康保安擁有的權(quán)力相當(dāng)大，保安頻頻與員工發(fā)生肢體沖撞，實(shí)際上都已構(gòu)成違法行為。第十四頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一三、有關(guān)工作壓力來源和后果（四）過分注重效率造成對人性的漠視富士康在文化里提出了“愛心、信心、決心”，但很多曾在富士康任職的員工則表示，自己對于“信心、決心”體會很深，但對“愛心”卻感覺不夠。相比于同類制造企業(yè)，富士康的確能確保員工三餐、員工的雇主責(zé)任險(xiǎn)等，但由于決策層都為臺灣人，他們對于中國大陸的文化缺乏深層理解，存在信仰層面的高度缺失，使公司行為一切以事為標(biāo)準(zhǔn)、以結(jié)果為導(dǎo)向，造就了高效率、高績效，員工們將自己的時(shí)間和精力幾乎全用在了流水線上，也同樣因?yàn)槿鄙傩叛雠c精神層面的建設(shè)而造成人文沙漠。第十五頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一第二節(jié)壓力的個(gè)體差異一、Ａ型人格與Ｂ型人格二、堅(jiān)毅人格三、社會支持第十六頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一第三節(jié)什么強(qiáng)度的工作壓力最有效一、阿特金森的實(shí)驗(yàn)將80名大學(xué)生分成4組，每組20人，給他們一項(xiàng)同樣的任務(wù)。然后：對第一組學(xué)生說：只有成績最好的人（1/20）才能得到獎勵；對第二組的學(xué)生說：成績前5名的人（1/4）將人老師獎勵；對第三組學(xué)生說：成績前10名的人（1/2）可以得到獎勵；對第四組學(xué)生說：成績前15名的人（3/4）都能得到獎勵。第十七頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一實(shí)驗(yàn)結(jié)果：成功可能性適中的兩個(gè)組成績最好，成功概率太高或太低時(shí)成功下降。最佳的成功概率是50%左右。解釋：人具有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、爭取成功的需要，這種需要可稱為成就需要。具有強(qiáng)烈成就動機(jī)的人追求的是個(gè)人成就而不是報(bào)酬本身，他們極想把事情做得比以前更好、更有效，他們喜歡設(shè)置有中等挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。第十八頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一二、黑猩猩實(shí)驗(yàn)將一只黑猩猩關(guān)在籠子里，然后在籠外外上黑猩猩愛吃的食物，但這些食物離黑猩猩還有很遠(yuǎn)的一段距離。同時(shí)將一根能夠協(xié)助黑猩猩拿到食物的棍子直接放在黑猩猩的旁邊。然后分別觀察黑猩猩在吃飽、很餓和半饑半飽的情況下的取食行為。第十九頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一結(jié)果：吃飽的黑猩猩對籠外的食物視而不見，只顧著在籠中玩耍，那根取食的棍子成了它的一件好玩具。饑餓的黑猩猩視而不見的是旁邊的那根棍子，它緊緊盯著食物，用力地?fù)]舞著它的前肢努力去夠那些無法觸及的食物，當(dāng)它發(fā)現(xiàn)這一切是徒勞無功時(shí)便憤怒地打籠子，尖聲喊叫，急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，最后坐在那里喘著粗氣。半饑餓的黑猩猩在用前肢取食無果的情況下，東張西望地瞧了半天，終于發(fā)現(xiàn)了那根可以利用的棍子，于是它很快取得了食物，蹲在籠子的一角美美地吃了起來。第二十頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一結(jié)論：半饑餓即有一定的取食欲望又不會由于取食愿望過強(qiáng)而無法思考，所以最終順利地解決了自己的問題。可見，“不想”和“特別想”兩種動機(jī)過強(qiáng)或過弱的狀態(tài)都無助于甚至有損于黑猩猩取食問題的解決。第二十一頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一三、耶基思——多德林定律第二十二頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一解釋：動機(jī)水平、任務(wù)難度和解釋問題的效率三者之間的關(guān)系：在解釋一般難度的問題時(shí)，動機(jī)水平和解決問題的效率呈倒U形關(guān)系。在一定限度內(nèi)，隨著動機(jī)水平的提高，解決問題的效率也隨之提高，超過這個(gè)限度解決問題的效率隨之降低。即，在解決中等難度的問題時(shí)，維持中等程度的動機(jī)水平，最有利于問題的解決。如，一般的小組競賽。當(dāng)問題比較簡單時(shí)，中等偏高的動機(jī)水平更有利于激發(fā)人的積極性，又快又好地解決問題。當(dāng)問題難度較大時(shí)，中等偏低的動機(jī)水平可以讓人更加冷靜、鎮(zhèn)定，思維更加流暢，更有利于人去攻克難關(guān)。第二十三頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一第四節(jié)壓力管理壓力管理（Stressmanagement），壓力是當(dāng)人們?nèi)ミm應(yīng)由周圍環(huán)境引起的刺激時(shí)，人們的身體或者精神上的生理反應(yīng)，它可能對人們心理和生理健康狀況產(chǎn)生積極或者消極的影響。第二十四頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一一、壓力危害1、經(jīng)濟(jì)危害壓力管理的不及時(shí)和失效會導(dǎo)致巨額經(jīng)濟(jì)損失。英國、荷蘭等國每年因工作壓力造成的損失占國民生產(chǎn)總值的10%。據(jù)世界衛(wèi)生組織(WHO)統(tǒng)計(jì)，北美地區(qū)因壓力所付出的代價(jià)每年超過2000億美元。1993年國際勞工組織公布的一份調(diào)查顯示：美國因工作壓力而引發(fā)的經(jīng)濟(jì)索賠占全部職業(yè)病索賠的比例，由1980年的5%，上升到1990年的15%。根據(jù)美國壓力協(xié)會的估計(jì)，美國的工作組中由于壓力問題造成的員工缺勤、離職、曠工、勞動生產(chǎn)率下降、高血壓、心臟病的醫(yī)療和經(jīng)濟(jì)索賠，以及人員替換等方面發(fā)生的費(fèi)用年均2000～3000億美元，這是為工作壓力所付出的經(jīng)濟(jì)代價(jià)。這一數(shù)字超過了美國500家大公司稅后利潤的5倍。第二十五頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一一、壓力危害2、社會群體危害過度的壓力嚴(yán)重危害企業(yè)員工的身心健康。以中國高級經(jīng)理人為例，根據(jù)《財(cái)富(中文版)》對中國5000名高級經(jīng)理人所進(jìn)行的壓力與健康專題問題調(diào)查結(jié)果來看，70%的高級經(jīng)理人身心健康被壓力困擾。當(dāng)感受到壓力存在時(shí)，通常會伴隨出現(xiàn)諸如感覺“異常疲勞或體力透支”、“呼吸急促或頭暈”、“飲食量或吸煙量比平時(shí)增加”等身體方面的不適癥狀。而在心理健康方面，容易出現(xiàn)心理衰竭的現(xiàn)象，即一種持續(xù)的身心疲憊不堪、厭倦沮喪、悲觀失望、失去創(chuàng)造力和生命活力的感覺。當(dāng)壓力過大時(shí)，會導(dǎo)致憂郁癥、社交冷漠癥，甚至“過勞死”。工作壓力不僅關(guān)系到員工的身心健康，而且對個(gè)人和組織的工作績效有很大的影響。因此。對壓力的管理與有效應(yīng)付是當(dāng)代管理者應(yīng)密切關(guān)注的問題。由于壓力的產(chǎn)生是個(gè)體和組織交互作用的結(jié)果。所以。工作壓力的管理與應(yīng)付也只有將個(gè)體與組織結(jié)合起來。才能收到最好的效果。第二十六頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期一二、壓力管理的措施1、控制式應(yīng)對方式一種以問題為中心的應(yīng)對方式，指積極主動地針對不同壓力做出反應(yīng)，如進(jìn)行有效的時(shí)間管理等，是最優(yōu)的壓力應(yīng)對方式。這種應(yīng)對方式主要通過改變?nèi)说男袨榛蚋纳浦車h(huán)境，進(jìn)而調(diào)整自己的情緒狀態(tài)與個(gè)人、環(huán)境的關(guān)系。管理者在應(yīng)對壓力時(shí)，可以：嘗試用客觀、理智的方法處理事情；有效地分配時(shí)間；預(yù)先做好計(jì)劃；選擇性地把精力集中在某些具體問題上；將問題按輕重緩急排列并依次處理；嘗試從旁觀者的角度考慮事情等。2、支持式應(yīng)對方式一般利用個(gè)人或社會的資源支持來對壓力做出反應(yīng)，如尋求壓力的釋放或進(jìn)行壓力的宣泄等。支持式的應(yīng)對行為主要有：借助興趣及消遣，比如運(yùn)動、畫畫、散步、旅行、健身等；向理解自己的親人/朋友傾訴等。這種應(yīng)對方式的不足之處是過于依賴環(huán)境和資源，一旦支持的資源發(fā)生匱乏就會導(dǎo)致壓力適應(yīng)紊亂。3、回避式應(yīng)對方式這種應(yīng)對方式消極地忽略或回避壓力，甚至否認(rèn)壓力的存在，當(dāng)壓力慢慢累積超過一定界限后，就會造成個(gè)人的突然崩潰。回避式應(yīng)對是一種以情緒為中心的應(yīng)對，它并不改變?nèi)伺c環(huán)境的客觀關(guān)系，而是調(diào)節(jié)由壓力引起的情感上的不適。它最基本的策略就是轉(zhuǎn)移注意的焦點(diǎn)，避免思考引起壓力的原因。當(dāng)個(gè)體認(rèn)為自己對所處環(huán)境不能做任何事時(shí)，情緒為中心的應(yīng)對將占主要位置。常見的回避式應(yīng)對行為主要有：不去考慮它；不相信那是真的；把問題先放